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编制部门：第三事业部品质办公室QP 部
适用范围：第三事业部
拟稿人：程方
发行：第三事业部文控中心
受控状态：非受控受控受控号：
密级设定：□ 一级（绝密）□ 二级（机密）三级（秘密）□ 四级（一般）
文件发行 / 修订履历
版本号发行日期修改内容拟稿审核批准
A/0首次发行程方刘波王江
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章节号内容页次
1目的 2
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2 适用范围 2
3 参考文件 2
4 定义 2
5 职责2-6
6 程序6-10
7 附件10
1 目的
规范终端结构件产品在正式签样之前（含正式签样） FAI 尺寸操作规则，包括：抽样方法、 FAI 尺寸报告的产生，以及 FAI 尺寸异常时的处理方法和管理要求, 推动 FAI 在生产过程的合理应用，有效监控结构件的品质状况，在满足产品功能前提下，有良好的可制造性。
2 适用范围
华为终端手机结构件的冲压、注塑成型、压铸及部分机加工物料
3参考文件
3.1终端手机结构件FAI尺寸管理规范
4定义
FAI：First Article Inspection（首次样品检测）
正式签样：正式签样是对技术领域已经成熟，生产领域达到初步量产状态的产品或物料的一种承认方式，
包括签样样品和签样承认书两部分，是技术标准的有效补充，对研发、制造、供应商和EMS厂具有广泛的约束力。
FAI 尺寸： FAI 尺寸报告基于华为MD提供的 2D图纸规格制作，包含但不限于CPK尺寸（跑道框标识）、重点尺寸（“ * ”号标识）、一般尺寸、参考尺寸（矩形框标识，作为测量及位置参考）、形位尺寸、注释、公差等信
息。未标注公差的FAI 尺寸请参考标题栏中重点尺寸、一般尺寸公差带要求。
5职责
5.1NPI ：
5.1.1 负责对工程图上 FAI 尺寸合理性评估 , 并明确测量方式，与 MD达成一致意见
5.1.2 根据 2D工程图纸提供时间（临时归档前，由MD邮件发出），输出评审建议
5.1.3 负责 FAI 测量样品收集、编号并与客户签FAI 测量样品
5.1.4 负责 FAI 尺寸报告中异常处理方案的评估落实，修改方案与交期与MD达成一致意见并执行修改
5.2品质：
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5.2.1 负责试制段样品送测
5.2.2 按要求向客户输出 FAI 尺寸报告
5.2.3 负责保留送测 FAI 尺寸报告及测量样品
5.3检测中心
5.3.1 负责向 NPI 提供重点尺寸测量方案
5.3.2 负责对送测 FAI 尺寸进行测量
5.3.3 测量结果按华为 FAI 尺寸报告格式输出
5.4PSE：
5.4.1确保试制段外购件外发件FAI 尺寸报告提供
5.5SQE：
5.5.1 确保量产后外购件外发件FAI 尺寸报告提供
5.5.2 负责对供应商外协件 FAI 尺寸管理过程监控和报告的审核，对要求的FAI 尺寸管理过程协助进行改
善（包括但不限于供应商模具的改善，及反馈研发要求其对产品的结构变更、尺寸规格的变更等）
5.5.3 对供应商 FAI 尺寸管理实施监控与改善
6程序
6.1FAI尺寸报告操作说明
6.1.1 NPI 工程师对工程图上 FAI尺寸合理性评估 , 明确量测方式，与 MD达成一致意见
6.1.2 NPI 根据 2D工程图纸提供时间（临时归档前，由MD邮件发出）二个工作日内输出评审建议
6.1.3 制定重点尺寸测量方案由测量中心依据测量设备情况制定，最终由NPI 同客户达成一致意见
6.1.4 NPI 工程师收集样品，品工对样品进行编号并送测
6.1.5 检测中心对送测的样品按照要求的测量方式进行测量，测量结果按照华为 FAI 尺寸报告格式输出数
据，在取样后，一般三个自然日内输出FAI 尺寸报告
6.1.6 品工向客户输出 FAI 尺寸报告并保留报告
6.1.7 NPI 工程师将测量样品交华为对应MD进行签字确认，签字后的样品交品工保管
6.1.8 对不合格的 FAI 尺寸报告结果， NPI工程师正式组织相关单位进行模具&制程类改善
6.1.9 SQE对供应商外协件 FAI尺寸管理过程监控，对要求的FAI 尺寸管理过程协助进行改善，并提供FAI
尺寸报告
6.1.10 试制阶段供应商 FAI 报告由 PSE向供应商收集
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6.2FAI尺寸测量要求: 在提供 FAI尺寸报告前，需明确FAI 尺寸报告中每个尺寸的测量方式、基准以及检具需
求，同时符合易测量及合理公差规则，如下情况需要与客户沟通并达成一致意见
6.2.1不易测量的尺寸如圆弧或倒角延伸的尖点为尺寸的一起点的或测量时需破坏产品等
6.2.2公差超出了工艺本身能达到的要求
6.2.3测量面有拔模角时，需在图纸上标注双方认可的标识
6.2.4有特定检测治具需求时
6.2.5其余测量不准或不易测量尺寸，不建议设置为CPK尺寸，双方检讨修改
6.2.6测量工具及方法请参考支持文件《重点尺寸量测方案》
6.2.7更改FAI尺寸测量方式、测量基准及检具时，涉及尺寸需重测，并更新到FAI尺寸报告
6.3FAI成品尺寸与素材尺寸转化
6.3.1针对有外观工艺需求的产品，外观工艺处理效果及区域请按照ID 外观工艺图纸，客户MD提供的 2D
图纸中标识需要单独管控素材尺寸的尺寸
6.3.2针对有外观工艺需求的产品，产品按照不同工艺剥皮后的素材尺寸进行开模，具体工艺所对应的
的膜厚请参考支持文件《终端结构件供应商华为图纸转化工作稽核管理流程》中膜厚数据
6.3.3工艺变更所导致的产品尺寸规格变更由客户共同决策是否重新开模、重置模仁，或者接受新的尺
寸规格。
6.3.4若图纸为成品尺寸图，则承认书中附成品尺寸报告和素材尺寸报告；图纸为素材尺寸图，则承认
书中附素材尺寸报告
6.4FAI尺寸测量样品测量前的准备
6.4.1测量仪器的选择：应根据产品尺寸的位置、特性、公差、尺寸的测量基准等信息来确定测量的仪
器，必要时需增加检测治具
6.4.2样品的放置时间：对于注塑成型和铸造成型，测量前，样品应在常温下放置不少于2小时，对于冲
压和机加工，除特殊的素材外( 如钛合金等记忆合金), 一般无放置时间要求
6.5样品取样及尺寸报告要求
图纸尺寸报告频
样品类别取样方式及数量提供尺寸报告要求
次类型
注塑件、压铸
开机启动生产，加工、成型工艺稳定并具备可执行性，成FOT，SV1，型件质量达到内部要求以及华为ID 、MD技术要求，成型素材 FAI 尺寸报告SV2，SV3试素材
件素材
机台连续稳定运行 30 模后才能取样，连续取样3pcs/ 穴制段要求做.
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开机启动生产，加工、成型工艺稳定并具备可执行性，成
FAI ，SV3后
素材
型件质量达到内部要求以及华为
ID 、MD 技术要求，成型
①素材 FAI 尺寸报 仍不满足要
30 模后才能取样，连续取样 3pcs/ 穴。
告
注塑件、压铸 机台连续稳定运行 求的情况 件成品
处理工艺稳定并在具备可执行性，
成品外观质量达到供应
下，由 MD 与
成品
商内部要求以及华为
ID 、MD 技术要求，随机抽样 3pcs/
②成品 FAI 尺寸报
NPI 协商增
告
穴。
加验证，直 开机启动生产，加工、成型工艺稳定并具备可执行性，成
到 MD 与 NPI
型件质量达到内部要求以及华为
ID 、MD 技术要求，冲压
双方均承认 冲压件素材
素材
10
素材 FAI 尺寸报告
件取样须在每次生产稳定 件后才能取样，连续取样
FAI 尺寸报 3pcs/ 穴
告规格
开机启动生产，加工、成型工艺稳定并具备可执行性，成
素材
型件质量达到内部要求以及华为 ID 、MD 技术要求，冲压
①素材 FAI 尺寸报
件取样须在每次生产稳定 10 件后才能取样，连续取样
告
冲压件成品
3pcs/ 穴
成品
处理工艺稳定并具备可执行性， 成品外观质量达到内部要 ②成品 FAI 尺寸报 求以及华为 ID 、MD 技术要求，随机抽样 3pcs/ 穴。 告
开机启动生产，加工、成型工艺稳定并具备可执行性，成
机加件
品外观质量达到内部要求以及华为 ID 、 MD 技术要求，机
FAI 尺寸报告
加件取样须在每次生产稳定 5 件后才能取样，连续取样
3pcs 。
6.6 样品的标识
6.6.1 FAI 测量所需样品，应根据模具不同穴号按组进行标识，如：第一穴取样组的标识为：
1-1 ， 1-2 ，
1-3, 第二穴取样组的标识为：
2-1 ， 2-2 ， 2-3 ，依次类推，并在测量产品上标识出来。对于无法
在产品上明确标识的产品，采用独立包装，在包装上做清晰标识。
6.7
样品的保留
6.7.1 未正式签样前：品工须将每次
FAI 尺寸测量结果输入 FAI 尺寸报告并做必要说明，测量样品由 NPI
工程师交由华为对应
MD 进行签字确认，签字样品交品工保管，保留至正式签样。测量样品被破坏
时，则单独提供同批次样品。
6.7.2 正式签样时：承认资料内成品（与 FAI 尺寸报告测量样品为同一批次）和 FAI 尺寸报告及相应的制
程参数（包括成型参数，冲压参数等）应保留在承认资料中，具体要求请参考承认资料管理规范
文件。
6.8 FAI 尺寸报告判定规则及异常处理 6.8.1
重点尺寸报告判定及调整规则
6.8.1.1 尺寸波动在公差带 65% 范围内为合格，例如 +/-0.1mm ，尺寸规格在 +/-0.065mm 以内允收
.
.
6.8.1.2 尺寸波动公差带超出 65% ，小于等于 100% 公差带时（ FAI 尺寸报告中为 Alert 尺寸），正式签
样前，NPI 工程师组织修模改善，未做修改或未修改到位的尺寸，参照《终端手机结构件DOE
互配验证指导书》互配验证结果，（适用如下场景：极限规格样品互配交叉验证无异常时，
判定为允收；极限规格样品互配交叉验证有异常时，华为MD 更改设计规格，图纸升级，NPI
工程师组织修模改善）
6.8.1.3 尺寸波动超出公差带 100%范围时（ FAI尺寸报告中为 Reject 尺寸），NPI 工程师组织修模到规
格内
6.8.2 普通尺寸报告判定及调整规则
6.8.2.1 尺寸波动在 100%公差带范围内为合格，例如+/-0.1mm ，尺寸规格在 +/-0.1mm 以内允收
6.8.2.2 尺寸波动超出 100%公差带范围时（ FAI 尺寸报告中为 Reject 尺寸），正式签样前， PDT成员组
织修模改善，未做修改或未修改到位的尺寸，参照《终端手机结构件DOE互配验证指导书》
互配验证结果，（适用如下场景：极限规格样品互配交叉验证无异常时，判定为允收，由华
为 MD协助调整尺寸公差带，图纸升级。极限规格样品互配交叉验证有异常时，由NPI 工程师
修模到规格内）
6.9供应商的FAI尺寸管理
6.9.1 试产段由 PSE对供应商 FAI尺寸过程监控和报告的审核，对要求的制程过程协助进行改善
6.9.2 量产段由 SQE对供应商 FAI尺寸过程监控和报告的审核，对要求的制程过程协助进行改善（包括但
不限于供应商模具的改善，及反馈客户要求其对产品的结构变更、尺寸规格的变更等）。
6.9.3供应商FAI尺寸管理的要求需严于或等同采用客户的要求
7附件
7.1FAI尺寸报告模板
7.2重点尺寸测量方案报告模板
FAI尺寸模版 (V01.0
).xlsx
重点尺寸量测方案
报告模板 V01.00.xlsx
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华为员工培训体系介绍 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (5) 一、经典案例库 (5) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (6) 四、培训的组织形式 (6)
新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
华为流程管理系统附关键流程图前言 任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！ 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 1流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流
培训认证体系介绍 华为认证是华为凭借多年信息通信技术人才培养经验及对行业发展的深刻理解，基于ICT 产业链人才个人职业发展生命周期，以层次化的职业技术认证为指引，搭载华为“云－管－端” 融合技术，推出的覆盖IP、IT、CT 以及ICT 融合技术领域的认证体系；是业界唯一的ICT 全技术领域认证体系。 华为认证架构： 针对ICT 从业者，基于IP、IT、CT 以及ICT 融合技术领域，提供了工程师级别、资深工程师级别和专家级别三类技术认证等级，为ICT 从业人员提供层次化的培训认证，同时依托华为对行业的深刻理解推出针对运营商、电力、政府及公共事业、金融、能源、交通、企业等体现行业特点的能力提升解决方案。 针对华为渠道合作伙伴，以职业认证为基础，以专业认证为牵引，提供销售专家、解决方案专家、售后专家三类岗位认证，为华为渠道合作伙伴提供完整的能力提 升解决方案
华为认证项目： 华为认证覆盖路由交换、无线局域网、无线、传送网、安全、统一通信、视讯、 云计算、服务器、存储以及 ICT 融合设计等 11 个技术领域。 名词介绍 : 1、路由交换领域认证项目 1) HCNA(HCDA) 认证 ICT ： Information Communication Technology HCDA ： Huawei Certified Datacom Associate HCDP ： Huawei Certified Datacom Professional HCAr ： Huawei Certified Architect HCNA ： Huawei Certified Network Associate HCNP ： Huawei Certified Network Professional HCIE ： Huawei Certified Internetwork Expert
二华为 1. 流程管理体系介绍 DiSg 分类 华为把流程分为运莒沆程（包拈战略管I 里、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 祁里支持流程（筲职能部门前流稈）?运营流程是公司的管理主住，是为宫户创诰价们旳充 程，也是公司存在MMa r 管理支持流稅为运童流程的荷效执行提供服务和支持? 2）流程分层 流程的分层tn 管理层次有一定的对应关系，不舌的层次的流程年来规范不辰荀里层次的工作. —级主却?用干中高层的业笄决策和端到端跨轶能部门的业务管理;一级"流桿用干职能域的 管用，6角保职能;或的交E 能满尼丰流埠旳需要；撮件级流稈r 用于指导耳层的活瓠 |一竝擁 任富融谨魚划分 到可在几月内主成 潦程架构 保UE 歪点业务全百班 A 中层领耳 顶目回队 基 基嚴工
3）潦程架构 濟娶构星省述公司的济闹分类及层次的全视罔?O 层架构是从价值链的角度对流裡的分类,对O 层架掏B 的流谆讲行逐层分解就形成了各流稈的分层架构，1层架掏中的流稈罪主流稈（磅乘能 部门端叩端的业务流稈）,2戻架构中的沆稈是子诜稈（职能部门囚的'IP 务济再）r 3层架构是职 能内部的分解?关构应描述出阶没划分和流稈的栈块N 间的对应关系. 开松游说展伏^分工?介端为恐铤工评 恢件开乡、则m 次 资料开发、BelaM ￠.认证郦L 产品刊试? 住咖京 专 和中 汛 ￠ 5TnJ l I l 鼻他T 、B≡4f ?JT.压事嘶等十三部介 4）流程文件 流程制定时必须输出的文件通構包括包话流理简囹、流理囹、流程恬南、管J 里休系m （描述负 克执H 流遵的组奴、团队及其运作规范）、脂嫁体系指南、流程文何渣单等描述流理整休内容的 文件，还有针対每一个具体活动旳指南、模板、检查单等操作猖导性文件。 磁文件的材识采用编号加文件名祢的方式,编号共由七部分构成「前4段为流程切厲各层汛程 构架的编码，第五部分为流程自定义的类别，第六部分为滿用文件分类Mn 编号.第七部分为文件 名称,示例如下： 第八部分的通用文件分炎育: 儈南类,年G 表示（GUideline ）;流程图，羞C 表示（Chart ）;表格类，年F 表示（Form ）: 椁板类，用TW 示（TemPIate ）. βr ?Mi 5?产品开罗按业篦卅为希求徒瞅 ?W 期 划.产品规纵 技术观创、产品 开发技术升 Z H* I 7」*■丄 M -r^ 9 < 9‰ WI ■■ K*? 4 4 产SaF 罗渝稈 能进停衞，分为丽 开发.采购、颌於、眼％ 琢，≡?卄部分. JF 发珈離3层架构 ?*? F F " ?WM Fb -Wi jre ??τM% TH ? ,集成产品开发流程 、 .一-1; 产品开发潦程2层架构 IPD-IPD-RND-SW-PM-GoI-^件开发顶口套理指南 賑涂桿架稅中 塢辭架枳中2层湖?柴桝中3层湖?聲籾中顶冃冊类 師类 实戌产品开灰SttS 产品开发流It 开友支打Si 枚恢竹开发彌 ??5CH 流程5E
华为的流程管理系统 前言 任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩! 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明
确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 1 流程管理核心:流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR)，是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。