规划体系组织架构设计 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
规划体系
组织架构设计
组织架构设计模块收益
◆建立一个可持续承载人才的载体，确保企业战略的实施
“人才是唯一的核心竞争力的载体”！人才的价值对企业的影响非常明显和深远，而“企业是人才的载体”，组织架构又是企业作为载体的表现形式……建立人才梯队必须规划各梯队的载体，并且表现出来——时段性战略组织架构的设计。
◆优化组织机构，提高运作效益
基于企业功能与战略目标明确企业职能框架，并结合企业管理现状整合、优化组织机构，提高企业运作效益，避免不必要的消耗和失误成本。
组织架构设计基本思路
根据企业年度经营目标重新设计组织架构，架构的设计主要以企业现有和未来可能募集的人力资源为出发点，结合作业流程进行整合。
组织架构设计操作流程
组织架构设计主要成果
◆公司组织架构图（现行、中期与远期适用各一份）
◆组织架构设计原理说明
◆部门职能设计与公司效能流程原理说明
◆……
组织架构设计主要工具
◆技术与组织结构
◆格拉丘纳斯的上下级关系理论
◆克洛希德变量依据法◆组织变革的战略类型◆……
营销部架构体系一、营销部组织架构： 二、营销部部门职能及岗位职责 1）企业形象、品牌的建立及推广； 2）市场推广方案、活动策划、落实； 3）市场调研、产品研发、价格定位； 4）直客业务及联盟体合作业务的开发、维护管理； 5）客户合同、价格管理； 6）销售团队（通联销售及联盟体销售）管理； 7）网点建设的调研与新团队的筹建推动 三、营销部岗位说明及考核： 1）．营销部经理 直接上司： 直接下级：市场经理、销售经理 工作概述：
依据公司经营方针、理念与年度部门目标，在上级领导下负责营销部的管理，组织并实施营销管理系统的计划、推动、总结、检讨等工作，对营销部绩效负责。 工作职责： ?负责公司形象建设和推广; ?负责完成全年收入指标达成; ?负责销售制度、政策的制定; ?销售团队建设、人才培养; ?与联盟体负责人在业务合作开展上的关系维系。 绩效考核： 2）。市场经理 直接上司：营销部经理 直接下级：产品设计专员、市场开发专员、子销部 工作概述： 依据公司经营方针、理念与年度部门目标，在营销部带领下负责公司形象及品牌的建设及营销，并全面组织和推动包括调研、产品、销售活动、培训、联盟体销售部管理及合作业务开发等工作，对销售部工作起导向作用，对市场部绩效负责。 工作职责： ?负责公司形象品牌的建设及宣传； ?负责组织客户推介会和促销活动推广； ?负责销售工具制作、管理； ?产品设计及价格定位； ?主导公司市场培训； ?负责子销部的团队管理及合作业务开发。 绩效考核：
3）。产品设计专员 直接上司：市场部经理 直接下级： 工作概述： 依据公司经营方针、理念，在市场经理的领导下切合公司平台进行市场调研、产品研发工作，并随时向市场经理反馈市场信息，对自身绩效负责。 工作职责： ?深入了解公司经营方针及理念； ?切合企业平台对市场展开深层次调研； ?物流产品设计包装及价格定位； ?进一步了解客户回馈及时向上级反应市场信息及动态。 4）。市场开发专员
食品企业销售管理体系的核心架构 食品企业的销售管理和销售队伍培训体系是整合营销策划的两个重要环节，能够保证新产品品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划的真正落地，实现马克思所说的产品到货币的惊险一跳。 没有销售管理和销售培训体系的支撑企业规模做不大 很多新食品企业或中小食品企业的销售管理和销售队伍培训体系往往是比较零散的，想到一些就做一些，想到哪里就做到哪里，对销售队伍的管理也不规范，没有建立定期的培训机制。如果食品企业的销售过程没有一套完整的销售管理和销售队伍培训体系的支撑，产品的销售规模很难做大。所以新食品企业不管规模大小，销售人员数量多少，在新产品进入市场前就要建立适合自己企业未来发展的销售管理和销售队伍培训体系，为新产品品牌和产品销量的提升打好基础。新食品企业销售管理和销售培训一开始就正规化是为了今后能走的更远。 食品企业销售管理体系的核心内容架构主要包括： 1、销售机构组织设计及职责:（1）销售组织机构设置；（2）主要岗位职责。 2、销售目标分解及计划的制定:（1）销售区域划分的原则与步骤；（2）销售目标的分解及滚动销售预测；（3）销售费用预算及控制；（4）区域销售计划的制定。 3、销售队伍的管理:（1）销售队伍的招募；（2）销售人员的考核；（3）
销售人员的行动管理。 4、渠道及渠道管理:（1）渠道结构及分析；（2）渠道的选择；（3）渠道管理；（4）渠道拜访程序；（5）渠道的激励政策；（6）渠道的评估。 5、跨区销售管理:（1）跨区销售管理；（2）区内冲击。 6、销售行政与管理制度:（1）办事处销售会议管理；（2）销售信息管理制度；（3）销售网络管理制度；（4）规范。 7、销售机构经理应具备的能力与技巧:（1）区域销售机构经理应具备的能力；（2）区域销售机构经理的领导技巧等等。
国家电网公司“大营销”体系建设实施方案 根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》 ,在充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定“大营销”体系建设实施方案。 一、“大营销”体系建设的总体思路和目标 适应营销发展新形势,以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构, 优化业务流程,利用 1~2年左右时间,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系 ,建立 24小时面向客户的统一供电服务平台,形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制,持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力, 提高营销经营业绩和客户服务水平。 客户导向型:营销组织机构、业务流程按照细分客户群体设计,差异化服务、市场拓展功能凸显,实现由“业务导向”向“客户导向”转变。 业务集约化:同质性强、技术标准化程度高的业务分层向上集约,实现业务跨区域整合、资源大范围优化配臵。 管理专业化:全网不同区域,城市、农村营销管理模式、标准制度、业务流程全面统一,实现作业规范、执行一致。 - 122 - 机构扁平化:省、地市、县公司营销组织设臵规范、功能统一、层级简约,实现指挥通畅、运作高效。 管控实时化:营销关键业务在线监控,用电信息实时采集分析,工作管控由事后向全过程转变,实现管理精益高效、风险可控在控。 服务协同化:营销与规划、建设、生产、调度等部门信息共享、分工协作,市场和服务导向作用充分发挥,实现客户服务“一口对外”、响应迅速。
二、“大营销”体系建设的主要任务 (一创新管理模式 1.推进“四强化” (1强化营销政策技术研究功能 调整公司总部直属科研单位内设机构,成立营销技术和政策研究部门;省(直辖市公司科研单位增加相应职责,集中开展营销政策、关键技术、关键设备等研究。 (2强化全过程稽查监控功能 建立公司总部、省公司、地市公司三级稽查监控体系,设立省、地市公司稽查机构,依托营销业务系统、用电信息采集系统等,全过程、实时化集中监控营销关键业务、服务质量和客户用电异常信息。 (3强化市场拓展及大客户服务功能 整合省公司所属地市、县公司高压业扩报装、用电检查等 - 123 - 业务,健全市场及大客户服务机构,在地市公司集中开展地市城(郊区高压客户、直供直管县公司 35千伏以上客户市场拓展、优质服务工作。直辖市公司设立市场及大客户服务机构, 推行客户经理制,集约开展 35千伏及以上客户业扩报装业务。 (4强化营销新型业务运营管理功能 明晰公司总部、省公司、地市公司营销组织对于电动汽车智能充换电服务网络建设、合同能源管理、分布式电源接入、光纤到户、智能小区等新型业务的管理职责,强化省、地市、县公司组织支撑,建立健全新型业务运作机制。 2.实施“四集中”
营销体系组织架构、职位序列及薪酬建议 一、目的 为了满足威海唐人海湾公馆项目营销工作开展的组织架构，规范各岗位主要工作职责，进而明确薪酬管理和考核的基本原则，建议试用本制度。 二、适用范围 仅适用于立天唐人海湾公馆项目所有营销人员。 三、总原则 3.1营销人员的配置标准为根据项目规模大小、销售金额、销售套数、销售周期等综合决定，进行动态的人员编制与管理，报集团市场营销管理部审核、集团人资行政部审核、集团总裁审批。 3.2本制度遵循符合当地实际情况一年一定的原则进行。 四、组织架构 4.1 组织架构图： 4.2市场营销人员组织架构包括五个序列。五个序列的岗位名称、人数和汇报关系如下： 4.2.1营销负责人序列：岗位名称为分管营销副总或营销部经理，人数1人，直接向总经理汇报；并同时受集团市场营销管理部的支持、服务、指导、监督； 4.2.2案场管理序列：岗位名称为销售经理1人、案场主管2人。销售经理向营销负责人汇报，案场主管向销售经理汇报；并同时受集团市场营销管理部的支持、服务、指导、监督； 4.2.3客户服务及销售行政序列：岗位名称为客服主管、合同管理和贷款外勤、销控档案管理，人数为客服主管1人，合同管理和贷款外勤2人、销控档案管理2人。客服主管直接向销售经理汇报，合同管理和贷款外勤、销控档案管理向客服主管汇报，并同时受集团市场营销部的支持、服务、指导、监督； 4.2.4营销策划及品牌序列：岗位名称为策划经理、活动媒体、广告策划，共计3人，策划经理向营销负责人汇报，活动媒体、广告策划向策划经理汇报，并同时受集团市场营销部的支持、服务、指导、监督； 4.2.5置业顾问序列：岗位名称为置业顾问，人数共计12人。向案场主管或销售经理汇报，并同时受集团市场营销部的支持、服务、指导、监督； 五、各序列主要工作职责
J公司运营体系建设案例 增加营销队伍的同时销量没有同比增长，费用却大涨。老板郁闷至极，认为最大的问题是营销环节，营销中心没有集中优势兵力，任然是单兵作战状态怎么办？营销总监也很郁闷，公司战略调整后，指挥系统等辅助系统的各种问题都报的一览无余，以后怎么办？营销人员也很郁闷，公司的区域调整，政策朝令夕改，摸不准脉怎么办？涉及自身利益怎么办？ 这个案例将介绍通过改造公司内部运营体系，建立与之匹配的组织架构、目标责任体系、计划预算体系、薪酬考核体系等实现运营升级，效率升级。文中讲到的“虚拟利润中心”和“虚拟股权”等内容都是在战略规划中非常值得借鉴的方法。 第一部分背景 J公司是一家大型教辅材料研发和出版发行企业。业务重心在前端的营销和后端研发。研发方面的实力较为强劲，此处略去不表。营销方面则出现了上面的问题，每个层面都郁闷难耐。 第二部分问题剖析 结合企业所处的历史时期和产业环境进行分析，得出下面几个结论: 1、J公司的十几年来的发展历程大概经过了3个阶段 （1）创业阶段，以产品取胜； （2）战略转型阶段，聚焦高三的试卷市场，以产品质量取胜； （3）现阶段（营销探索阶段），由电话销售到渠道销售，建立省级分公司体系。 2、行业环境
随着时间的变迁，教辅出版发行业从萌芽期逐渐过渡到成熟期。教辅产业的市场细分化需求日趋旺盛，市场增大的同时，产品需求也趋于市场化、渠道竞争激烈，价格水平下滑，推广手段也越来越复杂多样。 J 公司处于营销的转型期，需要从单一的电话销售向全方位的营销转变。由于前期的增速过快导致了公司内部的客户管理、计划管理、预算管理、信息化管理、流程协调等问题凸显，导致营销系统运营管理失效。 3、组织和运营问题 （J 公司原组织架构图） （组织问题需要组织解决，系统问题需要系统解决。单从公司的原组织架构图可以发现其存在一定的不合理现象。首先，销售管理部与区域负责人分离，导致销售干事归销售管理部管理，区域负责人有被架空嫌疑；其次，区域经理、大区经理和片区总监单线运行，缺少制衡。） （1）业务功能缺失 ①市场规划方面，缺少清晰地规划指导和培训体系，难以对市场一线人员提供强有力的知识体系支持； ②没有形成相应的战略计划和战略计划的有效分解； 销售管理部市场部片区总监数据室 数据员 接线员 销售干事 销售干事 大区经理 区域经理 营销中心 营销办公室
广东丽普盾高新科技有限公司营销团队建设与管理方案 广东丽普盾高新科技有限公司得人者得天下，失人者失天下。团队作为一个集体，是一个企业发展和竞
争的核心力量，企业与企业之间的竞争，关键是团队与团队之间的竞争。如何打造自己的特色、活力团队，是一个企业能否长久发展的一个关键。过去常常强调领导者个人的领头羊作用，但是一个人毕竟不能撑起一个企业，关键还必须依靠团队的力量。 如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理，关键在“人心”！ 一、营销团队建设目标 我们力求用最短的时间建立和完善公司的招聘体系、培训体系、销售体系，同时打造一支不低于10人的专业化营销队伍，他们应该具备很强的专业能力、销售能力、攻关能力，是公司进入GPS行业的中流支柱。 招聘体系 建立,完善培训体系 销售体系 具备专业能力 打造专业化营销队伍具备销售能力 具备攻关能力 进入GPS行业的中流支柱 二、团队成员甄选 “以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。我认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择： 第一：人品品质是我们在选择任何物质时的第一要点，人品应从三方面来观察：一诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人对团队而言，可谓“害群之马”。二职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的筹码，职业道德
体现在个人敬业精神和对公司利益维护的程度；三责任心，只有责任心的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责。试想一个没有责任心的人谁敢用。 第二：能力个人能力主要从三方面来看，一沟通协调能力营销职业的最大特点就是与各种各样的人或组织打交通，你怎么去与人沟通，怎么去协调各种各样的关系，怎么去管理你的客户、市场或你的团队，这就需要有沟通协调管理能力；二分析与决策能力市场机会与威胁在哪？竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三计划组织能力“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。 第三：形象个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。 三、营销团队的培训 光有先天因素还不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。 团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，我认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。 团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训： 第一、公司知识。首先，我们要明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而 是后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制 度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是 我们出门谈判所必须具备的知识基础。 第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点， 但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作
营销管理体系建设方案 梳理单位与公司、合作单位的关系，以服务为主导，满足不同消费者差异性需求，进一步提升专业市场开发能力，全力扩大市场份额和收入规模，着眼单位长远发展，健全延伸性服务营销管理体系。 一、建立营销体系建设领导小组 营销体系建设涉及问题复杂，事关公司未来定位，应收集三方意见，由单位为主导，成立领导小组，进行统筹安排，详细调研，以求达成共识，以便方案顺利实施。 二、时间安排 1、X月X日前完成方案初稿； 2、X月X日至X月X日，由单位牵头召集三方负责人对方案进行研讨、修定； 3、根据方案调整、试行实施。 三、方案构架 1、方案一： （1）整合合作单位。 重组XXX公司（以下简称公司）。以延伸性服务为主要内容，
以公司为结构对合作单位进行整合，形成共同利益分配架构。从利益共同体上着手解决目前存在的零散、混乱局面，树立其主角意识，以公司为框架构建延伸性服务营销部门。 （2）架构 备注：以公司重组树立起主角意识，以设计较高标准入伙条件，以利益分配比例倒逼其加大投入；通过设计弹性返还机制，提高其经营主动性；以扩大市场容量为共同愿景从内至外促使其提升服务质量，从而实现双方共同发展，实现双赢。 （3）利益分配： 入伙条件 扩大投入 主体意识 服务质量 弹性返还 扩大规模实现双赢
①以延伸性服务净收益为基数按比例进行分割，XXX占净收益的50%，XX公司占30%，弹性返还比例占20%。 ②以XXX设计目标为入伙标准，将具有一定实力的合作单位纳入公司，对公司进行结构重组，按资金投入比例重新划分利益分配格局。 （4）存在的问题 根据单位发展长远规划，以公司为框架整合部分有实力的合作单位，在利益共同体的基础上重新调整公司架构，形成整体，激发合力，能有效解决前期资金投入的问题，能最大限度的调动合作单位主观能动性。但是也存在部分难点，将合作单位纳入利益共同体势必重新调整公司结构，设计分配方案，虽能从做大延伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模，但前期工作量大，如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配比例
小型销售公司组织架构图模板 导语： 在销售公司，组织架构图能够明确个部门和团队的分工安排，便于员工之间相互协作，也便于老板管理。那么如何绘制这类组织架构图呢，我们可以通过模板来快速生成。 免费获取组织架构图软件：https://www.doczj.com/doc/1917237952.html,/orgchart/ 什么制作软件有公司组织架构图的模板？ 公司组织架构图是什么样子的？其实根据不同的公司情况，公司组织架构图也会有所不同，但是公司组织架构图也有其一定的特征和规律性。在亿图软件中，除了常规的组织架构图符号，还内置了多个公司组织架构图模板，你可以选择和你们公司类似的结构，然后在上面直接进行修改，也可以借鉴模板的布局绘制属于你们的公司组织架构图。
怎样获取组织结构图模板？ 方法1：打开亿图图示软件后，在新建窗口，选择【组织结构图】，然后你就可以看到相应的模板和例子了。
通过模板和例子可以非常便捷的创建组织结构图，而且你还可以通过导入Excel 数据，快速生成组织架构图。 方法2：在软件新建界面，点击【免费模板】，就可以下载更多网页免费在线的模板。
销售公司为什么要选择用亿图绘制组织结构图？ 一方面，亿图图示设计软件，只综合类型的绘图软件，用这一款软件，你可以轻松绘制多个图表，尤其是销售行业中，你可能会用到项目管理甘特图、流程图、组织结构图、宣传海报、建筑平面布置图等等。以往，绘制这么多图表，总是需要在多个不同的软件中进行切换绘图，可是用亿图，你只需要在软件内切换绘图类型就可以了。 获取更多组织架构图软件使用技巧：https://www.doczj.com/doc/1917237952.html,/software/orgchart/
如东中农房嘉园房地产开发有限公司 如东中农房瑞园房地产开发有限公司 如东中农房丽园房地产开发有限公司 如东中农房福园房地产开发有限公司 “中央广场” 营销团队目标治理打算草案
编制部门：营销部 2008-03-20 目录 第一章营销部组织构架及岗位职责 第二章行政治理方法 行政制度 行为规范 竞争机制 营销部奖惩条例 离职人员治理 第三章业务治理方法 业务流程 业务制度 业绩归属 折扣治理 佣金治理 依照如东中农房公司“中央广场”楼盘开发规模之需要，吸纳众
多大型房地产开发公司组织治理体系的先进经验，营销部特就中农房公司营销团队的组织架构、定员定岗、薪酬模式及组织治理方法等提交如下草案，呈请公司领导审定： 第一章营销部组织构架及岗位职责 一、营销部组织构架设置 公司设置营销部，部门经理在公司分管副总的领导下全面负责公司开发项目的整合推广、销售执行、招商及部门内部日常治理工作，具体带领策划主管、销售主管、招商主管及若干名置业顾问共同工作。
（打算编制20人，目前在岗4人，请公司领导审定） 二、营销部部门工作职责（包括但不限于） 1、组织治理及队伍建设 ①在分管领导的直接领导下，建立健全部门组织架构，完善组织治 理方法，建立团结有序的操盘团队，促进队伍建设的高效、务实，并通过对职员的培训和学习有效贯彻“执行力”，充分发挥主观能动性； ②以项目开发为契机，以市场为导向，把握项目开发机会点，通过 详实的市场调研，先进的开发理念，主题鲜亮的楼盘市场定位，科学、完美的楼盘规划，高品质的楼盘建筑形象和完备的智能化配套设施，差异性的楼盘营销推广策略和销售执行诉求，走“品质”和“品牌”持续性进展的路线，努力塑造地产公司良好的社会公众形象，最终实现地产公司经济效益和社会效益的双丰收！ ③跟进公司开发项目工程进度、质量、形象、成本等的有效操纵， 协助创建文明施工现场，配合对各项招投标、设备、要紧材料采购等建立和完善各项监督、治理机制，确保工程建设成为销售亮点和卖点的有力补充； ④服从企业财务治理制度，完善年度推广财务预算，严格营销费用
网络营销部门组织结构 网络营销部门中包含如运营经理、运营专员、网络编辑、SEO专员、网络推广、网络营销文案策划、网站程序员、网站美工等基础性岗位。当然，每个企业根据自身的不同需要和公司内部管理机制可相应的增减。下面就网络营销各岗位职责及岗位要求总结如下: 职位名称：网络营销经理/运营经理 职位的概要描述:负责本部门整体运营工作，网站策划、营销策划、网站内容、推广策划等业务指导及部门员工的工作指导、监督、管理、考核。 岗位职责： 1、负责网络营销项目总策划，战略方向规划、商业全流程的规划和监督控制，对部门绩效目标达成总负责； 2、负责网站平台的策划指导和监督执行； 3、负责网站产品文案、品牌文案、资讯内容、专题内容等的撰写指导和监督执行； 4、负责网站推广策略总制订，以及执行指导和监督管理； 5、负责网站数据分析，运营提升； 6、负责本部门的筹划建立，员工招聘、考核、管理，部门规划、总结。 岗位要求: 1、5年以上电子商务/网络营销工作经验，3年以上项目策划、运营经验；
实践经验； 3、优秀的电子商务/网络营销项目策划运营能力，熟悉网络文化和特性，对各种网络营销推广手段都有实操经验； 4、卓越的策略思维和创意发散能力，具备扎实的策划功底； 5、优秀的文案能力，能撰写各种不同的方案、文案； 6、对网络营销商业全流程都具备策划、运营、控制、执行能力； 7、丰富的的管理经验、优秀的团队管理能力。 职位名称：网络营销运营专员 职位的概要描述：负责网络运营部产品文案、品牌文案、深度专题的策划、创意文案、推广文案的撰写执行工作，对网站销售力和传播力负责。 岗位职责： 1、负责网站数据分析，运营提升； 2、负责搜索竞价平台的管理； 3、协助部门经理建设网络营销的商业流程体系； 4、负责公司网站的规划落地执行； 5、协助部门经理筹划建立部门管理体系，协助员工招聘、考核、管理，协助部门规划、总结。 岗位要求： 1、3年以上电子商务/网络营销工作经验；
构建营销体系（一） 作者:魏中杰来源:中国管理传播网日期:2003-03-24 点击:238 一、普遍存在的三大困惑 1、您的困惑（企业的困惑）——您的公司是否真的在做营销？ 当前企业营销中普遍存在的问题，是重市场开发，轻市场管理。结果造成很多中小企业根本就没有营销，甚至一些大企业在营销上也存在同类问题。很多企业大喊“营销越做越难做”，为什么呢？笔者认为，其结果相当普遍的原因是企业对营销存在着诸多误解造成的。 真正的营销，就是创造和形成一种为了企业长期生存和发展的、长期的交易机制的管理过程。营销分营销战略（高层决策）、营销支持（中层市场管理）和营销执行（基层销售）三个层次。其中营销支持就是市场管理部，营销的主要职能就集中在市场部，而不是销售部。 营销执行仅是销售职能，其主要任务是销售产品和反馈市场信息。中小企业一般把市场部和销售部结合起来统称为营销部，一是容易忽略高层的营销战略，二是自然形成重客户开发轻市场管理，从而造成了重销售轻营销的结果。企业往往把市场管理部门的营销管理和销售部门的营销执行混同起来，职能不清，形成了所开发市场的“只种不收”的局面。因此，营销越做越难做、营销越做越困惑就自然而然的了。 解决好这个问题，就要弄明白销售部门和市场管理部门的区别。销售部的主要工作侧重于推销和销售产品，是把握市场中客户的个性问题，满足不同需求，是市场管理部出台的政策的执行者和相关信息的反馈者。而市场管理部门则侧重于根据销售部门的工作情况，分析相关数据和信息，研究市场，做好市场细分和动态预测，把握市场中客户中的共性，从而做好企业营销企划与管理工作，从而制定更利于产品销售和营销工作的政策和计划。 大企业特别是较为成熟的跨国公司，一般营销层次分得很清楚，由于营销是一种跨职能管理，一般由主管市场部、营销部的副总裁主持，根据需要形成跨职能项目组，如营销战略委员会等来行使营销整合职能。中小企业可以根据自身的具体情况，成立职能专业的市场管理部或赋予销售部门以特定的市场管理职能，以使企业的营销工作走上正常的轨道。如某企业，经管理咨询公司的辅导成立市场部，解决了很多营销工作的实际问题，理顺了营销中的诸多矛盾，其市场情况出现了较好的局面。 2、我的困惑（咨询的困惑）——促销是否等于营销？
房地产开发公司 营销部组织架构及薪酬方案 一、营销部组织结构 （一）、组织架构图
上海地产联合机构 ————————————恒昇智略郑州执行——————————— 1 总经理 行政部经理总监 策划部经理市场部经理销售部经理财务部经理 行政助理行政秘书 司 机 企划专员设计专员设计助理 拓展业务员 市场专员 市场分析员 签约专员置业顾问 销售主管 会计出 纳 案场经理
营销部共计：25人（包含营销副总经理）（二）、人员编制及岗位职责说明
（三）、岗位职责分工 1、营销副总经理（1名）： 负责整体营销业务的全面管理与实施； 贯彻和传达公司及集团最新文件精神，部署销售任务； 总体协调营销部与其他部门之间的衔接工作； 负责营销费用的预算和执行情况；
审批销售案场的激励制度和管理制度及奖金分配等体系； 负责对营销部人员工作的监督、管理、考核； 完成总经理交代的其他工作； 2、营销部经理（1名）： 协助营销副总负责营销业务的全面管理，定期向公司领导汇报营销部的日常工作；贯彻执行和完成公司领导布置的各项工作，实现项目各阶段销售目标； 定期组织销售工作会议，检查布置工作，管理并规范营销行为； 负责对本项目销售人员的培训、管理、考核工作； 负责办理销售及交房过程中所需各项证件的办理工作； 处理购房客户的严重投诉，维护公司形象和信誉； 配合策划组完成相关推广策划工作； 3、策划组 ①．（策划）副经理（1名）
主持策划组各项日常工作。确定各岗位工作职责并分配、指导、督促各项具体工作； 负责策划组全体员工的工作业绩考核； 协助主管领导进行项目定位、产品策划、营销推广、对外关系处理及媒体资源整合工作；负责制定部门工作计划并督促落实； 负责组织策划和实施各类营销推广工作，并了解实施效果提出调整建议； 负责组织实施市场研究工作并定期上报相关领导和部门； 负责落实各项营销道具及宣传资料准备工作； 万达会会员管理工作的实施与监督； 完成领导交办的其它工作； ②．公关推广及内勤管理策划师（1名） 协助经理负责各类公关推广活动的策划、组织和实施以及内勤管理工作； 负责部门档案资料统筹管理； 负责部分广告传播执行和营销道具、宣传资料制作工作；
房地产项目营销部 组织架构、薪资体系、岗位职责及绩效考核责任指标书 一、组织架构、人员分组及工作内容
按峰值估算年度销售管理成本： 内外场千4.5 专员千0.7 内外场经理和副总监千1.8 售后策划经理千0.5 按照回款4.5亿回款总佣337万 总销5.6亿销售总佣390万 管理费用及基本工资350万 销售管理佣金比例：1.48% 渠道费用：CALL客人员、电话名单资源、派单小蜜蜂、巡展、驻点、小礼品等费用。 售后副经理、平面专员、策划专员、按揭专员、数据专员底薪：4000-5000元/月；佣金按照总销万分之1-1.5计提。 销售副总监、策划经理、售后经理、售后副经理、内场经理、外场经理的底薪待定；佣金按照项目总销金额的比例提取。 2、佣金标准 （1）内场置业顾问佣金按照2.5‰计提（2+0.5的形式），0.5‰作为考核佣金，完成当月认购指标按照2.5‰计提佣金；完不成当月认购指标按照2‰计提佣金。 （2）外场置业顾问佣金按照4‰计提（3+1的形式），1‰为考核佣金，完成当月认购指标按照4‰计提佣金；完不成当月认购指标按照3‰计提佣金。 （3）员工带客；客户签约并全额回款后，佣金按照5000元/套计提（签约后并办理按揭手续后5个工作日内予以一次性发放）或按照原员工带客奖励方案执行。（具体执行的有效期根据实际情况定） 3、佣金计提 外转内：外场人员拓展客户转来访，由内场置业顾问接待并最终成交，佣金计提方式为：外场按照3‰-4‰标准计提（具体按照当月认购指标完成率计提），内场2‰-2.5‰标准计提（具体按照当月认购指标完成率计提）；该套房屋的业绩归外场人员所有。 4、车位佣金计提 500元/个，到款后隔月发放。 5、佣金发放细则 按照每套房屋每月的到款率发放佣金，最大发放率为80%，剩余10%为年底发放，另10%为交房佣金。 6、销售经理可根据置业顾问的绩效表现在底薪范围内进行调整上报营销总监审批。 7、内场置业顾问按照2.5‰计提佣金，外场置业顾问按照4‰计提佣金。若内场、外
营销体系的建设 1、营销战略：1、发展规划 2、营销计划 3、品牌策略 4、广告策略 5、新产品开发 2、营销组织：1、组织架构2、销售队伍 3、岗位职责 4、营销网络 5、终端建设 3、营销管理：1、产品推广2、区域建设3、促销策略 4、经销商管 控5、过程培训 4、业务流程：1、产品定型2、价格设置3、订单管理4、物流配送 5、促销反馈 5、考核激励：1、政策制定2、销量考核3、返利兑现4、人才升迁 5、分配机制 6、财务核算：1、成本核定2、价格定位3、采购控制4、资金回转 5、管理审计 组织架构： 关于价格 1、兼职业务员价格暂不变 2、专职业务员价格重新核算定位 关于待遇
1、部门负责人 2、助理（内勤） 3、客服专员 4、国内电子商务经理 5、国际贸易中心商务经理 6、贸易专员 7、广告策划经理 8、专职销售经理 9、市场调研专员 关于区域 1、兼职业务经理自己认定与开发的区域给予保护 2、贸易中心网络推广语专职业务经理以开发兼职业务经理以外的区 域进行开发 3、专兼职业务员发生冲突，以客户所在区域划分 4、国内网络业务与兼职业务员发生冲突，以客户所在区域划分 关于国际与国内贸易 国际贸易与国内贸易发生利益冲突时共同配合完成订单，国外客户订单属国际贸易，国内客户订单属国内贸易。 关于计划、任务与管理 1、国际、国内网络业务今年任务以保证所有人员工资，网站开通与 维护投入费用总和为最低任务。 2、明年根据一年市场营销额度制定计划与任务，完成任务的待遇模 式 ,完不成任务的待遇模式。 3、专职业务员今年的任务是每天拜访客户，提供个电话，最 少不低于销售额，完成任务的待遇模式，完不成任务的待遇模式。 4、国际、国内贸易，专职业务经理的计划与任务设专人管理。
如何加强团队建设与管理 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。 这就需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。 针对物流行业点多、面广、线长的特点，公司结合业务发展的实际情况，将"优化团队"作为实现公司2010年目标计划一项重要内容来抓。 没有一支好的团队建设与管理，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队建设与管理，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的。 公司现有营业网点70余个，日发货票数2600余票，任何一票货物要想安全、及时从客户到客户的客户手中，至少需要两个或更多的网点紧密合作。 同时在一个班组中，任何一项业务都不能由一个人独立完成，因此不管是从营业处这个小团队建设到公司的大团队建设，加强团队建设与管理具有不可替代性。针对公司实际，就如何加强团队建设与管理，笔者认为应该做好以下几点： 一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的"头"。 我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。 要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 作为公司大团队中的一员，各单位负责人应该站在公司整体高度上考虑问题，在搞好本单位团队建设的同时，要顾全大局，而不仅仅过分追求本单位经济效益，忽视了单位间的协调合作，影响了整个团队。 二、打造团队精神，建立明确共同的目标 打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。
财务体系模式及组织架构方案(简版)
（一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系 某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项： 1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。 2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落 地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企 业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。
上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。 （三）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系 总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。 嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企业带来的都是实实在在的利润。“企业越发展，财务越重要”，企业在向业务生产经营要效益的同时，转向通过财务管理要效益、要利润。
论文关键词：公司营销组织；结构设计；运作模式论文摘要：本文阐述了企业营销组织结构设计的目标，按照集团公司营销总部整合营销职能程度的不同，概括出三种典型的营销组织结构。借鉴现有企业的成熟模式，按照从集权到分权程度的渐进顺序。提出了四种运作模式，并对这四种运作模式进行比较分析，概括其各自实施条件。一、集团公司营销组织结构设计考察各类企业集团内的营销组织设计可看出，按照集团营销总部整合营销职能程度的不同，典型的营销组织结构可归纳为功能全部整合型、功能部分整合型和完全按产品划分型。(一)营销总部功能全部整合型。这类营销组织是在集团层面建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销；各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等活动；各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算。这种模式往往在拥有同质性的多种产品的大型企业集团内适用。因为当产品跨度较大，业务涉及协同性不强的多行业时，由集团整合营销往往难度较大。而如果产品性质类似，营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用，或产品共用同一品牌，则较适合该种模式。宝洁公司就实行该种方案。宝洁公司虽然拥有洗发、护肤、洗衣粉、口腔护理、纸品等各自不同的品牌，但这些产品都属于个人护理相关的快速消费品，尤其在产品营销模式上相似性高，且都共用“宝洁”品牌，因而较适合该种模式。为此，宝洁专门建立了整合营销平台的宝洁中国公司，专门负责从策划、执行到控制的全部营销职能。(二)营销总部功能部分整合型。这类营销组织虽然在集团层面也建立了营销部门负责部分营销功能，同时各个事业部也建立自己独立的营销组织体系，各项营销的费用在各个产品之间摊销，各事业部完全独立核算。根据企业所处产品行业跨度的不同，在集团层面整合营销功能时有不同的程度和侧重。像可口可乐，其产品跨度不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应，其将广告策划、大客户和特殊渠道管理等关键部门整合到总公司层面，强化了品牌在产品促销中的作用，同时各地区公司负责销售功能。这样，集团的营销部门相当于整合了营销策划和控制的多数职能，是对各子公司销售的强支持。如果企业产品差异性较大或对专业营销有较高要求时，企业集团可相对弱化营销集权程度。(三)营销职能完全按产品划分型。这种营销组织设计的思路是各事业部建立独立的营销组织体系，各营销组织直接由事业部管理和控制。各事业部按照产品类别、品牌、渠道、地域性等方式划分。该种模式一般在产品跨度较大，且产品分类有限的企业内实施。如，阿尔卡特公司就将全部业务分为两个事业部：手机和通讯基站。两事业部分别成立独立运作的营销子系统。从其各营销子系统的内部结构可看到，由于手机和通讯基站两业务性质差异较大，其内部营销部门的设计也很不相同。手机事业部内营销按销售和市场两个主要职能划分，而通讯基站事业部则按照服务对象和销售流程等更细致地划分为项目工程、销售代表、技术支持、客户服务和公关部。可见，独立运作的营销部门可以灵活满足各事业部差异性较大的营销要求。 [!--empirenews.page--] 二、不同营销组织结构运作模式比较在概括出上述三种主要营销组织结构之后，本文按照集团公司整合营销职能的程度不同，并借鉴现有企业的成熟模式，按从集权到分权程度的渐进顺序，提出了以下四种运作模式。[1][2][3]下一页(一)集权化的营销组织结构。这种模式的营销业务是由集团公司完全集权化管理，各子公司或事业部不再设立营销相关部门，只负责有关生产、研发、采购等功能。全部营销职能完全由集团营销总部负责，建立完整的多产品营销平台，各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算，从而将销售环节紧紧控制在集团层面，直接对集团负责。这种模式注重以下几方面：第一，统一集团整体战略和目标。该模式将营销职能全部在集团层面实现，直接从集团整体利益出发，从而保证集权战略的高度执行力和目标的统一。第二，树立统一的品牌形象和规范的流程。集中化管理可以整合各子公司的销售团队，从人员上进行销售和品牌推广培训，从制度上规范营销流程，对于强化集团品牌最为有利。第三，信息沟通顺畅，效率提高。由于集中化管理，使集团掌握了产品销售的第一手资料，并能够及时作出信息整合，有利于
关于进一步完善提升长春邮政营销体系建设的实施方案 为落实全省邮政经营工作会议要求，深入推进营销体系建设工作，不断适应宏观政策、市场变化和企业转型发展的需要，满足客户的多元化需求，进一步增强产品研发与市场策划能力、提升综合营销能力和客户维护水平，在原营销体系建设实施方案基础上进行完善、提升，提出如下方案。 总体思路：以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，明确综合营销+专业支撑的市场营销模式，明晰营销组织架构和职责界定，进一步整合企业核心资源、强化综合营销功能、健全专业营销职能，发挥“综合+专业”的营销合力，确保营销体系建设工作取得扎实成效，助力企业转型发展。 第一部分营销组织架构 一、组织领导 1.领导小组 组长：王立斌 副组长：李宏伟李远飞季亚男张斌杰 成员：张锐赵禹东吴立新王洋各二级单位负责人职责：负责营销体系建设工作的思路方向确定，营销人员等级评定、奖励审定。 2.工作小组 组长：张锐赵禹东
副组长：王洋 成员：各二级单位负责人，赵吉军 职责：市场部与二级单位负责落实营销体系建设工作安排，人力资源部负责人员的招聘、调配和培训，薪酬办法的制定和宣讲，以及人员安全使用把关等工作。 二、体系架构 全区构建市公司市场部、专业公司及营销中心和县局市场部、营销团队三级体系架构。充分发挥市公司市场部客户服务中心和二级单位市场部的指挥调度、综合协调和总部推进作用，发挥专业公司的产品研发和行业深耕作用，发挥平台和县局的综合营销和区域精耕作用，强化专业支撑和集约经营。 （一）市公司层面 在市公司市场部内设客户服务中心（以下简称客服中心），定位为全区营销体系建设规划与总体推进工作的组织部门，是企业战略合作大客户的维护开发和产品销售的执行部门,负责产品研发、产品销
财务体系模式分析及架构设计方案 一、企业集团财务体系推荐的组织架构及分工 （一）某集团总部集分权式--层级制财务体系 某集团处于变革时期，集权式财务管理尚未转型期，财务信息化ERP核算系统满足基本要求。集权式管理的业务最先抓的工作是资金集中管理工作（资金集中、融资决策权等），预算管理工作逐步实施和推进，集团层面的税务筹划和税务指导咨询服务工作刚刚起步。投资管理和项目改造投资相关业务由企业管理部（或项目投资部）负责业务集中管控。其中需要说明的事项： 1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备， 受集团公司财务管理工作项下各财务口径的业务管理和上报数据。财务人 员管理受集团统一安排，岗位调整上报集团公司备案。 2.集团总部财务集权管理的业务是：财务人事权、资金（融资）管理权、预 算管理权。各项目子（专业、参股）公司在财务管理方面分权的是财务核 算、成本控制、经营分析、资金计划、税务筹划、投资测算等。
（二）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系 某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项： 1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。 2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落 地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企 业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。