领导风格与员工环境行为关系研究
授权型领导这一概念的正式提出并得到广泛应用是从2000年Arnold和其同事的研究开始，授权型领导行为和员工环境行为关系的研究也随之展开。Arnold 等人认为授权型领导通过一系列授权过程的实施以及外部条件的创造来提高员工的自我效能感，并且能够去除导致员工缺乏自主性感觉的影响因素，有助于员工根据工作形式自主做出决策。根据Ahearne，Mathieu和Rapp2005年的研究，授权型领导行为应包括对员工工作成果的强调，提供员工参与决策的机会并且表现出员工能够取得更高绩效的信任，他们认为授权型领导能够在组织中有效实施将成为组织取得成功的重要的有效驱动因素。顺应Arnold的研究角度，Gavin Hofmann在2002提出了授权型领导行为所对应的关注点，认为授权型领导行为是聚焦于提高下属团队内在激励动机的一系列行为，而非仅仅聚焦于经理人和其下属之间的关系，研究中列举出一系列典型的授权型领导行为的例子，比如鼓励员工参与决策、信息分享、辅导指导等等，他们在研究中指出授权型领导行为是意在帮助员工提高、进行自我发展的行为，并且还能相应改变决策流程和团队合作的能力。Liu和同事在2003年也提出了授权型领导行为的实施目标是提高员工的自我控制能力，让员工能够按照自己的方式行事，因而授权型领导行为也可以看作是领导对其下属进行资源权力再次划分的手段。
Leach从行为角度提出了授权型领导行为是一种“实践”，通过授权型领导行为来完成权力的授予与责任的归属划分从而令员工比之前的工作内容具有的决策能力更大。Chen和同事则把授权型领导行为定义为领导提高自主权，员工自我管理和控制以及在团队中的信心程度。授权领导行为能够带来权力分享等组织行为变化，通过权力分享行为能够有效提高员工的自我引导能力并且能够导致下属员工的情绪态度的反应变化。Zhang与Bartol将授权型领导定义为通过权力分享，给予员工参与进行决策的自主权，上级经理人表现出对员工能力的信任，进而提高员工的工作满意度与工作绩效。
总之，目前管理学家对授权型领导的众多研究成果已经证实授权型领导行为与许多组织行为学研究领域常见的研究变量之间存在显著相关关系，对众多组织内积极因素起到促进作用，如授权型领导行为被证实能够提高员工工作满意度，
提高员工组织承诺，减少员工流失率。同时，授权型领导行为也被证实在提高员工工作绩效和员工创造力等方面具有重要作用。此外，授权型领导行为还能促使员工表现出更多的组织公民行为，提高员工在工作中的自发性投入，对团队的关系优化和效率提升具有重要作用。
四种领导风格 向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少 ·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式 ·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定 向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少 ·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。低支持给予员工的自由度和责任都较少 ·高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工更多的自由度和责任 领导风格例举
根据情景调整领导风格 领导方式不只是一个人的性格。他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。 我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。在研究这些差异时，发现有以下两种因素 ·能力：指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。 这包含了：员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的 可用于此项工作的类似经验，即应变能力 ·意愿：承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：动机及信心 员工发展阶段 能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。 发展阶段 ·高能力意愿。这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战 ·中高能力变动意愿。这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极性和信心会有起伏。这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。 ·少许能力低意愿。尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成功的能力感到担忧。因此他 们需要很多支持及明确，具体的命令。 ·高意愿低能力。这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐 意学习。他们需要指导员工。此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式，支持 就不是很重要了。 领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较，选择恰当的管理方式，确保有效性。
统驭技术：选择你的领导风格（1） 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种： 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点
◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。 如何完成这个任务呢？这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？ 这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 ◆提供忠告
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式 十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）： 1、确定领导者风格。影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格 2、确定情景。列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系. 3、领导者与情景的匹配 4、费德勒的模型的发展 十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。 十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段 十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。 十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。减少阻碍目标实现的路障。通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。 十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为： 1、指示型领导。即定位于任务导向的行为 2、支持型领导。即定位于关系导向的行为。 3、参与型领导。 4、成就导向型领导，即激励人们的行为 二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。 二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议: 1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。 2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响 3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么 在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论： 4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度 5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度 6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余
领导行为 摘要 在这个知识经济的时代，激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业管理者不得不跟上外界的变化，并带领员工适应变革的要求。其中领导行为是一个重要因素。本文首先阐述了领导的内涵及内涵，并在此基础上对三个经典领导理论进行了介绍；其次，详细介绍了变革型领导行为和交易型领导行为的产生与发展，并将变革型领导行为和交易型领导行为做了比较分析；然后，介绍了变革型领导行为和交易型领导行为对员工的影响；最后又指出我国对领导行为理论研究的不足与欠缺，并介绍了领导行为的研究发展趋势。 关键词：领导理论、领导权变理论、领导行为、趋势
1前言 (1) 2领导理论概述 (1) 2.1领导的定义 (1) 2.2领导与管理 (2) 2.3经典领导理论 (3) 2.3.1领导特质理论 (3) 2.3.2领导行为理论 (4) 2.3.3领导权变理论 (6) 3领导行为的产生与发展 (7) 3.1变革型领导行为 (7) 3.2交易型领导行为 (9) 3.3变革型与交易型领导行为的比较 (10) 4两种领导行为对员工的影响 (12) 4.1交易型领导行为对员工的影响 (12) 4.2变革型领导行为对员工的影响 (13) 5领导行为的研究趋势 (14) 6结论 (15) 7参考文献 (17) 8致谢 (18)
自从中国加入WTO之后，中国企业面临着来自国外企业的强大竞争力。在经济全球化趋势下、国内外贸易竞争日益激烈的今天，人才是企业的核心。但企业管理者面临的最大难题既不是市场和信息，也不是资金和技术，而是人才的问题。许多企业的优秀人才选择离开公司，不是因为薪酬和福利待遇不高，更主要的原因是对管理者的领导方式不认可。但领导行为发挥作用的机理仍然是个“黑箱”。因此，为了提高中国企业竞争力，适应新世代的发展，并且更好的发挥员工的积极性，对中国企业中的领导行为的研究具有重要的意义。 2领导理论概述 2.1领导的定义 从世纪初开始，学者们就进行了领导理论的系统研究。但是迄今为止，对于领导仍没有统一的定义。学者们都是根据个人的观点，从他们个人所感兴趣的角度来定义领导。Stogdill曾对学者们对领导的定义做了综述，最后发现：学者们对领导的定义完全不统一，有多少人去定义领导就有多少个定义，而且都是从不同的角度来定义的，包括特质、影响、行为、角色关系等等。1998年美国著名领导理论研究学者Yukl提出了8种代表性的领导定义。具体的定义如表1所示： 表1 领导定义说明 时间研究者定义 领导是指个体引导团体活动朝向共同目标的行为。1957 Hemphill&Coon s 1978 Katz&Kahn 领导是超越组织例行指导之机械式顺从的一种影响 力。 1984 Rauch&Behling 领导是影响有组织的团体的行动以达到团体目标的 一种过程。
中国在加入之后，国有企业面临着更加激烈及复杂的竞争环境，传统的资源优势正在逐步受到挑战。当代中国国有企业的管理者更加需要一个互相配合、随时应对变化的领导班子及管理梯队。组织气氛是影响组织绩效的重要因素。传统的国有企业的领导风格在新的竞争环境下仍旧存在并且扮演者重要的角色。如何认识国有企业领导的领导风格与组织气氛的关系，什么样的领导风格更加有利于塑造组织气氛，是中国国有企业领导需要考虑的问题。 一、国有企业中领导风格及组织气氛现状 中国改革开发以来，持续高速的经济增长使得中国国有企业的一些内部管理问题被轻视，特别是中国国有企业的领导较少在意领导力方面的问题。很多国有企业坚持“家长式领导风格”，根据集团的研究，“家长式领导风格”最典型的特征就是较多指令，上级往往比较强势，因为“我比你的人生阅历丰富”，所以“我说你做肯定错不了”，领导一般会采用“教导员工”的思维与员工沟通;但是同时，国有企业的领导一般也会惯用“爱兵如子”，只要下属服从指挥，领导绝对会爱护和关照下属。但是这样的领导风格较难调动下属的积极性，下属会认为上级会为自己的行为负责，因此在开展工作的过程中非常依赖上级所做的决定。长期下去，组织都是依靠“火车头”带动，整个组织无法具有强大的组织能力，所以“家长式领导风格”将成为企业决胜于未来更加充分的市场竞争中的能力瓶颈。 二、领导风格及组织气氛的定义 1、领导风格的定义 国外对于领导行为的研究由来已久，从最早的古希腊雅典的苏格拉底开始，到近代美国著名管理学家孔茨，纵观研究的历史，比较知名的理论包括：领导力特质理论、领导力行为理论及权变理论，都是西方的学者从多年的研究实践中总结得出。及、咨询公司在1998年开展了一次在业界较有影响力的联合调查，从全世界两万余名高层管理者的档案中随机抽取3871名进行研究，总结出六种领导力的类型：威逼型、权威性、和谐型、民主型、以身作则型及教练型。 总的说来，领导力理论和实践发展到现在，已拓展到包括六种领导风格：指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型（领导力开发工具）。本研究在问卷设计时，参照（合益）集团的领导风格测量工具。 2、组织气氛的定义 （1935）第一次提出了在组织气氛领域的第一个概念――“心理气氛（），提出人的行为的发生需要考虑发生的情景，是个人与所在环境的函数。与合作，在1968年提出气氛或氛围的概念是人员（P）和环境（E）的关键功能链接。和（1976）对组织气氛的定义进行了总结，分成三类：一类是是组织属性，一类是个体任职，一类是群体认知。于2002年提出了六个维度对组织气氛进行描述，分别是结构、标准、责任、认知、支持及承诺。 本研究认为，组织气氛即员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素，包括六个纬度：灵活性，即没有不必要的规定、程序、政策或惯例，新设想很容易被接受;责任性，即员工被授权完成任务无需事事申请、等待审批;工作标准，即为组织及其员工制定了富于挑
六种领导力风格介绍得当有礼的 领导力是企业核心的竞争力。在众多事关企业生死存亡的因素中,领导力因素占据主导地位,起着决定性作用：领导者能力的高低直接关乎着企业能做多大、能走多远。特别是在当前全球化浪潮风起云涌、市场环境瞬息万变的时代,企 业若想在竞争中立于不败之地并且获得高绩效成长,就必须 提升领导者的领导力。下面小编给大家介绍六种领导力风格。 六种领导力风格介绍 领导力与领导者所在的组织和成员的需求更相关，而非领导者本人的需求。领导力风格的确定并非领导者像试衣服一样尝试各种不同的风格后确定哪种风格合适，而是应该根据具体情况、成员需求和组织挑战而选择特定的风格。 在《最初的领导力》一书中，以让“情商”一词风 靡世界而闻名的丹尼尔戈尔曼描述了六种不同的领导力风格。最高效的领导者能够在这些风格中不断转换，并采用最合适的风格来应对特定时刻的需要。它们都能变成领导者领导力的一部分。
领导力风格：梦想 这种风格最适合应用在组织需要方向指导时。它让成员朝着新的梦想前进。“梦想型的领导者在团队前进时，能够清晰地指出团队应该如何达到目标——让成员们自由地创新，实验和承担可测的风险。”戈尔曼先生和他的合著者写道。 领导力风格：指导 这种一对一的风格专注于成员个人的发展。它要求领导者们帮助成员们提高自己的表现，并将成员个人的目标与组织的目标联系起来。戈尔曼先生写道：“指导型领导风格最有效时，是在与具有创新精神和希望自身专业成长的成员结合时。”但倘若它被理解为一个成员的“微观管理”或损害他/她的自信时，这也可能会失败。
领导力风格：随和 这种风格强调通过成员间的相互沟通达到团队工作和 创造团队和谐的重要性。戈尔曼先生强调这种观点在“增进情感，提高士气，加强沟通或重建信任”时尤其有意义。但是，他反对将这种风格单独使用，因为它强调团队鼓励能够提高成员表现。他写道，“成员可能会认为，”“平庸是 能够被接受。” 领导力风格：民主 这种风格利用了成员们的知识和技能，并创造了团队对达到目标的承诺。当团队的方向并不明确时，这种风格最有效，同时团队领导者需要将团队成员各自的智慧选择出来。戈尔曼先生警告道：当紧急事件出现并要求快速决策时，这种一致——要求形成统一的观点，在危机来临时，可能会是灾难性的。 领导力风格：齐头并进
（Leader Adaptability and Style Inventory ） 题本 说明：这是一份用来了解您的领导型态的问卷。总共有12道题目，每道题目代表一种状况。在回答问题之前，请先仔细地考虑，您面对每种状况时将如何处理。每个答案并无好坏之别，只请您依“实际上”您会如何回答，而不是考虑理论上该怎么做。 每题都是单选，回答问题时请在答案上打。 十二种状况： 状况1： 一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。 A、指导下属按标准步骤完成工作。 B、提出工作要求，也听听下属的建议。 C、询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。 D、尽量不干扰他。 状况2： 你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。 A、友善地加强互助，但继续留心他们的表现。 B、尽量不做什么。 C、尽可能做出一些让他们感受自己是很重要、且有参与感的安排。 D、强调工作完成的重要性及期限。 状况3： 你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足，过去虽然有类似的情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。 A、加入进来和他们一同解决问题。 B、让他们自行处理。 C、尽量纠正他们。 D、鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况4： 你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。 A、让他们来共同参与变革，并适当提供意见。 B、宣布变革并严密予以监督。 C、让他们自行变革，将结果向你汇报。 D、听取他们的意见，但决定权在于你。 状况5： 你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 A、让他们来决定自己的工作方向与内容。 B、听取他们的意见，仍关注其工作是否达到目标。 C、重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 D、让他们自己设定目标，并予以支持。
领导风格测试 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
领导风格自测 这是一份用来了解你的领导风格的问卷。总共有12道题目，每个题目代表一种状况。在回答问题之前，请先仔细地考虑，你面对每种状况时将如何处理，并根据实际情况把选项（单选）填在后面的括号内，而不是理论上应该怎么做。 状况1：一位新员工正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是没有多少工作方法和经验。（） A、指导下属按标准步骤完成工作。 B、提出工作要求，也听听下属的建议。 C、询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。 D、尽量不干扰他。 状况2：你的下属经过一段时间的培训，已经基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。（） A、友善地加强互助，但继续留心观察他们的表现。 B、尽量不做什么。 C、尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要且有参与感的安排。 D、强调工作完成的重要性及期限。 状况3：你的下属遇到挑战性问题，显得信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下，多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。（） A、加入进来和他们一同解决问题。 B、让他们自行处理。
C、尽量纠正他们。 D、鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况4：你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。（） A、让他们共同参与变革，并适当提出合理的建议。 B、宣布变革并严密地予以监督。 C、让他们自行变革，将结果向你汇报。 D、听取他们的意见，但决定权在于你。 状况5：你刚接管一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。（） A、让他们来决定自己的工作方向与内容。 B、听取他们的意见，仍关注其工作是否能达成目标。 C、重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 D、让他们自己设定目标，并予以支持。 状况6：几个月以来，你下属的表现一直处于低估，他们也不在意是否能达成目标，你想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。（） A、尽量做些使他们感觉自己很重要并有参与感的安排。 B、强调按时完成工作的重要性。 C、尽量不去干扰他们。 D、听听他们的意见，鼓励并指导他们达成目标。
六种领导风格转换案例 罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经理。当时分公司 正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。最高管理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任。总公司给罗琼的指令是明确的：必须扭亏为盈。上任伊始，罗琼意识到必须在短时间内展示自己高效的领导能力，并且与管理团队建立融洽与信任的关系。同时她也明白，当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。因此她首要的任务就是听取关键人员的意见和想法。 在上任的第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让每 一个人都理解公司目前的处境。当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题，不如说是理解他们本人。 这里罗琼是利用一种领导方式探索他们的生活、梦想和志向。同时她还扮演了一种角色，尽力帮助团队成员实现个人梦想。例如，有一位经理总是得到负面反馈，他向罗琼吐露了烦恼。大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神，但是他自己却不这样想。罗琼看出他是一为很能干的管理人员，对公司来说很有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，罗琼会悄悄地告诉他。 在 3 天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一地促膝谈心。此时她的目的是建设团队，号召大家为当前出现的危机献计献策。她在这时扮演的是一种风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。 次日，罗琼要求团队成员集中精力解决问题，每个人都必须拿出 3 个具体方案，阐明应该采取的措施。当罗琼把大家的方案集中到一起，她惊奇地发现，大家对于公司当务之急已经形成了共识，比如都意识到了消减成本。 在大家献计献策的同时，罗琼实际上已经得到了她想要的东西――团队成员的奉献精神。 远景目标清晰了，罗琼开始采用一种新的领导方式。她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责。 在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢记 自己与这一目标紧密相连。特别是在计划开始的几个星期里，罗琼认为这是成败的关口，如果有人此时不能尽职尽责，那么她有理由采取专制的方法。“在监督计划实施方面我必须毫不留情，用铁的纪律和全身心的投入来保证完成任务” 最终结果： 工作氛围焕然一新，员工不断创新，他们谈论公司的远景目标，并争相表达自己愿意为这一明确的新目标奋斗。 灵活运用各种领导风格使得罗琼赢得了胜利果实：她仅仅上任7 个月，公司 的利润5000 万美元。超过了全年利润指标。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。
强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。 解释。对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。
沈阳理工大学应用技术学院题目：浅谈华为公司的领导风格 姓 名 院（中 心、所）经济管理学院 学 号 年 2011级 级 专 工商管理 业
考试 组织行为学科目 考试 时间 考试 分数 教师 签字
目录 摘要 ································································································ I 1.华为公司领导者的介绍 0 2.任正非的领导风格 (1) 2.1低调 (1) 2.2狼性精神 (2) 2.3用毛泽东兵法治商 (3) 2.4危机管理理念 (4) 3.任正非的领导秘诀 (5) 3.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领 (5) 3.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制 (6) 3.3朴实无华的宣教 (6) 4.结束语 (7)
参考文献： (7) 摘要 领导是管理的重要的职能，领导的水平的高低常常决定着组织的生存死亡。领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为绩效。领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念是施加影响的过程。领导能力意味着影响着团队中成员的发展、留任和激发成员的能力，具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一，他能够影响其下属视其为了集体的利益而舍弃自身的利益。具有魅力的领导，可以激发团队的成员对于团队的项目的热情、发展其忠诚度，建立成员们的自信和承诺，领导者将成为影
这6种领导风格，采用的越多，组织业绩越强！ 导读 领导者采用的领导风格越多，组织的业绩就会更好。 掌握四种或以上的领导风格，特别是愿景型、民主型、亲和型和辅导型四种风格的领导者，能打造最好的组织气氛和公司业绩。 领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。 合益集团（Hay）进行了一项调研，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。 研究结果显示，企业高管的领导风格主要有六种，但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用。 最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且能不留痕迹地进行风格转换。 六种领导风格 指令型 不难理解，在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有
任何灵活性，“一言堂”式的决策方式将员工的创新思想扼杀，人们没有被尊重的感觉。此外，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。 鉴于指令型领导风格的负面影响，你可能会认为这种风格没有存在的价值，但我们的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用。 例如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购等危急情形时，指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。此外，在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。但是，如果仅仅依靠这种领导风格，长期以往，领导对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。 愿景型 数据显示，愿景型是六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。以明确性为例，愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，以此激励员工。在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标，他们不会过问员工如何达到这些目标，给员工充分发挥潜力的空间。 由于这种风格的正面影响，它几乎适用于所有的商业环境。
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
两种主要领导风格的分析 --明阳天下拓展培训根据最新领导风格研究，将领导风格分为两种类型，分别是变革型和交易型，大多数的领导基本上都可以归为这两种类型。 变革型领导的特征是具有在特质和行为上都具有魅力感染，同时对待下属时倾向于动力激发、智力刺激和个性化关怀。而交易型领导的特征是意外管理（分为主动和被动两种）、情境奖励。意外管理的意思是指对突发性事件、单独性事件的管理，交易型领导大多善于意外管理，而较少地去关注建设一个防止意外事件发生的良好体系。 例如A是某家建筑工程公司的总经理，他的性格特征是有着丰富的社会阅历、工作敏锐，处理人际关系较为迂回圆滑，逻辑性较强，对待生活、对待细节比较随意。但人格魅力和感染力不够、公众演讲不具备感染力。 从实际工作中来看，他是一个非常典型的例外管理者，通常对于公司日常的基础管理不是特别的关注，而主要精力在于工作中发生的突发事件或者意外事件。同样，对于人员应用也是这样，如果某位员工在某件事情上的表现比较优异或者很糟糕，他会给予特别的关注，而忽视了该员工在日常管理工作当中表现出来的某些优点或特质。情景奖励这一点也在他身上体现的比较多，对于在某些特定事件上出色完成任务的人，他会非常的认可对方，并倾向于给予对方一定的物质奖励。由上分析可知，A是一位典型的交易型领导。 同时B是该公司前任总经理、现任书记，在公司陷入低谷的时候
临危受命担任总经理，带领公司走出低谷。书记的性格同样是具备丰富的社会阅历和经验，但更加擅长公众演讲，善于调动整体公司员工的积极性，更加喜欢激励员工的动力，善于从宏观角度看问题，而比较忽视意外事件的管理。这就是典型的变革型领导。 交易型领导对于短期提升公司业绩和利润有着非常大的作用。在国内建筑市场环境不透明、市场竞争不够自由化、市场不够开放先进的情况下，交易型领导能够带领企业应对恶劣的外部环境，具有强烈的现实意义。而变革型领导则能够带领公司逐步走向优秀和卓越，实现长期目标并凝聚一批优秀的有着强烈愿景的优秀人才。并推动员工建立对目标的一致热情和动力、建立起一套具备自我学习、自我换血并且优秀卓越的管理体系。 可以说这两种不同类型的领导风格有着各自的优劣之处，面对企业内外部环境，有着不同的作用和好处。如果一个企业的高层能够出现不同风格领导的互相亲密搭配，那是非常好的一件事情。 你的领导属于哪种风格呢？
我的课程 领导行为和领导风格关闭 ?课前测试 ? ?课程学习 ? ?课程评估 ? ?课后测试 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 领导者的工作可以分为两种类型：√ A指挥性行为、命令性行为 B指挥性行为、支持性行为 C命令性行为、支持性行为 D命令性行为、教授性行为 正确答案： B 2. 领导者指挥性行为的特征不包括：√ A强调结构 B强调组织 C强调结果 D强调监督 正确答案： C 3. 领导者支持性行为的特征不包括：√ A倾听 B鼓励 C解释
D反馈 正确答案： D 4. 领导者的支持性行为提升的是员工的: √ A工作效率 B工作质量 C工作意愿 D工作数量 正确答案： C 5. 命令式领导风格的特征是：√ A多指挥，少支持 B多支持，少指挥 C少支持，少指挥 D多支持，多指挥 正确答案： A 6. 命令式领导风格适用于三种情境，其中不包括：√ A企业初创时期 B企业完全成熟时期 C应对危机事件 D指导发展第一阶段的员工 正确答案： B 7. 命令型领导者应做好五项工作，其中不包括：√ A帮助员工发现问题 B注意设定员工的角色、职责和目标 C提供可操作的行动计划 D鼓励和奖赏员工 正确答案： D
8. 教练型领导者应做好的工作不包括：√ A确认下属的问题 B设定下属工作的目标 C由下属做最后的决策 D倾听下属的感受 正确答案： C 9. 授权型领导者应遵循的原则不包括：√ A与下属共同界定问题，共定目标 B给下属制定发展计划，替下属决策 C鼓励下属接受高难度挑战 D定期检查和跟踪绩效 正确答案： B 10. 在现实工作中，合理使用领导模型应从四个方面进行考虑，其中不包括：× A因人而异 B因时而异 C因事而异 D因量而异 正确答案： D 判断题 11. 对于能力高、意愿高的员工，指挥、支持越多效果越好。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 支持型的领导风格适用于具有较高的工作能力，但是工作意愿容易产生波动的员工。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确
中国企业家的领导风格——张勇与他的“家” 人是海底捞的生意基石。 ——张勇从一个不知名的小火锅店，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的知名企业，四川海底捞火锅已经成长为餐饮行业的龙头企业。它的创始人及董事长——张勇，靠着独一无二的领导方式，将海底捞做大做强，为人所熟知。张勇的领导风格也得到了马云等许多成功企业家的称赞。从普通技工到如今龙头餐饮公司的董事长，张勇创造了一个业界神话。 《海底捞你学不会》，这本由黄铁鹰教授着于2010年的书使张勇俨然成为“一代宗师”，海底捞的“家文化”也被人们津津乐道。即便张勇曾经强调，“海底捞并不是’家文化’”，可是张勇却时时刻刻都扮演着大家长的角色，希望员工在公司能够感受到家的温暖，以人为本的思想也从未改变过。海底捞在外人看来是“不可复制”的，正是由于张勇难以效仿的领导方式。 1.亲情管理 张勇的管理方式属于9.9型—群体合作型管理，对工作和人都极为关心，能够使部下个人利益的满足与企业目标的实现有效的结合起来。他对待员工像对待家人一般，极其注重培养和管理。在创业初期，海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。张勇一直致力于让员工感到认同感和归属感，他认为只有这样，员工才会真正快乐地工作，用心去做事，然后透过他们使海底捞的价值理念得到传递。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人也很具感染力。虽然张勇也强调很多次自己只是个资本家，但是他待基层员工如兄弟般的心性始终如一，不容忽视。一年倒春寒，在海底捞北京市大兴物流中心，张勇在门口看到两名站岗的保安在寒风中瑟瑟发抖向他敬礼。他走进会议室第一件事，就是把主管叫过来质问：“这么冷的天，干嘛让人家挨冻，敬这没有意义的礼。让他们进屋里去呆着，再装两个暖气，花不了多少钱嘛。”这种如兄弟间的关心，发生在张勇身上已经让海底
北京师范大学珠海分校 本科生毕业论文（设计）开题报告 学生姓名林昭悦学号1220100148 所在院系管理学院专业人力资源管理 指导教师姓名王慧敏指导教师职称讲师指导教师单位北京师范大学珠海分校 毕业论文题目J公司领导风格对员工满意度影响的分析 选题背景及选 题意义（ 国内外研究现状、初步设想及拟解决的问题）1.1选题背景 改革开放30年来,中国企业经历从粗放式发展到专业化、精细化发展的过程。中国的企业家在管理水平、经营理念和对企业管理制度等方面都发生了根本性变化。如何留住人员，通过“人”来提高企业的运营效率以及增强企业核心竞争力的现代企业管理越来越受到企业家的重视。而人力资源管理的在企业中的重要性日益突出，提高员工工作满意度就是重要的指标之一。有效的提高员工满意度才能提高并保证与工作的效率，能在特定的环境下，整合企业所拥有的各种资源，以更有效的方式实现企业目标，是企业的利润最大化。工作满意度提高的同时，会使员工心情愉悦，有了存在感，也对企业产生归属感，从而对工作投入更多的热情，更好的服务企业，对企业的健康发展形成良性循环。因此，重视并关怀员工、提高员工满意度对企业来说有着重要的现实意义。 企业家的领导风格是一种稳定性因素，对员工工作满意度存在直接影响，对企业的日常运营与战略发展上有着重大意义。领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点，而领导方式与企业家个人的性格、经历与实践紧密相关。领导风格对企业造成最直观的影响就是员工满意度。企业家对员工工作环境工作需求工作动机的关注，会影响员工的工作积极性和工作效率，进而对企业的竞争优势产生影响。而企业家对员工的个性关怀、个人愿景开发和鼓舞激励，更是影响着一个企业未来的发展趋向。 J公司是起步于90年代，是一家劳动密集型企业，主要生产塑料拖鞋，员工人数约为200人。J公司企业家重视管理，深入员工工作环境，了解和关注工作时长与工作条件，懂得关注下属的发展需求，激励和鼓舞员工为实现企业效益最大化而付出更大努力。本文基于J公司企业家领导风格角度，发现其对员工满意度的影响并进行分析，发现两者的关联。基于此，来提出促进J公司的良性健康发展的建议。 1.2.1选题目的 本文从J公司领导风格出发，通过对J公司员工满意度关系的测量，实证分析了J公司员工满意度现状来了解J公司领导风格对员工满意度的影响。同时，也为其他同质性公司在经营实践中也可以得到一些借鉴。
领导风格有哪些类型 领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。那么领导风格有哪些类型? 领导风格类型分析 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 领导风格类型：远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。适用情形：几乎所有的商业情形。不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。 领导风格类型：关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表
扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 领导风格类型：教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 领导风格类型：民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 领导风格类型：示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。适用情形：
第二节领导风格类型 一、按权力运用方式划分 （一）、集权式领导者 就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。优缺点详见：P226 （二）、民主式领导者 特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。从管理学的角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步鼓励下属的需要，去实现组织的目标。 一、按创新方式划分 （一）、魅力型领导 这种领导有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。 （二）、变革型领导 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。这种领导者关心下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念去分析老问题，进而改变他们对生活的看法。 二、按思维方式划分 （一）、事务型领导 也可以称为维持型领导者，这种领导者通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定的目标前进，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。 （二）、战略型领导 特征是用战略思维进行决策。战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创新所必须的战略变革能力。 第三节领导理论 一、领导特性论 有效的领导者一般具有以下共同的特征 ！、努力进取，渴望成功 2、强烈的权力欲望 3、正直诚信，言行一致 4、充满自信 5、追求知识和信息 二、领导行为论 （一）、密执安大学的研究 详见：P229 （二）、俄亥俄州立大学的研究 详见：P229-P230 （三）、管理方格论 详见：P230-P231 三、领导情景论 （一）、菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响