项目管理的思路和方法来规范整合的具体操作摘要整合不力是并购失败的主要原因。将整合作为项目来管理具可行性。考虑到整合项目的特殊性，整合项目管理过程中应重点把握整合经理的选择、整合计划的制定、进度的控制、整合冲突的解决和整合风险的防范。
关键词并购后整合；项目管理；整合经理；整合计划；整合速度中图分类号F27文献标识码A文章编号1008－1151（2005）12－0122－03
收稿日期2005－07－02
作者简介郭红，女，江西吉安人，北京交通大学硕士研究生，高级工程师，研究方向：企业并购重组。
一、概述
并购是当今中国也是全球经济热点。通过并购实现企业价值增值是企业并购的目的。但并购实践证明并非每个企业都实现了预期的战略目标。麦肯锡公司2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。并购失败的主要原因是并购后整合的失败，据相关调查证明，与整合直接相关的因素占已知的并购失败原因中的50%。
整合是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列的战略措施、手断和方法，对企业要素进行一系列的系统的融合和重构，以此来创造或增加企业价值的过程。什么因素导致了并购后整合的失败？一是并购战略和交易的失误，即选择了错误的并购战略或错误的
并购对象，这对整合来说是先天不足；二是并购后的整合不力，即整合计划和执行的失败，可谓后天发育不良，主要表现在：整合思路混乱、目标不明，整合过程管理失控，没有处理好整合过程的冲突，对整合过程的风险估计不足等等。其中第二种情况占更大比例。
整合是一项操作务实，具科学性更具艺术性。如何提高整合的有效性，是困扰并购企业的难点问题，本文提出借鉴项目管理的模式和方法，探讨整合操作的新思路，寻找一种解决企业并购整合问题的新途径。
二、将整合作为项目管理的可行性
之所以可以将整合作为项目管理来思考，是因为整合具备一般项目共同的特性：独特性、阶段性、目标预设性、过程不确定性、工作跨部门性等。
项目是以非重复性劳动为主要特征的，同样，任何一项整合都是基于并购整合双方特定的背景、特定的并购目的而进行的。没有两家完全相同的企业，也不会有两次完全相同的整合。其它企业甚至并购企业从前的整合经验可以借鉴，整合过程却不能复制，从这个层面上说，整合是一次性的，也是独特的。
项目的阶段性决定了项目是有生命同期的，整合从并购交易结束后正式开始到整合目标的实现结束也是阶段性的，这个阶段不能无限长，有资料表明整合不能在两年之内完成，就意味着并购的失败。
整合是为实现并购的战略目标而进行的活动。时间、成本、质量被看成项目目标管理的“铁三角”，是评价一个项目是否达到预期目标的标准，这也是评价一项整合是否有效的依据。
任何一个项目尽管经过充分调查，有详尽的可行性分析，但所有的计划和策略是基于对未来的“估计”和“假设”，在实施过程中各种始料未及的“风险”和“意外”是不可避免的。不可确定性在整合中表现犹为突出，并购前由于信息不对称，并购方对被并购方的尽职调查不可能充分展开，并购后并购企业对被并购企业的有形、无形资产、企业文化都有个逐渐认识的过程，并购整合过程实际上是一个因时因地不断地计划、实施、调整、再实施的过程，一个不断对风险评估和控制的过程。
整合作为一项复杂的系统工程，牵涉到企业的方方面面，整合内容的多层次、多要素、多职能决定整合不是某个人、某个部门，某个整合小组可以独立完成的。也正是整合的复杂性和系统性决定整合的成功率大大低于人们的预期。
综合上述分析可以看出，整合就其实质来说是一个项目，可以依据项目管理的思路和方法来规范整合的具体操作。
三、整合项目管理的重点关注问题
整合项目的特殊性。整合作为一项复杂而综合性的项目，相对于通常项目有其特殊性：
整合是一项“软性的项目”。整合的目的不是要得到通常项目意义上的产品、流程、系统、方法等单一目标，而是能够使企业产生持续价值增值的核心竞争力。对何谓“核心竞争力”，仁者见仁，智者见智。它应该既包含：资产、利润、市场份额等数据指标，又包含运行机制、管理方法、企业文化等软性内容。因此它是综合性目标，无
法用一个预先设定的清晰的标准来“验收”。对其成果的评价，除短期的财务指标外，更多的要靠时间来检验。
同其它项目一样，整合需要建立一支项目团队，但不同的是：整合工作不是在团队内独立完成的。整合项目组制定整合方案、但方案的实施却更多的依赖于企业管理层和各职能部门。整合经理是并购整合工作的领导者，但却不是日常经营活动的决策者，但整合计划和措施却要在日常经营活动中实现；相关职能部门也不仅是整合项目资源的提供者，还是项目的参与者。所以整合团队是虽有很大权力，但却是以专家、顾问的身份领导整合工作的，这与普通的项目管理是有区别的。
整合项目不同于一般项目，它更多的是对人的工作。美国著名的思科系统公司的首席执行官约翰－钱伯斯曾说“收购目标中最主要是人，而不是产品。”但因为涉及到人，尤其是每一个人的切身利益，一切事情都变得复杂起来了。人在组织变革中表现的不安、猜疑、躁动、效率低下都直接影响整合的进行。人力资源的整合虽是整合的一项内容，但却是其它整合工作的基础。并购双方企业文化的冲突可能直接导致整合的失败。
整合项目管理流程。对照项目管理，整合项目遵循下列流程：
组织实施方案 第一节、项目管理方案和实施方案概述 在项目开展前制定出一个切实可行的方案，才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统，更应为未来的维护和升级提供最大的便利、尽量节约资金。我公司作为专业的多媒体设备产品供货商及集成商，拥有iso9000认证，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念，经过多年来实际工程的磨练，培养并且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。同时，不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以在充分发挥资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接项目的能力。现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍： 1.1项目管理 在项目实施过程中，一方面需要与客户单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度。在不同工程阶段下资源的配置、组织与协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点：
1、人力、财力、物力资源的调配 2、设计、施工、服务环节的进度监管 3、设计、施工、服务环节的质量监管 4、设计、施工、服务环节的安全监管 5、对遵守法律法规的管理 1.2商务管理 取得合同以后，需要及时跟供应厂商并发出定单；合格的产品、充足的供给、及时的货期是商务管理的核心。 1、合同、商品定单等文件的管理 2、设备供应商的制度 3、商品货期的制定与控制 1.3安装管理 在安装设备过程中，除了要求安装流程和技术符合规范以外，其中也涉及其他专业的管理内容，工程的安装管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用，我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实作好施工管理工作： 1、设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理） 2、安装的进度管理（进度计划、进度执行） 3、安装的质量管理（验收制度、成品保护）
高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，
一、建立责任成本管理机构，完善成本管理制度。 项目部成立以项目经理为组长的责任成本管理领导小组，制定一系列的管理制度。明确成本管理目标，落实成本管理责任，实现全员、全过程、全方位成本管理。 二、作好责任成本计划，科学测定成本单价。 项目部成立管理领导小组，依据公司的前期测算和概算，与公司签定的内部责任承包管理协议，确定的上交利润目标，规定的项目工程直接成本费用、间接成本费用、统筹费用及其它费用。根据确定的施工组织设计、劳动、材料、机械定额，结合当地人力资源、物资采购市场状况、机械配置情况、现场施工难易程度及同类工程积累的施工经验，就工程单价细化到各工序，测算各工序的责任成本单价。 三、做好成本费用控制，落实责任成本。 一是搞好工费总额的控制。以项目工程量清单为基础，依据内部责任成本单价，计算出施工作业队工费总额。 二是做好材料费的控制。项目最大的成本费用是材料费用，项目部从计划、采购、贮存、发放、生产过程严格控制材料消耗。首先，坚决贯彻执行物资采购的计划严肃性，杜绝无序采购。其次，规范材料的贮存，防止出现腐烂、变质、生锈等损耗。材料储存要做到心中有数，避免物资积压。第三，严格定额发料。第四，杜绝施工过程的材料浪费，制定材料节超、修旧利废奖罚措施。第五，读懂合同、设计文件，加强二次经营。 三是严格控制机械费用。首先，编制设备运转、维修和保养计划，保证设备的完好率，对所有机械设备的操作、维修、管理人员实行三定三查一包一挂制度。其次，考核与分析机械设备完成任务情况及配件、燃料、电力消耗情况。第三，对所有运输装载车辆实行单车核算，按劳取酬，有效提高机械使用率。第四，对不常用或购买金额较大的设备采取租赁形式，减少资金投入。第五，针对工程实际，积极开展科技攻关和修旧利废等活动。 四是搞好间接费用控制。管理人员实行定员定岗编制，每月根据作业层完成的生产任务、安全、质量情况以及项目部的效益状况，确定效益工资是否发放。 四、加强安全质量管理，降低工程成本。 项目部把安全质量贯穿于成本管理的始终，实行安全质量一票否决制，把员工收入与安全质量挂钩，责任到岗到人。施工中坚持三标，落实三制，狠抓三违，即：坚持操作标准化、现场标准化、管理标准化，落实安全责任制，安全确认制、施工挂牌制，狠抓违章指挥，违章作业，违反纪律，确保安全生产。 五、优化施工方案，降低施工成本。 项目的施工组织设计，是整个项目的指导文件，是工程施工快速度、高质量、低成本的关键环节。项目部成立专门小组，拟定多个方案进行比选，对施工作业队伍的能力进行调查了解，广泛征集各方面意见，优化资源配置，确定施工方案和组织方案，从而达到提高项目综合效益的目的。 六、适时监控，纠正成本偏差。 主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，有效降低资金占用水平。建立各项辅助记录，对各部门成本执行情况检查监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目领导，以便采取有效措施纠正项目成本的偏差。
四、投标人或拟建立的项目公司的法人治理结构、管理结构和人员编制方案草案。 施工组织机构详见《图1.6 项目组织管理机构框图》。 主要管理人员详见《图1.7 主要管理人员一览表》。 按业主和招标文件的要求，以及工程特点、规模、工期、质量等方面的要求，我单位将为本项目工程的施工组成一套高效、精干、强有力的领导机构和装备先进、技术水平过硬的施工队伍。在项目建立一个由项目经理领导的质量保证机构，形成一个横到边、纵到底的项目质量控制网络，使工程质量网络处于有效的监督和控制状态。 本工程施工管理实行项目经理负责制，项目经理1人，技术负责人1人，负责工程总体进度计划、成本核算、施工进度及与工程有关各方的联络工作，下设技术员、质检员、安全员、材料员、造价员等，各管理人员在项目经理统一安排和领导下，分管工程施工安排调度、质量检查、安全管理、主材料采购管理等工作。本分部工程的质量保证机构及职能如下图：《图1.6 项目组织管理机构框图》
《图1.7 主要管理人员一览表》 二、主要管理人员岗位职责 (一)、项目经理岗位职责： 1、在总包项目经理部管理下，负责项目部全面管理工作，贯彻执行国家法令、法规及各项规章，确保各项经济技术指标的全面完成。 2、完善项目组织机构并落实项目部人员的岗位责任制，审批职责，并对其工作进行全面监督和管理。 3、负责对外协调工作，在确保工程安全、质量、工期、文明施工、环保的前提下本着公平、公正、负责的态度正确处理甲方、设计、监理及总承包商的关系。 4、科学组织施工中人、财、物等资源的管理，及时解决施工中出现的问题。
5、掌握施工进度，确保安全生产，使工程质量在施工过程中处于受控状态。 6、定期主持召开项目质量管理评审会议，针对项目施工中存在的问题，及时采取纠正和预防措施，不断改善和加强项目管理。 7、严格财经制度，加强预算管理，推行多种形式的承包责任制。 8、加强对职工的法纪教育，抓好本工程的治安保卫工作和四防工作，防止治安和刑事案件的发生。 9、组织职工学习文化和技术业务知识，领导本单位的技术考核工作，了解和掌握行政干部的思想和工作情况，提出任免调配、升降、奖惩事宜的建议。 10、承担工程竣工交付后的保修服务工作。 11、完成上级交办的其他工作。 （二）、技术负责人岗位职责： 1、受项目经理领导，贯彻执行国家及省市有关政策和上级颁布的 技术标准、规范、 规程、细则以及各项技术管理制度。 2、协助项目经理进行对外协调工作，在确保工程安全、质量、工期、文明施工及环保的前提下，正确处理甲方、设计、监理及相邻承包商的关系。 3、组织有关部门编制工程施工组织设计，审查施工组织设计文件。 4、全面负责施工生产方面的技术工作，会同有关部门对施工图纸进行研究审定，检查落实工程部对施工现场进行的技术交底工作。
项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加
工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：
第1节项目管理总体设想及对策 2.2.1 项目组织机构（见施工现场组织机构与职能图） 该工程采用项目管理法施工，我公司将按照多年来积累的成功的项目管理经验以及国际惯例来运作和管理该项目，形成以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术为手段的项目管理机制。同时，项目经理部在公司总部领导下充分发挥企业的整体优势，高效地组装和优化社会生产要素。严格按照以GB/T19002-ISO09002 组装模式标准建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机辅助管理相结合的科学化管理体制，以此出色的实现我公司的质量方针和本工程质量目标，以及对业主的承诺。 为优质、高速完成本工程，我公司将派遣一批具有现代管理知识和施工过类似工程的施工技术、经营人员。项目经理部将成为一支充满活力，具有多专业全面管理能力的领导班子。项目一旦中标，要求项目经理部在两天之内必须到岗到位，立即投入施工前期的准备和实施工作。 为规范该项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》、《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 2.2.2 施工的组织部署 （1）总承包组织以土建为主，水电、机电、通风安装及装饰工程配合施工，协调业主指定的分包单位配合施工。 （2）结构施工期间，一切施工协调管理，既人、机、物首先满足结构施工需要，确保结构施工总进度计划。首先按计划完成结构工程，为装修和机电安装工程创造条件。 （3）组织计划施工内容有：土建结构施工、给排水、采暖、消防、动力照明、通风、空调、配电、装饰工程等。安排分包商、包括指定分包商的计划以及设备、物资的进场计划，严格按照计划内容执行。 （4）各分包单位（含业主指定的分包单位），无条件服从施工总计划。 （5）在进行结构施工时，材料场地布置及车辆进出是协调部门的主要工作，协调不好会造成现场混乱，无法正常施工。协调好了，现场堆料不多，施工有序，能保证工期、质量。所以，工程协调部门有至高无上的权力进行协调，各分包单位必须听从其调配及协调，保证现场有序工作。 2.2.3 施工协调管理
项目管理案 一、工程概况 项目名称：威尔生物技术有限公司1060吨生物有机中间体（皂素提取）产业化工程地点：经济技术开发区盘龙医药园区 总建筑面积：约35453.26 m2 二、项目管理依据 《建设工程项目管理规》(GB/T50326-2006)； 《建设工程项目总承包管理规》（GB/T50358-2005）； 中国建筑工程总公司《工程项目管理规》（集团标准2005年）； 中国建筑股份有限公司《控手册》（2009年）； 中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2009年）； 中国建筑股份有限公司《项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《CI管理手册》等相关制度。 三、项目管理目标 1、项目进度控制目标 以项目经理为责任主体，将项目进度控制总目标进行合理分解，通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。 2、项目质量控制目标 各项管理工作、行为标准符合有关法律法规及公司质量管理体系要求。杜绝重质量事故，施工质量控制目标为合格，坚持“质量第一、预防为主”的针和“计划、执行、检查、处理”循环工作法，不断改进过程控制。 3、项目安全控制目标 工程施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的针，项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制，格按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）及有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理，杜绝重大事故，减少一般事故，以强有力的手段实施安全文明施工管理。 4、项目成本控制目标 以不超过目标成本为总目标，建立以项目经理为中心的成本控制体系，明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。
四、项目管理 1、公司项目管理 成立项目管理领导小组。选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。审核（批）项目部编制的项目管理规划大纲和项目管理实施规划。建立项目管理目标考核体系，公平、合理地确定项目考核目标，并组织签订项目管理目标责任书。定期对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。工程承包合同及分包合同一律由公司法定代表人(或其委托人)签订，并由公司统一管理。行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。对项目成本进行核算审批，实施底线管理，对施工项目所需要的主要材料、大宗材料进行集中采购。根据工程特点对项目进行资金支持，对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并参与选择劳务分包单位。对项目重大的施工组织设计或技术案组织协助编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。对项目各项业务进行监督、检查、指导。 2、项目部项目管理 项目管理部的设置，对建设项目的实施起决定性的作用，为达到机构简单、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确、办事效率高、具有配套的专业管理能力之优势，该工程拟采用直线职能式项目管理组织，按工程实际需要配备足够的项目管理人员。 同时，为确保本工程的项目管理任务能顺利完成，使参加本项目的所有管理人员的行为有所规，机构运转正常，提高工作效率并奖优罚劣，做到“格管理、热情服务”，做到“积极、认真、科学、格、公正、廉洁”，除格执行有关的法律法规及公司的各项规章制度外，还将在项目管理部建立和完善如下制度：项目管理人员岗位责任制度、项目技术管理制度、项目质量管理制度、项目安全管理制度、项目计划、进度管理制度、项目成本核算制度、项目现场管理制度、项目例会及日志制度、项目组织协调制度、项目信息管理制度、合同评审签订、管理制度、付款审批制度。 3、项目经理职责和权限 代表公司实施项目管理。贯彻执行、地政府的有关法律、法规、针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。履行项目管理目标责任书规定的职责。组织编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。在授权围负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。按项目管理目标责任书处理项目经理部与、企业、分包单位以及项目职工之间的利益
实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。 在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，
工程项目管理的总体思路 工程项目管理仁者见仁、智者见智，各有各的管理套路，有的管理者悠闲自得、轻松自在，但既能满足业主方的要求，上级公司领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现，有随时被提拔的可能；而有的管理者疲于奔命、累死累活，非但业主方意见很大，上级公司领导也不满意，项目没有效益可言，有随时被撤换的可能。 出现上面的差异，和项目本身的难易程度、业主方的管理要求、项目人员配备情况等都有关系，但更重要的是和项目管理者的总体管理思路有关。上周五在给项目管理人员培训的时候，专门讲到了项目管理总体思路的问题，在此归纳一下： 一、人是基础：要从项目组建之日起就强化项目人力资源管理，项目人员要养成不依赖于领导吩咐式的积极、主动、高效的自主工作模式和习惯。 项目人力资源管理要做好以下几点： 正名份：熟话说“在其位，谋其政”、“名不正，则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是下属？谁管谁、谁归谁管？要搞清楚，更要说清楚，最好以项目红头文件的形式进行明确。 识岗责：要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每个班子成员、各业务部室及各作业工区内部所有人员的岗位职责，行成项目部总体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每个人的岗
位职责描述书，个人签字确认，并不断的宣贯、考试，每个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。 明薪酬：明确每个人的薪酬待遇，要让每位员工清楚自己的薪酬构成、基数、系数、绩效标准等等，也要清楚自己的上级、下级工资标准情况。 懂业务：项目部要打造良好的学习氛围，要建立项目人才梯队库，为每一位员工做好职业规划，成立职工业校，项目培训和自主学习相结合，目的就是提高要每位员工的素质，都懂业务、会管理。现在的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。 守纪律：项目部要制定行之有效规章制度，并宣贯学习到位，每月要检查各项制度的执行情况，有制不行，是项目管理的通病，再好的制度，不去执行也等零。 履职责：要求每位员工都要履行自己的岗位职责，而且要全面、彻底的履职。检验履职程度的最好办法是绩效考核，根据人员分工表、岗位职责描述书，制定每位员工的绩效考核量表，量化员工的静态工作行为和动态工作结果，每月考核一次，以行为的规范保障结果的好转。 二、策划是关键：要从工程开始前就做好总体工筹，进行方案、资源、前期等生产策划以及安全、质量、成本等管理策划，单项工程实施前要做好分部、分项工程施工策划，工程施工过程中要做好月、周、日工作策划，重要事项要做专题策划。 那么，怎么做好各项策划呢？
第一章、项目施工管理方案 一、总体设想 （一）管理目标 1、质量管理目标：零星工程的质量目标是一次验收合格。在工程开工到竣工全过程，除严格执行现行设计文件的各项要求、“国家建筑工程施工及验收标准”及强制性标准外，企业必须自定严格的控制标准，对各道工序操作质量实行动态管理，要求各操作班组均实行自检、互检、交接检制度，并虚心听取业主、监理、设计单位的意见，接受他们对施工质量的监督，同时紧紧抓住工程质量目标的全过程控制，确保达到预期质量目标。 2、工期管理目标：我公司根据以往同类工程的施工经验，结合设计图纸提供的工程量，科学地组织平衡流水、立体交叉作业的施工方法，确保零星工程按时完工。 3、安全施工管理目标：确保零星工程为合格工地，在实施过程中，严格按《建筑施工安全检查评分标准》执行，贯彻实施《施工现场安全生产保证体系》，严格执行《安全法》，杜绝发生事故，按防火规范要求设置消防实施，实现安全管理目标。 4、文明施工管理目标：确保零星工程为合格工地，按省市关于施工现场文明管理的要求，实行文明施工并对周围环境采取有效的保护措施。 （二）管理体系 1、为优质、快速、安全、文明地完成零星工程的各项生产任务，我公司将按照项目法组织施工，选择优秀的项目经理部进驻现场。 2、建立以项目部为核心的管理层，开展目标管理，由项目经理对工程质量、安全、进度、文明施工等进行科学管理，在经济效益等
各方面负责。项目部成员均选用业务素质高、协调能力强、有多年施工经验、能够完全胜任零星工程施工管理的专业技术人才。 （三）工程质量管理计划 实行科学管理，精心施工，确保本工程一次验收合格。 1、认真贯彻关于《质量/环境/职业健康安全一体化管理手册》，结合项目部管理实际情况，编制工程项目质量计划，精心组织施工。 2、强化质量管理和监控力度，特殊部位、关键工序在施工前编制详细的施工方案。 3、质量通病采取预控措施。 （四）安全生产管理计划 施工过程中，定时定员对安全生产进行全面严格检查，发现问题及时整改；现场安全设施、消防器具、安全防护用品配备齐全；坚持每天的班前交底，特别是在恶劣天气下，应加强大型机械、施工用电、临时设施及施工场所的安全检查。 （五）文明施工管理计划 项目施工严格执行国家及市里有关安全、场容、场貌、环保、卫生等规定，结合贯标要求，明确现场文明施工管理目标，即紧紧围绕“标准化现场”这一目标进行管理，建立管理责任制，采取责任划区、区块到人，层层落实，有效实施，项目实行全面、全过程、全员的标准化管理制度。 （七）施工进度计划 1、将该工程项目列为本公司重点项目，公司确保在人力、物力、资金、技术等方面全面支持，使工程顺利进展；采取先进有效的施工方法和施工工序，以及提高机械化施工水平等措施确保施工工期。 2、在施工期内有雨、夏季，对后续工序影响较大，必须投入更
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 关键词项目管理三坐标管理原理 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严重超支、质量难以保证等问题往往不是技术原因造成的, 而是源于僵化的管理习惯和错误的管理方式。正因为如此, 基于“项目”的科学的管理方法——项目管理, 正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采用项目管理进行运作和管理。随着计算机技术和信息产业的发展, 项目管理也进入了一个崭新的发展阶段。当务之急我们应该转变观念, 在重视学习世界先进技术的同时, 更应重视学习世界先进的管理方法。 1 项目管理的基本概念
目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标;
无锡高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规范标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再
项目运营方案（初稿） 目录 一、意义和指导思想 二、市场环境 三、管理架构 四、年度经营指标和经营成本 五、营销策划 六、工作展开 七、分段实施 八、配套支持 九、三年发展计划 十、风险因素
一、意义和指导思想 ⒈意义 ⑴是公司走创意化产业研发之路的探索，是企业投资管理和运营服务管理的专业化分工的有效尝试。 ⑵是3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇之时，以中国民营企业运营产品介入国有电信服务业的互利双赢战略的初始和首创。 ⑶将通过双方资源的合理整合，全面促进无线增值应用业务全方位加速发展，其中合作双方将计划用3到4年时间促使公司手机游戏用户数额达到占中国手机游戏市场份额30%的中期目标 ⒉指导思想 开源节流，积极进取；技术为本，产品创新；整合资源，用活机制；脚踏实地，激励奔腾！ 二、市场环境 ⒈中国电信集团3G手机游戏市场概况 随着3G网络覆盖以及3G手机的推广普及，3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇。手机游戏在即将过去2009年已经成为手机增值应用内容提供商最大的增长亮点，有赶超手机铃音之势头。据中国电信BREW平台近日统计的数据，截至到2009年11月30日，通过JVAV/BREW平台手机游戏下载量达到3356万次，同比增长348.01%，活跃用户超过2200万，总体收入达到6.86亿元，短短两年不到的时间，发展非常迅速。。 ⒉中国移动通信及中国联合通信公司手机游戏市场概况 易观国际发布《2009年度中国手机游戏市场季度监测》显示：中国JAVA手机游戏市场2009年度总体市场规模达到22.87亿元人民币。其中中移动与中联通JAVA游戏市场规模为16.01亿元人民币，由于新计费平台上线，多种推广活动和运营商基于新平台推出的游戏打包等推广活动刺激了用户下载，使本年度JAVA保持稳定增长状态，其同比增长146.84%。 ⒊市场简略分析 ⑴中国电信： 中国电信今年加大了手机游戏整治和营销推广力度，积极参与市场的主动出击，并围绕三个重点：一是：调整SP/CP准入机制，屏蔽非法下载渠道，制定了以运营商为平台的更加规范、健康、安全的手机游戏
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述2项目组织与项目团队3项目管理的静态管理体系4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征：
1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。
工程项目管理措施 我公司已通过GB/T19001-2000idtISO9001：2000《质量管理体系要求》GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》。 由于三峡水利枢纽工程管理区左岸分水岛区域水保绿化工程时间紧、任务重、起点高、要求严,各级领导始终把工程建设作为一件大事来抓,我公司本着“速度快、质量优、投资省”的宗旨,严格实行项目法人责任制、合同管理制和竣工验收制度,对项目任务进行分解,加强各个环节的管理,使该项目无论是在总体质量上,还是在建设周期上,都在同行业、同规模项目中居领先地位。在规范项目管理中,基本措施如下： 1、质量管理措施 （1）明确工程所签定的工程质量要求，根据质量要求制定质量奋斗目标，建立健全质量管理体系，制定完善各项管理规章制度，配备各方面高素质专业质量管理人员，依据国际国家企业规范标准，编制工程质量控制大纲。 （2）根据工程构造特征，和工程所处的地理位置、环境及可能涉及的新材料、新技术、新工艺、质量通病等，编制详尽的质量控制措施方案，确保工程达到合格工程。 （3）加强领导质量责任，确保质量管理体系的持续有效性，及时制定纠正和预防措施，持续改进和完善质量体系。加强质量工作队伍建设，不断完善质量管理监控体系。强化激励机制，严格奖惩兑现。 （4）认真组织质量培训教育工作，努力提高全员质量素质。大力开展质量活动，全面提高整体质量意识。 （5）加强质量信息的收集、反馈及利用，充分发挥质量信息的作用。 2、技术管理措施 本项目的技术管理措施由技术负责人制定，具体制定内容如下： （1）图纸自审制度； （2）图纸会审制度； （3）施工组织设计（方案）的编制与管理； （4）施工作业指导书的编制与管理； （5）技术交底制度； （6）技术核定制度；
经营工作总结与总体思路
经营工作总结与总体思路 ----让优势更优、让格局更广在市场经济发展变化迭代迅速的今天，随着国家政策的调整和施工队伍的发展壮大，建筑市场“僧多粥少”，企业之间的竞争非常激烈。尤其是今年中央实施消减压缩基建规模，着力调整经济建设中乱铺摊子，优化经济结构的一项长期战略方针。今后一段时间施工企业将面临更加激烈的竞争形势，只有未雨绸缪，制定出科学的发展战略，提出可行的对策措施，才能赢得生存和发展。我集团在新时期特别要注意关于经营思想和经营策略的树立，企业首要做好市场业务拓展，并通过强化企业内部的各项管理工作，来进一步适应新时期的要求，促进企业的进一步发展。特别15年16年全国地产和政治经济调整变化时期，我集团作为地产、施工、文化健康多元化企业，一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的经营拓展和内部管理能力，从而促进集团的进一步发展。 一、集团决策层和执行层上下必须要树立正确的市场开发理念。 具体来讲就是先要树立勇于积极自主开拓市场的信心和决心。这一点对集团内部各分公司来讲尤为重要，因为过去十几年靠集团地产龙头、后续内部施工配套的分配慢发展的模式已经不适合新形式！集团地产板块如果继续拖着施工板块，轻资产运行不可能实现。所以施工板块靠地产老大的观念必须变革。现在一些分子公司在市场上无所作为，新增外部业务缺少这主要与经营理念有关。要深知观念决定行为, 而行为决定结果。企业必须树立正确合理的经营目标和自我市场定位。这一点应结合各分公司资质能力实际状况而定，要发展并根据自身特点实力(人员力量，资金储备，技术力量，设备、投入产出预期)分析。确定盈利目标值。 人员力量，（多但协作不力，理念方法差异严重。严重缺乏默契的配合合作，采用领导随机指派式，没有形成快捷标准流程；分子公司互促进性合作无顶层设计架构） 资金储备，（缺少运营性各分子公司调控，造成人员资金错觉，阿米巴经营基准要求的各单元收支清晰信息不完整） 技术力量，（水平差异较大，没有形成优缺互补效应，减弱了优势、放大了缺点） 投入产出预期，（依赖感觉因素过大，阿米巴“所有的目标数据化”，产出目标数据化，投入模糊化----人、机、物、料、方法、时间、
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈
2016年重点项目管理工作思路 一、全市重点项目推进情况 今年以来，全市上下深入贯彻市委三届十次、十一次全会和市政府三届七次、八次全会精神，始终把稳增长摆在经济工作的首位，坚持问题导向，全力推进项目建设，全市经济社会保持平稳健康发展。1—10月，全市300个市级重点项目完成投资589.3亿元，占年计划的79.2%，支撑全市固定资产投资完成882.2亿元，同比增长12.3%，增幅居全省第9位。其中15个省列重点项目完成投资50.2亿元，占省下达年计划的101.6%，提前两个月完成全年目标任务。 （一）产业发展质效并举。坚持盘活存量与引进增量并举，统筹推进三次产业协调发展。一是工业项目强力推进。**区旺鹭食品饮品、**市海大轮胎技改等项目基本竣工，国光园林制剂项目一期车间厂房已建成，正在进行附属设施建设，四川现代汽车配套零部件生产基地等项目加快推进。1—10月，全市工业重点项目完成投资141.5亿元，推动造车、食品医药、纺织等主导产业不断壮大。二是农业项目快速推进。**县国家级现代农业示范区建设项目已完成部分核心区建设，**市绿能生态农业观光产业园、**县现代林业科技示范园等项目加快建设，1—10月全市现代农业重点项目投资完成25.5亿元，支撑现代农业不断发展。三是服务业加快建设。**等国内知名企业与**、**、**签署战略合作协议，
**西部电子商务集聚发展区成功申报省级服务业集聚区，**区成功申报省级中心城区转型发展试点区，万达广场、唯品会（中国）西部总部基地等项目加快推进。1—10月全市现代服务业项目完成投资97.9亿元，推动现代服务业聚集区加快建设。 （二）城镇化建设统筹推进。坚持高起点定位抓规划、多措并举抓投入，城镇基础设施建设不断完善，新型城镇化发展质量进一步提高。一是中心城市建设持续推进。成渝客专**北站站前广场已通过竣工验收，车城大道延长线、**国际商贸城等项目加快建设，1—10月中心城市25个重点项目完成投资29.8亿元，城市品质进一步提升，城市功能进一步完善。二是各地“两化”互动发展深入推进。城南工业集中发展区、中韩产业园区、**工业集中发展区、**工业集中发展区、**工业集中发展区、**工业集中发展区加快建设，城南工业集中发展区道路、**区中和镇工业园道路等项目推进顺利，1—10月各地发展区65个重点项目完成投资115.5亿元，促进生产力加快集聚，城市核心竞争力不断提升。三是**新区**片区框架基本形成。三岔湖世茂生态旅游建设项目顺利实施，3万平方米高端住宅主体工程基本完工，天府新区三岔湖区域董家埂蚂蟥堰安置还房、天府新区凤凰谷养老产业基地等项目加快推进，天府新区三岔湖滨湖路世茂段等项目开工建设，1—10月，6个天府新区重点项目累计完成投资13.2亿元，天府新区**片区建设不断提速。