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一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程
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流程图以外，亿图图示同时也支持绘制思维导图、工业设计、组织结构、建筑平面图、计算机网络、信息图等，集200种以上的绘图工具于一身。软件提供矢量基础的12000个以上的符号、800个以
上的模板和例子以便用户绘图使用。同时，亿图图示也支持多种类型文件的导入导出，导入如Visio、SVG，导出如Visio、SVG、HTML、PS、JPG、PNG、PDF、Office文件等等。
售前准备 利水新华（北京）科技有限公司质量记录 软件项目开发流程图 开始 售 前 项 目 实 销售立项 软件组 综合组 商务 技 术 支 持 任 务 书 销售立项报告 合同评审记录表 签订合同 工 程 立 项 任 务 书 施 设计开发 开发任务书 需求分析 工程立项报告书 实施策划 测试记录及问题处理表 进度管理表 集成测试 安装调试 申请表 安装调试 培训 评估表 用户 测试 测 试 记 录 项目移交 申请表 初验 报验申请表 试运行 及 表理处题问 项 目 服 项目移交 接收内容 登记表 项目维护 终验申请 终验 终验报告 质保期维护 务 服 务 及 维 护 记 录 结束 1
实施策划利水新华（北京）科技有限公司质量记录 实施流程图（一） 售前控制 编写立项报告?工程立项报告书立项评审 N ?评审记录 客户Y评审 通过?立项通知?变更申请 需求分析 Y 客户沟通、交流 编写软件需求规格说明书 ?软件需求规格说明书 ?测试用例 N 需求评审 编制项目 测试用例 编制项目进度 评审 通过 Y 任务分发 ?交流纪要 ?变更记录 ?进度管理表 ?客供财产清单 ?开发任务书 ?空间数据或美工处理任务书 ?采购申请 ?进度报告 ?评审记录 ?变更申请 系统设计 2
实施流程图（二） 需求分析 系 统 设 计 编写 需求解读 软件设计说明书 数据库设计说明书 ?软件设计说明书 ?数据库设计说明书 N 设计评审评审 通过 Y ?评审记录?进度管理表?进度报告 编制开发进度?变更申请 具体任务分配 软 件 编 码实单元测试 代码编写?安装维护手册 ?用户手册 ?软件程序编写规范 ?源代码 现 代码修改 测试问题修手册编写 ?测试记录及问题处理表 ?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请 改 项?测试计划 目 测 试 项目集成测试编写测试报告编制培训大纲 安装调试 3?用户培训大纲（教材）?测试分析报告 ?测试记录及问题处理表?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请
E P C总承包项目管理流 程 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
项目管理流程 项目管理流程： 合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保 流程说明： 项目启动 组织召开项目启动会 任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书 总包项目部绩效考核 项目策划 组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。 组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。 参与分包合同签订和专项条款修订。 建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。 项目实施
组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。 一开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。 二工程开工相关技术及质量资料： 向监理提供项目管理规划（施工组织总设计） 建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主， 项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码） 向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定 向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告 组织图纸会审、设计交底和施工交底 向监理提交开工报告 三施工协调 1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四施工质量管理 1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩；
一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图
亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象，这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号，通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力，简简单单，有效地使用特殊工具，免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图，帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息，这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些，你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形，任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作
流程图制造软件是一款用于制造各种流程图，同时兼具跨渠道，云贮存，分享功能的专业流程图制造软件。操作简略，功能强大，非常简略完成可视化、分析和沟通杂乱信息。软件内置海量精美的流程图模板与图库，帮助你轻松制造项目办理流程图，程序流程图，作业流程图，进程流程图等。 当你对那些简洁美观的流程图感到羡慕不已，是否好奇它们是怎样做出来的，是否想知道需要什么样的专业技能。今天，这一切将变得非常简单，你只需要点击几下鼠标就能制作出属于自己的可视化流程图。而且一切操作都异常简洁。
流程图的基本符号 首先，设计流程图的难点在于对业务逻辑的清晰把握。熟悉整个流程的方方面面。这要求设计者自己对任何活动、事件的流程设计，都要事先对该活动、事件本身进行深入分析，研究内在的属性和规律，在此基础上把握流程设计的环节和时序，做出流程的科学设计。研究内在属性与规律，这是流程设计应该考虑的基本因素。也是设计一个好的流程图的前提条件。
然后再根据事物内在属性和规律进行具体分析，将流程的全过程，按每个阶段的作用、功能的不同，分解为若干小环节，每一个环节都可以用一个进程来表示。在流程图中进程使用方框符号来表达。 既然是流程，每个环节就会有先后顺序，按照每个环节应该经历的时间顺序，将各环节依次排开，并用箭头线连接起来。箭头线在流程图中表示各环节、步骤在顺序中的进展。 对某环节，按需要可在方框中或方框外，作简要注释，也可不作注释。 经常判断是非常重要的，用来表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之外引出的路线，每条路线标上相应的回答。 选择好的流程图制作工具 亿图发布第一款支持快捷操作的流程图制作工具从而极大的降低了专业流程设计的门槛，让大多数人可以在很短的时间里绘制出专业的流程图。
工程总承包项目管理工作流程设计在当前，国外对于总承包模式的应用和研究已经达到了一定的广度和深 度，采用工程总承包模式可以使业主从繁琐的项目管理工作中脱离出来，能有 效的提高工程质量、加快工程进度、减少工程争议摩擦。早在上世纪80年代，我国就开始提倡工程总承包模式，也出台了相关的文件促进其在国内的发展。 在近几年，我国在推行工程项目管理标准化的道路上做出了不小的尝试，相继 出台了《建设工程项目管理规范》和《建设项目工程总承包管理规范》等规范性文件，这对于提高我国项目管理特别是总承包项目管理水平有很强的指导意 义。 建立总承包项目流程体系，可以有效的对项目进行控制，使管理过程系统 化、标准化，有利于实现项目的目标。论文首先对流程和工程管理全寿命集成 化理论进行了分析研究，以此为基础对整个总承包流程进行分析，建立了总承 包项目的组织构架和总承包流程的划分体系。随后根据前面的流程划分体系和 流程设计的基本原理，从承包商的角度对总承包项目的整个流程体系进行重新 研究和设计。在流程设计中，力图在流程中体现设计、采购、施工之间的相互 关系，体现项目集成化管理的理念。流程反映的是一个基本的输入和输出过 程，文章对于每个流程的基本内容和主要过程信息进行了具体分析，使流程更 加具体和实用，也是当前管理可视化的要求。 本文研究全面系统地分析了总承包项目管理工作流程，根据相关理论、标 准和实际操作经验，编制了一套适用性强、标准化的总承包项目管理流程体 系，以期望能对总承包项目管理的理论研究和实际应用起一些指导和借鉴作 用。
EPC(Engineering，Procurement and Construction)总承包模式，在国际工程管理实践中被广泛应用，其以独特的优势在总承包市场上倍受青睐，在我国，建设部也大力推广这种承发包模式。在EPC总承包模式下，总承包商的利润得以提高、合同权力得以加强，但同时承担的风险也随之增大，对总承包商 而言，风险管理问题是非常重要的，而风险的识别与评价是风险管理的基础， 因此，对EPC模式下承包商风险评价的研究是有现实意义的。 物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
建筑工程—EPC工程总承包管理流程 什么是EPC工程总承包 （1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 （3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。 （4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效
解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商； 3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标； 5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 EPC总承包模式的缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低； 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；
3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高； 4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作 EPC管理流程及主要过程图解 1）EPC总承包建设模式流程图
Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师
1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材
流程图就是用一些规则的符号及连线来表示某个具体事务处理的进程。它能够用于描绘体系内各职工、单位之间事务关系、作业顺序和办理信息流向。事务流程图适用于各类行业，描绘的是完整的事务流程一般没有数据的概念。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图
亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象，这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号，通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力，简简单单，有效地使用特殊工具，免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图，帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息，这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些，你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形，任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作
亿图流程图软件能够与其他程序无缝地合作。亿图与微软 Office 兼容，并且亿图的文件可以一键导出成 Word、Excel、PDF 和其他多种图形格式。您可以几秒钟将亿图文件导入到其他文件中。所以您的作品就可以和更多的人分享，获得更合作。 亿图图示软件（EdrawMax），作为一款国产软件，无论是功能还是操作上都丝毫不输国外的同类型软件。恰恰相反的是，亿图图示软件凭借模板丰富、操作简单、页面精美等特点，捕获众多使用者的芳心。亿图图示软件是一款专业的流程图绘制软件，不仅仅可以绘制工作流程图，还能够绘制跨职能流程图（泳道图）、业务流程图、数据流程图、事件流程图等。
项目管理流程 项目管理流程： 合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保 流程说明： 项目启动 组织召开项目启动会 任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书 总包项目部绩效考核 项目策划 组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。 组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。 组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。 建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。 项目实施 组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。 一开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。 二工程开工相关技术及质量资料： 向监理提供项目管理规划（施工组织总设计） 建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主， 项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码） 向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定 向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告 组织图纸会审、设计交底和施工交底 向监理提交开工报告 三施工协调 1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四施工质量管理 1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩； 2 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入；
软件开发管理流程 根据我公司目前工作现状，开发管理流程涉及到三个方向的工作管理；一是全新项目开发整体流程；二是二期项目开发管理流程（项目已部分上线，二期进行其它公司或模块上线）；三是维护工作管理流程； 一、升级项目流程 针对我公司现有的BSP项目，存在有些省份的BSP项目存在部分上线而对于后期需要继续上线其他部分的情况，提出以下工作流程。 总体流程 计划阶段－》需求分析阶段－》软件开发阶段－》测试阶段－》部署上线—》验收完成（一）计划阶段 制定整体开发计划，计划体现整个开发周期，包括需求、编码、测试周期以及 资源要求； （二）需求分析阶段 修订需求版本，提供需求说明书，并提出需求评审申请。 评审：发起需求评审的同时提交评审资料至项目管理部—》项目管理部给相关 人员发放资料并通知评审安排--》记录评审结果（需整改时整改之后可再次评审） --》确定需求版本。 （三）软件开发阶段 编码开发前：开发环境搭建，其中包括迁出代码最新版本，从线上复制出数据 库（或者导出基础数据库表数据）；其目的为开发环境与正式环境保持一致，为 上线前的部署做好准备。 编码开发中：开发组长对整个开发过程做好监控，保证质量的同时保证进度； 并且要求开发人员做好工作记录；加强团队的协作与沟通。 编码开发完：提交相关资料（操作手册、部署文档：sql脚本、代码文件路径记 录、流程文件路径记录），组长整理部署文档并且提交测试申请；部署文档要求 写明部署步骤及部署内容及相应注释； （四）测试阶段 测试组长根据测试申请中的测试内容安排测试。测试环境模拟线上测试环境， 根据部署文档进行部署，并且记录所有补丁包。测试过程中开发人员在修改bug 的同时需要维护部署文档。 （五）部署 部署人员根据部署文档中描述的步骤部署系统。完成之后实施人员安排验收。 二、全新项目开发管理流程 总体流程 计划阶段－》需求分析阶段－》软件开发阶段－》测试阶段－》部署上线—》验收完成 (一)计划阶段 项目计划草案和风险管理计划作为第一步，确定、分析项目风险并确定其优先级，还要制定风险解决方案。本阶段的目的是确立产品开发的经济理 由。当确定开发之后则制定软件开发计划、人员组织结构定义及配备、过程 控制计划。 项目计划草案
3.2工程总承包项目管理流程图 一、项目部行文流程 承办部门拟稿，拟稿人签名，在发文稿纸上填写标题，主题词，主 送、抄报、抄送单位，印发份数、附件，部门负责人审阅、签字 相关部门会签 综合管理部秘书核稿，确定密级，缓急程度 综合管理部复核 项目经理或项目副经理签发 综合管理部秘书编号、排版、打样稿 拟稿人校对、签字 综合管理部修改、印刷、装订综合管理部审定上网否 综合管理部用印上网 综合管理部按发文范围发布，原文及正本二份由综合科存档 图 3-3项目部行文流程
二、发文处理流程 拟稿人起草文件，签发《发文原稿审签 单》） 发文人员编号、打字 项目部领导审签 发文人员修改、复印 拟稿人校对、会签 发文人员登记、发送文件，签发《项目部发文签 收登记表》 ) 综合管理部用印 发文人员对发文存档 图 3-4发文处理流程
三、收文处理工作流程 收到来文 收文人员办理签收 收文人员登记来文，填写《项目部收文处理登记表》) 收文人员处理来文，填写《收文处理单》) 综合管理部根据来文内容提出文件 流程处理意见 送交项目部领导批示、部门处理 收文人员收回存档 图 3-5公文处理工作流程
四、设计文件项目部内部审核流程 项目部收到设计文件 专业部门审查 分包人修改 项目部总工审核，签署审核意项目部将意见反 馈给分包人 监理人核查或审批 发给分包人 图 3-6设计文件项目部内部审核流程
五、工程价款支付流程 总价项目时段结算报表单价项目时段结算报表 支付金额＜ 50 万元时，总承包 项目部经理审批 给予支付 承包人申报时段结算报表单元工程支付工程 （初稿 1 份）量结算签证单 监理人审核 项目部审核 分包人申报时段结算报表 （终稿 6 份） 监理人审签 项目部审签 50 万元＜支付金150 万元＜支付 额＜ 150 万元时，金额＜300万元支付金额＞ 300总承包项目部报时，在50万元万元时，在＞ 生产经营和财务＜支付金额＜150 万元审批程资产部分管部长150 万元审签程序上增加院长审审签及项目分管序上增加分管财批后给予支付 院长审批后给予务院长审批后给 支付予支付 审签单交付会计进行支付并留存 图 3-7工程价款支付流程
项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制
目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28
项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
E P C总承包项目管理流 程精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-
项目管理流程 项目管理流程： 合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保 流程说明： 项目启动 组织召开项目启动会 任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书 总包项目部绩效考核 项目策划 组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。 组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。
组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。 参与分包合同签订和专项条款修订。 建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。 项目实施 组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。 一开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。 二工程开工相关技术及质量资料： 向监理提供项目管理规划（施工组织总设计） 建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主， 项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码） 向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定 向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告 组织图纸会审、设计交底和施工交底 向监理提交开工报告
三施工协调 1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四施工质量管理 1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩； 2 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入； 3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行； 五施工安全管理 1 建立项目部安全管理体系； 2 安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系； 3 传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定； 4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序； 5 明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度；
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一、目的 1.明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。 2.部门内全面实施团队式管理机制，发挥广大员工各自的潜能，激励员工共同参与团队建设与发展。 3.使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。 4.规范项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低软件开发风险。 5.建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。 6.为公司发展做好基层管理基础，为员工的发展提供有利的软环境保障。 二、原则 1.体现项目团队理念。 2.实用性。 3.有机性。 4.共同发展。 三、组织结构 1.约束条件 1)该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型软件开发。 2)该项目管理和控制机制必须与公司当前的发展状况、资源状况相匹配。 2.假定环境 1)公司具有一定的多项目同时开发的实力。 2)公司拥有几个能够带领项目开发的人员。 3)公司有能力组织测试和完备的文档管理。 4)公司有能力组织软件质量测评和监管。 5)公司软件部门管理为项目软件主管、项目团队式，且项目软件主管对各项目团队具有监控权 和工作质量跟踪权。 6)部门内有明确的岗位责任分工基础。 7)公司内有一批具有一定项目管理基础，能够带领人员完成项目开发的人才。
3.组织结构 1) 说明：该结构为行政式结构，对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无 项目员工的队列中。专职维护暂为预留组织。 2)项目组内实行团队式组织结构 a)每个项目组都是一个项目团队，具体称谓：angel 项目团队。 b)一个项目团队要由以下几个基础机构组成： ?项目经理； ?软件总体设计工程师； ?开发人员； 注：如果项目较小时可以进行机构合并，如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。 如果项目运做前期需要时，还可以一人担负整个项目，但仍可以依据流程和控制 机制来开展工作。 总体设计工程师和系统分析员在项目运做前期可能同时负责多个项目，即一个项 目的系统分析员或总体设计工程师完成其所担负的任务后（交付所有文档和完成 对开发人员培训后）可能转做另一个项目。 c)机构内部领导模式为：民主式领导模式（项目经理与软件系统分析员、总体设计工程 师以及程序编码人员之间的关系是一种民主式方式，是同一个团队的不同成员，仅存 在职能、职责的分工不同，没有高低贵贱之分，严禁摆资格和论权利等级。）。
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图 项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审 成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测 公司财务部 公司工程部(预算 项目经理 建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制 项目部技术员 物资供应商、劳务分包商 项目部其他人员 项目部预算员 与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员 各类工程变更、施工工艺、方法变更 项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审 进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算
业主、监理工程师 合同文件 项目经理 按合同应预付 按合同应付进度款、尾款 项目部预算员项目部材料员项目部质检员 项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请 质量符合要求:经监理、业主验收:附相 关资料 公司工程管理部 公司工程管理部 公司技术部(总工 物资供应商 审核通过 审核通过,业主付款 后支付 编制付款申请 公司财务部
审核通过 项目经理 按合同应预支生活费 项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员 进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况 该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况 质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况 编制付款申请 公司工程管理部 项目部安全员 物资供应商 公司工程管理部公司财务部 审核通过 合同文件 审核通过、业主付款后支付 项目经理、技术负责人 编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算 项目部预算员
南平联络线高速公路有限责任公司 管理制度 (试行) 2014.03
南平联络线高速公路有限责任公司文件 南平联络线综字[2014] 号签发人：管万总 关于印发《南平联络线高速公路有限责任公司 管理制度》（试行）的通知 各部室： 经研究同意，现将《南平联络线高速公路有限责任公司管理制度》印发你们，请遵照执行。 附件:1、南平联络线高速公路有限责任公司管理制度 2、工程计量及变更支付管理办法表格 南平联络线高速公路有限责任公司 2014年03月04日
序言 高速公路项目投资大、协调难度大、现代化程度高，修好高速公路的关键点之一，就是要有先进高效的管理，先进高效的管理可以节约建设成本20%以上，这在很大程度上说明了管理的重要性。 项目公司管理说到底是一项系统工程，首要问题就是进行人的管理，摒弃单纯行政方式的管理思想，主张以人为本，崇尚人性化管理，做到令行禁止、赏罚分明。必须组织一支高效的项目公司团队，充分发挥人才的最大潜力。项目公司按“公司法”运作，按公司章程办事，必须利用先进技术，实现管理手段现代化。高速公路工程线路长，总承包单位多，驻地分散，交通不便，而在建设中，每天有大量的工程数据需要采集，各标段的工程进度需要掌握，工程质量需要检测，必须利用计算机技术进行管理，并通过网络进行资料共享，实行全天候、全方位的动态跟踪。 项目公司是整个工程管理的灵魂，必须对工程的质量、进度、费用进行有效的控制，确保工程如期实施，确保质量达到优良标准，确保决算不超过概算，实现有质量的高效益与有效益的高质量相统一。 本办法是根据安徽开源路桥有限责任公司和福建省南平市高速公路有限责任公司的有关规定，并结合本BOT项目的特点制定的，希望大家认真执行，同时要求大家必须做到政令畅通，工作有序，责权分明，各尽职守。本项目公司在执行本方法过程中，也要不断的总结经验和不足，及时加以改进，同时希望各级领导和部门及各界人士提出宝贵意见。 南平联络线高速公路有限责任公司 2014年03月04日
产品开发项目管理步骤与研发流程图 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料; 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码;按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。 要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 6、结构详细设计 在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的要求。 结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。 结构工程师提交《结构详细设计》，经项目经理批准后，提交生产部门生产样机的机箱; 7、样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师; 8、软件自测 软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。