项目管理专家—陈刚老师
【背景介绍】
清华大学EMBA
北京大学经济学院-EMBA培训讲师
高级工程师
PMP课题内容提供导师
中国第一批实战项目管理培训师
【实战经验】
企业院校：博世(中国)有限公司培训中心、北京经济管理干部学院、航天三院培训中心…目前为多家企业长期担任管理顾问。
10余年的项目实施经验，6年大型企业职能管理经验和12年的咨询培训经验，先后在中小型IT企业、大型制造业企业(联想集团6年)、咨询服务机构担任过研发管理、开发管理、项目管理、职能管理、高级主管。拥有丰富的管理知识及实践经验。对IT、服务、制造、能源、交通等多个行业的业务运营非常熟悉；
各类培训场次已经超过950场，为国内项目管理培训/咨询领域的主要内容提供者之一
【主讲课程】
《项目管理沙盘演练》
《项目管理实战》
《从技术走向管理》
《项目中的跨部门沟通》
《PMP考试培训课题》
《项目成本管理》
《项目质量管理》
《项目风险管理培训》
《项目领导力》
【特点风格】
以解决企业实际问题为导向的项目管理老师，务实、靠谱、接地气，课程信息量大，同学员的互动性强，以发现问题解决问题为导向。课程学习后，能真正学以至用。
【项目案例】
作为项目管理专业人员，除了承担项目管理研修班课程的教学工作，以及企业项目管理培训外，一直潜心研究企业管理、项目管理技术以及项目管理的发展、项目管理与企业战略的实现等。
直接为企业出任外包项目经理，并取得良好实效。
企业治理咨询：为成长型企业策划实施业务评估、战略规划，季度述职听证等活
动
企业项目型管理体系能力提升咨询：组织重定义、流程优化、人员能力提升
参加了信息产业部-项目管理师[高级职称] 教程及辅导材料的编写工作；
【服务客户】
高校MBA／EMBA／EDP(总裁班)
清华大学EMBA、北京大学EMBA、上海交大电气工程学院、哈尔滨工业大学工程项目管理
国内政企
联想集团公司、中软总公司、中石油大庆油田、武汉东湖开发区管委会、中石油大庆油田服务公司、北京中海纪元、中国联通、复旦金仕达、宝山钢铁-上海、宝信软件、中国电信广东研究院、中国网通研究院、大唐系统集成：、江苏邮电规划设计院、赛迪集团、中国通用技术进出口总公司、中国普天集团……、总参谋部、南瑞自动化、中石油克拉玛依信息公司、中海油天津
外资/合资企业
IBM（北京、上海）、兰德马克/哈里波顿(美、MOTOROLA中国、冠捷电子、源讯科技(法/荷)、贝尔-阿尔卡特、DoCoMo都科摩北京研究院、西门子(北京)、埃森哲中国、中达电通、汇丰银行、富士康(深圳)、安利、上海大众公司、Metlife、凯德商用、BOSCH(博世中国)、维斯塔斯风电Vestas、奔驰汽车、阿尔卡特-朗讯、史丹利.百得五金工具、NEC软件、PMO、上海贝尔-阿尔卡特、一
浅谈项目管理技术和方法在我专业学习中的应用和思考 所在班级：学号：姓名： 摘要：本文在计算机专业学习规划的基础上，运用项目管理的技术和方法，把大学四年的专业学习当做一个项目进行处理。利用对项目的分阶段管理方法，把专业学习划分为概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段四个阶段。通过对这四个阶段的学习任务进行分解，提出不同阶段的各项任务，再依次解决，最终形成一套完整的计算机专业学习项目。项目管理的方法大大改善了计算机专业学习中的例如目标模糊、规划不合理等诸多问题，而且还提高了时间和学习的效率。 关键词：学习；项目；阶段；计算机科学与技术 项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、领导、协调、和控制，使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。随着社会的发展，在短短几十年内，项目管理的方法和技术的应用深入到各行各业中，比如工程项目管理，软件项目管理。当然，项目管理的方法和技术也可以应用到学习和工作中。大学四年的专业学习，虽然时间不算短，单也可以归类到一个项目，可以运用项目管理的方法对大学四年的专业学习进行管理。本人学的专业为计算机科学与技术，在软件的设计过程中要用到项目管理的知识；并且计算机的技术也可以应用到项目管理中。它们之前具有不可分割的联系。我们可以把专业的学习当做一个项目进行管理，利用项目管理对不同阶段的学习安排和实施进行管理。 按照国际项目管理协会的项目生命周期的阶段划分，项目划分为概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。项目管理发展到不同的阶段，工作的内容和重点不同。下面，我吧计算机专业的学习划分为以上四个阶段，对不同的学习阶段进行项目管理分析。 一、概念阶段，既制定专业学习的方案。 （1）、做机会研究并明确要求 选择计算机专业的同学，也许是因为原先有一定的基础，也许是因为一时的激情，但更多的人，可能对自己的选择没有深刻的认识，或多或少对计算机专业有一些神秘的感觉。自己究竟是否喜欢这个学科？才华能够在哪个分支领域有所施展？抑或是真的不适合这个专业？诸多疑问，解决的方法首先便是了解和认识我们的学科。浓厚的兴趣是学好任何学科的源泉；而广泛的了解则是获得兴趣的途径。当今我们对于信息的获取已非难事，其中“阅读”是一个简洁而有效的方法。多阅读一些计算机方面的科普书籍，对计算机行业有个了解，并对计算机专业研究的方向有所把握。明确计算机专业的学习要求那些方面的素质，以及怎样达到这些要求。 （2）、调查研究、收集数据 多访问一些计算机专业学习方面的论坛和对一些大型的IT公司的网站，如果有机会的话，可以去公司内进行实地调研。了解计算机行业发展趋势。并收集各种方向的薪资以及要求的数据。（3）、确定项目目标 对收集到的信息进行分析，结合自己的兴趣爱好和自身的优缺点，对各种计算机未来的发展方向选择一个目标。 （4）、策划项目并拟定项目总体方案 这里我以软件设计工程师方向为目标进行说明怎样进行学习的规划。软件设计师，作为设计师中的一类，自然对人的创造力要求很高，而且计算机的核心技术级数学，自然对数学的要求很高。所以，从这两方面讲，制定整个学习过程中，应该关注数学能力的提高，以及创新能力的培养。 二、开发阶段，既具体的学习规划过程 （1）、把握全局，学习计算机导论 当你对计算机学科涉及的领域有所了解后，就应该着手展开专业学习了。初读本专业的教学计划
我国项目管理地发展趋势 与对策 随着经济全球化，区域一体化地发展，以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善，项目管理越来越引起了我国地重视.如今我国地建筑施工企业参与国际建设市场竞争越来越多，从1979年地几家发展到几百家，从最初地单纯劳务承包，发展到今天地工程总承包，无庸伪言，中国已经成为建筑大国.如今许多境外地建筑承包商进入我国承包工程，从而加剧了国内建筑市场地竞争，为现代项目管理提供了广阔地应用空间.当我们正致力于建立现代企业制度地时候，西方发达国家正把精力投向项目管理.项目作为我国当前经济发展地重要构成因数，它地成败成为国家、企业、和社会最为关心地问题之一.项目管理又对项目地发展与成功起到至关重要地作用，项目管理地灵活性也适应了企业产品多变地要求.因此，深入而广泛地开展项目管理实践活动，提高项目管理水平，是时代发展地需要，是经济发展地客观要求.仅从我国建筑企业地实际来看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大差距，影响着我国工程项目管理水平地提高.美国学者David Cleland称：在应付全球化地市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性地作用.这一动向提醒我们在高度重视建筑企业管理现代化地同时，也需要给予项目管
理更多地关注.那么，何为工程项目管理，我国工程项目管理地现状及特点如何，我国工程项目管理将向何方发展，我们必须采取哪些措施才能迎接国际化和知识经济时代到来呢？本文将就此问题作以简要论述.一、工程项目管理地定义工程项目管理就是以工程项目为对象地系统管理方法，通过一个临时性地专门地柔性组织，对项目进行高效率地计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程地动态管理和项目目标地综合协调和优化.从项目地本身而言，项目具有以下地特点：①项目地唯一性：没有两个完全相同地项目；②一次性：项目不会重复；③生命周期模式：项目是有起点和终点地；④相互依赖性：项目常与组织中同时进展地其它工作或项目相互作用等.项目管理就是要根据这些特点，有目地地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目.狭义地工程项目管理是在限定地工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工地管理，随着投资规模、领域地扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程地管理，工程项目地实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式.对于一个具体地工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用地控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目地目标、管理都应按“广义”
工程项目管理理论与实践的结合 【摘要】如今，工程项目管理的理论与实践随着社会经济的发展也得到了一定的发展。本文通过对工程项目管理方面的信息与文献进行检索、分析以及归纳，对近年来工程项目管理理论与实践的最新发展进行了简要的论述，并对我国工程项目管理未来几年内的改革与发展趋势做出展望。 【关键词】工程项目管理；理论与实践；发展趋势 引言 近年来，随着经济全球化的发展，项目管理模式在全球的范围内起着越来越重要的作用，不仅仅应用在工程上，也运用在建筑、电子、金融等行业，目前已经取得了一定的研究成果，逐步发展成为独立的学科体系。而工程项目管理是相对较传统的行业，目前也取得了一定的发展成果，对我国的建筑行业起到重大的支持作用。 当前的工程项目管理成果有建立项目管理知识体系、实行项目管理资格认证制度、组织模式创新、项目管理技术发展等。下面将主要对工程项目管理组织模式的创新和工程项目管理技术发展进行介绍和分析，并对我国目前工程项目管理现状和未来工程项目管理发展趋势做出简要分析。 1.工程项目管理技术的发展 目前，在工程项目管理中，随着人们对管理的要求越来越高，一些新的技术和方法得到了很好的推行和发展，主要包括项目集成化和结构化管理技术、项目风险管理技术、项目过程测评技术、项目管理可视化技术以及项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法、大型项目管理和多项目管理方法等。 1.1.项目集成化和结构化管理技术 在项目的组织、计划和控制的过程中若采用集成化的管理方法，有效的对项目的进度、成本、质量进行控制，并整合形成管理的整体化和集成化，有效的促进了现代项目管理的发展。目前最主要的项目管理集成化和结构化技术包括项目结构分解技术、组织构分解技术等。项目管理的结构化，不仅对项目的组织、人员安排、工程进度提供了极大的帮助，也有效的为项目集成化提供了框架，实现了现代项目管理的发展。
一、单选题 1.下列选项不属于项目管理的特点的是(D)。 A.普遍性 B.目的性 C.集集成性 D.可逆性 2.建设项目全生命期一体化管理(PLIM)模式是指由(A)牵头,专业咨询方全面负责,从各主要参与方中分别别选出一至两名专家组成全生命期一体化项目管理组,将全生命期中各主要参与方、各管理内容、各项目管理阶段有机结合起来,实现组织、资源、目标、责任和利益等一体化 A.业主单位 B.咨询单位 C.设计单位 D.施工单位 3.基于BIM的工程量计算属于BIM应用模式中的(A)。 A.单业务应用 B.多业务集成应用 C.综合业务集成应用 D.与项目管理的集成应用 4.设计单位对BIM项目管理的需求不包括(C)。 A.提高设计质量 B.提高设记计效率
C.施工模拟 D.可视化的设计会审 5.下列不属于项目BIM实施的保证措施的选项是(D)。 A.建立系统运行检查机制 B.建立系统运行保障体系 C.建立系统运行例会制度 D.建立系统运行实施标准 6.下列哪个选项符合BIM时代的协同方式(D) A.各专业将本专业的信息条件以电子版和打印出的纸质文件的形式发送给接收专业 B.过程是单向进行的,并且是阶段性的 C.采用参考链接文件的形式,保持设计过程中建筑底图的及时更新 D.项目采用可视化、参数化、动态化协同管理 7.下列选项不属于设计阶段的是(D) A.方案设计阶段 B.初步设计阶段 C.xx设计阶段 D.深化设计阶段 8.设计单位在此阶段利用BIM技术的(C),可提高专业内和专业间的设计协同效率,减少错漏碰缺,提高设计质量。 A.参数化
可视化 C.协同技术 D可出图性 9.下列选项不属于设备分析内容流程的是(D)。 A.管道、通风、负荷等机电设计中的计算分析模型输出 B.冷、热负荷计算分析 10.初步设计阶段BIM应用主要方面不包括(C)。 A.利用BIM技术进行结构分析 B.利用BIM技术进行性能分析 C.利用BIM技术进行场地规划 D.利用BIM技术进行工程算量 11.下列选项不属于BIM技术在结构分析的应用的是(C) A.开展抗震、抗风、抗火等结构性能设计 B.通过IFC或?Structure?Model?Center数据计算模型 C.基于BIM技术对建筑能耗进行计算、评估,进而开展能耗性能优化 D.结构计算结果存储在BIM模型或信息管理平台中,便于后续应用模型与CFD计算分析的配合不包括(C)。 模模型配合CFD计算热岛强度 模型配合CFD计算室外风速 模型配合CFD计算结构安全分析 模型配合CFD计算室内通风
《项目管理实战（10步法）》 培训对象： 新任经理、后备经理、骨干员工 授课学时：14学时 培训目标： 当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握： 项目评价的工具和方法 任务分解的工具和方法 进度规划的工具和方法 成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法 风险管理的工具和方法 真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法 培训大纲： 请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例 第一步：如何启动一个项目？ 1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解：如何进行项目经济性评估？ 3. 练习：依据案例测算3个经济指标 4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点 5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 模拟：召开项目启动会
第二步：如何分解项目的任务？ 1. 回顾：PMI范围管理的核心理念 2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享：一份真实的项目范围说明书 4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀 第三步：如何规划项目的进度？ 1. 回顾：PMI进度管理的核心理念 2. 讲解：什么是PERT网络技术？ 3. 练习：依据案例完成PERT网络图 4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习：依据案例估算各任务的历时 6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度 7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评） 8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？ 第四步：如何估算项目的成本？ 1. 回顾：PMI成本管理的核心理念 2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习：依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解：如何制作成本控制S曲线 5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？ 1. 回顾：PMI风险管理的核心理念 2. 讲解：如何识别培训项目的风险？ 3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解：如何评估培训项目的风险？ 5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。 其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。 PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。 随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。 20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。 项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。 项目管理(project management )是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在的台湾省叫项目专案。项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。
高绩效项目管理实战与 应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
高绩效项目管理实战与应用 （2天） 如何理解项目管理和日常运作的区别项目管理具有哪些精髓思想项目管理的整体运作模式框架如何构建如何掌握和应用项目管理过程的工具、模板、方法如何提升跨部门协同工作的项目工作效率如何转换项目负责人与项目成员，以及部门人员之间的角色资深项目管理专家将对项目管理成功要点进行深入解剖，并以成功案例为导向，给您不同凡响的思维冲击！ 这里，实践启示，智慧碰撞。 这里，专家、学员面对面，求解、辩驳、传授。 这里，现代理论+行业诠释+实战经验。 一、课程特点 讲师丰富的项目管理实践与咨询经验，通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方法，以详实案例，贯穿于整个课程，使您在接受系统的项目管理培训同时，通过演练参与掌握更多的应用技巧。 二、课程收益 本课程旨在使参训人员： 了解现代项目管理精髓思想和框架 掌握项目全过程工具与方法 提升项目中必备的管理软技能 最终，最大限度地将培训知识应用在实践工作中，提高项目工作效率和个人的项目管理水平。
三、课程适合对象： 总工程师/副总工、部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、研发部门负责人、项目经理、项目成员、工程师、生产管理人员、采购管理人员，以及对项目管理感兴趣的人员。 四、课程内容 第一天 （一）、项目与项目管理 项目与项目管理的概念 项目管理与日常运作的区别 为什么需要项目管理 项目管理管什么 如何做好项目管理 项目管理精髓思想 系统思考，整合资源 化繁为简，防患未然 以不变应万变，万变不离其中 （二）、项目管理框架结构与管理模型 项目管理体系框架 项目管理体系应用映射与转换 高绩效项目管理模型 （三）、项目管理实战演练 案例背景介绍 项目管理沙盘模拟
一、项目管理的产生与发展 项目管理概念自20世纪50年代诞生，很快在世界范围内得到重视和发展。开始主要应用于国防和军工项目；60～80年代的应用范围也只限于建筑、国防和航天等少数领域；进入90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项目的特点产生了巨大变化。制造业经济环境中强调的重复性活动，被信息经济环境中事物的独特性所取代；制造业经济在管理上强调的合理性和标准化，已不能完全适应信息经济时代的动态变化特性，项目管理从而成为灵活管理的关键手段，并逐步发展成为独立的学科体系和现代管理学的重要分支。目前，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和国际组织中也成为运作的中心模式。我国的项目管理起源于20世纪60年代初。如老一辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华罗庚推广的“统筹法”。项目管理方法的最初应用与国外一样，也首先在军事领域，其后逐渐应用于其它领域，并在应用实践上取得了的丰硕的成果，达到了世界领先的地位。 二、项目的概念 在我们的生活中时常会听某人说他正在做项目，甚至有人会把他所做的一切事情都称之为项目。“项目”这个专业术语有时被人们用的比较模糊。那么什么是项目呢？项目（Project）是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以把高速公路本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢？安排一个演出活动；开发和介绍一种新产品；策划一场婚礼；涉及和实施一个计算机系统；进行工厂的现代化改造；主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。 对于项目的定义，许多相关组织及学者都给出过答案，具体的内容有兴趣的同学不妨将教材上的相关内容学习一下，这里就不赘述了。 尽管不同的组织或个人对项目的定义有所不同，但这些定义均从不同程度上揭示了项目的本质特征，并具有一些共性，如都有明确的起止时间，都有一些预定目标，都受到经费和人力的限制，都要消耗资源，都要为达到目标而付出努力，而且都是临时性、一次性的活动。大家可以再回头想想刚才提出的几个例子，是否都具有上述的特点。 因此，在本课程的学习中，我们认为项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。也可从如下三个层面来理解其涵义：项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求。在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务或努力。任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目可以是一个组织中各个层次的任务或努力，它可以只涉及一个人，也可以涉及数万人。有的项目仅用很少的工时即可完成，而有的项目则需要成千上万的工时才能完成。典型的项目可以是新产品或新服务的开发、技术改造与技术革新、组织模式的变革、科学技术研究与开发、系统软件的开发、建筑物的建设等等。 项目的特征 1 资源和成本的约束性。项目的实施是企业或者组织调用各种资源和人力来实施的，但这些资源都是有限的，而且组织为维持日常的运作不会把所有的人力、物力和财力放于这一项目上，投入的仅仅是有限的资源。 2 时限性。时限性是指每一个项目都有明确的开始和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了；当项目的目标确定不能达到时，该项目就会终止。时限是相对的，并不是说每个项目持续的时间都短，而是仅指项目具有明确的开始和结束时间，有些项目需要持续几年，甚至更长时间。项目的时限性同时还体现在：机遇和市场行情通常是暂时的——大多数
通用项目管理实战操作 招生对象 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者 【主办单位】中国电子标准协会w w w . w a y s . o r g . c n 【咨询热线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李生 【报名邮箱】martin#https://www.doczj.com/doc/184928227.html, （请将#换成@） 此课程常年循环各地举办公开课程，也可以进行相关企业内训，详情请咨询我们。 课程内容 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 培训收益： 1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色； 2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3、分享项目管理的经验； 4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。 课程大纲： 第一天上午：培训需求汇总分析、项目经理角色认知、项目管理认知 第一天下午：项目管理要点：五大过程之启动、计划部分 第二天上午：项目管理要点：实施与监控、收尾部分 项目管理经验分享： "高效运作的典型案例分享 "流程化、规范化运作的典型案例分享 "精细化管理的典型案例分享 第二天下午：项目管理专题研讨： "进度管理篇、问题管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇 "头脑风暴：某公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨 前言：培训需求汇总和分析 "企业主营业务是什么？ "哪些业务用项目的方式在运作？ "项目运作过程中有哪些困难和问题？
"项目管理培训的需求有哪些？ "根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容?大家还有什么需求？ 一、项目经理角色认知（这一模块可选） 前言： "作为一位管理者，你的职责是什么？ "项目经理的角色（职责）应当如何界定？ 1、认知工具：理解层次模型 （1）理解层次的理论模型 （2）理解层次的管理应用 "管理自己 "管理他人 （3）理解层次的认知应用 "微软唐骏的沟通案例 2、项目经理的身份职责 （1）项目的第一责任人 （2）项目干系人的管理者 （3）项目经理是问题管理与推动解决者 （4）带领团队达成目标 案例研讨：项目经理李经理被客户投诉！ "李经理是合格的项目经理吗？为什么？ "李经理如何改进管理？ 二、项目管理认知 前言： "项目与日常运作有哪些区别？ "为什么项目经理要重视干系人的管理？ "为什么要学习项目管理？ 项目与项目管理 1) 什么是项目 "项目的特点 "哪些是项目 "项目与日常运作性工作 2) 什么是项目管理 "项目管理目标 "项目管理之干系人管理 "项目管理的精髓 "九大知识领域与项目管理阶段 "项目管理知识领域与过程组 "项目管理认证 "中西式项目管理的区别 三、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）前言： "项目管理工作的总体框架是什么？ "项目管理各个阶段的工作重点是什么？ "如何编制出一个项目主计划（核心计划）？
项目管理理论在我国的应用和发展 从古至今，我国进行了许多的工程项目管理实践活动，然而我国长期以来大规模的工程项目管理实践活动并没有系统地上升为工程项目管理理论和科学。相反，在计划经济管理体制影响下，许多做法违背了经济规律和科学道理，如违背项目建设程序、盲目抢工而忽视质量和节约、不按合同进行管理、施工协调的主观随意性等。所以，长时间以来，我国在工程项目管理科学理论上一片盲区，更谈不上按工程项目管理模式组织建设了。 （一）我国传统的建筑管理体制的问题 随着市场经济的逐步建立，工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展.我国传统的建筑管理体制产生了以下问题: 1.建筑施工企业无法根据施工项目的需要配置生产要素，因为施工所需要的资金、物资是随投资分配给建设单位的; 2.建筑施工企业不能根据自身的经营需要选择施工项目，也不能根据施工项目的需要在部门、地区、企业间合理地调配生产要素，而是靠指令性计划。建筑施工企业所处的环境是非竞争性的、封闭的，因此必然造成资源配置的盲目性和巨大浪费; 3.建筑施工企业既没有独立的经济丰体地位，当然也不会有独立的利润和经济效益目标。国家只偏重考核建筑施工企业完成的产值，使建筑施工企业只能盲目地追求产值，无能力按项目组织施工; 4.以固定的建制完成变化的施工任务，无法根据施工项目对不同数量、质量、品种的资源需要进行配置，造成了生产要素的浪费或短缺，人事上矛盾重重，工作效率低下; 5.由于没有形成建筑市场，建筑产品的价格与价值背离，造成核算不实、考核评价无依据、平均主义分配，致使企业吃国家的大锅饭，工人吃企业的大锅饭; 6.管理体制无法、也不能适应项目建设自身的经济规律，它割裂了项目自身的规律性和系统性。缺乏对项目全过程、全系统和全部目标进行高效管理、组织、协调和控制的管理保证体系; 7.项目前期决策活动存在着主观盲目的倾向，盲目投资、乱上项目、决策失控。在实施过程中忽视经济效益，设计与施工脱节，行政命令代替科学管理，致使项目拖期、质量低劣、造价超支等;因此，摆在建筑业面前的任务一是进行管理体制改革，二是按科学的理论组织项目建设，而且应当将两者结合起来，互为条件，走出误区。 （二）项目管理理论在我国的应用和发展 经过十多年来的实践，我国对项目管理的地位和作用已经得到共识和升华。对于建筑施工企业来说，实行施工项目管理也是一种必然。实行施工项目管理，要求建立现代企业制度，施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分.建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是现代企业生产制度。具体分析二者的关系，主要表现在以下几方面: 1.进行施工项目管理要求建立现代企业制度。 (1)通过建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件。施工项目管理必须以市场为“舞台”.从生产上来讲，建筑施工企业要从市场上取得项目所需的生产要素，进行资源配置，形成生产能力;从销售上来讲，建筑施工企业要通过投标竞争，从市场上取得施工项目的承包权。因此，施工项目管理是市场化的
项目管理与企业发展 项目是实现企业战略目标的载体 在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后，由于企业设备老化陈旧或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。 以今天处于高速发展的IT企业为例，其正处于以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法，可采取的方法之一就是按项目进行管理 项目管理的发展与广泛应用 项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。 随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业
1．软件开发价格估算方法 软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算，给出一个计算公式： 软件开发价格＝开发工作量×开发费用／人·月 1.1开发工作量 软件开发工作量与估算工作量经验值、风险系数和复用系数等项有关： 软件开发工作量＝估算工作量经验值×风险系数×复用系数 1.1.1估算工作量经验值（以A来表示） 软件开发工作量的计算，曾有人提出以源代码行或功能点来计算，这些方法实施起来均有不少难度。目前国际上仍旧按以往经验的方式加以计算，国内各软件企业也是采用经验的方式加以估算工作量。 为了更好地规范估算方法，建议可按照国家标准“GB／T 8566-2001软件生存周期过程”所规定的软件开发过程的各项活动来计算工作量。 工作量的计算是按一个开发工作人员在一个月内（日历中的月，即包括国家规定的节假日）能完成的工作量为单位，也就是通常所讲的“人·月”。 特别要提醒的是软件开发过程中既包括了通常所讲的软件开发，也应包括各类软件测试的活动。 1.1.2风险系数（以σ来表示） 估算工作量经验值亦会存在较大风险，造成软件危机的因素很多，这也是一个方面的因素。特别当软件企业对该信息工程项目的业务领域不熟悉或不太熟悉，而且用户又无法或不能完整明白地表达他们的真实的需求，从而造成软件企业需要不断地完善需求获取，修改设计等各项工作。因此： l ≤ 风险系数≤ 1.5 根据我们对软件企业的了解，超过估算工作量经验值的一半，已是不可接受，所以我们确定“1.5”为极限值。当然这既要看企业的能力，也要看用户能接受的程度。 1.1.3复用系数（以τ来表示） 估算工作量经验值是软件企业承担一般项目来估算的，但如果软件企业已经采用“基于构件的开发方法” ，并己建立起能够复用的构件库（核心资产库），或者已有一些软件产品，仅作二次开发，从而使软件开发工作量减少。因此： 0.25 ≤ 复用系数≤ 1 根据国内外软件企业在实施基于构件开发方法（软件产品线）的经验数据，提高工作效率达到25%（最高值）。 1.2开发费用／人·月 软件企业的商务成本、国家税收、企业利润、管理成本和质量成本。均可摊分到各个软件开发人员头上。 开发费用／人·月＝（P＋Q＋R）× S×τ 1.2.1 P（人头费） 人头费主要是员工的工资、奖金和国家规定的各项按人计算的费用。其总量在软件企业中的商务成本占70%－80%。 P ＝B × 1.476 国家规定的公积金7%，医疗保险金12%，养老金22%，失业金2%（即通常所说的四金），另外还有按工资总额计征的工伤保证金0.5%，生育保证金0.5%，残疾基金1.6%，工会基金2%，累计为47.6%。 B为平均工资，即企业支付给员工的工资、奖金、物质奖励等多项总和，除以企业员工数，分摊到每个月。 1.2.2 Q（办公费） 办公费包括企业办公房屋租赁费和物业管理费、通信费、办公消耗品、水电空调费、设备折旧、差旅费，另外也包括企业对员工的在职培训所支付的费用，其总量在软件企业中的商务成本占20%－30%。 Q ＝B／3
（项目管理）项目管理在HIS项目实施中的应用
(5)、工程管理混乱、服务差 (6)、各公司人力资源管理较差、人员流动频繁 二、行业客户(医院)基本面的现状分析： 根据世界著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者罗伯特福格尔预测：目前中国医疗市场可能出现上个世纪70年代美国相类似的爆发式的增长。中国的医疗消费在GDP中所占比重由目前的4.5%提升到8%-10%，相应的医疗保健市场将放大数倍。随着医疗服务业市场化进程的推进，医院已经不可避免地被卷入到了激烈竞争的旋涡。医院可以有两种选择：被动地卷入竞争，还是主动地参与竞争。然而，目前很多医院处在粗放经营的状态，在财力、物资方面存在资源浪费现象，还谈不上经营和成本核算。同时，医院的会计制度也不很合理，不适于做内部的微观管理。所以每个医生干了多少活，消耗了多少能源，人力设备等都没有详细的数据记录，这样不可能很好地管理医院。在这种情势之下，越来越多的医院开始关注医院的信息化建设，医院信息系统正被寄予了越来越高的期望。 目前国内医院信息化方面存在的主要问题： 1、缺乏统一的HIS建设规范和技术标准; 2、HIS系统模型构建和整合存在技术障碍，应用系统彼此独立和封闭; 3、医院管理流程不规范，信息人才奇缺; 4、一家公司承担一个医院所有软件开发; 三、项目管理在实际工作中的应用背景：
从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。 实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将员工的个人能力转化成企业的核心竞争力，企业的市场竞争力越强，表明这个企业的生命力越强，企业越能够稳定发展。 第二章：项目管理的实际应用 一、现有组织结构情况： 现有的国内HIS软件公司大都实行职能型组织结构，部门间的分工比较清楚，但跨部门间的合作协调就会存在一定的问题，尤其是在各个HIS软件公司，开发人员相对而言待遇和地位都较工程实施人员要高，工程人员要调动与指挥开发人员相对困难，这样为工程质量的保证在先决条件上就存在隐患。 二、项目实施情况介绍： 因为医院同时有多个系统要付诸实施，按照现有组织结构模式，需要多个工程实施队伍的加入，不同的项目各自为政，工程项目间的衔接与管理不善，给甲方项目经理的沟通与管理增加难度，也给客户留下不是一个整体的感觉。 三、目前HIS项目的实施管理流程及不足： 1、组织机构设置造成沟通环节的不畅： 2、人员配备不足造成现场实施工作的脱节;
项目中的沟通 —理论与实践 沟通的重要意义 PMBOK 等现代项目管理标准越来越强调项目中人际交往的重要性。出色的项目经理需要识别、理解和管理人际交往。毕竟，尽管许多项目的参与人员都具有所需学科专业知识，但团队成员仍需要了解项目的目标并就此达成共识，因为他们必须准确地知道个人及团队应该完成哪些工作才能实现项目目标。这就是需要进行有效沟通的原因，同时也是项目经理应担负起娴熟的沟通管理者角色的原因所在。同样，理解和平衡利益相关方的期望也需要沟通，这一方面的工作也需要以沟通管理作为关键的项目管理技术。 我们甚至可以认为，良好的沟通实际上是项目成功的关键因素，原因如下： （1）项目需要相关人员进行合作及共享知识，而这些人员相互之间可能并不太熟悉，或者来自于不同的文化环境。 （2）项目需要各个利益相关方参与制订详细计划，而这些相关方应能互相信任和理解。 （3）项目需要由多个管理层级做出复杂的决策。 （4）项目因其独特性而存在风险，所以，需要进行有效的风险管理，而有效的风险管理离不开有效的沟通（尤其是在危机期间）。 （5）正确而及时的沟通可以确保对项目状态做出正确的评估，从而为决策提供支持。为了对项目沟通进行有效管理，项目经理应将项目沟通的各种目的、目标和约束熟记于心，然后根据情况采用适当的技术（下文将会进行介绍）。 需要注意的是： （1）项目经理应极力避免事必躬亲，这是项目经理常常陷入的一个误区。 （2）急于获得正确的沟通，导致缺乏经验的项目经理陷入过度沟通的误区，例如召开多余的会议、发送不相关或收件人不恰当的电子邮件等。与沟通不足一样，这同样会对项目造成负面影响。 （3）项目经理应牢记：自己既不是“电话交换机”，也不是“邮件转发器”，不应对项目中的所有沟通都要参与，因为一些问题在项目团队内就能得到很好的解决！过度控制可能会给项目沟通的质量带来致命的影响。 一般情况下，遵循沟通的第1条基本规则将会有所帮助：从项目经理的角度讲，所沟通的信息应能有利于项目的成功，或者缺少该信息会增加项目失败的可能性。 沟通的目的沟通指信息在生成方和接收方之间的传递，它的过程要比共享信息复杂。项目沟通至少存在五个不同的目的。 （1）第一个也是最明显的一个目的就是交换关于项目的信息。从最高层面讲，这主要指的是就项目的目标和可交付成果、项目背景（例如假设与约束等）以及项目的主题等有关项目的方面达成一致。从更低的层面讲，这还包括与工作包成果、未解决的问题和风险等相关的信息的沟通。 （2）第二个目的是项目决策的沟通，这与第一个目的紧密相关。这些包括战略决策的沟通（如通过/不通过及其他里程碑决策的沟通），以及工作包决策和任务分配的沟通。对
项目管理的历史及发展 项目管理历史源远流长，其发展大致经历了以下阶段： 1、古代。其代表作如我国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠这样不朽的伟大工程。我国汴梁古城的复建也可称为成功项目管理的典型例子。 2、近代项目管理的萌芽。20世纪40年代，美国把研制颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名“曼哈顿计划”。美国退伍将军L.R.GROVES后来写了一本会议录“现在可以说了”（Nowitcanbetold:ThestoryoftheManhattanProject）,详细记载了这个项目的经过。但是的项目管理着重计划和协调 3、近代项目管理的成熟。20世纪50年代后期美国出现了关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。60年代这类方法在由42万人参加，耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用，取得巨大成功。此时，项目管理有了科学的系统方法。现在，CPM和PERT常被称作项目管理的常规“武器”和经典手段。当时主要运用在军事工业和建筑业，项目管理的任务主要使项目的执行。 4、项目管理的传播和现代化。70－80年代项目管理迅速传遍世界其他各国，当时我国称CPM为统筹法（这是华罗庚教授首先将其介绍到国内时，根据其核心思想为它取的名称）。项目管理从美国初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场、迎接竞争；项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，初步形成了现代项目管理的框架。 5、现代项目管理的新发展。进入20世纪90年代又跨越了世纪之交，项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，力求在
练习题(一) 一、单选题 1.下列选项不属于项目管理的特点的是(D)。 A.普遍性 B.目的性 C.集集成性 D.可逆性 2.建设项目全生命期一体化管理(PLIM)模式是指由(A)牵头,专业咨询方全面负责,从各主要参与方中分别别选出一至两名专家组成全生命期一体化项目管理组,将全生命期中各主要参与方、各管理内容、各项目管理阶段有机结合起来,实现组织、资源、目标、责任和利益等一体化 A.业主单位 B.咨询单位 C.设计单位 D.施工单位 3.基于BIM的工程量计算属于BIM应用模式中的(A)。 A.单业务应用 B.多业务集成应用 C.综合业务集成应用 D.与项目管理的集成应用 4.设计单位对BIM项目管理的需求不包括(C)。 A.提高设计质量 B.提高设记计效率 C.施工模拟 D.可视化的设计会审 5.下列不属于项目BIM实施的保证措施的选项是(D)。 A.建立系统运行检查机制 B.建立系统运行保障体系 C.建立系统运行例会制度 D.建立系统运行实施标准 6.下列哪个选项符合BIM时代的协同方式?(D) A.各专业将本专业的信息条件以电子版和打印出的纸质文件的形式发送给接收专业 B.过程是单向进行的,并且是阶段性的 C.采用参考链接文件的形式,保持设计过程中建筑底图的及时更新 D.项目采用可视化、参数化、动态化协同管理 7.下列选项不属于设计阶段的是(D) A.方案设计阶段 B.初步设计阶段 C.施工图设计阶段 D.深化设计阶段 8.设计单位在此阶段利用BIM技术的(C),可提高专业内和专业间的设计协同效率,减少错漏碰缺,提高设计质量。 A.参数化 B.3D可视化 C.协同技术 D可出图性 9.下列选项不属于设备分析内容流程的是(D)。 A.管道、通风、负荷等机电设计中的计算分析模型输出
项目管理的发展历程 一、国际上项目管理的发展历程 现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（ProjectEvaluationandReviewTechnique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。2.现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上最大的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素；摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一，它在九十