策划案例精选——制造业
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制造业策划案例
日本汽车制造业
“车到山前必有路，有路必有丰田车。”这则做到家门口的广告，对中国人来说再熟悉不过了。然而，丰田车面前原本是没有路的，路是靠丰田人一步步走出来的。1958年，丰田汽车初次投放美国市场，销售量仅仅280辆，20年后的销售量猛增到50万辆。1975年，美国进口汽车市场上丰田汽车超过了此前居首位的德国大众牌汽车。80年代初，丰田汽车的年产量超过了解情况300万辆，在全世界的汽车厂家中居第二位。在1994年的全球500家最大公司排名中，丰田公司居第三者15位，销售额达881亿美元。丰田成功可用8个字来概括：管理有道，营销有方。尤其是在开拓国际市场中，丰田表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，很值得致力于国际市场竞争的中国企业借鉴。
一、市场开拓战略：人无我有
在60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词，此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，然后，通过市场细分和对消费者行为的深入研究，去捕捉打入市场的机会。其具体策略有二：一是钻对手的空
子。要进入几乎是“通用”、“福特”独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异是以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人斩消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车的消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象片的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具；许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助；石油危机着实给千千万万个美国家庭上了一堂节能课，美国车的大马力并不能提高本身的实用人价值，再加上交通阻塞、停车困难，从而使得低价、节视这些信号，而继续生产以往的高能耗、宽车体的豪华大型车，无形中给一些潜在的对手制造了机会。二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场，便小型车市场也并非没有对手的赛场院，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处的缺点。除了车型满足消费者需求之外，大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的报怨。对手的“空子”就是自己的机会；对手的缺点就是自己的目标。于是，丰田把市场定位于生产适合美国需要的小型车，以国民牌汽车为目标，吸收其长处，克服其缺点，生产的按“美国车”进行改良的“光冠”小型车，性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高出一截，连美国个子高、手臂长，需要的驾驶是大等因素都考虑进去了。
二、市场渗透战略：人有我优
市场调查和市场细分只是解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客把车买回家还得下一番功夫。当时，丰田遇到的问题有三：如何建立自己的销售网络，
如何消除美国人心目中“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象，如何与德国的小型车抗衡。面对挑战，丰田用“人有我优”作为回应。质量优：美国人的质量观是以“产品”与“设计图纸”相一致为衡量标准，而产品改进产品的目标，销售人员不厌其烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展的合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现的可靠保证。价格优：为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2000美元以下，“花冠”为1800美元以下，比美国车和德国车都低得多，连给经销商的赚头也比别人多，目的是在人们心目中树立起“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率、确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。服务优：丰田占领国外市场实施的销售策略之一就是力求实现经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。1965年在“光冠”车进入美国前，丰田已在美国建立了384家经销店和能存放200万美元汽车零件的仓库存；1976年在美国已有1000家销售、服务“一体化”的零售店，每个店都设立了供应零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。
三、市场对抗战略：人优我新
人常说，创业容易守业难，这句话对参与国际竞争的企业来说同样适用。打开市场难，巩固市场更难。丰田公司进入美国市场后受到了多方挑战。德国大众和丰田都属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的“福特”、“通用”在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易磨擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫折。在这种情况下，丰田为巩固市场，抓住消费者由追求外观豪华和车速转到追求经济和
安全的变化，采取了“人优我新”的战略，以新技术战胜对手。1970年，美国发布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就的马竭尽全力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年开始了汽车废气净化技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了1000亿日元的资金和1万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车上安装了这种装置，从而在这一领域把美国人远远甩在后边了。同时，还与其他日本汽车厂家一起开发出了节约燃料25-30%的省油。以后又开始开发出了防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这对受石油冲击后渴望开上既经济又方便的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘霖。5年间，在其他厂家的汽车销售直线下滑的情况下，丰田车的销售量增加了望倍，以新式样赢得顾客。为了满足不同层次的、不同爱好的消费者的需求，自从容不迫965年起，他们把不同方式的组合，形成“王冠”、“花冠”等四等大系的数百种不同形式的轿车，仅1978年开发的“花冠”系列就有100种式样。丰田把这种策略称作为“扩大选择范围的体制”。
创造新的订货方式。为使每一个顾客都能从丰田的营销网满意而归，丰田的销售部门创造了“每日订货，”各销售店即使没有顾客需要的车种，也可以随时接受订货，然后立即上报销售公司，销售公司再迅速反馈到生产厂，早则十天晚则一个月，客户即可很快取货，支持这一策略的则是丰田的“精益生产方式”。
案例分析：
1.丰田公司在开拓国际市场中的战略和策略，无疑是给我们上了一堂营销课，这堂课教给我们什么呢？要开拓市场，必须先熟悉市场，解决好“生产什么和为谁生产”
的问题。试想，丰田在进军美国市场之初，如果不是在市场调查基础上把自己与对手比高低，必定会落个头破血流的下场。要占领市场，必须先赢得顾客。围着市场转，实际上就是围着顾客转。让顾客放心的质量才是最好的质量，被顾客接受的产品才是好产品。丰田的成功就在于把产品的花色、质量、成本都以顾客的需要为尺度。汽车生产技术的革新也是为生产出让顾客无可挑剔的产品，而不是为革新而革新。从丰田的经验可以看出，我国有些企业置顾客的需要于不顾，企图靠“部优”、“国优”赢得市场的作法是不可取的。
战略和策略要配套。丰田之所以能在较短的时间内迅速打开国际市场，是成功地运用了战略管理这件利器，自始至终坚持了战略上的坚定性和策略上的灵活性，从生产到销售有成战略和策略。其中，独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，灵活的营销策略又为丰田的产品和用户之间架起了桥梁。同时，在正确处理眼前利益和长远利益上，丰田以长期占领市场为目标，而不以一时的盈利为目的的做法也是值得称道的。
2.丰田汽车的起死回生，发展与壮大，完全符合竞争优势要求。首先是在50年代的起死回生，此后的朝鲜战争以及再次进攻国外市场，汽车需求一直处于持续高速增长阶段；其次，丰田持续40多年的发展，虽然其为家庭企业，但在经营上一直有而且竭力寻求杰出的领导者，保障了丰田的步步走向成功；第三，汽车等大量生产的制造业，竞争优势的确定主要依据于产品成本，丰的“三及时”生产组织和彻底杜绝浪费的有效管理奠定了丰田持续增长的活力；第四，丰田以人为本，知人善用，充分挖掘潜力，调动主观能动性的一套制度方法保障了丰田组织的创新及管理效率；第五，在产品的设计、更新上，丰田公司也有“绝招”，能及时迎合市场需求的新时尚，县城领
潮流之先。
3.丰田竞争优势的最大来源，是管理的有效性问题解决得最好，最大限度地发挥、实施了“零点效应”策略原则，即将可能产生浪费的“负面效应”降至零，且以此为起点，使企业深深植根于“正效率”的“沃土”中。