嘉兴LTE网络CQI提升专题总结报告
嘉兴-CQI提升优化专题总结报告
1 前言
在建网初期进行网络优化时，一般是通过路测来发现网络中覆盖差的区域，并对覆盖小区进行针对性优化，但是传统路测费时费力，另外路测也仅能测试到路面的覆盖情况，实际现网用户多数分布在室内，所以单纯的路测并不能真实反映小区实际的覆盖状况。
而CQI统计的是小区内所有用户测量上报的下行信道质量，更能真实反映小区用户感知的无线信号覆盖质量。通过话统CQI就可以准确识别出覆盖差小区并进行针对性优化，成倍提升网络覆盖优化的效率，提升用户感知。
无线维护中心通过专题分析工作，总结CQI问题分析及指标优化方法，为出现CQI相关话统问题时提供分析参考。
2 CQI原理介绍
2.1 CQI基本概念
CQI：信道质量指示（Channel Quality Indicator），UE通过CQI来告诉eNodeB当前的下行信道质量信息，CQI的值是基于对小区特定参考信号（CRS: Cell-specific reference signals）的测量得到的，CQI可以看做是对SINR的一种测量，但又不仅仅是SINR，CQI的测量需要将SINR以及UE的接收机的能力考虑在内（UE接收到的传输块的误码率不超过10%）。而后网络侧根据UE上报的CQI测量报告并结合当前网络资源情况，决定是否需要对UE的调制方式、MCS阶数、资源分配、MIMO的相关配置进行调整。
CQI索引及其代表的含义如下表所示：
图1 CQI索引图
由上表可以看出，CQI≥7是采用16QAM调制的必要条件，采用高阶调制方式，在同等条件下，终端能够获得更高的下载速率，用户体验感知也更加优秀。
2.2 CQI上报机制
LTE中支持两种CQI上报模式：周期CQI上报和非周期CQI上报：
周期CQI：eNodeB通过RRC重配置消息中的参数cqi-FormatIndicatorPeriodic配置UE
进行周期性的上报（包括CQI的上报模式，所使用的PUCCH资源以及上报周期等）。
非周期CQI：非周期CQI的上报需要eNB主动触发。比如进入频选的用户会触发非周
期CQI上报（触发后，CQI上报周期变为2ms）。一般情况下，相同信道条件下的非周期CQI
要高于周期CQI。
LTE中支持三种CQI上报粒度：宽带CQI，eNB配置的子带CQI和UE选择子带CQI：宽带CQI：UE在所有需要CQI测量的子带（PRB组）内统一测量并上报一个CQI值。
eNB配置的子带CQI：按照eNB的配置，UE针对若干个子带测量并上报所有子带CQI （每个子带一个CQI）和一个宽带CQI。华为打开频选后子带CQI的上报就采用这种方式。
UE选择子带CQI：UE对eNB配置的各CQI测量子带进行CQI测量后，只将其中N个CQI最好的子带位置上报给eNB，但华为目前没有实现由UE选择子带反馈CQI这种方式。LTE中CQI上报的传输信道可以分为PUSCH和PUCCH传输：
周期CQI可以在PUSCH或PUCCH上传输，周期性的CQI上报通常是通过PUCCH来
进行的。如果UE在发送周期性CQI的子帧上，同时被调度有数据需要发送，那么周期性的CQI上报将通过PUSCH来进行，此时，UE将在PUSCH中采用和PUCCH中同样的CQI格
式，而相应的PUCCH上的CQI上报资源将会闲置不用。
非周期CQI只在PUSCH上传输，上报可以在PUSCH上单独地或者和其他数据一起进行发送，如果周期上报和非周期上报将在同一个子帧发生，那么UE在该子帧只能发送非周期上报。
2.3 CQI考核指标
本次省公司及嘉兴电信CQI专项优化的主要考核指标是基于话统的CQII≥7占比，统计范围包含非周期的CQI上报次数，具体的指标解析如下：
CQI为N的上报总次数=[单码字全带宽周期CQI为N的上报次数]+[单码字全带宽非周期CQI为N的上报次数]+[双码字全带宽码字0周期CQI为N的上报次数] +[双码字全带宽码字0非周期CQI为N的上报次数]+[双码字全带宽码字1周期CQI为N的上报次数] +[双码字全带宽码字1非周期CQI为N的上报次数] CQII≥7占比=([CQI为7的上报总次数]+[CQI为8的上报总次数]+[CQI为9的上报总次数]+[CQI为10的上报总次数]+[CQI为11的上报总次数]+[CQI为12的上报总次数]+[CQI为13的上报总次数])+([CQI 为14的上报总次数]+[CQI为15的上报总次数]/ [CQI为0的上报总次数] +[CQI为1的上报总次数] +[CQI 为2的上报总次数]+[CQI为3的上报总次数]+[CQI为4的上报总次数]+[CQI为5的上报总次数]+[CQI为6的上报总次数]+[CQI为7的上报总次数]+[CQI为8的上报总次数]+[CQI为9的上报总次数]+[CQI为10的上报总次数]+[CQI为11的上报总次数]+[CQI为12的上报总次数]+[CQI为13的上报总次数]+[CQI为14的上报总次数]+[CQI为15的上报总次数])*{100}
3 CQI专项优化方法
专项优化第一阶段通过MR话统和网管话统筛选高价值CQI差的TOP小区，经过后台参数指标核查，现场测试分析，采取天馈调整、功率调整、参数优化等手段累计处理XX个高价值小区，优化后小区覆盖质量明显提升，CQI指标改善明显。
专项优化第二阶段通过对标兄弟城市CQI优化参数，再对差异化参数先试点验证后扩大施行范围的方法，累计在全网或TOP区域验证施行5种CQI优化类参数，全网CQI≥7占比从8月的87.6%提升到93.6%，平均CQI从10.31提升到10.99，全省排名从倒数第一排名至XX。
总结专项近1个月的优化经验，总结出以下优化方法：
图 2 CQI优化方法总结
3.1 高价值小区覆盖质量优化
CQI本质上可以看做是对SINR的一种精准测量，而优化SINR最根本的手段就是通过天馈调整、功率调整、PCI优化、站点补盲和SFN小区等手段来提升小区的覆盖质量，而本次CQI专项优化的重点对象就是MR采集和网管话统的CQI≤7占比高且打点次数多的TOP高价值小区，主要涉及重叠覆盖优化、越区覆盖优化、MOD3干扰优化等。
3.1.1 TOP小区问题分类和闭环情况
从网管取全网CQI话统，按照筛选条件：1.CQI≥7占比低于90% 2.CQI总体采样点大于20000000次 3.日均流量大于10G，筛选出高价值TOP小区，采取天馈调整、功率调整、参数优化等手段累计处理闭环XX个高价值小区，TOP小区问题分类和处理闭环率如下：
3.1.2 典型案例
3.1.2.1 MOD3干扰导致的CQI差优化案例
问题描述：通过PRS平台提取CQI话统，筛选出TOP小区LF_H_嘉兴纺织大厦_51，CQI≥7占比只有86.9%左右，CQI≤7的采样点数日均高达30000000次，对网络整体指标影响较大：
图 3 LF_H_嘉兴纺织大厦_51小区优化前CQI指标
问题分析：首先核查小区告警和上行干扰均无异常，然后现场测试核查小区覆盖情况，发现小区主覆盖区域为中山东路，周边宏站较为密集，分析路测数据发现该片区域存在比较严重的重叠覆盖现象：
图 4LF_H_嘉兴纺织大厦_51小区优化前SINR覆盖图
问题解决：通过测试发现该区域主占小区为LF_H_嘉兴中山局_51，但由于LF_H_嘉兴
纺织大厦_51小区与LF_H_嘉兴中山局_51小区在纺织大厦附近覆盖相当，形成模三干扰，CQI指标恶化。为解决此段到了模三问题，将纺织大厦3小区方位角调整至230度，减少对道路的干扰。
调整后，现场测试验证，SINR有明显改善：
图 5 LF_H_嘉兴纺织大厦_51小区优化后SINR覆盖图
指标跟踪：完成调整后，观察调整前后两周指标，CQI≥7占比明显提升，用户下行平均MCS阶数也有明显提升：
图 6 小区优化后CQI指标
3.1.2.2 越区覆盖导致的CQI差优化案例
问题描述：通过PRS平台提取CQI话统，筛选出TOP小区LF_H_嘉兴新荣军医院_51，CQI≥7占比只有89%，CQI总采样点数日均高达20000000，对网络整体指标影响较大：
图 7优化前CQI指标
问题分析：首先核查小区告警和上行干扰均无异常，然后现场测试核查小区覆盖情况，发现小区主覆盖区域为龙腾大道国际社区路段，分析路测数据发现小区覆盖方向SINR恶化严重，出现连续质差路段：
图 8优化前SINR覆盖图
问题解决：通过分析发现质差路段主覆盖小区LF_H_嘉兴新荣军医院_51为越区覆盖，与LF_H_嘉兴龙腾路街道站_51小区和LF_H_嘉兴嘉欣丝绸广场_51小区模值相同，存在严重的干扰，导致该路段连续质差，CQI指标恶化。现场核实LF_H_嘉兴新荣军医院_51小区，发现该小区主要是用来覆盖中环西路，现场调整小区电下倾角由2度至8度。
调整后，现场测试验证，本来路面上越区覆盖的信号电平下降至-98，干扰消除，SINR 改善明显：
图 9优化后SINR覆盖图
指标跟踪：完成调整后，观察调整前后两周指标，CQI≥7占比明显提升，平均CQI阶数也有明显提升：
图 10优化后CQI指标
3.1.2.3 重叠覆盖导致的CQI差优化案例
问题描述：通过PRS平台提取CQI话统，筛选出TOP小区，CQI≥7占比只有85%左右，CQI≤7的采样点数日均高达3000000次，对网络整体指标影响较大：
图 11 LF_H_嘉兴鑫汇广场_49优化前CQI指标
问题分析：首先核查小区告警和上行干扰均无异常，然后现场测试核查小区覆盖情况，发现小区主覆盖区域为城南路，周边宏站较为密集，分析路测数据发现该片区域存在比较严重的重叠覆盖现象：
图 12 x小区优化前SINR覆盖图
问题解决：通过测试发现该区域主占小区为LF_H_嘉兴鑫汇广场_49，但由于信号覆盖强度不够，周边站点信号电平相近，重叠覆盖严重，CQI指标恶化。为加强LF_H_嘉兴鑫汇广场_49小区信号在公园内的深度覆盖，计划将LF_H_嘉兴鑫汇广场_49小区电下倾角由6度调整至2度。
调整后，现场测试验证，RSRP和SINR均有明显改善：
图 13 LF_H_嘉兴鑫汇广场_49小区优化后SINR覆盖图
指标跟踪：9号完成调整后，观察调整前后两周指标，CQI≥7占比明显提升，用户下行平均MCS阶数也有明显提升：
图 14 LF_H_嘉兴鑫汇广场_49小区优化后CQI指标
3.2 参数优化
通过覆盖质量优化对CQI指标进行提升，虽然对单个小区或局部区域的提升效果明显，但对整体网络而言，这种提升是一种持续而缓慢的过程，想要短时间内取得立竿见影的提升，就需要对整体网络进行批量的参数优化。
本次专项参数优化主要分为三大类：
1、CQI虚警优化参数：智能预调度算法；
2、CQI误检优化类参数：CQI可靠度优化开关；
3、非周期参数：下行频选算法、智能预调度算法；
4、MIMO方式参数：MIMO方式修改；
5、下行信道质量优化类参数：多用户MCS限制降阶策略。
3.2.1 CQI虚检优化
CQI虚检：产生CQI虚检有两个因素：1、DRX打开，终端进入休眠期；2、小区存在SR虚警；SR虚警会导致基站周期性检测CQI，但如果此时UE处于DRX的休眠期，UE不会上报任何CQI，这时候eNodeB就会虚检一个在CQI 0~15范围内的随机值，这就是所谓的CQI虚检。由于CQI虚检上报的CQI是0~15范围内的随机值，平均CQI就在7.5左右，而全网的平均CQI在10左右，所以CQI虚检会拉低CQI指标，特别是那种绝大部分用户都在近点，高阶CQI（例如CQI11~15）占比很高的场景下，CQI指标下降更为明显。
3.2.1.1 DRX开关
参数原理：DRX打开，会导致CQI降低。原因在于DRX打开，导致终端进入休眠期，会增加SR虚警落入休眠期的概率。SR虚警会导致基站周期性检测CQI，但实际上UE并没有上报任何CQI，因此eNodeB会检测到一个在CQI 0~15范围内的随机值。综上所述，eNodeB 将检测到大量的CQI随机值，从而导致CQI的分布以及平均CQI出现波动。例如在绝大部分用户都在近点，高阶CQI（例如CQI11~15）占比很高的场景下，可能导致平均CQI下降（但不影响实际调度）。建议关闭DRX开关。
备注：由于DRX为集团管控参数，不能关闭DRX开关算法，导致只能通过其他参数控制降低SR虚警影响
3.2.1.2 智能预调度
参数原理：DRX打开状态下，开启智能预调度，若持续时长较短，则会导致CQI降低。原因如下：
假设DRX的inactiveTimer为100ms，智能预调度持续时长为50ms，则DRX状态下关闭和开启智能预调度有如下差别：
1）当DRX开启而智能预调度关闭的时候，数据传输耗时200ms+100ms（inactiveTimer）
=300ms为DRX激活时长；
2）当DRX开启且智能预调度开启时，数据传输要比智能预调度开启时耗时缩短，假设为100ms，则DRX激活时长为100ms+50ms（SmartPreAllocationDuration）+100ms （inactiveTimer）=250ms；
图 15 DRX状态下智能预调度状况
如上图所示，DRX状态下智能预调度开启且智能预调度调度时长较短时，会比关闭智能预调度时DRX激活时长要短。最终会增加SR虚警落入休眠期的概率，而导致平均CQI 下降。
参数修改：全网核查该参数开启情况，已有多数小区开启，其中265个小区智能预调度每次持续时间设置不合理，剩余91个小区于8月28号下发，以下为修改区域修改前后指标具体对比情况：
图16修改区域修改前后详细指标
修改后CQI≥7占比提升明显，平均提升了0.37个百分点，掉线，流量、接通和切换指标等关键指标正常波动：
图17修改区域CQI指标提升情况
参数总结：DRX状态下智能预调度开启且智能预调度调度时长较短时，会增加SR虚警落入休眠期的概率，而导致平均CQI下降，所以集团参数DRX打开状态下，增加智能预调度持续时长或者关闭智能预调度减少由于SR虚警导致的较低的虚检CQI上报，提升平均CQI指标和CQI≥7占比。
3.2.2 CQI误检优化
CQI误检：在站间距较小的组网区域、话务量较高时，PUCCH信道的干扰较大，导致eNodeB侧检测解码时误检率很高，误检的CQI均值为7.5，而全网的平均CQI在10.5左右，因此会拉低eNB侧的CQI均值，导致CQI高阶占比指标恶化。
3.2.2.1 CQI误检可靠度优化算法
参数原理：CQI误检优化算法下发后，可以识别CQI误检，并使用历史值填充，使得eNB侧的CQI更接近UE侧的CQI均值，该算法只针对周期CQI上的全带CQI误检进行优化（不考虑非周期CQI），算法打开后，对周期上报CQI的提升在0.3阶左右。
参数修改：网核查该参数开启情况，已有多数小区开启，剩余1057个小区于8月28号下发，以下为修改区域修改前后指标具体对比情况：
图18 修改区域修改前后详细指标
修改后修改区域CQII≥7占比提升明显，平均提升1.6个百分点，掉线，流量、接通和切换指标等关键指标正常波动：
图19 修改区域CQI指标提升情况
参数总结：CQI误检可靠度优化算法下发后，eNodeB可以自动识别由于PUCCH信道
的干扰导致的误检CQI，并使用历史值填充，减少了误检随机上报的0-15的CQI值上报，
使得eNB侧的CQI更接近UE侧的CQI均值，提升CQI高阶占比。
3.2.3 非周期参数优化
3.2.3.1 下行频选策略
参数原理：下行频选打开会增加非周期CQI的上报。如果不考核非周期CQI，则可以关闭此开关。如果考核非周期CQI，则建议打开下行频选。
参数修改：全网核查该参数开启情况，已有部分小区开启，挑选嘉善区域对剩余非高铁的455个小区于8月31日下发，以下为修改区域修改前后指标具体对比情况：
图20修改区域修改前后详细指标
修改后修改区域CQII≥7占比有所提升，平均提升接近2.02个百分点，切换、掉线等关键指标正常波动：
图21修改区域CQI指标提升
参数总结：下行频选打开会增加非周期CQI的上报。如果考核非周期CQI，则建议打开下行频选。
3.2.4 MIMO参数优化
3.2.
4.1固定TM4模式
参数原理：在相同SINR下闭环MIMO上报的CQI要比开环高，差异原因在于：对于闭环，UE遍历寻找最匹配信道H的W（编码矩阵），基于H*W计算均衡后的SINR并估计CQI，因此
在相同SINR下（均衡前）闭环的CQI更高。在低速场景下，闭环MIMO相比开环MIMO对话
统吞吐率存在正增益。在速度比较高场景下(大于30KM/h)，开环MIMO要优于闭环MIMO。中
国电信推荐设置为开环MIMO。
参数修改：网核查该参数开启情况，已有多数小区开启，剩余非高铁的15个小区于8
月31号下发，以下为修改区域修改前后指标具体对比情况：
图22修改区域修改前后详细指标
修改后修改区域CQII≥7占比提升明显，平均提升0.48个百分点，切换、掉线等关键指标正常波动：
图23修改区域CQI指标提升情况
参数总结：在低速场景下，闭环MIMO相比开环MIMO对话统吞吐率存在正增益。在速度比较高场景下(大于30KM/h)，开环MIMO要优于闭环MIMO。
3.2.3 下行信道质量优化
这类参数优化主要是通过减轻邻区间的干扰来改善下行信道质量，以此来提升CQI指标。本次专项主要是通过修改RB优先MCS选择策略为多用户MCS降阶限制策略来实现优化，具体的参数优化原理和实施如下。
3.2.3.1 多用户MCS降阶限制策略
参数原理：RB优先MCS选择策略，包括单用户策略、多用户策略和多用户降阶限制策略。该参数取值为单用户策略时，可以提升单个调度用户场景的吞吐率和小包业务时延；该参数取值为多用户策略时，可以提升能力受限用户中近点吞吐率，可以提升轻载场景下行吞吐率，降低小包业务时延，但会增加对邻区的干扰；该参数取值为多用户降阶限制策略时，限制了小包业务的扩RB程度，从而减轻对邻区的干扰，提升中轻载场景下行吞吐率，进而提升CQI指标。
参数修改：全网核查该参数开启情况，已有部分小区开启，剩余10001个小区于11月2号凌晨下发，以下为修改区域修改前后指标具体对比情况：
图24修改区域修改前后详细指标
修改后修改区域CQII≥7占比有所提升，平均提升接近0.63个百分点：
图25修改区域CQI指标提升
修改区域下行平均MCS阶数明显提升，平均提升1阶，符合参数实现原理，其他关键指标正常波动：
图26
用户平均下行MCS阶数
参数总结：修改多用户降阶限制策略，会限制小包业务的扩RB程度，会降低下行PRB 的利用率，从而减轻对邻区的干扰，进而提升CQI指标。
4 CQI专项优化成果总览
4.1 区县CQI提升
对比7月初优化前和9月初优化后各个区县CQI≥7占比渲染图，可以明显看出优化前存在大量CQI≥7占比低于80%的插花站点，优化后CQI≥7占比低于80%的插花站点明显减少，绝大部分区域占比均在90%以上：
优化前优化后
嘉兴各区县分别对比，优化前后CQI≥7占比提升明显，平均提升0.8个百分点：
图27 嘉兴各区县CQI≥7占比提升情况
主城六区各区域分别对比，优化前后下行平均MCS阶数平均提升0.42，平均CQI提升0.18：
图28嘉兴各区县下行平均MCS阶数和平均CQI提升情况
4.2 全网CQI提升
通过CQI专项优化，全网CQI≥7占比和平均CQI指标提升明显，CQII≥7占比从7月初的92.5%提升到93.7%，平均CQI从8月初的10.48提升到10.76：
三厂管理提升半年工作总结 2013年，三厂按照集团公司管理提升活动“专项提升、协同推进”的工作部署，从管理理念，管理机制，管理方式，管理效果上紧紧围绕以“精益生产”、“增量增益”为主题，提升经技指标及品牌实力，以“明确一个目标，突破两大关键，健全三项机制，实现整体目标”为总体方针谋划企业长远发展，以践行“双向考核”为导向，狠抓企业内部管控，以控亏增效为契机，力争企业增效职工增收，以树立一个“标杆”为模板，推进创新管理，通过上半年各项工作的开展，均取得了较好成绩，现将工作汇报如下： 一、严格部署，全力做好“精益生产”宣传工作 2013年以来，有色金属市场跌宕起伏，持续走低，进入了近“20年来最糟糕的时期”。冶炼行业更是形势不容乐观，基本处于全行业巨额亏损状态，全公司上下也将面临严峻的考验，为持续推进“管理提升年”活动，我们一是根据集团公司年初提出的“精益生产”管理模式，及管理提升季度工作安排表和培训内容，召开动员会，向员工大力宣传精益生产的理念及方法；二是根据公司企管部发放的《如何做好精益生产》一书，及五矿精益生产高层讲座资料、北铭河试点经验和培训课件等资料反复与各车间科室沟通交流，并以开展精益生产板报（橱窗）专题加强“宣传”效应；同时我们又总结去年的“管理提升”经验，继续完善了“管理提升年”活动月度汇报制度，制定并下发了《第三
冶炼厂管理提升年活动实施方案》及责任区域划分表，确保了“管理提升年”活动扎实有效开展。 三是继续保持每月向公司报送《简报》，以便及时与公司交流信息，推广经验，便于管理提升工作的开展，1—6月份共发送简报7篇，同时根据“管理提升年”活动每季度的工作重点，制定工作计划，突出工作重点，安排专项任务。 二、明确提升目标，以打造“精品项目”为精益生产奠定基石 年初，我们按照厂部提出的“明确一个目标，突破两大关键，健全三项机制，实现整体目标”总体工作思路，确定了2013年管理提升目标，同时再结合公司精益生产培训内容对目标进行了逐步分解，并制定本厂2013年管理提升精品项目，为厂部精益生产奠定基石。 反射炉车间作为今年的精品管理立项单位，在实施过程监管上，我们一是加强各岗位的管理考核，严把工艺纪律关，在降低生产成本过程中，减少重复冶炼费用，并对反射炉钠冰铜含铅这个主要指标，不断改善与优化岗位操作方法，达到优化指标，降本增效的目的；二是技改技措将反射炉粗放式配料改进为精配料方式，确保浮渣与氧化渣、铁屑、纯碱、焦粉等混合均匀，从而提高冰铜铜铅比，降低冰铜含铅（目标：砷冰铜含铅≤17%、高冰铜含铅≤13% 、低冰铜含铅≤4%）。 根据核算，粗铅按1.29万元/吨计算（税后），年可创效150万；1—6月份冰铜产量（因停炉检修，折算为五个月），低钠冰铜产量377吨，高钠冰铜产量1724.6吨，砷冰铜产量，776吨，
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
优化服务流程工作总结 篇一：关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 个人目前工作总结 流程优化项目目前推进思路： 每季度调研收集区域流程优化建议，反馈总部各体系，跟进各体系流程诊断，牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地 目前存在问题： 1- 缺乏客观的流程评估标准，流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断，存在由于总部业务先入为主，或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定，目前整体大区意见采纳率仅有50%左右；另外也会因缺少流程评估的科学标准，导致很多低效流程难以被发现； 2- 目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的需求受理角色，对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。 3- 工作方法上较为低效，组织规划牵头调研，再反馈总部各体系，会存在部分总部体系敷衍塞责，不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断，对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释；另外全体系对接，组织规划仅是充当调度者角色，很多流程难以深入，方案合理性也难以判断，沦
为计划管理工作。 工作改善建议： 1- 牵头组织流程评估标准建设，季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断，包括大区调研；组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展，负责流程评估标准的维护； 2- 具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程（重要的或者问题较严重的）予以直接关注。 关于部门工作的思考 部门定位：根据集团战略目标，设计集团组织、指导组织运行，监控组织运行过程，并及时修正组织问题。 部门工作开展思路： 1- 人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系，同时每个人根据特长及专业负责不同职能块，具体包括：组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等，部门工作以项目制开展，每个项目由不同模块的责任人牵头，各体系对接人配合参与。这样每个人都有专 攻的项目，又能够方便其他体系与我部门的对接，以及各类问题的汇总与协调，对于部门员工自身的发展也较好。 2- 工作开展方面。 1）干什么。干什么、怎么干和干的怎么样是我们组织的一个管理闭环，但其实是彼此两两关联的，组织规划部应
管理提升工作总结 篇一：某某公司管理提升工作总结 某某公司管理提升工作总结 XX年公司以专业管理提升为突破口，通过组织8个专业管理系统全面开展管理诊断、发现管理问题、解决管理短板、实施改进措施等系列管理提升工作，有效改变了公司专业管理基础薄弱、执行力低下现状，以各专业系统管理提升有力推动了公司基础管理全面提升。现将公司XX年管理提升工作开展情况总结汇报如下： 一、构建组织体系，建立工作机制 构建了公司管理提升组织体系。成立了公司专业管理提升工作 领导小组，设立了公司专业管理提升领导小组办公室，按照管理职能职责分工，设立了生产系统、技术质量系统、设备系统、财务系统、人力资源系统、物资管理系统、能源系统、现场及安全管理等8个专业系统管理提升工作小组。通过管理提升组织体系的构建，建立了以公司专业管理提升工作领导小组总体领导，专业管理提升工作领导小组办公室统一组织协调指导，各专业系统主管领导牵头，专业系统主管部门具体推进，各二级单位（专业厂）全面承接实施的管理提升工作机制。 二、明确工作思路及目标，统筹规划管理提升工作
明确了公司管理提升工作总体思路及提升目标。制定发布了公司《XX年企业管理提升工作推进总体方案》，针对各专业系统的特点和管理现状，制定了《某某公司专业系统管理提升目标及主要改进措施指引》，为各专业管理系统管理提升工作提出了指导性提升方向、目标和措施。分阶段明确了提升工作内容和总体推进进度。按专业系统管理全面诊断阶段、专业系统管理问题全面整改阶段、专业管理体系优化完善和能力提升阶段等三个阶段，明确了公司管理提升工作办公室、各专业管理提升工作小组的具体工作内容、完成工作的时间节点及工作应达到的成效等，对公司年度管理提升工作进行了统筹规划和具体部署。 三、强化过程监督指导，有序推进提升工作 组织生产系统、技术质量系统等八个专业管理提升小组制定了各专业管理系统管理提升工作方案，明确了各专业系统管理提升工作推进协调机制、责任分工及工作目标、评价标准和工作进度。组织各专业系统开展了管理现状全面诊断，分专业系统形成了管理诊断报告。针对诊断出的管理薄弱问题和不足，指导督促各专业系统分别制定了管理提升整改和能力提升方案，并对各项整改措施落实情况进行了动态跟踪检查。 组织各专业管理系统对部门职能职责进行了全面梳理，先后两次对公司各管理部门职能职责分配进行了全面修订
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
管理提升活动工作总结 篇一：管理提升活动总结报告 管理提升活动总结报告 根据集团公司《关于做好管理提升活动评价工作的通知》（管理提升函[XX]001号）文件要求，开展管理提升活动2年以来，所党委认真贯彻落实公司管理提升活动精神，围绕管理提升活动的主题“提升规范管理水平、提升精细管理水平、提升信息化水平、提升财务管理水平、提升风险管控水平”，制订了“所管理提升活动实施方案”（以下简称“实施方案”）。所党委按照“实施方案”积极动员全体干部员工，积极开展、落实各项工作。在活动开展以来，对健全管理制度、加强基础管理、提升管控能力等各个方面都起到了积极推动作用，现对我所开展“管理提升活动”中取得的成效和发现的问题总结如下。 一、开展管理提升活动整体情况 第一阶段：动员部署、自我检查阶段（XX年3月至XX 年5月）。 根据集团公司《关于印发和的通知》（中建材发企管[XX]145号）文件要求，我所成立了以所长、党委书记为组长，副所长、党委副书记、纪委书记为副所长，相关部门负责人为组员的“所管理提升活动领导小组”，并根据我所实际组织、编制《所管理提升活动实施方案》，对
活动进行全面布置。 积极争取集团公司的指导，利用络以及宣传栏等媒介进行广泛宣传和动员，统一思想，提高认识，明确要求，为活动顺利开展营造氛围。各部门从各自业务实际出发，科学设计制度内容，优化完善现有制度、调整补充，推动制度创新，增强制度系统性，提高制度覆盖面。在此基础上，制订、完善制度，汇编计划，推进组织实施。 第二阶段：专项提升、实施推进阶段（XX年6月至XX 年6月）。 XX年12月根据集团公司管理提升活动领导小组要求进行第一阶段自我诊断工作，所党委通过对投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理等15项内容进行了自查，发现了一些问题如在全面风险管理方面体现为制度不完善；在科技创新管理方面体现为具体工作还需深入。对15项内容所发现的问题都制订了相应的整改措施。并填写“管理提升活动第一阶段自我诊断结果及整改措施统计表”上报集团公司企管部，所管理提升活动领导小组还确定了人力资源管理、信息化管理等2项为下一阶段重点提升领域。 XX年6月，我所根据集团公司《关于切实做好管理提升活动 第二阶段检查评价环节相关工作的通知》（中建材发企
海底捞掌门人张勇:我的愉快管理学 来源：21世纪商业评论 “我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。。管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。这些都是张勇的思考，而i黑马认为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。当然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调。 服务就是差异化 我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。 我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。 1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。 我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。 最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。 身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。 现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。 服务好你的员工 海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。 餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透
基础管理提升年总结2篇 篇一：基础管理提升年总结 今年以来，宁阳农行按照上级行“基础管理提升年”的内容和要求，通过落实全面覆盖、持续优化、不断构建长效机制等工作措施，进一步加强基础管理，收到了明显效果。该行一是强化组织领导，做好前期工作。根据省市分行对“基础管理提升年”活动的部署，该行分别成立了“基础管理提升年” 活动领导小组和办公室，明确工作职责，加强活动的组织领导，明确相关人员责任。要求全行上下以活动为契机，紧密联系业务发展和经营管理实际，进一步加强制度执行力建设。并结合单位实际，围绕全行“基础管理提升年”活动应该“做什么、谁来做、如何做、做到什么程度及如何总结活动中的经验”等问题，研究制定活动实施方案。二是认真查找问题，确立管理重点。该行对全行近年来的基础管理工作进行总结，认真总结经验，分析存在的突出矛盾和主要不足，梳理查摆各部门、各岗位在基础管理上存在的问题，揭示经营管理过程中存在的主要矛盾和薄弱环节，查找规章制度的盲点、漏洞、矛盾、脱节之处，以及深层次原因等，并进行分类、梳理、汇总，分析问题形成原因，研究解决改进办法和措施。 河口农行支行开展“基础管理提升年”活动“基础管理提升年”活动（以下简称“提升年”活动）是今年上级行确定的全行重点工作之一。活动开展以来，河口农行支行按照上级行统一部署，高度重视加强领导，制定实施方案及配档表，落实推进保障措施，认真梳理存在问题，扎实推进活动开展。
一、高度重视，加强领导。该行“基础管理提升年”活动按照上级行部署，在行党委领导下，一级抓一级，层层抓落实。成立由行长任组长，副行长为副组长，各部门为成员的活动领导小组。为强化对此项工作的组织领导，领导小组下设办公室，制定活动实施方案及活动推进配档表，督促全行做好“提升年”活动各项工作的开展。 二、梳理查摆，认真整改。根据“提升年”活动配档表的安排，按照具体实施方案要求，认真梳理查摆岗位、部门、条线、单位基础管理存在的问题和薄弱环节，查找规章制度执行过程中的简单化执行、递减式执行、选择性执行的深层次原因，对梳理出的问题及时上报市行。同时针对梳理出的问题制定整改方案，建立整改台账，提出切实改进措施，明确整改时限和整改责任，确保整改到位。 三、强化考核，注重实效。针对上级行将“提升年”活动开展情况纳入今年内控评价的情况，该行要求各部门、各网点对该项工作进一步提升思想认识，落实推进措施，按业务板块、条线将“提升年”活动纳入日常工作的考核，加大考核力度，确保活动取得实效。 篇二：基础管理提升年总结 农行枣庄分行坚持以科学发展观为指导，以管理促经营、改革促发展为目标，长短结合，标本兼治，扎实开展基础管理提升年活动，着力解决管理领域的基础性、机制性和瓶颈性问题，进一步提升管理科学化、精细化和信息化水平。该行的主要做法是： 一是纵抓动员线，横抓组织面。枣庄分行召开了机关“基础管理提升年”活动动员会议，要求大家在今后的工作中要完善营销基础管
宁阳农行扎实做好基础管理提升年活动 今年以来，宁阳农行按照上级行“基础管理提升年”的内容和要求，通过落实全面覆盖、持续优化、不断构建长效机制等工作措施，进一步加强基础管理，收到了明显效果。该行一是强化组织领导，做好前期工作。根据省市分行对“基础管理提升年”活动的部署，该行分别成立了“基础管理提升年”活动领导小组和办公室，明确工作职责，加强活动的组织领导，明确相关人员责任。要求全行上下以活动为契机，紧密联系业务发展和经营管理实际，进一步加强制度执行力建设。并结合单位实际，围绕全行“基础管理提升年”活动应该“做什么、谁来做、如何做、做到什么程度及如何总结活动中的经验”等问题，研究制定活动实施方案。二是认真查找问题，确立管理重点。该行对全行近年来的基础管理工作进行总结，认真总结经验，分析存在的突出矛盾和主要不足，梳理查摆各部门、各岗位在基础管理上存在的问题，揭示经营管理过程中存在的主要矛盾和薄弱环节，查找规章制度的盲点、漏洞、矛盾、脱节之处，以及深层次原因等，并进行分类、梳理、汇总，分析问题形成原因，研究解决改进办法和措施。（董广红） 河口农行支行开展“基础管理提升年”活动 “基础管理提升年”活动（以下简称“提升年”活动）是今年上级行确定的全行重点工作之一。活动开展以来，河口农行支行按照上级行统一部署，高度重视加强领导，制定实施方案及配档表，落实推进保障措施，认真梳理存在问题，扎实推进活动开展。 一、高度重视，加强领导。该行“基础管理提升年”活动按照上级行部署，在行党委领导下，一级抓一级，层层抓落实。成立由行长任组长，副行长为副组长，各部门为成员的活动领导小组。为强化对此项工作的组织领导，领导小组下设办公室，制定活动实施方案及活动推进配档表，督促全行做好“提升年”活动各项工作的开展。 二、梳理查摆，认真整改。根据“提升年”活动配档表的安排，按照具体实施方案要求，认真梳理查摆岗位、部门、条线、单位基础管理存在的问题和薄弱环节，查找规章制度执行过程中的简单化执行、递减式执行、选择性执行的深层次原因，对梳理出的问题及时上报市行。同时针对梳理出的问题制定整改方案，建立整改台账，提出切实改进措施，明确整改时限和整改责任，确保整改到位。 三、强化考核，注重实效。针对上级行将“提升年”活动开展情况纳入今年内控评价的情况，该行要求各部门、各网点对该项工作进一步提升思想认识，落实推进措施，按业务板块、条线将“提升年”活动纳入日常工作的考核，加大考核力度，确保活动取得实效。（张惠东）
学习心得 2015年6月10日–冯秉茹 一、项目管理学习心得 本月通过对项目管理的学习，逐渐掌握了项目管理的基础概念、要素及各过程阶段的作用与联系。项目管理就是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在现阶段支撑网测评中心各室运营项目日益增多的背景下，为了在有限的资源下提高项目执行的效率和质量，降低成本损耗，有效地进行项目管理成为了一个必不可少的环节： 1.对部门而言，完善的项目管理计划能够帮助我们更快更有效的确定行 动方向，提高工作效率。项目计划包括明确目标、合理的进度、工作 程序及人力物力的安排、风险的预测及响应等。 2.对我室（综合管理室）而言，我们可以承担起PMO的角色，通过管 理部门项目共享资源；识别和开发项目管理方法和最佳实践标准；指 导培训及监督部门各项目执行情况和项目管理标准、政策、程序和模 板的遵守程度；开发管理部门项目政策、程序、模板和其他共享文件；. 协调项目间的沟通；形成部门各室与公司沟通的“桥梁”。因此，我
们要把握交往的技巧、艺术和原则，从而维持我室良好的人脉关系， 有效的实现工作成功的目标。 3.对项目管理者而言，必须具备一定的管理能力、工作能力、执行能力、 良好的心理素质、抵御压力的能力和职业素养。为了确保项目成功， 项目管理者必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。 通过分析部门内实际情况，部门在项目管理方面属于弱矩阵的类型，在项目立项管理及流程方面还存在缺陷。因此现初步拟定了部门内项目立项管理办法（详见附件一），后期还需进一步评审。此外，建议我室在进行项目管理小组基础知识学习后，成立项目管理小组。并与部门领导汇报沟通后，在部门内承担起PMO的角色，参与项目立项、项目执行、项目监控、项目执行及项目收尾几个过程的工作，并在时间、成本质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，帮助部门实现更高的运营效率。 二、流程优化学习心得 本月通过对“流程优化”的要求与运用方法（包括标杆瞄准法、DMAIC模型、ESIA分析法、ESIA分析法、ECRS、SDCA循环）的学习，了解到流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程从而保持企业竞争优势的一项策略。对于流程优化，不论是对整体的优化还是对其中部分的改进（如减少环节、改变时序）都是以提高工作质量、提高工作效率、降低正本及劳动力度、节约能耗等为目的。在当前支撑网测评中心各个工作环节的流程实施过程中，由于环境任务的不断变化，为了取得最佳的工作效果，对流程进行持续改进的工作是必不可少的。结合当前实际情况，我们可以运用以下方法来进行流程优化工作：
公司单位管理提升年活动总结 根据集团公司《关于做好管理提升活动评价工作的通知》(管理提升函xx号)文件要求，开展管理提升活动年以来，xx党委认真贯彻落实公司管理提升活动精神，围绕管理提升活动的主题“提升规范管理水平、提升精细管理水平、提升信息化水平、提升财务管理水平、提升风险管控水平”，制订了“××管理提升活动实施方案”(以下简称“实施方案”)。××党委按照“实施方案”积极动员全体干部员工，积极开展、落实各项工作。在活动开展以来，对健全管理制度、加强基础管理、提升管控能力等各个方面都起到了积极推动作用，现对我所开展“管理提升活动”中取得的成效和发现的问题总结如下。 一、开展管理提升活动整体情况 第一阶段：动员部署、自我检查阶段(××年3月至××年5月)。 根据集团公司《关于印发和的通知》(中建材发企管[××]145号)文件要求，我所成立了以所长、党委书记为组长，副所长、党委副书记、纪委书记为副所长，相关部门负责人为组员的“所管理提升活动领导小组”，并根据我所实际组织、编制《所管理提升活动实施方案》，对活动进行全面布置。 积极争取集团公司的指导，利用网络以及宣传栏等媒介进行广泛宣传和动员，统一思想，提高认识，明确要求，为活动顺利开展营造氛围。各部门从各自业务实际出发，科学设计制度内容，优化完善现有制度、调整补充，推动制度创新，增强制度系统性，提高制度覆盖
面。在此基础上，制订、完善制度，汇编计划，推进组织实施。 第二阶段：专项提升、实施推进阶段(××年6月至××年6月)。 ××年12月根据集团公司管理提升活动领导小组要求进行第一阶段自我诊断工作，××党委通过对投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理等15项内容进行了自查，发现了一些问题如在全面风险管理方面体现为制度不完善;在科技创新管理方面体现为具体工作还需深入。对15项内容所发现的问题都制订了相应的整改措施。并填写“管理提升活动第一阶段自我诊断结果及整改措施统计表”上报集团公司企管部，所管理提升活动领导小组还确定了人力资源管理、信息化管理等2项为下一阶段重点提升领域。 ××年6月，我所根据集团公司《关于切实做好管理提升活动第二阶段检查评价环节相关工作的通知》(中建材发企管[××]230号)文件要求，结合第一阶段自查结果以及第二阶段前三个环节的主要工作，进行了自评价，通过自查按照第二阶段目标要求，采取了一系列相应的整改措施如在全面风险管理工作中构建风险管理绩效考核机制、风险管理体系动态运行与更新机制;及时更新相关制度;在科技创新管理工作上通过进一步完善国家科技项目、横向合作项目、自立项目的三级技术创新体系，加强与高等院校、企业的合作等，取得了较好的效果。 第三阶段：持续改进、总结评价阶段(××年7月至××年2月)。 ××年1月根据集团公司文件要求，××党委对通过对前2个阶段管理提升活动工作的开展情况进行了自评价，并填写了“管理提升活动评
第一次案例 1,分析苹果公司的战略转型与竞争优势？2，分析IBM公司在上世纪90年代时的经营困境：如何从灾难中重生。3，分析诺基亚公司为何步入困境 第二次案例 1、P416 泰勒姆--奔驰的不完美远景：参考书3 在行动中领导泰勒姆--奔驰公司的于尔根.施伦普总裁（见扫描件） 2、关于远景的案例讨论。 3、关于使命的案例讨论 第三次案例 前言：综合案例讨论主题：分析一下三个公司：谷歌，微软，诺基亚，讨论着三个公司在塑造成为”互联网公司“方面的战略举措与实际成果？案例：1、研究百年老店柯达为什么走到今天的破产保护？（同上资料）2、微软的风头是否还正劲？为什么？3、谷歌的市场力量是否强大到可以忽视外部压力？见《战略与管理—竞争与全球化（概念）》P45.4、研究美国ＤＥＣ公司为什么会无影无踪？主要原因是什么？5、近距离关注竞争对手，使得ＩＢＭ始终居于游戏的顶端，同上书Ｐ５５。ＩＢＭ的主要措施是什么？6、讨论诺基亚公司在塑造成为“互联网公司“方面的战略举措与实际成果 第四次案例 1 研究美国DEC公司为什么会消失的无影无踪； 2 应用五力模型对可口可乐公司进行战略分析； 3 雀巢集团为何稳居世界十大食品公司
之首；4 运用所学战略分析工具对欧莱雅集团进行外部环境分析；5 摩托罗拉公司的外部环境分析。 第五次案例 1、研究联邦快递的核心能力。它在行业中的竞争地位如何？中国的物流企业应该如何发展业务？ 2、研究沃尔玛成长、发展与竞争战略，有何启示？中国的零售企业应该如何应对国际零售巨头的竞争？ 3、全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买(Best Buy)为何在中国水土不服？ 4、研究宝洁中国战略的能力基础是什么？ 5、研究丰田公司的核心能力，并与相关公司进行比较。 第六次案例 1、研究Compaq电脑并购DEC后，自己没坚持多久，又被HP合并掉，原因和启示？ 2、研究通用电气的多元化战略为什么可以成功？而有些大型公司却失败？ 3、耐克作为一家美国公司与英国的曼联结成战略联盟，会给彼此带来什么样的竞争优势？ 4、诺基亚在向移动互联网转型的过程中，其基本战略和效果如何？ 5、海尔的发展战略分析 第七次案例 1、研究联想为什么并购IBM的笔记本电脑事业部？效果如何？ 2、 日产汽车以雷诺汽车的和作为彼此的发展提供了哪些好处？3、试分析华为公司的国际化战略的态势。4、研究亚马逊中国的战略，他是否跑的太慢。5、P243复习讨论题3和4。 第八次案例 1、研究和光集团：为什么在推动变革时会遇到强大阻力？为什么会走
————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。
云南华联锌铟股份有限公司 管理水平提升工作成果 总结 2011年是云南省国资委确定的国有控股企业管理水平提升年，按照《云南锡业集团（控股）有限责任公司贯彻落实云南省国资委省属企业管理水平提升年工作实施意见》和《云南锡业集团（控股）有限责任公司贯彻落实云南省国资委省属企业管理水平提升年工作实施 方案》的要求，公司制定了《云南华联锌铟股份有限公司管理水平提升年工作实施方案》。在控股公司党委的支持帮助下，在董事会的正确领导下，公司上下共同努力，紧紧围绕公司工作实施方案积极开展工作，管理水平提升工作得到稳步推进，各项工作都取得了长足进展。现将公司管理水平提升工作成果总结汇报如下： 一、确定管理水平提升年工作目标 紧紧围绕“稳安全、保生产、提品质、降成本、创和谐”工作主题，着力解决制约公司管理过程中的突出问题和薄弱环节，进一步推动公司管理体制、机制和方法管理创新，促使公司管理水平提档升级，管理效率明显提高，整体管理水平迈上新台阶。力争在年内“复杂难选高铁锌、锡、铜多金属矿选矿技术集成”及产业化达到综合处理同类矿石达到国际领先水平，整体管理水平达到省内同行业先进水平；力争在3年内达到国内同行业先进水平；力争在5年内达到国际同行业先进水平。
二、制定工作实施步骤，确保工作有序推进 公司将管理水平提升年的工作分为几个阶段，即：1、工作启动 阶段：⑴制定方案；⑵宣传动员；⑶学习方案；2、全面推进阶段： ⑴对标检查。对照国家标准、行业标准、企业标准，修改完善公司三大规程（操作规程、安全技术规程、检修维护规程），汇编成册下发 执行；⑵完善制度。梳理各单位管理制度、管理办法，进行修改完善，汇编成册下发执行。⑶流程优化。优化各岗位工作流程，绘制工作流程图，汇编成册下发执行。⑷培训学习。各单位开展形式多样的培训学习，提高全司人员管理水平意识和能力。⑸外部考察学习。通过到同行业比较先进的单位进行交流学习，根据公司的实际情况进行借鉴。 3、检查、整改提升阶段：⑴开展检查。各督导检查组根据公司的管 理制度、各种管理标准和管理流程开展各单位管理水平提升情况检查。查找在管理过程中存在的不足，以便提出整改方案或措施；⑵整改提升。各单位要针对督导检查组的意见和建议，深入分析影响管理提升的原因，编制整改方案或措施进行及时整改。对一时难以整改的，列出整改计划表。并形成完整闭环的痕迹管理材料，做到持续改进。 三、抓住重点，兼顾一般，管理提升年工作任务分解落实 围绕管理提升年工作目标，重点做好人事管理、团队建设、安全生产管理、财务管理、产品销售和物资采购工作，另外兼顾了两个重点项目（210万吨/年采矿项目和8000吨/天选矿项目）建设和人—财—物，产—供—销管理环节的信息化建设工作。并将工作任务细化分解到各车间、部室，保证管理水平提升年工作任务得到落实。 四、取得的工作成果
公司战略与风险 ——以零售业巨头“沃尔玛公司”为例 摘要 众所周知，沃尔玛（Walmart）常年雄踞世界五百强企业之首，是零售业公司的典范，为世界经济之发展和繁荣做出了巨大的贡献。而沃尔玛企业有今日之地位和实力并非一蹴而就的，其经过了数十年的经营过程。在此过程中，沃尔玛企业采用了独特的发展战略，使用了具有竞争优势的企业竞争手段，形成了企业自己的核心竞争力（Core-competitiveness）。随着互联网在当今社会的逐渐渗透，沃尔玛越来越注重迎合时代潮流，积极接受大数据和“互联网+”的思想，不断地提出新的竞争方式、管理模式来面对不可避免的风险，并形成了一种独具特色的企业文化（Business culture）。本文以“零售业巨头——沃尔玛企业”作为分析对象，围绕“沃尔玛公司战略目标、竞争战略及其优势、企业核心竞争力和企业风险”这一问题，结合定性分析与定量分析，遵循“理论--实际--总结”这一基本研究流程，查阅相关资料，整理相关数据，梳理沃尔玛在新时代下的种种战略目标和财务管理目标，探讨沃尔玛的竞争战略并用SWOT分析其内外部势态，归纳沃尔玛公司取得如此大成功的原因及核心竞争力，分析沃尔玛所面临的风险和独特的企业文化，并提出对中国零售企业的几点启示。 关键词：企业竞争战略核心竞争力企业风险企业文化
一、案例回顾 (2) 二、决定企业竞争优势的企业资源判断标准分析 (2) （一）资源的稀缺性 (3) （二）资源的不可模仿性 (3) （三）资源的持久性 (3) （四）资源的不可替代性 (3) 三、沃尔玛在大数据和“互联网+”背景下的战略目标分析 (4) （一）线上目标——加速推进智能化购物 (4) （二）线下目标——完善自建物流网络 (5) 四、沃尔玛的企业财务管理目标分析 (6) （一）沃尔玛的财务管理目标分析 (6) （二）沃尔玛企业财务目标的实现 (6) 五、沃尔玛企业的竞争战略及SWOT分析 (8) （一）沃尔玛企业的竞争战略 (8) （二）沃尔玛企业的SWOT分析 (11) 六、沃尔玛核心竞争能力分析 (14) （一）先进的供应链 (14) （二）高效的物流配送 (16) （三）良好的企业文化 (17) 七、沃尔玛的营销风险及风险管理措施分析 (18) （一）沃尔玛面临的风险 (18) （二）风险管理措施 (20) 八、案例启示 (22) （一）汲取企业的战略成功之道 (23) （二）坚持“以顾客为导向”的经营理念 (23) （三）坚持“天天低价”的经营策略 (23) （四）形成激励员工的企业文化 (24)
优化服务流程等惠民工作总结 优化服务流程等惠民工作总结为更好地维护人民群众健康利益，优化卫生服务环境，根 据云南省卫生厅《关于开展关于转发卫生部关于进一步改善医疗服务管理工作的通知》（云 卫发[2010]136 号）云南省卫生厅关于印发卫生系统“三好一满意” 2011 年实施方案 （云卫发[2011]352 号）要求，全市卫生系统以党的十七大精神为指导，深入贯彻落实科 学发展观，把“以病人为中心”的服务理念贯穿于医疗卫生服务的每个环节，落实在每一项 工作中。实实在在解决一批看得见、摸得着、惠及老百姓切身利益的实事，努力为全市人民 提供方便、价廉、优质的医疗卫生服务。工作情况汇报汇报如下： 一、强化重点环节，改进服务态度，优化服务流程，改善群众看病就医感受。 1、优化就医流程。各级各类医疗机构在门诊、住院部显著位置公示就医流程和科室分 布示意图，提供分诊、导医服务。大力推行分科、分层、分散候诊、挂号、缴费、取药，最 大限度地减少往返。开展医德医风全员教育，牢固树立“以病人为中心”的服务理念，热情 接诊，认真倾听病人的主诉，耐心与患者或其家属沟通，细致交待和解释病情，营造和谐的 医患关系。 2、、解决门诊“三长一短”。各级各类医疗机构根据病人数量变化，弹性调节门诊挂 号、收费人员和门诊医师人数，使挂号、划价、收费、取药等服务窗口等候时间原则上不超 过10 分钟，努力解决门诊病人“三长一短”（挂号排队长、就诊等候长、交费时间长、就 诊时间短）问题。 3、实现急救“三先一后”。各级各类医疗机构强化急诊急救管理，保证绿色通道畅 通，抢救危重症病人做到“三先一后”，即先检查、先诊断、先抢救治疗，后办入院手续及 交费，保证危重症患者在第一时间得到抢救治疗。 4、完善便民服务措施。合理安排门（急）诊服务、简化门（急）诊和入、出院服务流 程、推行“先诊疗，后结算”模式、提供方便快捷的检查结果查询服务等，在确保患者隐 私的前提下，通过自助打印、电话等形式方便患者。 开展双休日及节假日门诊，开展延时门诊，传染门诊周一至周五延时到18： 00 下班；推行专家门诊“全日制”，方便农村和外地患者就医；完善医院标识和就诊流程 引导系统，门诊实行分科候诊。通过多种途径和渠道为群众提供医疗机构科室布局、科室特 色、专家信息和出诊时间、诊疗流程等信息，方便群众就医选择；推行“先救治，后付费” 模式，即先对患者进行抢救，后补挂号、收费等。此付费模式在一定程度上为患者的抢救争 取了时间，减少患者在就诊过程中因多次交费产生的等候时间，能极大的提高患者抢救成功 率。 5、避免不必要的重复检查。各级各类医疗机构认真落实医学检验结果和医学 影像检查互认制度，对以门诊临床检验、心电图、B超、X线、CT以及各种内窥镜检查等为诊断依据的，入院后一般不再重复检查。确因病情变化需要复查，应向患者及其家属解释清楚。 6、严格执行医疗服务项目价格。各级各类医疗机构严格执行《云南省医疗服务项目价