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苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。
郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不
断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」
让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是
要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场，
而奋斗还没有结束。
成功的领导者案例分析篇4：马云
阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造
的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万，
是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世
界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位!
那是1999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商
疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、
网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每
个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门
基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法
了，只好打的。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直
等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。阿
里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的地步。8年过去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最
大的互联网公司。马云和他的创业团队，由此缔造了中国互联网史上最大的奇迹。
成功的领导者案例分析篇5：领导实例
一：案例简介
某县粮食局长在面临企业经营不善，连年亏损的情况下，大胆创新，敢做敢当，对单位的人事制度进行大刀阔斧的改革，并且在社会压力下对相关单位部分的运行制度进行改善。此举很好的改变了单位的经营状况，使得单位蒸蒸日上。而在蒸蒸日上的同时，嫉妒之心也不少，很多人在眼红的情况下，摸不清状况，搞不清情况，胡编乱造，对领导进行诬蔑。经调查，领导没有什么过失。领导不但不责罚告状的员工，反而呵护有加，使得单位上下都对局长肃然起敬。
二：案例分析
该新任局长在面临难题的时候打开思路，很好的剖析了单位目前的状况，分析了导致状况的原因，结合实际大胆创新，以人为本的同时抛开很多束缚，公平公正公开的进行人事改革，虽然这样有可能得罪很多权贵，但是为了提高效率，没有得罪的改革可谓是虚改，改了面，而改不到根。不能使得情况根本解决。他很好的认识到成事在人的道理。所以抓人才才是改革的第一步。而抓人才的同时也换血，把老的利益集团打掉，建立属于自己新的领导集体，使自己的工作得以便利的开展。对二级机构的改革则为自己的统一管理打通了管理渠道。他以改革树立起了新的榜样。同时，面对下属的诬告他并没有显得不可得罪，反而对员工的关心更加贴切。这样的处理他考虑到很多。如果对诬告员工进行责骂反而对已经建立的工作体系人事体系不利，不利于单位的继续生产发展，反而会引起新的人事变动浪潮，这样单位员工的精力则会浪费在对职位权位的争夺上来。而且笼络人心的办法最好的就是对反对的人拉拢，对拥护的人放手。俗话说：得民心者的天下。局长就是利用这个道理。所以，人事的管理对
于单位的营运是非常重要的，只有让员工把精力集中于工作才能使他们发挥最大效益是单位获得最大收益。
三：启示
从案例介绍的情况可以清楚地看到，领导者能否正确对待自己和下属，事关工作成败的大局。原群同志之所以在一年内便使粮食局的工作和经济效益由全市同行末位变成状元，其主要经验有三条：
(1)他抓住了“人”这个根本。毛泽东同志指出：“群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚可笑的，不了解这一点，就不能得到起码的知识。”粮食局连年亏损的原因是多方面的，有客观方面的市场变化，有主观方面的管理不善，也有改革力度不够……原群同志不是就事论事，而是透过现象看本质：市场变化是必然趋势，根本问题在于人缺乏驾驭市场的能力;管理是手段，全在人运用，管理不善是人造成的;改革是一次革命，力度大小全凭人来操作。经过深入调查和认真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面——人的因素。这是他坚持以人为本，改革人事制度，冲破旧传统，敢于选贤任能的思想基础;也是他调动职工积极性的高超领导艺术的充分体现。
(2)他以改革统揽全局。上任伊始，工作纷繁复杂，千头万绪，从哪里入手抓起?邓小平同志指出：“坚持改革开放是决定中国命运的一招”。“改革是中国发展生产力的必由之路”。原群同志解放思想，转变观念，针对经营管理不善的现状，锐意进取，大胆改革，实施了“四统一”的集约化经营管理模式，增强了二级机构经济核算观念和全体职工的主人翁意识，人人想办法杜绝跑、冒、滴、漏等浪费现象，一举扭亏为盈，并通过补发拖欠工资和救活五家企业的事实，使大家看到了改革为自己带来的实惠，从而进一步坚定了深化改革和搞好经营管理的信心和决心。
(3)他以正确对待“告状者”为契机增强了组织的凝聚力。陈云说过：“我们
要有大的气量，善用各种人才。单枪匹马，革命到底是干不成功的。”捏造事实，诬陷他人，是
要负法律责任的，受到批评乃至党纪、政纪处分是应当的，本人也无理可辩。但是，当纪检、监察部门建议给“告状”的人处分时，原群同志却说“不必对他们苛责，应当给他们一个悔过机会。”他的宽容气度，使“告状”者羞愧难当，使在场的人赞叹佩服。不仅如此，他还以提拔“告状”人中有真才实学者的实际行动，充分说明不歧视他们。正是由于原群同志能够正确对待反对自己、反对过自己并证明反对错了的人，才使得该局由过去的“人心思动，精神溃散”的落后单位，变成了凝聚力强、奋发向上的粮食系统的先进典型。
四：发言记录
赵：赵渊瑞包：包志拯
赵：通过阅读分析，我认为现在很多的企业单位的领导人存在的问题就是对下属不呵护，让很多员工对他们产生一种距离感，这对于企业员工与雇主之间的沟通产生很多障碍，影响企业的有效运营。并且很多老板对于记恨自己的员工的处理办法都是开除，他们没有想到如果换种方式会改变员工对他们的看法，如果把开除、不重用换成另对不敬员工的呵护，那么员工势必会恨用功的工作，提高企业的生产率。很多古代的典例都这样的。很多君王对群臣都采用这种方法的。
包：你说的对，我也注意到，现在很多员工对老板不是那么尊敬，都在怀疑自己上司的能力。但是这种怀疑并非是有意的，很多新官上任都会有这种效应的。而新官必然要像本例所说的那样，去对诬告诬陷的员工采用另一种方式去处理，这样能够笼络人心。、
赵：对，而且我发现这位局长在改革的时候可谓是大刀阔斧，他敢想敢做，但是他的做法都是缘于理论分析得出的结论，比如他“以人为本”，首先进行人
事制度改革，本着“公开、公正、公平”原则，举贤才不讲亲疏关系，用能人不凭感情好恶，唯才是举，冲破“夫贵妻荣”、“父贵子荣”、“裙带关系”、“家庭王朝”等陈规陋习，变委任制为
聘任制，按照“能者上，平者让，庸者下”的原则，实行动态管理等，这些都是缘于理论得出的结果，而且做法很实际，很到位，都是建立在对单位的了解上的。
包：恩，是的。而且他注意到的都是很关键的。不过最关键的还是老问题，他抓住了“人”这个根本。以人为本才是解决问题的关键。同时他经过深入调查和认真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面——人的因素。这是他坚持以人为本，改革人事制度，冲破旧传统，敢于选贤任能的思想基础;也是他调动职工积极性的高超领导艺术的充分体现。这样的领导才是能者，我相信如果我以后做领导我一定会向他学习的。
五：管理案例
某县粮食局由于经营不善，连年亏损，1995年累计亏损达1500万元。因此，人心思动，精神溃散，已有8名同志调离，不少人想跳槽没门路，只好苦熬日子。新任局长原群同志就职后，决心下大气力扭转局势。他深入基层，详细调查，反复思考，认为连年亏损的原因虽然纷繁复杂，但最根本的症结在于人的积极性没有调动起来。如果职工的积极性都调动起来了，其他问题将迎刃而解。于是，他“以人为本”，首先进行人事制度改革。他本着“公开、公正、公平”原则，举贤才不讲亲疏关系，用能人不凭感情好恶，唯才是举，冲破“夫贵妻荣”、“父贵子荣”、“裙带关系”、“家庭王朝”等陈规陋习，变委任制为聘任制，按照“能者上，平者让，庸者下”的原则，实行动态管理，75名二级机构负责人异地交流了65名。这一举措赢得了广大职工的信任和拥护，增强了大家干事创业的向心力和凝聚力。在此基础上，原群同志接着出台了变分散式经营为集团化经
营，财务统贷统还;粮食“统一收购、统一销售、统一保管、统一加工”的“四统一”管理模式等一系列重大举措，改变了二级机构割据地盘，各自为站，浪费严重，管理混乱的局面，杜绝了以往“跑、冒、滴、漏”的现象，一年时间就打了个翻身仗，1996年实现利润500多万元，引进资金4000万元，经济效益在全市同行业中从末位跃居第一;被省粮食厅授予“抓管理、转机制、增效益”先进单位;补发了以前拖欠
6个成功的领导者案例分析4
6个成功的领导者案例分析
学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30
所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。
成功的领导者案例分析篇1：拿破仑
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。
在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。
建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。
将正确的人放在正确的位置
中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。
创造氛围，塑造好员工
除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。
将荣誉留给别人
在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。
一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
成功的领导者案例分析篇2：丰田企业领导
日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田
生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这
是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做
法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。
丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必
须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显
示的东西来理论化。
“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟
出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他
们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，
在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生
的对策。
领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。
成功的领导者案例分析篇3：富士康老总郭台铭
全球杰出晋商领袖获得者，鸿海精密集团董事长郭台铭，1971年进入台湾复兴航
运公司工作，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元，生产黑白电视机
的旋钮。1985成立美国分公司，创立foxconn(富士康)自有品牌。2001美国《福布斯》(forbes)’全球亿万富翁’排行榜上位列第198名。2002年入选美国《商业周刊》评选的
“亚洲之星”。
1974年，24岁的郭台铭和几个朋友在台湾建立一家鸿海塑料企业有限公司，一起承接塑料零件订单。鸿海成立不久，马上遭遇经济危机，原材料价格上涨，经营十分困难。合伙的朋友决定放弃，但是郭台铭不肯，就借钱盘下了这家公司。这就是富士康帝国的开始，郭台铭的第一份生意主要从事电视机相关零件的制造。刚刚起步，郭台铭就受困于技术难关：工厂技术度依赖模具师傅。郭台铭拿着刚刚累积了几十万的资金，就开始盘算是否要投资模具工厂。在当时，台湾经济大环境已经发生改变。其他不少企业家趁着台湾经济起飞，有的炒地皮，有的囤积原料，都在等价格好时大赚一笔。和所有累积了第一笔不多资金的企业家一样，这一笔资金到底是去赚快钱还是去做实业?但是郭台铭放弃了后来涨了数倍的土地买卖机会，选择投资建厂，引进新设备，和信赖的员工摸索生产工艺和流程。这个过程非常辛