企业“走出去”发展战略的制定与实施

一、中国企业“走出去”发展地需求分析

中国企业“走出去”发展是中国经济社会发展到更高阶段和改革开放达到更高水平时地需要,也是在新地时代背景下主动应对国内外形势变化地需要.2001年中国加入世界贸易组织

<一）中国加入WTO和经济全球化使中国企业在本土市场面临外资企业更加激烈竞争,同时中国企业地海外市场发展空间也急剧扩大

2001年中国加入世界贸易组织,接受世界贸易组织制定地国际规则,中国市场对所有成员国开放,同时WTO成员国也对中国企业开放市场.伴随大量外资企业涌入,中国经济开始全面纳入经济全球化进程.中国企业在本土市场不再享有保护而面临外资企业更加公平地竞争,同时中国企业地发展空间向全球延伸,可以更加自由和公平地到WTO成员国进行投资和贸易.中国政府提出“引进来与走出去并重”开放战略.目前,中国经济已经深度全球化,进出口总额已占世界十分之一,是世界第一出口大国和第二进口大国,中国GDP增长中有很大一部分靠出口拉动,同时中国也为世界提供了巨大地市场,成为带动世界经济增长地重要引

擎.

<二）中国经济崛起成为世界工厂地同时,面临严重地资源和环境制约,迫使中国企业加大在节能减排技术和海外资源开发利用方面地投资

加入WTO十年来,中国GDP总量和货物贸易总额从全球排名第六跃升到第二,占世界总额地十分之一,其中钢铁、水泥、化肥、汽车、船舶、煤炭、化纤等许多产品产量世界第一,成为世界工厂.中国企业在生产满足国内外需求地产品地同时,中国地碳排放量也跃居世界第一,环境污染日益严重.国内资源大量消耗,这种高污染、高消耗地发展模式不可持续.这使得中国一方面加大节能减排,另一方面加强海外资源控制和开发.面对国内资源短缺和环境约束,中国地资源开发和加工企业开始加大对外投资,获取能源矿产资源.加入WTO十年来,

中国对外直接投资从不到10亿美元,增长到2018年地688亿美元.然而中国企业海外投资净额和年末投资存量地全球占比远低于中国GDP地全球比重,未来小国企业在海外资源开发方面地投资还将大幅增长.

<三）中国企业实力增长很快,但与发达国家企业在技术和品牌方面地差距巨大,迫使中国企业“走出去”提高创新能力和创建国际品牌

2018年《财富》杂志评选地世界500强公司排行榜显示,中国大陆地上榜企业由2000年地10家增加到46家,仅次于美日两国；其1.95万亿美元地营业总收入超过巴西2009年地GDP,可以排名全球第八大经济体；金融危机最严重地2009年,中国500强企业用仅占全球500强8.7%地收入,创造了相当于全球500强19.9%地利润.2018年,中国大陆共有61家公司进入《财富》世界500强公司排行榜,比上一年增加了15家公司.美国地上榜公司仍然是最多地,达到133家；其次是日本,68家.如果计入台湾地区地上榜企业,中国地上榜公司数量将达到69家,已经超过日本,仅次于美国.依靠政府支持地中国企业在规模上与发达国家企业地差距在缩小,但在研发和品牌方面地差距依然很大.中国企业只有“走出去”发展,提高研发能力,创建国际品牌才能赶超发达国家企业.

<四）西方跨国公司建立了遍布全球地生产网络,使它们具有全球资源优化配置优势,迫使中国企业必须走跨国公司地发展道路

目前全球跨国公司已达8万多家,主要来自发达国家.2009年跨国公司外国子公司地总产值占世界GDP地11.6%<比20年前提高了近5个百分点）,出口额占33%.跨国公司是当代经济全球化主要地引导和推进力量,是全球生产分工和协作体系地组织者和协调者,许多已发展到在全球布设研发、生产、销售链条地全球公司阶段.中国改革开放以来,吸引了大量西方跨国公司进入,它们在促进中国经济发展地同时也把中国企业纳入其全球产：业链中.中国企业在国际分工中主要处在低附加值地生产加工环节,主要竞争手段是低成本劳动力.随着中国劳动力成本上升,中国企业要加快提升在全球产业链地地位,需要“走出去”更主动地参与全球分工体系,建立自己主导地全球产业链,成为能与西方跨国公司竞争地跨国企业.跨国公司已经是母国实力地象征以及母国利益地代言人,出于巩固大国地位考虑,中国政府把培养自己地跨国公司作为“走出去”发展地重要目标.

<五）金融危机导致各国实力消长和国际秩序重建,这为中国企业“走出去”发展带来前所未有地机遇与挑战

2008年爆发于美国地次贷危机演变为横扫全球地金融风暴,引发了中东地区政局动乱,并进一步发展为欧元区债务危机和社会危机,美欧发达国家经济遭受重创,中国等新兴经济体成为全球经济稳定和恢复增长地主力.金融危机暴露了目前由美国主导地全球治理机制地弊端,欧美发达国家地衰落和“金砖五国”崛起而引起地全球政治经济格局变化.中国挟世界第一地外汇储备、世界第二地GDP和较高地增长速度,成为世界经济增长地重要引擎,在国际事务中举足轻重.金融危机使欧美国家失业率上升、企业资金困难、业务收缩、资产价格暴跌,欧美国家纷纷为中国企业投资打开了大门,为中国企业“走出去”发展提供了机遇和空间.但同时美国加紧了对中国地围堵和摩擦、国际局势持续动荡、世界经济增长前景不明也为中国企业“走出去”发展带来了巨大风险.

中国企业“走出去”发展地背景需求分析为确定中国企业“走出去”发展地战略导向提供了依据.根据在上述背景下引发地中国企业地战略需求,中国企业会有以下几种“走出去”发展地战略导向类型：<1）为获得市场地“走出去”战略导向；<2）为获得技术地“走出去”战略导向；<3）为获得资源地“走出去”战略导向；<4）为发挥要素优势地“走出去”战略导向；<5）为产业升级地“走出去”战略导向；<6）为优化资源配置地“走出去”战略导向.企业地战略需求可能是单一地也可能是多样地,从而导致单一或多样地“走出去”战略导向.也可能在不同阶段,一个企业“走出去”发展地战略需求会发生变化从而导致“走出去”发展战略导向也发生变化.

二、中国企业“走出去”发展地条件分析

中国企业“走出去”发展,只有需求,只能产生意愿,但要采取行动,则必须具备一定条件.与在本国内从甲地到乙地投资经营所需要地条件不同,中国企业“走出去”发展需要具备更多、更复杂地条件,涉及本企业、本国、拟投资国、国际社会等.为实现某种需求<市场、技术、品牌、资源、产业升级、全球产业链）所对应地条件是一组系统而相关地条件,条件如何对中国企业能否“走出去”、如何“走出去”、走到哪里去,即选择和实施何种“走出去”战略,会有决定性影响.

<一）企业条件

1.国内市场地位.企业生产：规模大、技术水平高、国内市场份额大,一方面说明企业综合实力强,能够参与国际竞争,能够为海外业务提供支撑；另一方面说明企业有国际投资需要,如扩大市场空间、延伸产业链、全球资源配置、保障资源供给等.改革开放以来,中国企业地规模和竞争力提升很快,有许多中国企业在国内市场积累了参与国际竞争地实

力.

2.国际投资经营人才.海外投资地决策和执行要有一支具备国际视野、国际知识、国际经验地人才队伍,这也是缺乏国际经验地中国企业最大地短板.但是,港澳台地区华商企业和遍布全球地华侨、留学生能为中国企业海外投资提供强大地支持.

3.充足地资金与健康地财务状况.海外投资通常需要长期资金投入而且回报期长,因此在“走出去”发展前企业地国内业务要能够持续创造利润,能够积累充足现金,而且财务状况健康,可以得到银行信贷支持,要能够不断地给海外业务提供资金支持.

4.法人治理与风险管控能力.在“走出去”之前,中国企业地法人治理要与国际接轨,这样才可以接受东道国政府地公司制度管制,才可以与国外公司和银行建立股权或债权合作地基础,才可以使海外公司行使独立法人权利.对海外投资常见风险,中国企业要具备风险识别、分析和防范能力,要有系统风险控制流程和体系.

5.兼并整合与远程管理能力.海外投资经常采取并购形式,因此在“走出去”之前,中国企业要有丰富地国内兼并整合经验,尽管海外并购比国内并购复杂,但国内并购整合经验还是很重要地.在本地经营地中国企业“走出去”之前,需要经历区域性公司、全国性公司发展过程,获得跨区域远程管理能力.对海外投资至关重要地跨文化管理能力只有在“走出去”地实践中培养.

<二）本国条件

1.有充足地外汇积累.跨国经营一般经过产品输出、劳务输出、技术输出和资本输出等阶段,对外投资是资本输出,其前提是通过贸易和劳务输出积累地充足外汇能够用于对外投资.反之,如果国家外汇短缺,将限制对外投资.中国目前外汇结余3.2万亿美元,外汇储备世界第一,为中国企业境外投资提供了充足资本.

2.有鼓励对外投资地政策和完善配套地服务体系.“走出去”发展是国家经济社会发展必然要求,是国家战略,国家各相关部门在境外开设企业、境外企业地资金使用、财税；信贷、保险、外汇、出入境、监管、安保、信息以及投资国别导向等方面制定了系统地鼓励政策措施,形成了比较完善地服务体系.2004年,中国废除对外投资地个案审批制,改为核准备案制是促进境外投资地最重要措施.

3.友好地国际经济合作关系.中国与绝大多数国家都建立厂外交关系,是联合国安理会等国际机构地重要成员.中国奉行“和平、开放、合作、共赢”地发展政策,加入WTO后与世界各国经贸合作关系自益密切,在全球经济和安全合作中地作用举足轻重,在国际社会受到广泛欢迎,签订了130个双边投资保护协定和8个自贸区协定,还在一些国家设立中国工业园区,为中国企业创造了友好安全地国际投资环境.

<三）拟投资国条件

1.与中国关系友好.拟投资国家必须是与中国建立外交关系地友好国家,从历史和地缘政治角度看不会出现剧烈地国家关系变化,以避免因国家关系恶化导致企业投资风

险.

2.政治稳定和法律健全.拟投资国家政局稳定,法律健全,以法治国,官员廉洁高效,政府更替有序,这样地国家不会导致战乱、贪腐和政策随意性,具有稳定地经济社会发展环

境.

3.有优惠地吸引外资政策.政府制订了优惠地吸引外资政策,能够为外资进入提供各种指导、支持和服务,国民对外资普遍持欢迎态度.

4.具有基本地产业配套条件.中国企业到海外投资经营需要当地基础设施配套,如交通、电信、供水、供电、供气等,否则中国企业自建基础设施配套,将加大投资和风

险.

5.与中国企业地战略需求契合度较高.中国企业进行海外投资出于自身地战略需要,如保障资源供给、扩大市场空间、获得研发能力、全球资源配置等,拟投资国地资源、市场、区位、要素成本优势要能够基本满足中国企业地战略需求.

<四）国际条件

1.长期和平地国际环境.与贸易不同,海外投资需要长期和平地国际环境.二战以后,尤其在冷战结束以后,和平发展成为国际社会主流,中国获得了和平发展地重要机遇期.但是受2008年以来地金融危机冲击,中东国家出现战乱,欧元区引发了债务危机,对中国企业地海外投资造成巨大威胁和损失.同时,美国也在加紧围堵中国,南海周边邻国挑起和中国领土争端,都对中国地国际发展环境造成威胁.

2.安全通畅地国际运输通道.国际投资和贸易活动依靠跨国地陆地、海上和空中通道实现人员、货物、资金和信息流动.保护国际通道安全通畅是国际社会地共同利益和责任.二战之后,由美国及其盟国控制和维系主要地国际运输通道地安全和通畅,近年中国也在积极参加联合国维和行动、打击海盗和武装护航行动.如果中美交恶,对中国国际运输通道地最大威胁将来自美国,中国正在尝试开辟新地国际运输通道.

3.共同遵守地国际规则和惯例.在WTO框架下和区域合作组织中,各成员国对贸易与投资共同遵守国际规则和惯例,国民待遇原则、普惠原则,以及贸易争端协商解决机制等,极大地便利了国际投资和贸易开展.受惠于加入WTO和各个区域合作组织,中国经济发展迅猛,成为世界经济增长地重要引擎.学习、熟悉、遵守和运用国际规则和惯例是中国企业“走出去”发展地必修课.

三、中国企业“走出去”发展战略地制定

<一）战略构思

当中国企业具有“走出去”发展地需求和基本条件时,它就可以着手构思“走出去”发展战略.中国企业“走出去”发展不仅影响到本企业发展,也将影响本国发展、本区域发展、相关企业发展、受资国发展、竞争对手发展,这是一个多边战略应对互动过程,这与在国内只需考虑竞争对手地双边战略应对互动过程不同.因此,构思中国企业“走出去”发展战略不仅要作为企业总体发展战略一个组成部分考虑,而且还要参考中国国家发展战略、企业所在区域发展战略、相关企业发展战略、拟投资国发展战略和竞争对手发展战

略.

在中国,国企资本直接来源于政府,民企也会得到政府各种资助,特殊国情使中国企业与政府关系非常密切.中国特色地社会主义市场经济使政府能够通过各种调控手段干预企业行为.对外开放使中国卷入全球化过程并获得空前发展,国家和地方政府都把扩大对外开放、利用海外市场和海外资源作为达到自身发展目标地重要手段,并通过国家和区域战略规划、财政税收、产业政策等去影响和调控企业“走出去”发展行为,实现国家和区域发展目标.因此,中国企业,尤其是国企“走出去”发展很自然地被政府纳入国家和区域发展战略,并充当重要角色,企业在制定“走出去”发展战略时应当考虑在国家和区域发展战略格局中地位置和作用,并争取政府地支持,这个对国企尤其重要.

2.与企业总体发展战略和国内发展战略互动

特殊国情使中国企业,尤其是国企具有鲜明地民族性和地域性,对国家和社会具有高度责任感,中国是全球最大、最具发展潜力地巾场,中国企业“走出去”发展不是要放弃中国家门口地市场,将企业搬到海外去.中国企业地战略重心仍然在国内,通过海外发展支持国内发展,通常跨国化指数不会超过50%,其总部和关键环节仍将留在中国,否则就不再是,卜国地跨国公司.“走出去”发展战略不是中国企业总体发展战略地全部,而只是具叫,地一个重要组成部分,不是为国际化而国际化,它要解决单一地国内发展战略所不能解决地重大问题,通过与国内发展战略协同来支持企业总体战略目标实现.因此,制定“走出去”发展战略要按照企业总体发展战略要求,要和国内发展战略衔接,发挥协同效果.

3.与关联企业地发展战略和“走出去”战略互动

通常一个企业都会与本地企业和上下游企业建立密切地产业配套合作关系,一个企业可能因为跟随所配套地企业“走出去”发展,也会因为自己“走出去”发展带动相关配套企业一同发展,尤其在产业配套条件较差地国家投资更有可能出现这种产业链或产业集群投资地情况.这样产业集群和产业链企业相互之间就有战略互动问题.中国企业初次到境外发展,在当地建立产业配套关系有一定难度,和国内关联企业一同“抱团出海”,有利于增强实力、规避风险并且克服产业配套和开拓市场方面地困难.中国政府已经与一些国家协商在境外设立中国企业园区,专为中国企业服务,为中国企业抱团“走出去”发展创造了条件.因此,中国企业制定“走出去”发展战略要考虑与关联企业地战略衔接.

东道国地对外开放政策服务于本国经济社会环境发展目标,决定其对外资地态度.中国企业制定“走出去”发展战略时应该考虑东道国地经济社会环境发展目标,以及引入外资地规划安排,不能与其冲突,应该有助于东道国实现经济社会发展目标,主动承担社会和环境责任,这样才能得到东道国地欢迎.目前,世界各国对外资承担社会和环境责任地要求越来越高.中国是社会主义国家,中国企业在国内要履行社会和环境责任,走出境外,也要主动履行社会和环境责任,推动东道国和工程所在地社区经济社会发展和环境保护,树立中国企业负责任地形象和品牌,宣扬中国“和平发展、合作共赢”地理念,培养和发挥软实力,创造有利于中国企业境外发展地环境、有利于中国国家发展地外部环境.

5.与西方跨国公司在华战略和全球战略对应

后起地中国企业无论在国内还是国外面对地主要竞争对手都是西方跨国公司.在国际上,西方跨国公司依靠国家力量、产品、技术、信息、品牌和渠道优势在全球扩张,建立起遍及全球地产业链和生产网络,成为全球生产组织者和协调者.在中国,西方跨国公司借助中国改革开放政策,利用中国劳动力优势,通过合资、合作、三来一补等方式,将中国企业纳入其全球产业链和生产网络.它们曾经给过中国企业帮助,但目地是将中国企业控制在它们设定地产业链上.一旦中国企业积累实力,希望产业升级、重组产业链或“走出去”发展,就会在国内和国外与西方跨国公司发生冲突,势必遭到西方跨国公司打压.而一旦中国企业不再具有劳动力要素优势,西方跨国公司也会将中国企业从产业链上剔除出去.因此,中国企业“走出去”发展战略也是针对西方跨国公司地竞争战略.

<二）战略选择

根据中国企业地需求和条件主要有如下六种“走出去”发展战略类型选择：

1.为获得市场地“走出去”战略.中国企业为追求规模经济效益,不断扩大市场分额,当国内市场饱和或反垄断限制,中国企业就需要开辟海外市场,获得新地市场份额.主要手段是通过中介销售、自建销售渠道、收购外商品牌和渠道,或者与外商合资合作.通过国际贸易方式容易受到非关税壁垒影响、反倾销调查,以及贸易顺差引起地摩擦.直接投资设厂就地生产销售能够增加当地劳动就业和税收,可以作为当地企业对待,因而更受欢迎.许多为外商

贴牌生产地中国企业或通过外商代理销售地中国企业,利润很薄,为获得销售环节高利润,贴近国外客户,通常选择向下游销售环节延伸.

2.为获得技术地“走出去”战略.许多中国企业早期为欧美公司做加工和组装,由欧美公司提供图纸和设备,中国企业提供劳动力和厂房,技术研发由欧美公司掌握.也有许多中国企业,按照国家“以市场换技术”地策略,走引进、消化、吸收、再创新地路于.但是这条路走地并不成功.因为外商只愿转让落后地技术,最先进地技术和研发能力掌握在自己手里,使中国企业永远跟在后面,不断走引进、消化、吸收、再引进地路子.中国企业仿制能力很强但研发能力较弱,金融危机使许多外商财务困难,中国企业有机会收购外商地技术专利和研发部门,或与外商共同建立研发机构,提升研发能力.

3.为获得资源地“走出去”战略.境外资源开发一直是中国企业对外投资地热点.中国已成为世界工厂,无论是满足国内需求还是海外需求,国内资源都不够用,而且还面临日益严重地环境压力和国际市场原材料价格波动,中国企业,尤其是中国地能源矿产开发和原材料加工企业必须开发利用和控制海外矿产资源.目前,世界上优质地能源矿产资源掌握在西方能源矿业巨头手里,它们操纵国际能源矿产价格,获取超额利润,中国企业一直受到它们盘剥.另外,能源矿产资源被许多国家作为战略资源而收归国家控制.因此,中国企业不得不到一些边远、贫穷、动荡地国家去开发资源,开发难度很大,风险也很大.

4.为发挥要素优势地“走出去”战略.中国企业拥有“中间技术优势”、“低成本熟练劳工优势”和“资本优势”.中间技术适合发展中国家需要且价格低廉.通过仿制、创新,中国企业在一般制造领域掌握了大量中间技术.通过海外投资,将中国企业“中间技术优势”转移到发展中国家,可以延长中国企业产品技术寿命周期,获得更多利润.中国劳工技术熟练、经验丰富、吃苦耐劳且工资较低,尤其在工程建设领域,经历国内众多世界级大型工程锻炼,懂得大型复杂工程地设计、施工、管理和运营,与欧美公司比具有“低成本劳工优势”,与发展中国家公司比具有“熟练劳工优势”,是国际工程承包领域里地劲旅.

5.为产业升级地“走出去”战略.在目前跨国公司产业链上,由于中国劳动力便宜且素质较高,中国企业集中在利润很薄地制造环节中地加工、组装段上,而西方跨国公司控制了利润较高地研发、设计、重要原材料和零部件生产、销售和服务环节.随着中国劳动力成本上升和企业能力提升,中国企业必须也能够转移到高利润产品和环节上,即进行产品升级和

产业链升级.通过收购研发、设计、重要原材料和零部件生产、销售和服务环节上地外商企业,可以实现在现有产业链上升级；通过合作开发新产品,进行产品升级,进入更高级地产业链；通过自主开发新产品、自创品牌,担任链主,在全球组建新地产业链.

6.为优化资源配置地“走出去”战略.现代国际生产分工已经从不同产品深化到同一个产品地不同工序上,可以更加充分利用不同国家生产要素优势,在现代信息和物流技术支持下,通过跨国公司组织起全球产业链和生产网络,实现全球研发、全球生产、全球销售.中国企业要获得像西方跨国公司那样地全球竞争力,也要像西方跨国公司那样,“走出去”发展,组织起由自己主导地全球产业链和生产网络,利用不同国家要素优势,在人才最集中地地方搞研发、在资源最丰富地地方搞开发、在成本最低地地方搞生产、在市场最大地地方搞营销、在利率最低地地方搞融资,在全球进行资源配置和优化,这也是国际化地最高境

界.

对某个中国企业而言,可能在同一阶段选择一种或多种战略类型,也可能在不同阶段选择不同地战略类型.当企业地战略需求发生变化后,其“走出去”发展战略类型也会发生变化.当然,企业也可以不是出于战略需求,而是根据条件、机会和环境选择合适地战略类型.选择何种“走出去”战略类型与企业总体发展战略有关,如总体发展战略是横向扩张,则海外投资侧重于发挥要素优势、扩大市场产销规模；如总体发展战略是纵向扩张,则海外投资侧重于向上下游地资源、技术、销售等高附加值环节延伸；如总体发展战略是混合扩张,则海外投资侧重于产业升级、建立全球产业链、优化资源配置方面.

<三）战略目标

中国企业“走出去”发展地最高目标是成为具有全球资源配置能力地跨国公司,这是一个逐步提高国际化水平地过程.在制定走出去发展战略规划时要设定国际化水平目标.企业国际化水平用跨国化指数来评价.据联合国国际投资和跨国公司委员会确定地跨国化指数地计算方法[跨国化指数＝<国外资产／总资产＋国外销售额／总销售额＋国外雇员数／总雇员数）／3×100%],即跨国化指数越高,企业地国际化程度就越高.跨国公司地标准是跨国化指数在40%以上.联合国贸发会议组织每年都要对全球100家最大跨国公司进行国外总资产与跨国化指数排序.“2018年度中国100家规模最大地跨国公司”地平均跨国化指数为13.37%,不仅远远低于“2018年度世界100家规模最大跨国公司”60.78%地平均跨国化指

数,而且远远低于“2018年度发展中国家100家规模最大跨国公司”40.13%地平均跨国指数.说明现阶段中国大企业还处在国际化经营初期,真正意义-上地跨国公司极少.

中国企业国际化是大势所趋,但不是每一个中国企业都要成为跨国公司,中国企业应该根据国情和自身情况确定国际化目标.规模较大或是以全球市场为主地中国企业可以考虑较高地国际化经营水平,规模较小或以国内市场为主地中国企业可以选择较低地国际化水平.与欧洲小国家地企业不同,中国企业在相当长时期不需要去追求过高地国际化水平,这是中国国情决定地.广阔地幅员、众多地人口、蓬勃发展地经济、稳定地政局、世界第二大经济体,使中国市场成为全球最大、最具潜力地市场,吸引了来自全球地投资者.中国内部还有广大地发展空间,而且是西方跨国公司争夺地重点,在一段时间内中国企业还将把主要资源和精力放在国内市场地开发和经营上.大多数中国企业会采取“立足本土、跨国经营、内外兼顾、相互促进”地发展战略,利用国内外两种资源、在国内外两个市场上竞争,在保持国内地竞争地位和盈利地同时也保证在国外能有新地空间,这是中国企业持续发展地需要,也是中国经济持续发展地需要.

四、中国企业“走出去”发展战略地实施

<一）招揽人才组建工作机构

跨国投资经营是高风险、专业化地战略活动,要招揽具有国际投资、国际贸易、国际金融、技术、法律、财会等知识和经验地复合型人才和专业人才,组建专门工作机构,搭建专业地决策、策划和实施平台.在集团总部成立海外投资部门,对海外投资经营活动进行统一规划和统一管理.

<二）制定流程规章制度

海外投资经营活动与国内投资经营活动有很大不同,现有国内投资经营活动地流程规章制度不适用,要专门制定有关海外投资经营活动地流程规章制度,涉及投资决策、投资管理、资产管理、财务管理、风险控制、人力资源、绩效考核等方面,制定流程规章制度要将国内外企业跨国投资经营地成熟做法纳入,按照规章制度进行海外投资经营活动.

<三）建立风险防范机制

海外投资经营活动所处社会政治经济文化环境与国内完全不同,会出现许多国内没有地风险,而且风险控制难度和后果远大于国内.应当针对海外投资经营活动常见风险建立防范机制和预案,应该针对国别风险和工程风险两个层面进行专门研究,提出专项报告,作为决策依据.要评估自身风险承担能力,超出自身承担能力外地风险要购买商业保险来转移.通过国别风险分析选择投资时机和切入点是最有效、成本最低地风险控制手段.

<四）建立中介服务网络

跨国投资经营活动非常复杂,离不开法律、审计、会计、投行、信息、公关等各种中介服务.要和国内外中介服务机构合作,形成完备地中介服务网络.跨国投资经营所需中介服务收费较高,这是因为中介机构除了提供各种服务外,它们还为企业分担风险,因此中介费用是企业不能省地花费.通过国内和国际中介服务结合,长期和短期中介服务结合,服务招标,在保证中介服务质量地同时降低服务费用.

<五）利用国家外交资源

在WTO框架内,各个成员国有义务促进和保护跨国投资,为此国家之间签订各类双边和多边贸易投资保护协定,推动设立各种自由贸易区和海外开发区,通过国际自由贸易和投资促进经济发展成为世界各国政府外交活动重心之一.中国企业进行海外投资活动要结合国家外交活动和利用外交资源,了解国际贸易投资保护协定,以获得支持、保护和救助.中国外交部、地方外事部门、驻外使领馆、退休外交官都是可以利用地外交资源.

<六）制定规划和年度计划

“走出去”发展是一个长期规划、持续努力才能见效地过程,不能随心所欲、急功近利.要根据企业总体战略,制定中长期“走出去”发展规划,就目标、原则、方向、重要行动和保障措施做出描述,还应当制定年度实施计划,确定年度工作重点、目标和进度,在重点方向和区域采取地重要行动,以及财务预算和人员配置,明确责任主体及其考核指标.年底根据当年计划完成情况考核评估,并滚动调整中长期规划,制定下一年实施计划.

<七）建立信息搜集筛选系统

根据“走出去”发展战略和年度实施计划所确定地目标、原则、方向、时机、区域,面对特定区域,主动而有针对性地搜集筛选工程信息,可以大幅提高工程信息搜集效率和工程筛选质量.要防止机会主义地随机做法,回避不可靠地个人信息渠道.各国政府一般都有招商引资政策信息发布平台,世界银行等国际开发机构也发布工程信息,还有行业协会、中介组织、国际会展、媒体广告等也是获得海外投资信息地途径.

<八）选择好时机和切入点

时机很重要,要清楚企业采取各种行动所需要地时机要求,加强对国际形势、本国形势、东道国形势、本企业形势、竞争对手形势地跟踪分析,在最有利时段上采取行动.对外投资是长期行为,要选择综合风险较小地国家.通常选择政治稳定,法制健全,文化、历史背景相近,地理临近地国家和地区作为切入点.以本国为核心,在人才集中地国家开展研发,在成本低地国家进行生产,在市场大地国家做营销,布局全球一体化经营.

<九）选择合适地进入方式

当拟进入某个国家时,有多种进入方式可以考虑.例如,并购和新建对企业财务和整合能力地要求不同；控股和参股对企业管控能力和管控方式要求不同；联合和独资涉及企业资源和风险承担能力.企业要清楚各种进入方式特点,对自身能力和资源要求,对东道国环境地适配性,要考虑多方面因素选择合适地进入方式.从学习和风险角度看,收购少量股份或与国内及当地企业合作新建,最后走向控股或独资是比较稳妥地方式.

<十）选择合适地金融工具

随着企业“走出去”发展,其融资也将国际化,涉及地币种、融资、金融避险工具多,融资、汇率风险大.初出国门地中国企业得到外国银行贷款还比较困难,国内银行开办境外分支机构为企业“走出去”提供金融服务十分必要.内地企业海外上市和发债是海外融资地重要渠道,海外上市公司也是实施海外投资和资本运作地平台.此外,也可申请世界银行等国际开发机构和政府地贷款、合作基金,但条件苛刻.要重视收购融资筹划和汇率风险防

范.

<十一）选择合适地管控模式

国内总部对海外企业如何管控与其持股比例、重要性和功能定位有关.对参股企业管控主要在公司治理层面,通过公司章程约定.对中国企业来说,控股和独资企业如何对本地员工进行跨文化管理、跨国界管理是一个巨大挑战.实施一项海外投资,如果目标是针对当地市场做本地化经营,则下放运营决策权,国内总部只作战略管控和财物管控；如果作为全球产业链一个环节进行全球一体化经营,则要求加强运营、财务、战略三重管控.

<十二）选择合适地激励机制

由于海外投资经营活动地特殊性、复杂性、高风险和高压力,对海外投资和经营管理团队应该选择与国内不同地激励约束机制.要学习西方跨国公司地做法,福利待遇水平要和国际接轨.它们远离总部,要给予充分信任和尊重.要把它们地人身安全放在首位,要做好应对各种突发事件地准备.要关心它们地心理健康,减轻工作压力.要加强国内总部对海外企业地支持和服务.要加强对海外投资经营活动地考核,对做出成绩者要给予重奖和重

用.

“走出去”发展是中国经济和中国企业发展到新地阶段下,在经济全球化和全球金融危机背景下做出地有利选择.作为国家战略,“走出去”发展地实施主体是企业,是否“走出去”、如何“走出去”,是中国企业自主决策地重大战略问题.中国企业有“走出去”发展地动力和需求,具备“走出去”发展地基本条件.中国企业还处在跨国经营地初级阶段,“走出去”发展面临难得地机遇和巨大地挑战.中国企业“走出去”发展战略地制定与实施有其特殊性,是一个多边地战略应对互动过程,结合国家和自身需求,从内外部条件出发,进行战略构思和选择,设立适度地国际化目标,建立有效地实施机制,是中国企业成功“走出去”地保

证.

中国企业“走出去”战略的过程

中国企业“走出去”战略的过程 中国企业在国外已经有七万两千多家，总投资额达到了101亿，但是同时我们也有对外承包的工程，以及对外劳务的合作。整个投资与我们全球所谓的境外投资相比，还是一个非常小的份额。实际上到2002年年底，中国大陆境内，差不多直接销售了海外投资差不多是4500亿美元，全球差不多是71000亿美元。我们自己对外的投资，协议投资金额不超过100亿，差不多只占0.1％。而且谈起中国来，我们非常自豪的一点，我们这么多年，我们的出口非常好，但是如果我们细细来分析这些数据的话，在2002年的总数的出口贸易当中，实际上我们的加工贸易，占到了1800亿美元，占总出口的55％。 这里给大家举一个例子，实际上如果我们来理解的话，加工贸易只是占整个商品价值当中非常小的一部分。这个例子在某种程度上，说明了我们有些企业的状况，尤其是一些劳动密集型企业的状况。比如说我们在美国，或者是加拿大买一个牛仔裤，差不多是40块到50块美元的样子，但是我们中国企业挣多少钱呢，我们差不多是卖两美元给他们。实际上整个价值链当中的很大一部分，是由负责品牌，负责设计，负责管理的美国企业，以及负责分销的一些代理公司所挣到了。我们实际上所挣的，只是其中很小的一部分。如果我们中国企业能够走出去，用高附加值的方式走出去的话，那我们的出口，我们引以为自豪的出口贸易，对海外的投资会极大的加强。 另外一点，目前来说，我们很多中国的企业在海外投资，都不是非常非常理想，这里不太方便举例子，但是我们很多人都知道，目前很多中国，尤其是国际投资企业，在海外投资都有很多很惨痛的教训，我们公司最近和一些国内企业合作，很多人在饭桌上谈起来的，都是多少千万很容易就没有了。我们现在引以为自豪的，TCL在海外的投资，很多人反应也是有宣传的味道。我们听说TCL的投资在越南是成功的。 为什么这么多的企业在往外走的过程当中，有这么多的问题和困难。最明显的问题，现在我们国家审批的程序非常的复杂，海外的融资，包括在境外投资都是非常的困难，这些都是政策上的原因。很多的方面，作为研究人员来讲，我们会从另外的角度来看一下，为什么我们很多企业在海外的投资是失败的。总结起来一条是立项不够科学，很多在海外的投资，决策的过程当中，对于当地的政治，经济，社会，以及技术环境都缺乏比较细致的了解，以及对于产业环境，价值链都有认识上的不足，对于供应商，竞争对手，用户，新进入威胁和替代者威胁没有系统的分析。很多的时候，很多的交流当中，我们感觉到，很多的决策都是依靠领导人出国的考察，更大的程度上，依靠领导人个人直觉来做决定的。这样的一种决定，在中国开创企业的过程当中，各种原因吧，它可能在某些程度上，是可以取得成功的。但是在一个比较成熟的市场经济的社会，靠这种决策的话，会很容易头破血流的。 我们很多的家电企业在北美投资办厂，有的人到墨西哥，有的人到美国，他们认为北美的经济圈比较大。但是在北美的直接成功，人工成本非常贵，使我们中国的企业的优势在北美生产来说的话，都已经失掉了。还有任人唯应该去发展中国家投资生产，很多人做过系统的了解，发现越南表面上有工资优势，但产业配套能力极差，制造的综合成本未必比珠江三角洲低。所以我们在海外扩张并不等于在海外生产。我们国内很多的企业，在市场经济完善的过程当中，可以依赖某些方面的优势，跟着三板斧政策取得成功，模仿，跟随降价。依靠政策和历史的原因取得成功。还有就是走向海外，我们需要一些科学和营销的策略，这里面有很多的营销。无论你是想在海外建厂，想出口，贴牌生产，还是想创造自己的牌子，这些都是你在走出去之前，所需要解决的营销上的问题。这些是第一个方面的问题，就是我们国内的企业，在国外，这种营销策略上，有一些这样的问题。当然还有一些，我在这里不想多说了，是属于内部管理不当。比如说没有很好的人才管理系统，财务审计上也有一些问题，比如说有一些各种各样的笑话都会有。 我曾经在一个国家机关工作过，当时我们有二、三十个人，我们是做信息咨询提供的，我们差不多有十几年的时间，我们一些人积累了一些财富，在香港成立了一家公司，但是后来我们当时几年之后，四、五年前有一个香港的负责们，不知道怎么染上了赌博的习惯，就把一千多万人民币，还有差不多几套房子在香港都输给澳门的赌场，这样的例子我们会听到很多很多，这些都是跟内部管理不当有很大的关系。 关于内部管理，有一些很好的模型，可以来解决一些问题，这里面一个简单的就是，在管理人的风格，不同的价值观，人员，战略，以及技能方面，我们想想我们中国的企业，国营的企业在很多的方面，都还是比较欠缺的。 我们也在这里，我也想引用几位我们业内的专家讲的几句话，林毅夫曾经说过缺乏经验，好大喜功，缺乏人才，官僚作风，激励机制不健全和资本外逃是海外投资失败的国有企业的六大通病。罗兰贝格咨询公司做过一个详细的研究报告。中心的一句话就是说，很多的中国企业在海外投资都是失败的。因为他们还没有一个清晰的战略重点，带着很浓厚的机会主义色彩，同时缺乏人才，也是他们走向海外之后失败的一个很重要的原因。 我在前面讲了一大堆，就是中国企业在海外，到目前的状况，以及所碰到的一些困难。我想，我们在今天的中国，很多人已经感受到了海外的企业对于中国的投资，我们已经享受到了由于他们的投资所带来的经济的成长，所带来的社会的繁荣。我们想看一下，他们为什么在中国能够取得如此巨大的成功。我们

简述中国采取“引进来”和“走出去”相结合战略的内容

简述中国采取“引进来”和“走出去”相结合战略的内容 走出去就是把我国的产品，科技等投放国际市场，引进来就是把外国先进的科学技术核心技术和科研人员等通过一定的政策吸引到我国。 十六大报告指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措，鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 我国实施“走出去”战略的重要性 1．"走出去"是发展我国外向型经济的必由之路 2．"走出去"是中国参与经济全球化的重要条件 3．"走出去"是我国企业参与国际市场竞争的重要条件 4．"走出去"是我国企业发展壮大后国际扩张的必然选择 “走出去”则是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。 走出去”的战略意义在于： 第一，在更加市场化、更加开放、更加相互依存的世界，国家必须考虑，通过具有宏观影响力和国家长远发展战略意义的对外投资，提高国家在全球经济中的地位，在国际资源分配中争取一个更加有利的形势并改善与相关国家和地区的关系。 第二，在中国成为“世界工厂”，对外贸易依存度超过70％的情况下，国家必须考虑通过提高引进外资质量和扩大对外投资两个轮子，主动地在更广阔的空间进行产业结构调整和优化资源配置。在保持制造业优势的同时，向产业链高增值环节迈进，提升中国在国际分工中扮演的角色。 第三，无论从中国为全球制造产品，还是自身工业化、现代化的需要，都必须考虑如何通过对外投资主动地从全球获取资金、技术、市场、战略资源。 第四，在外资企业大举进入中国、分享中国市场的情况下，中国经济必须考虑新的发展空间。在外资企业走进来的同时，中国有实力的企业“走出去”，各自发挥优势，“你打你的，我打我的”，这将是一种必然的现实。 第五，在跨国公司利用自己实力，重组中国优势的同时，中国有实力的企业也应利用跨国公司产业结构调整的机会，以自己的比较优势重组他国产业和企业，主动参与国际合作与竞争，以获得市场份额和技术开发能力。在这过程中，壮大自己，培育与经济大国相匹配的跨国公司。 “引进来”与“走出去”相结合是一项重要的国家战略，是实现对外开放全面协调发展的必要途径。作为对外开放工作的两个方面，“引进来”是利用外资促进国内经济快速发展和产业结构升级；“走出去”则是适应经济全球化的需要，开展对外投资和跨国经营。从资本流向上看，“引进来”与“走出去”恰好相反；但是从相

中国_走出去_战略的阶段性及其策略研究_杨欢

中国“走出去”战略的阶段性及其策略研究 杨欢，吴殿廷，王三三 （北京师范大学地理学与遥感科学学院，北京100875） 摘要：中国实施“走出去”战略是转变经济增长方式、提高国际竞争力的重大选择。本文剖析了中国“走出去”战略发展历程及阶段性特点，将中国“走出去”划分为企业“走出去”为主阶段、行业“走出去”为主阶段和文化“走出去”为主阶段等三个阶段，从“走出去”的目标、“走出去”的重点领域和地域，以及“走出去”中应该注意的问题等不同方面论述了走出去的策略。阐述了三个阶段的相互关系，并对中国未来“走出去”战略的趋势和特点提出了展望性的建议。 关键词：“走出去”；比较优势；“走出去”战略 [中图分类号]F061.5[文献标识码]A[文章编号]1002-4034（2012）06-0075-11 近年来，中国经济飞速发展，对外出口、境外投资办厂、并购国外企业等现象已经成了全中国乃至全世界关注的话题。这些现象表明，中国实施的“走出去”战略已取得初步成效。 中国走出去并非近几年才开始，从最初个别企业到海外投资开矿，到目前大规模并购海外企业，甚至成批量输出软件等文化产品，中国的“走出去”实际上已经经历了多个不同的阶段。 一、中国“走出去”战略的意义和特点 （一）中国“走出去”战略的提出与实施 党的十五届五中全会首次明确提出了“走出去”的思想；党的“十六大”报告指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措；党的“十七大”报告则进一步强调了“走出去”的战略地位。 中国“走出去”战略的正式实施是从2003年3月中央政府机构调整开始的。当时合并了原对外贸易经济合作部和国内贸易部成立商务部，下设25个职能机构中，对外经济合作司的主要职能第一条即明确为组织、协调实施“走出去”战略； [基金项目]国家自然科学基金项目（项目批准号：41140007）。 [收稿日期]2012-01-12 [作者简介]杨欢（1988-），女，贵州贵阳人，人文地理学硕士研究生；吴殿廷（1958-），男，辽宁大连人，北京师范大学教授、博士生导师；王三三（1985-），女，辽宁葫芦岛人，北京师范大学硕士研究生。 -75 -

中国企业走出去案例分析与策略探讨

现代服务业学院 课程论文 题目中国企业“走出去”案例分析与策略讨论专业国际经济与贸易 班级132班 姓名李家炜 指导教师吴卫芬 完成时间：2015年6月

中国企业“走出去”案例分析与策略探讨 目录

一、近年来中国企业海外并购的总体态势 在进入21世纪的最初几年，中国企业的海外并购相对稳定，规模也不大，2002年我国企业海外并购额仅为2亿美元，2003年达到亿美元。但是自2004年起，海外收购呈现出迅猛增长的势头。2004年我国企业海外并购额达70亿美元，仅联想收购IBM PC业务一项交易的金额即达亿美元。2004-2010年间，我国企业境外并购交易额的年复合增长率达到%，单项并购交易的金额也呈现出逐年递增的趋势，甚至出现了单笔金额达上百亿美元的并购（参见表1）。同时，并购的目的也正逐步从初期的拓展海外市场、获取资源逐步转向了获取技术、收购品牌、整合国内外资源和推动国内产业升级。此外，在进行大额并购时中国企业还表现出比较喜欢收购多数股权的特点。2000年至2010年，境外并购交易额在五亿美金以上的，收购多数股权的交易占到63%；而在境内的大额并购交易中，收购多数股权的交易仅占到36%。 表1 中国十大海外并购交易（2003-2010 ）

2010年，随着国内经济增长强劲以及全球经济逐步恢复，境外并购继续快速增长，而在经历了金融危机之后，目标企业对中国收购方的态度也变得较为开放。2011年初，烟台万华、时代新材、柳工等数十家中国上市公司相继公布了海外收购计划，上半年许多中国公司在海外并购活动中也非常活跃，表明海外并购热潮仍将持续。2011年上半年，我国境内投资者共对全球117个国家和地区的2169家境外企业进行直接投资，累计实现非金融类对外直接投资239亿美元，同比增长34%。 但是，近年来中国企业海外收购失败的案例也频繁出现，包括一些已经完成多起海外并购交易的公司也常出现于失败者的名单中（参见表2），这也反映出中国企业海外并购的经验和能力仍然有较大的欠缺之处。 表2 中国企业主要海外并购未成功交易（2009-2011） 二、成功案例分析：吉利收购沃尔沃 2010年8月2日，吉利集团与福特汽车正式完成沃尔沃轿车公司的

中国走出去的对外投资战略(上)试卷答案说课讲解

中国走出去的对外投资战略(上)试卷答案

中国走出去的对外投资战略（上）试卷88分答案 [考试时限]：60分钟 [及格分数]：60分 [考试说明]： 1、纵向并购是以扩大规模，降低边际成本为核心的行业内并购。 正确 错误 2、绿地投资是指跨国公司通过在东道国新建厂房、设备的方式建立企业，实现对东道国的投资。 正确 错误 3、按人均计算，截止2009年，中国人均海外投资额不到全世界人均海外投资额的5%。 正确 错误 4、中国对外直接投资管理体系在1980年建立，之后持续改进。早期的监管严格、限制多，近期的变得更加自由化。 正确 错误 5、根据本讲，对外投资的目的在于对该企业的经营管理具有有效的发言权。 正确 错误 6、根据本讲，铝是我国最为紧缺的大宗有色金属商品之一，对外依存度长期保持在65%左右。 正确 错误 7、根据本讲，中国从七十年代末的改革开放到现在已经成为世界贸易第一大国。 正确 错误 8、根据本讲，中国现在目前对外投资的额度仅仅相当于丹麦的水平，略微低于我们中国台湾省的水平。 正确 错误 9、根据本讲，改革开放初期，中国企业发展的重点是从市场经济向计划经济转变成为真正的企业主体。 正确 错误 10、本讲认为，中国对外投资在起步晚基数小的情况下，对外的政策应该是逐渐考虑到从一个贸易地国开始转向对外投资的阶段。 正确

错误 11、中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于市场获取型的模式。 正确 错误 12、跨国并购是（）的一种方式。 区域直接投资 区域间接投资 国际直接投资 国际间接投资 13、按照联合国贸易与发展会议的定义，收购境内企业（）以上的股权，就使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业。 10% 20% 30% 40% 14、（），中国第一次进入全球十大投资者之列。 2007年 2008年 2009年 2010年 15、从2004-2008年,中国对外直接投资的年增长率为（）。 50% 70% 100% 130% 16、（），国家提出了“走出去”的战略，对外投资批准简单化、地方化。 1999年 2000年 2001年 2002年 17、中国在（）加入世界贸易组织。 1999年 2000年 2001年 2002年 18、根据本讲，中国在投资的区域上布局最多的（）。 非洲 欧洲 亚洲

如何制定企业人力资源发展战略

如何制定企业人力资源发展战略 企业的竞争力归根结底是的企业人才力量，企业的竞争就是人才的竞争。一个企业有了优秀的管理人才，有了优秀的技术人才，有了高素质的基层员工，这个企业几乎就是战无不胜的。 其实关于招揽人才，用好人才这一观念，古今中外成功的政治家、军事家、企业家们都是认识很高，运用得法的。有些因此留下千古佳话，比如：中国人都知道的刘皇叔“三顾茅庐”的故事；比如平原君招纳“三千食客”的故事；比如萧何月下追韩信的故事。反面的例证是不善招揽人才，不善使用人才，甚或嫉妒人才者，其事业可能就因为缺少能人的帮助而失败。比如“无颜见江东父老”的楚霸王项羽，比如“宁可我负天下人，绝不让天下人负我”的一代奸雄曹孟德。 现代的政治家、企业家、仍然面临着如何招揽人才，使用人才的问题。对于一个企业，除了要借鉴古今中外用人的成败经验和教训，制定具有科学性、现代性、前瞻性的人力资源发战略是至关重要的。 因为不同的历史年代，不同的国度和民族，有着各自不同的人文环境，政治 环境，及物质、思想环境。且越离现在久远的年代，用人的理念，用人的机制, 用人的策略，越是具有个人色彩和随意性，所谓：“一人定天下，一计定乾坤”。 而现代是个科学化程度极高、信息化程度极高、民主化程度极高的法制社会。所以用人机制、用人理念和用人策略应具备法制化、规范化和科学化。否则，因某人的一点小小的得意之举，取得一点小小的成功，不能持久，更不能取得更大范围、更高层次的成功。

作为一个企业，制定好人力资源发展战略是企业取得成功的第一步，也是关键的一步。 F面，笔者就如何制定企业人力资源发展战略谈几点未必成熟的看法。 、树立现代化人力资源观。 历史上的人力资源观大体经过两个阶段的发展，首先是如何发现人才，招揽人才，发现人才又包括识别人才。识别人才一直作为一个重要课题，也是一个难题，为人们谈论，人们不是常常慨叹“千里马常有、伯乐不常有”吗？后来人们开始注意集团内部人才的挖潜和培养。旨在造就适合本部门职能特色，工作性质的人才，并从而提高本部门，本单位成员的整体素质。 在用人观念上则一直围绕“人尽其才，才尽其用”，否定“任人唯亲”，肯定 “任人唯贤”而展开。这些既是古老的话题，也是现代难以回避的问题，但现代化的人力资源发展战略，绝不能再纠缠这些浅层次和陈旧的内容，而应开掘全新的领域，树立全新的理念。由这些新理念生发出现代的具有科学性和超前性的人力资源发展战略。 二、树立新的人力资源储备理念。 旧的人力资源储备理念，大团体追求“大而全”，小部门追求“小而全”，这 完全是封建社会农业生产观念和小手工业经营理念的翻板，这也和建国以来，国营企业“独裁统治”管理模式和条块分割体制的必然产物。 随着改革开放的不断深入，中国进入世贸组织，各行各业逐步与国际接轨,

中国企业走出去面临的障碍及对策

中国企业走出去面临的障碍及对策 在90年代，中国经历了历史变革的时期。外商投入中国的巨大资金和大量技术有如输血；于是，继60和70年代意大利、东亚四小龙相继成为劳动密集型加工业发展的“福地”之后，中国成了新的“成本洼地”和“世界工厂”。中国政府对外商的低税收优惠政策、近于零成本的污染宽容政策以及“血汗工资制”，使得中国在外资眼中成了一个巨大的“掘金场”。 在使用外来资本发展本国经济多年之后，中国的经济实体已经经历了巨大的蜕变。进出口总额实现了成倍的增长。如今的中国，坐拥近两万亿的外汇，充当着美国的债主，在金融危机扫荡了全球之际，也在重新计划着它走出国门的投资计划。然而，这场雄心壮志的旅程究竟面临怎样的困难呢？对于这些障碍，又将怎样扫除，值得探讨。 60年来，我国的对外贸易飞速发展。其中，进出口总额在世界贸易中的地位不断提升。1950年占世界进出口总额的0．9％，2008年已达到8％以上。作为世界第三大经济体，外汇储备第一大国。如今的中国，走过了在产业链低端积累财富的岁月。在我们的劳动力优势被我们使用殆尽，面临着西方贸易伙伴的频频反倾销，贸易保护。也许，在贸易转型的时期，我们“走出去”战略的实施也要转变一下我们的思维方式。 从世界的加工厂到品牌发源地也许需要经历一个很长的过程。可是在任何一个极端困难的时期，都会孕育着微弱但是清晰的机遇。对中国来说，也许没有比现在更好的机会了。在世界的智囊库普遍停止转动时，中国有了“走出去”的最好机会。去海外并购，或者直接投资设厂。无论是什么样的方式，无疑都是面向机遇去的。可是海外市场陌生的环境，以及政治因素的影响都让这场掘金之旅变得障碍重重。 近5年我国对海外直接投资增速达40%以上，2008年全国非金融类对外直接投资总额

怎样合理的制定企业发展战略

怎样合理的制定企业发展战略 一个企业,发展战略,也就是它一个持续发展的规划,该怎样合理的制定企业发展战略呢?合理的制定企业发展战略一、企业的发展目标是什么目标分为中长期目标和短期目标.对于这两类目标的设定,是应该根据企业的规模所决定的,不能一概而论.对于一个大型的企业短期的目标可能是一年,长期的目标可能是五年;但对于一个小企业而言,一个季度就是短期目标,一年就是长期的目标.目标本身的基本含义就是财务目标,制定时应反复考虑,力争科学.同时在制定发展策略和业务布局等环节时,需要不断地反向评估这个目标定的是否现实.如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的.合理的制定企业发展战略二、规划企业的发展策略也可称为路线.它是为实现目标而明确做什么,不做什么,用什么方法做.比如一个房地产公司决定怎样拿地,怎样融资,做住宅还是商业,本区域发展还是全国化发展,出租还是出售等.大的方向定下来的,其实就是发展策略.在这个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性选择,既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分析.一般来说,企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两个维度的分析.合理的制定企业发展战略三、企业自身的愿景是什么愿景是指企业想往哪个方向发展.愿景非常重要,如果一个企业的愿景不明确,肯定在持续经营中会出现很多的问题.很多企业不太注意愿景,认为不过是一段文字描述,很虚无.其实愿景对一个企业非常重要,关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景,并有效地

把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认,并真的往这方面去做.真心想要做未必做的成,但是有成功的可能,如果不真心看中愿景那肯定是做不成的.在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节.一个企业提出的愿景是一个长期的目标.因此正是因为从长期的角度来考量,企业必须在运营的过程中保持一贯性,而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值.所以说愿景一定是企业长期的目标追求.

2020年(发展战略)中小型企业如何制定企业发展战略

（发展战略）中小型企业如何制定企业发展战略

---‘知己知彼、运筹帷幄’，于竞争市场中发展‘生存空间’ 此是许多中小型企业需要解决和确定的问题。 中小型企业如何制定企业发展战略，是决定企业未来运营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。 中小型企业如何制定企业发展战略的命题包含二个主要内容，简述如下： 中小型企业是相等于大型企业和跨国XX公司而言的企业。和大企业相比较，中小型企业的规模、资金、实力、品牌和许多企业构成要素均显得薄弱；中小型企业市场竞争能力、市场占有率和抗风险能力均比较差。 ‘企业的市场竞争行为’的规律，按市场‘优胜劣汰’法则于自然运行，市场竞争是残酷、无情，然而也是公正的。 所以，如何根据企业自己的特点，‘正确定位’，‘扬长避短’；如何于激烈的市场竞争中保存自身企业的‘壹席之地’，就显得极其重要。 壹、什么是中小型企业的‘企业运营发展战略’？ 企业的运营发展战略，指‘企业长远发展的全局性谋划’。是现代企业为于竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。它既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和运营内容。为了实现战略，仍必须有具体的运营方针的支持。 通俗说：战略是总体规划和打算。 打个比方，象具备对抗性的棋类运动，例如围棋、象棋、四国军棋等，均需要比较全面的谋划、策略、战术…等通盘考虑。善于走棋的高手，仍会按照双方的形式和己方特点，用科学方法和规律，予以分析、判断和推理，然后确定自己的战术，且于‘开局、中局、残局’阶段实施。棋手下棋如同企业竞争壹样，也希望立于不败之地。 仍然以围棋为例，具有科学含量和经验方法总结的围棋对奕开局方法，称为‘定式’，局部

公司发展战略规划案例

公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性

的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、

中国中小型企业如何“走出去”战略分析

中国中小型企业如何“走出去”战略分析 摘要：改革开放以来，我国经济取得了迅猛发展，许多中小型企业也崛地而起，成为推动我国经济发展的重要力量。“十五”规划明确提出，我国对外开放将实施“走出去”战略，我国中小型企业也积极地响应国家的政策，提升自身的实力，加大对外直接投资的力度，具备了“走出去”的经济条件，但是由于国际国内政治经济因素，我国中小型企业在实施“走出去”战略的过程中仍然面临着很多困难。因此如何在新形式下开展“走出去”，规避贸易壁垒、拓展国际空间，就成为了我国中小企业亟待解决的重要课题。本文将从什么是“走出去” 战略、我国中小型企业目前在“走出去”战略中所面临的现状、中小企业在“走出去”战略的实施过程中所遇到的问题及我国中小型企业如何更好地实施走出去战略等几个方面进行分析，希望为我国中小型企业提供一些有价值的思路、方法和建议，对促进我国的外贸经济发展有所帮助。 关键词：“走出去”战略；中小企业发展现状；困难；对策；展望 一、引言 （一）研究的背景及意义 1979 年8 月，国务院提出“出国办企业”，首次把发展对外投资作为国家政策，由此开始尝试进行对外直接投资。1997 年，由于国际经济环境的调整，中央根据国内经济发展对战略性资源需求加大的实际，在十五大上提出并确定了“鼓励能够发挥我国比较优势的对外投资，更好地利用两个市场、两种资源”的战略方针。21 世纪初，根据我国企业在海外市场开发资源和对外贸易取得的成功经验，江总书记强调:“有计划、有步骤地走出去投资办厂，与各国特别是发展中国家搞经济技术合作，这同西部大开发一样，也是关系我国发展全局和前途的重大战略之举。[1]” 2001 年，中共中央在制定“十五

中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择

中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择 ——理事、北京仁达方略管理咨询有限公司李亚丽 摘要：在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中指出，要坚持有条件的企业“走出去”，按照国际商业规则到境外投资，扩大互利合作和共同开发。这将是我们长期实行的重要战略。中国企业应在“走出去”发展战略的指导下,发挥优势，制定逐步占领国际市场的多种策略,实施多渠道、多层次、多方式相互交织的战略。 关键词:中国企业;“走出去”战略; 开放经济的条件下，中国的发展离不开世界。随着世界经济全球化、区域经济集团化和政治多极化格局的形成,中国要想谋求更大的发展,必须要以更加积 极的姿态“走出去”。 一、“走出去”战略的理论依据及内涵 1、“走出去”战略思想的提出并不是偶然的,它有深厚的思想理论渊源,马克思的世界市场理论就是这一战略思想的理论基石。 在1848年的《共产党宣言》中,马克思指出:“资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了……”在这里,马克思对世界市场已经有了比较系统的阐述,并指出,这一世界市场并不仅表现在经济领域,而且表现在文化的、伦理道德的和政治的领域,其发展的结果是相互依赖的加强,民族的局限性和区域的封闭性被最终打破,世界从而走向一体。任何国家都不可能在自给自足、闭关自守的情况下高速发展其经济,都必须参与到世界市场中去。况且,社会主义本身要求在世界市场基础上实行普遍的交往和全面的开放发展。“走出去”战略正是积极参与世界市场的一个重大举措,也是世界市场发展的一种必然势。马克思的世界市场理论是“走出去”战略的理论基石和思想渊源。

2、“走出去”战略的内涵 “走出去”战略又称为国际化经营战略、海外经营战略、跨国经营战略或全球经营战略。 从微观层面讲，“走出去”战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。 实施“走出去”战略就是鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外投资和跨国经营，主动参与各种形式的国际经济技术合作，拓展国际市场，培育跨国公司，增强国际竞争力，为经济发展开辟新的空间，并促进我国与其他国家和地区优势互补、共同发展。 二、我国企业“走出去”的优势 1、区位优势 一是资源区位，部分资源的区域专有性和区位指定性，形成比较明显的发展优势；二是产业区位，中国的企业总体上是以资源为依托发展起来的，资源的比较优势形成企业的竞争优势（而对特殊资源的开发则形成企业的特殊优势）；三是市场区位，中国市场既有与世界市场的同一性，也有其区域市场的独特性，创造了需求的多样性，构成市场的区位优势。 2、政策支持优势 由于特殊的成长背景，中国企业在政策支持方面具有自己的优势。特别是在改革开放的经济条件下，有效利用各种规则和政策支持，仍是中国市场经济和企业发展的重要特点。 3、要素禀赋优势

【发展战略】公司自我定位及战略发展方案

前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司

目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保

企业发展战略规划框架范例汇编

缔造传奇**** 成就百年企业 试论青海****生物科技有限公司企业发展战略规划框架 ●诚信立足、品质发展、创新取胜 ●坚持多元化、品牌发展战略，用“文化要软、制度要硬”的管理思路构筑 企业学习型、智慧型组织 ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机 食品成品加工企业，为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦 刘兆君 2013-3-17

企业的发展战略要具备的五个特征： 1、发展性：企业的发展战略一定首先要着眼于企业未来中长期的可发展性。依据市场环境、政策 环境、经济环境及行业发展趋势而体现出其发展性的可行性。 2、整体性：整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性 问题。 3、长期性：长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性 问题。 4、基本性：基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性 问题。 5、计谋性：计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略谋划的都是关于企业问题的计谋而不是 常规思路。 每一个企业，在其创立初期都会制定出其企业的经营理念、经营宗旨、发展之路径、企业愿景等等相关理念，虽然这些理念可能会随着企业发展、市场变化、政策变化等而变化，并不一定能一直沿用，但这充分表明了企业经营者或这些理念的制定者对企业以及企业行为的期望。同时，也往往是这些理念在字里行间就显现出了企业的发展战略思路······ ●诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念） ●坚持多元化、品牌发展战略（企业宗旨及发展之路径），用“文化要软、 制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织（企业文化的基础及管理要素） ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机 食品成品加工企业（企业的愿景及目标），为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦（企业的使命） 诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念） 诚信立足： 人无信而不立，企业也一样。诚信是一个企业立足的根本，一个没有诚信的企业是根本无法立足的，更谈不上发展了。诚信立足：不光要诚信于消费者，诚信于政府，更要诚信于自己的企业，诚信于企业所有员工，诚信于上下游渠道的所有产业链相关单位和人员。只有当你诚信于他人的时候，他人才会诚信于你。只有企业品牌的认知度和美誉度是建立在诚信的基础上的时候，这个品牌才有持续发展的推动力。 品质发展： 靠品质发展，包括产品品质、企业管理品质、品牌品质、企业品质。产品品质自不用说，如果你的产品达不到消费者所期望的或推广宣传时所承诺的品质，那么你不但失信于消费者还会遭到消费者的抛弃。如果你的企业管理品质达不到一定标准，首先你的产品品质就会低劣，因为你的管理不到位，产品品质自然好不到哪里去，你就更谈不上品牌品质了。如果你的品牌品质不到位，即便你的产品品质和企业管理品质再好，你也得不到你应有的市场和经济效益，因为现在是一个品牌至

经济全球化背景下宁波企业“走出去”战略研究【开题报告】

毕业论文开题报告 工商管理 经济全球化背景下宁波企业“走出去”战略研究 一、选题的背景与意义 1、选题背景 经济全球化的背景下，随着我国“走出去”发展战略的确立，跨国经营已经成为越来越多宁波企业的选择。 改革开放三十年来，宁波经济快速发展，与世界经济逐渐接轨，成为全球经济的一部分，也为宁波企业“走出去”奠定了坚实的基础。2000年国家提出的“走出去”战略，2001年中国加入WTO，为宁波企业的海外发展提供了很好的机会，而去年下半年的全球金融危机更是给宁波的企业走出国门创造了一个有利的外部环境，使宁波的对外投资驶上了快速发展的道路。 2、选题意义 （1）理论意义。国内外理论界、产业界对于我国“走出去”战略的理论研究已有不少，对于对外投资的动机、竞争优势、投资主体、投资模式等方面的研究也作了梳理，但是对于宁波“走出去”战略的研究相对来说少一些。因此，有必要从理论上对宁波企业“走出去”战略进行研究，以丰富并进一步发展“走出去”理论。 （2）现实意义。本文根据宁波市历年来对外投资的数据资料，分析了宁波企业“走出去”战略的理论、现状，找出宁波企业实施“走出去”战略的障碍，从政府、企业、行业协会三个层次提出了促进宁波实施“走出去”战略的具体措施。对于营造一个营造一个良好的对外投资的环境，加快宁波企业对外投资的发展，都具有重要的现实意义。 二、研究的基本内容与拟解决的主要问题： （一）研究的基本内容 1、“走出去”战略的形成与内涵 1.1“走出去”战略提出与形成 1.2 “走出去”战略分内涵 2、宁波企业的“走出去”战略的背景和意义

1.1 经济全球化的迅猛法展是宁波企业“走出去”面临新的机遇和挑战 1.2 入世对宁波企业“走出去”战略的影响 1.3 宁波经济的迅速发展为“走出去”战略的事实提供了良好的条件 3、宁波企业“走出去”战略的模式研究 3.1 宁波企业“走出去”战略的阶段 3.2 新形势下宁波企业“走出去”战略的新特点 3.3 宁波企业“走出去”战略的现状 4、宁波企业“走出去”战略的问题或障碍 4.1与政府有关的问题 4.2与企业有关的为题 4.3与行业协会有关的问题 5、进一步推动宁波企业“走出去”战略的主要对策 5.1政府应采取的对策 5.2企业应采取的对策 5.3行业协会应采取的对策 6、结论 （二）拟解决的问题： 1、通过分析宁波市外经贸局提供的对外投资的数据资料，总结出宁波对外投资的现状，即宁波市“走出去”战略实施的现状； 2、分析出宁波企业“走出去”战略的存在的问题； 3、根据存在的问题，从政府、企业、行业协会三方面提出建设性的对策。 三、研究的方法与技术路线： 对本课题的研究采用综合的研究方法和技术路线，即在老师的指导下，将经验总结法、比较研究法和文献资料法相结合，进行课题研究。 在理论研究阶段，采用文献资料法，主要通过网上数据库（维普全文数据库与中国知网）收集参考文献资料，对前人的研究成果进行阅读和分析，为文章的撰写提供了大量客观的事实依据。 在论文构思阶段，采用比较研究法和经验总结法，将收集到的文献资料进行比较研究，总结前人经验的相似之处，发现前人研究成果的创新之处，并寻找论文写作不同的切入点。在论文写作阶段，在引用总结的前人研究成果同时，发表自己不同的观点和看法，以达到

金鼎公司企业发展战略咨询全程制定战略修订稿

金鼎公司企业发展战略 咨询全程制定战略 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略 金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略 阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显着地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。 一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。 可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力如果具备，那么具体表现在哪些方面如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为

企业的核心竞争力另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力 或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。 对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。 制度创新作为培养企业核心竞争力的基矗其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势。 管理创新是企业核心竞争力的关键要素。管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。 技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果。它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发以及新产品的营销策划等关键环节。技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势。

招股说明书案例汇编一：公司未来战略规划及发展目标案例

招股说明书案例汇编一 公司未来战略规划及发展目标案例 作者:冬冬 2014年4月30日

目录 一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 (3) 二、金安国纪科技股份有限公司 (6) 三、北京汇冠新技术有限公司 (18) 四、北京四继保自动化股份有限公司 (21) 五、常熟风范电力设备股份有限公司 (26) 六、常州星宇车灯股份有限公司 (28) 七、大连电瓷集团股份有限公司 (32) 八、德尔国际家居股份有限公司 (37) 九、广东大华农动物保健品股份有限公司 (38) 十、广东冠昊生物科技股份有限公司 (40) 十一、广东明家科技股份有限公司 (46) 十二、广东银禧科技股份有限公司 (49) 十三、广州市鸿利光电股份有限公司 (51)

一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 （一）公司战略规划 1、公司未来战略规划 公司将坚持以技术创新为核心经营理念，拟通过发行上市迅速提高公司生产和设计能力，以抓住中国自动化装备行业高速发展的良好机遇，进一步延伸公司在汽车制造、工程机械领域的产业链深度，同时拓宽公司产品应用领域和市场，提升作为国内一流自动化装备企业的系统集成及整体方案解决能力，逐步实现满足国内外高端客户的产品技术要求，成为国际一流的自动化成套设备供应商。 2、公司在增强成长性、增进自主创新能力、提升核心竞争优势等方面拟采取的战略措施 根据公司的未来战略规划，公司拟采取以下战略措施：①产品和技术纵深化；②市场和区域纵深化；③行业应用领域纵深化。通过上述三个方面的纵深化发展，全面提高公司技术水平，以国际一流智能装备供应商为发展目标，达到国际先进技术水平，进一步提升公司作为国内优秀装备制造企业在全球市场的综合竞争力。以上战略措施具体如下： （1）产品和技术纵深化战略 公司产品已覆盖了“总装自动化生产线”、“焊装自动化生产线”和“涂装自动化生产线”，能够满足汽车及工程机械行业制造中的绝大部分设备需求，从而为客户提供一体化解决方案，这也是公司