南方周末/2005年/7月/7日/第B14版
产经?公司
联想控股的新起点
从实业家到资本家的转变，与联想控股超然于联想集团的产业思维息息相关，柳传志的这一角色转换，是对联想多年来形成的个性的传承还是扬弃？
本报驻京记者程涛
卸任联想集团董事局主席仅半载之隔，柳传志便以“联想控股有限公司总裁”的新身份宣布：不玩产业，改玩资本。
与交通银行同日———6月23日———挂牌于香港联交所的中国玻璃(HK：3300)，操盘者便是联想控股旗下子公司弘毅投资顾问有限公司(以下简称“弘毅”)。这也是联想控股在资本市场迈出的异常坚定的步伐。
当然，充斥着“中国概念股”
的6月港股市场，仅仅9000万公众流通股和近2亿元融资额的中国玻璃，较动辄上百亿身家的神华能源、中远控股和交通银行，只不过是“大餐后的甜点”。
然而，中国玻璃之所以引来各方关注，因为其透着联想的背景。“中国玻璃是弘毅所投资的第一家上市公司，对于弘毅以及联想控股来说，都是有意义的一件事情。”柳传志毫不掩饰自己的高调。
而对于中国玻璃与“联想控股”
这对陌生的关联词，外界投来的是疑惑的目光。继2001年挺进地产业后，联想难道又要向新的产业开拔？在国际流行“归核”趋势，联想集团刚刚经过艰难的瘦身之后，联想控股却又为何反其道而行之？
弘毅投资是谁
目前，联想控股旗下拥有联想集团和神州数码两家香港上市公司，以及联想投资、弘毅投资两家分别专事风险投资和并购管理投资公司。此外，联想控股旗下还包括一家名为融科智地的房地产公司。联想控股分别持有5家公司43.2%、50%、100%、100%和100%的股份。
而此次在中国玻璃上市之后，弘毅则是一反常态，高调示人。
“中国玻璃成功上市，这是弘毅第一个成功的项目。”柳传志认为这是一个恰当的时机，让世人看清弘毅的本来面目。
对于弘毅，外界总是只闻其声，不见其人。启动于2003年1月的弘毅，其前身为联想控股投资事业部。2004年4月，成为独立法人，成为联想控股旗下专事并购投资管理的子公司。
弘毅总裁赵令欢介绍说，弘毅以基金管理公司的方式运作，现阶段共管理两期基金，资金总额超过10亿元人民币。一期基金全部来自联想控股。二期基金的投入方，除作为发起人的联想控股外，还包括美国高盛、香港新鸿基集团、新加坡淡马锡及Enspire集团等国际大公司。
略带神秘的弘毅，并未掩饰其资本的“凶猛”。在并购市场上频频出手———收购中国银行不良资产、与高盛合资成立高华证券公司、入主济南汽车配件厂。
与弘毅一样富有神秘感的是被誉为“联想第五少帅”赵令欢。他之所以能获得柳传志的青睐，不仅仅是因为拥有美国西北大学凯洛格商学院工商管理硕士学位，柳传志更为强调的是赵加入US ROBOTICS公司，1997年则以90亿美元卖给3COM公司。2002年，赵令欢应邀出任联想集团顾问。2003年，赵正式加盟联想。
在柳传志看来，弘毅投资有别于联想投资的风险投资，也不会去涉足于实业。
“弘毅在中国投资，主要是以传统行业为主，而目前中国国有企业在进行股份制改造，这就是弘毅的机会。”柳传志表示，中国玻璃属于行业性的投资，以后联想还会涉足其他行业的投资。
弘毅也会把握机会投资。“收购中国银行不良资产属于遭遇性，弘毅本身并没有把收购不良资产作为主要投资路径，但是机会特别好。”柳传志说。
2003年12月，中银集团投资有限公司向联想控股出售一个不良资产包，账面价值大致为7亿港元。收购了中银集团的不良资产之后，联想控股便迅速于次年初成立了弘毅。
济南汽配，是弘毅想进入汽车的重点行业。目前对于济南汽配是否能够成为联想进入汽车的龙头企业，并不确定。柳表示：“汽配是弘毅投资想重点进入的行业。如果机会好的话，应该希望能够在汽配行业里面有所作为。”
“一开始，玻璃并非是联想预先设定的投资行业，因为中国玻璃行业的表现极为不稳定。”柳传志表示，经过深入研究以后，发现玻璃行业与中国房地产业发展息息相关，有着很大的成长空间。
2003年12月，弘毅从江苏省宿迁市国资局手中正式接过了江苏玻璃。经过一年多的改制和注资，注册于百慕大的中国玻璃终于粉墨登场。
柳传志是怎样变成资本家的
随着弘毅的浮出水面，外界对于柳传志的“联想系”整体布局已日渐清晰，弘毅则成为“资本联想”的新起点。
由于联想集团收购IBM全球PC业务之后，联想集团短期内已无力支援联想控股的资本扩张，在这种背景下，柳传志需要以资本为导向带领联想控股进行一场全新的产业布局。
柳传志坦陈：“实际上，在2001年分拆联想集团和神州数码之时，我就开始思考联想如何跳出产业，走向资本的道路。”柳传志频频与联想投资总裁朱立南谈及此事。当时，朱立南扮演的是总参谋的角色。
当时，联想集团在国内的PC领域，以及神州数码在分销领域都还处于绝对领先的优势。
“但是，这不能确保稳定的股东回报，太过单一。此外，效率不够高。”柳传志有些未雨绸缪，“很明显，联想股东担心，当行业风险加剧之时，股东会让两家公司过分小心，不能采取大胆的行动。”
这种想法起源于柳传志对行业前景的担忧。与柳传志持有相同看法的，还有联想控股员工持股会一起创业的老同事们。
“当然，我们都希望两家公司在IT行业里能一帆风顺地往前走。”柳传志认为，类似的想法也在联想集团并购IBM全球PC业务之时也有体现，如果联想控股还有其他产业作为支撑，就不会在并购之时显得尤为谨慎小心。
很不幸，这种危机被柳传志所言中。2003年，神州数码第一季度亏损了1.5亿港币———该年没有提供给联想控股任何红利，这也直接断掉了提供给股东的营养。
事实上，联想控股几年以来调整产业布局的动作从来没有停止过，除了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地以外，联想控股的投资银行业务、物流业务、餐饮业务都在逐步展开，进一步的扩张计划还包括医疗服务业，以及通过合资保险业从而进入金融领域。
柳传志给予联想投资的3500万美元投注了16个企业，3个成功退出(卓越网卖给亚马逊、中讯软件香港上市、重庆宽带卖给中国网通)，3个黯然失败。
但是，也不乏成功案例。2004年8月，卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，堪称联想投资最具影响力的项目。“另外10个企业目前运行良好，逐渐退出的钱就是联想投资所得的利润。”柳传志说。
联想集团的多元化不成功，大多还是以失利收场。网络门户FM365，亏损数千万元；金融电子商务公司赢时通，亏损2.8亿元；新东方网络教育业务，一年后失败撤出；与AOL合资公司，2年亏损4000多万港元；香港电讯盈科网络服务合作业务，不了了之。
联想并没有停止资本扩张，凭借联想集团每年10亿港元的利润和账户上充沛的现金，柳传志自2002年起开始展开收购。这些收购行为包括，以5500万港元现金收购汉普管理咨询公司51%股份，投资2333万元与智软公司合资设立保险业IT服务公司，投资近6000万港元与中望公司成立合资公司等等。
这些志在助力联想集团转型IT服务领域的收购行为，至今没有为联想集团贡献利润。
“联想集团的多元化与联想控股的多元化有着本质的区别。”
柳传志认为，联想集团的多元化失败，主要是因为对资源的配置出现了问题，而在联想控股中，有专门的部门对资源进行调配，而这也是柳当前工作的一部分。
在联想控股的资本扩张路线图里，目前已经拥有两家在香港上市的公司，不会减持股份，也不会继续往里注入资金，其他三家公司，需要有分配方法，利润的回报决定资源的分配。而结合投资和房地产行业的特点，这三家子公司利润的回报要看长一些，避免一年一考察的短视行为。
房地产业务是近年来联想控股成长最为稳健的。两年来，融科智地斥资20亿元先后在重庆、武汉、长沙、北京4个城市取得了200多万平方米土地的开发权，涉足住宅开发。“融科智地所从事的房地产业成为联想控股的支柱产业之一。”柳传志说。
价格实现与价值创造
“对于郭士纳、施振荣等来讲，在实业取得了成绩之后，希望总结经验教训，运用到投资领域。”柳传志说，对联想20年的创业经验来讲，对自身创造价值的能力也有充分的信心。
据联想控股介绍，弘毅此次为购买中国玻璃25%的股份花费了8700万港元，而这部分目前的市值业已接近2亿港元。按其市值计算，其投资已经翻番。
显然，柳传志并非满足于目前中国玻璃的价值。
柳传志并不否认，联想控股从开始涉足玻璃行业，肯定是要退出的。“但是，弘毅绝对不会是在短期内退出。”柳传志说，在中国玻璃成功登陆香港资本市场之后，联想也会为套现做出准备，而目前也会力图去实现更大的价值。
“弘毅投资还将在玻璃领域内，继续并购。”柳传志为弘毅埋下了一个伏笔。他说，中国玻璃只是弘毅投资组合拳的第一步，未来大家可以看到弘毅更多的“中国故事”。
柳透露，中国玻璃还将继续扩大中国玻璃的生产线，目前中国玻璃拥有两条生产线，另外还将与国际合作者拓展营销能力，采取并购的方式扩大在玻璃行业的份额。由于中国玻璃行业处于比较分散的状况，中国玻璃还继续在国内寻找并购对象。
在联想决定做并购投资之初，柳传志便为这项业务划定了两个原则——价格实现和价值创造。价格实现，就是把包装好的项目出售以获得好的价格；价值创造，把原有低价值通过整合创造出更高的价值。
柳传志说：“价值创造并非短期内能够完成的，我们是要价值创造之后才能实现价格实现，实际上我们要做很多实际的工作。”
目前，中国玻璃在港上市，业已成功引进了国际玻璃巨头——皮尔金顿。皮尔金顿此次作为战略投资者，购买了中国玻璃近9.9%的股份。而皮尔金顿会在制造、技术、海外销售方面给予中国玻璃很多指导和支持。
“价格实现是目前中国的一般投资行业愿意做的事情，而价值创造是他们不愿做或者难做的工作，这是我们区别于其他并购投资的不同之处。”柳说，我们选择投资行业时，注重“事为先，人为重”。
此外，联想控股特别看好并购对象———江苏玻璃的领导班子，不仅对玻璃行业浸染已久，而且在治理企业上，与联想方面有着高度的共识。
柳传志认为，国有企业往往并非因为行业经验不足，在基础管理方面的缺失，导致亏损，甚至走向破产。而在柳看来，在联想总结出来的管理三要素“定战略、搭班子、带队伍”，将是提升其管理能力的撒手锏。
与柳传志面对面
“联想集团的多元化和联想控股的多元化是不同的问题”
记者：投行圈有这样一种评价，说联想集团在进入某些行业时，恰好这些行业都已经进入到投资的高潮期，甚至行情开始往下走了，说白一点，联想进入的某些行业，可能正从成熟期迈向衰退期。
柳传志：我明白你说的意思。联想集团本身做事有一种风格。比如手机。现在你看整个手机行业里的其他国产手机，绝大部分是往下走，但联想集团的手机是往上走的，而且走的速度很快，现在大概已经进入国产手机的前三位了，原因是什么呢？原因是国产手机自有技术的投入占了成本很大的比例，自主研发的手机毛利能高到25%左右，而贴牌(OEM)手机的利润率几乎接近零。这就是最近发生的事情，你说这个手机市场它叫好呢，还是不好呢？在最初行情好的时候，大家贴了牌跟着做起来，带有投机性，如果那个时候我们不看就跟着做，我们有没有这个能力还真的不好说。但是联想掌握了技术显示了力量时，作用就不一样了。
记者：目前国产手机的产量总体而言太大了，市场的销售和库存压力会非常大。
柳传志：但联想就没有受库存之累，因为我们不断地在推出新款式的手机，从去年到今年，盈利的幅度逐渐在增大。受影响的同行是由于库存大甩卖，所以这里面确实有一个企业的风格不同的问题。
像有的企业我就不用说了，它在整个领域里面延长寿命的主要诀窍是换新的产品，当一个产品不行了，就马上进入到新的产品领域，比如说先做电话，后做电视，再做手机，再做电脑，不停地在调，这是一种企业的风格。像联想的风格呢，就是无论做什么都要把它抠透做下去。
所以现在可能我要回答你的问题，就是联想集团的多元化和联想控股的多元化是不同的问题。
记者：这确实是两个完全不同的问题。但对于联想控股而言，旗下公司进入的领域，比如现在的房地产，也属于宏观调控要求紧缩的范围，联想控股为什么会作出这样的选择？
柳传志：这一点倒真的给我自己的工作风格有关。比如说要抓机会，当年的倒卖批文，后来的投资房地产，机会一波又一波，但我恰恰都不要这些机会。我认为要做的事是真的让你的能力有所增长，同时业务要能赚钱，这个才使得今天的联想能够有这样的发展。
至于房地产，我的看法是：第一，在十几年之内，房地产将依然是中国经济发展的重要动力，这一点我看大家都有共识。第二，房地产真正的需求在哪儿呢，不是在北京、上海这样的城市，而是在大批的中等城市中；第三，国家越来越规范。我要求陈国栋把它当做一个产业来做，而绝不是作为一个项目来做。因此在五年之内，我们会逐渐排到前面去，就是稳稳地做，练好队伍，在中等城市里面往前推进。我觉得稳稳地做，对企业本身有好处，对中国的房地产行业也有好处。你要把它当成一个产业来做，只要心态不浮躁，它就不一样。
课程论文 题目：联想集团的跨国经营战略分析 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 课程名称：跨国经营与管理 班级： 学号： 学生： 指导教师： 二○一六年六月
摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。 关键词：联想、跨国战略、效果分析 一、概述 (一)联想简介 1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币， 由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业多元化发展的大型 企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场 的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2.经营围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能 电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想 控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器 投资三大板块。联想集团的业务围主要是通过联想自己的销售机构、 联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世 界。
(二)企业跨国经营介绍 1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目 标，进行包括海外投资、营销在的一切对外经营活动，即在资源获 取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于 世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际 分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。 2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、 资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向 国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略 是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据 品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国企业与国外企业 进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。 二、进行跨国经营的原因分析 (一)国与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持， 国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切， 经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪 费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主 要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国 跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一 个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用 说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大
联想控股资本运作的实践分析联想控股资本运作的实践分析 2016年04月01日 联想控股股份有限公司联想控股股份有限公司((以下简称联想控股以下简称联想控股))成立于1984年，由中国科学研究院计算所由中国科学研究院计算所((以下简称中科院下简称中科院))投资20万元人民币万元人民币，，柳传志等11名科研人员创办名科研人员创办。。经过30年的发展年的发展，，联想控股从单一IT 领域发展为国内最大的多元化投资集团之一领域发展为国内最大的多元化投资集团之一。。2014年，联想控股营业额约2895亿元人民币亿元人民币，，总资产约2890亿元人民币亿元人民币，，净利润约78亿元人民币亿元人民币。。 一、联想控股发展历程及业务 联想控股发展历程及业务 1.发展历程。从联想集团到联想控股经历了三个不同的发展阶段。一是1984～2000年的 第一阶段。联想控股专注IT 领域发展，从2000年后联想集团计算机业务一直在亚太市场保持较高占有率。二是2001～2009年的第二阶段。联想控股开始尝试多元化发展，联想集团、神州数码、联想投资(后更名为君联资本)、融科置地、弘毅投资不同领域的业务格局初步形成。三是2010年至今的第三阶段。联想控股成为一家投资集团，多元化发展形成规模，并于2015年6月在香港交易所成功上市。 2.两大业务。联想控股份为战略投资和财务投资两大业务，两者的区别在于管理参与深度、资源支持广度、资本来源、投资回报及持有期限等方面。 一是战略性投资业务。战略性投资业务是联想控股的支柱业务，包括六大业务板块，分别是IT 业务、金融服务、现代服务、农业与食品、房地产及化工与能源材料。联想控股将战略投资企业打造为不同行业类似联想集团的行业领军企业。每个业务板块承担着不同的使命，有些业务是当下的利润来源，有些业务是未来的利润基石。 二是财务性投资业务。财务性投资业务是联想控股的优势业务，包括联想之星、君联资本及弘毅投资三大财务性投资平台。孵化项目的联想之星主要对科技、媒体、通讯、医疗健康等先进制造业或早期公司进行投资。风险投资的君联资本主要从事初创期风险投资和扩展期投资，重点投资运作主体在中国及市场与中国相关的创新、成长型企业。股权投资的弘毅投资主要从事股权投资及管理业务。 二、联想控股资本运营模式 联想控股资本运营模式 1.天使投资。联想之星是联想控股的孵化器投资，承担着孵化前沿科技技术、推动科技成果产业化的作用。联想之星建立了“创业培训+天使投资+开放平台”的模式，以创业培训提供企业管理之道，以天使投资注入企业起步资金，以开放平台整合内外部创业资源。既“看的懂”，拥有专业行业研究小组和经验丰富的天使投资专家；又“帮的上”，创业顾问团队和投资经理从不同的角度帮助被投资企业成长。联想之星每年有专项资金用于免费培训创业者，不会因为短期的财务压力改变其投资使命，能投资极前沿投资领域，用较长时间陪伴企业成长。
更新时间： 1 Aug. 2016 Version 2.2.2 极致教学体验：高清视频体验,高效 传输协议,自动化桌面部署 云终端是一种理想的桌面设备，它外 形小巧，无噪音运行，日常运行耗电 量不超过15瓦，经济环保 智能开关机能够真正实现对云终端和教学桌面关机进行自动控制，能够实 现上电自启动 内存页合并技术能够实现内存区域的共享，从而发挥内存的最大效率，节省服务器的物理内存空间 联想云教室解决方案 白皮书
目录 1 概述 (1) 1.1 传统桌面环境目前面临的挑战 (1) 1.2 云教室的价值 (2) 2 用户需求分析 (3) 2.1 教学体验差 (3) 2.2 运维管理难 (3) 2.3 教学演进慢 (3) 2.4 TCO成本高 (4) 3 建设思路 (5) 3.1 云计算 (5) 3.2 联想的理念 (6) 4 总体方案 (7) 4.1 方案概述 (7) 4.2 方案特点与价值 (8) 5 方案优势 (10) 5.1 便捷的教学管理 (10) 5.2 流畅的教学体验 (10) 5.3 连续的教学保障 (10) 5.4 精巧的云终端设计 (11) 6 云教室特性简介 (12) 6.1 教学管理功能 (12) 6.1.1 教学演示 (12) 6.1.2 随堂小考 (12) 6.1.3 发送文件 (12) 6.1.4 收取作业 (12) 6.1.5 自动排课 (12) 6.1.6 学生演示 (13) 6.1.7 云重启 (13) 6.1.8 远程协助 (13) 6.1.9 课堂秩序控制 (13) 6.2 学生桌面 (13) 6.2.1 虚拟桌面 (13) 6.2.2 批量创建 (14) 6.3 终端支持 (14) 6.4 图像和多媒体支持 (14) 6.5 数据安全 (14) 6.6 系统管理 (14) 6.6.1 全中文Web管理界面 (14) 6.6.2 系统升级 (15) 6.6.3 日志管理 (15) 6.7 作业空间 (15)
一、联想的海外直接投资 1. 进军海外市场 经过多年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于各行各业，远销海外。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也都迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。 1988年联想公司实施了一个海外发展战略规划，探索进军海外市场的途径。这个战略规划主要包括“三部曲”和“三个发展策略”。 （1）三部曲：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，作为寻求开发外向型产品的突破口。1988年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资。第二步，建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在。第三步，1993年在海外上市，形成规模经济，开始跻身于发达国家计算机产业之列。 （2）三个发展策略（海外发展战略）：第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。，即取其优势互补。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成的。其中，香港导运公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供坚实的法律保证和稳定可靠的贷款来源。北京联想公司的优势在于其技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，适合搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地。同时，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。 第二是“田忌赛马”的研究开发策略。联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，而联想微机可以与它们较量。从技术上说，在国际市场上286属于“中马”“下马”的范围，联想决定拿出“上马”来和竞争对手对阵。于是，公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，运用先进的设计思路，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于台湾、韩国和香港当地的产品。 第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力价格低廉，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286在当时可以说达到了“汾酒”的质量，卖的却是“二锅头”的价格，这就使联想产品挤进了国际市场。另外，联想集团与IBM、惠普、康柏等计算机集团互换市场或商标使用，通过在美国建厂生产或商标互用占领美国市场。 2. “大船结构”管理模式 联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。组建跨国集团公司，实施“集中指挥，分工协作”，人员统一调动，资金统一管理。实行经济承包合同制。1988年，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，确立企业职工的主人翁地位。同时，逐步实行制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。
联想创始人柳传志的成功故事 柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2021年11月2日卸任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问，企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。下面讲述的是。 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变 的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 柳传志：做“倒爷”被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候 我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所 所长的曾茂朝现任联想控股董事长也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳 传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。” 当年10月，中科院计算所新技术发展公司即联想前身“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员， 可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资 源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的 是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么 就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比 彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不 过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的 事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名
联想虚拟云终端系统方案V白皮书
2012 联想虚拟云终端系统方案V2 白皮书 联想虚拟云终端系统方案V2 ——白皮书 由传统客户端系统引起的已知的和未知的风险与矛盾正在不断的侵蚀着企事 业单位的IT系统，如果不立刻解决这些问题，IT系统的成本会越来越高，安 全性和效率会越来越低，可管理性会越来越差，这将大大的降低企业的生产力， 解决客户端系统遇到的问题已经到了刻不容缓的时刻。如何解决这些传统客户 端系统遇到的问题呢？最佳答案无疑就是联想虚拟云终端系统解决方案。 联想（北京）有限公司
联想虚拟云终端系统方案V2 ——白皮书LenovoVirtualCloudClientSystemV2Whitepaper 联想服务器事业部 2012年04月
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目录 第一章前言8 第二章传统客户端系统遇到的挑战9 2.1成本方面的挑战9 2.1.1 管理成本激增9 2.1.2 维护成本高9 2.1.3 运营成本高9 2.2效率方面的挑战10 2.2.1 传输、处理性能低10 2.2.2 资源利用率低10 2.2.3 IT响应速度低10 2.3管理方面的挑战10 2.3.1 执行管理规范难10 2.3.2 分散式场所的管理10 2.3.3 维护管理困难多11 2.4安全方面的挑战11 2.4.1 病毒威胁11 2.4.2 数据泄漏威胁11 2.4.3 系统的安全性威胁11 第三章客户端系统主要技术13 3.1传统客户端系统13 3.1.1 胖客户机13 3.1.2 精简客户机13 3.1.3 无盘工作站13 3.2桌面虚拟化技术+LXT协议+联想系统管理工具14 3.2.1 桌面虚拟化技术14
联想公司战略 一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群： 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
联想集团财务管理模式分析 （渤海大学邮编：121000） 引言 企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务管理模式有着重大的意义。 一、财务管理模式及其构建 （一）财务管理模式 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企
业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为了实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构以及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权式”财务管理模式、“分权式”财务管理模式和“混合式”财务管理模式。 1.“集权式”财务管理模式 集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资以及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。在某种程度上，子公司只是相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
拉卡拉公司是联想控股成员企业，成立于2005年，是目前中国最大的线下支付公司，2011年第一批获得中国人民银行颁发的《支付业务许可证》。 拉卡拉是中国便民金融服务的开创者及领导者，目前，拉卡拉在全国超过300个城市投资了超过5 万台自助终端，遍布所有知名品牌便利店、商超、社区店，每月为超过1500万人提供信用卡还款、水电煤气缴费等公共缴费服务。 拉卡拉拥有中国最大的便民金融服务网点网络，覆盖全国300个城市的主要社区，用户在家门口即可完成还款、付款、缴费、充值、转账等日常金融业务，从而缓解银行柜面压力，解决用户在银行营业厅的排队难题。沃尔玛、中国石油、中国石化、7-11、物美、快客、好德、海王星辰、华润万家、国美等全国所有知名便利店、商超和社区店都配有拉卡拉便利支付终端。目前，拉卡拉已经与中国银联、包括工、农、中、建四大国有商业银行在内50余家银行建立了战略合作伙伴关系。 拉卡拉是中国个人刷卡时代的开创者和领导者，2010年开始拉卡拉推出了一系列自主知识产权的个人刷卡终端，包括拉卡拉MINI（家用型）、拉卡拉转账宝（PC刷卡器）、手机拉卡拉（手机刷卡器）等，受到市场热烈欢迎。 2011年开始，拉卡拉进入商户收单服务市场，创新了针对小、中、大商户的多种POS产品和服务，尤其是针对小微商户的“收款宝”、“生意通”等产品，极大地满足了商户需求，广受好评。 拉卡拉是北京市政府“三通工程”的指定供应商，被北京市金融局称赞为北京“三通工程”的先锋。 此外，拉卡拉还为用户提供特惠、团购、账单分期等多种增值服务，为用户创造消费价值。拉卡拉始终坚持“让支付更简单”这一经营目标，整合资源，不断创新，提供个性化的服务体验，是用户身边名副其实的便民支付专家
LVCC联想虚拟云终端系统 LVCC——Lenovo Virtual Cloud Client Solution，是由联想自主研发的端到端的虚拟 云计算解决方案之一，其对桌面/应用/用户数据进行统一管理、统一存储、统一计算， 并向云终端用户交付Windows虚拟桌面/应用等云计算服务 应用领域 LVCC联想虚拟云终端系统兼容性佳，灵活适用于多种网络应用环境。尤其适合分布式规模化部署应用 中小学电子教室/电教中心 电子阅览室/数字图书馆 企业/政府办公 信息查询机/电子商务 酒店客房上网 企业生产线 呼叫中心等 联想虚拟云终端系统核心价值 高安全、易管理 集中管理： 远程可通过WEB界面轻易完成服务器管理/终端管理/用户管理/安全权限管理四个模块的统一管理 高效部署： 2小时可完成200个终端和5台服务器的快速部署。通过统一的部署中心系统管理软件，管理操作系统补丁/应用安装/安全管理的时间减少90% 使用便捷：
云终端易维护、桌面快速登录，最快10秒启动虚拟桌面，带来良好的Windows7体验，用户只需一个口令，在任何一台终端登录，就可享用自己的桌面应用 信息安全： 对用户的应用、数据和外设进行统一存储与授权管理，保障数据安全。安全级别达到可信计算机评估标准“B2”级 高性能视频 LVCC具备卓越的多媒体应用体验，特别针对高清视频，最高可支持40路720p高清视频的流畅播放 绿色节能 系统智能节能管理，包括服务器自动均衡负载，服务器定时开关机，桌面会话超时退出， 终端超时自动休眠等机制，帮助管理员至少再节省30%的系统功耗 仅7w超低功耗云终端设备，零噪音设计，比传统电脑能耗降低80%，不可回收材料减少90% 系统折旧率低，正常使用情况下至少能工作5-10年 轻松扩容，只需将增加的高性能服务器、云终端加入到原有部署环境即可 联想虚拟云终端系统管理中心：联想自主开发的云终端系统管理中心，具有部署和管理 两大基础功能，其中包括：基础服务部署、数据库部署、应用部署；服务器集群管理、 虚拟桌面及会话管理、用户权限、终端管理等功能；还包括对系统数据的备份和还原， 以及对用户数据（漫游配置文件）的备份 云管理服务器：支持域管理/DHCP/DNS/存储文件服务和云管理中心 云服务器集群：提供基于Windows 2008 R2展示虚拟化RDS服务的服务器集群 联想云终端：联想自主研发的云计算终端，连接虚拟桌面系统或应用虚拟化系统，应用本地显示器、键盘、鼠标操作远程虚拟桌面
（战略管理）联想战略分析
联想战略分析 一、公司主营业务分析：PC兼投资、房地产三大产业 目前联想是全球第三大PC机销售商，仅次惠普与戴尔，在国内排名第一大销售商。就PC机发展前景而言，具有很大的潜力。 资料来源：2007年9月IDC"全球个人电脑季度跟踪调查" 2005年至2009年按区域和波形因数划分的个人电脑发货量
从以上图表我们得出一下总结：从行业的宏观方面分析,PC机的需求量在不断增加，但是增长速度在不断减慢，市场会慢慢地趋于饱和状态，而饱和区域主要集中在欧美等发达地区，因此联想可以逐渐的把PC机业务转向第三世界国家，而在欧美等发达地区可以推出更有发展前景的新产品，如乐phone手机等新产品
从竞争对手的角度看：在国内能与它抗衡的为之甚少，但在国际上与惠普、戴尔等大品牌还是存在一定差距，却在价格与售后服务方面有着不可比拟的优势，可以采用成本领先型战略。在成功收购IBM 之后,联想走的是创新之路,但经过这几年的时间验证,联想在PC市场上的销售一直是处于低糜期,与惠普和戴尔还存在很大差距. 从客户角度来看，性价比和售后服务是他们的首选，因此要抓住这些优势,把中国市场的客户群定位在个人及家庭消费者中小型企业和大机构。 二、公司业务价值链分析： 从基本活动来看，联想的业务价值链主要包括生产作业,售后服务，市场销售,产品研发等。在生产上尽量降低采购成本和运输成本，合理规划以达到零库存战略，缩减用工成本，建立合理高效的人力资源管理体系.在市场销售方面,仍然以中国市场为主，并循序渐进的打入欧美和第三世界国家。在销售方式上采用经营店与大型商场相结合的战略，网上销售与实体销售相结合的战略。对于售后服务方面，要继续保持这种好评，并根据客户的需要，增加新的售后服务，以拉住已有客源。 另外，对于协助性的活动也要相应的重视，例如对技术开发的资金进行合理投入，仔细定期维护企业的基础设备。 战略目标 （1）以国内市场为主，份额增长5%，年销售总量突破10000万；
云终端系统部署手册v1.9.8
特别说明： 云终端系统的脚本化部署以及实际使用存在一定的局限性。为了保证部署的顺利进行和后期的正常使用，请严格按照本手册进行部署。部署前务必按照手册第一部分对用户环境进行检查。手册中标明“注意”的部分，请特别关注。
云终端系统部署手册v1.9.6 目录 目录 (1) 1.检查用户环境 (2) 1.1环境检查 (2) 1.2部署规划 (2) 2.部署前的准备 (4) 2.1更改密码 (4) 2.2识别网卡 (4) 2.3更改主机名 (7) 2.4文件存储地址 (8) 2.5软件 (8) 3.部署云终端系统 (10) 3.1域控制器部署 (10) 3.2域控制器宿主机部署 (14) 3.3文件服务器部署 (15) 3.4远程桌面服务器部署 (19) 3.5场内其他远程桌面服务器的部署 (21) 3.5.1部署前的准备 (21) 3.5.2远程桌面服务器角色安装 (23) 4.更改云终端系统的IP设置 (27) 4.1修改前要确认的信息 (27) 4.2更改虚拟机及远程桌面服务器的网络设置 (27) 4.3更改场的IP地址 (30) 4.4更改DHCP的作用域 (31) 4.5设置DNS转发 (40) 4.6将DHCP服务器的IP地址加入数据库 (42) 5.配置远程桌面授权 (43) 5.1激活授权服务器 (43) 5.2安装许可 (48) 5.3配置远程桌面会话主机 (52) 6.常见问题及解决方法 (55) 6.1终端列表中无法看到终端 (55) 6.2软件的安装 (55) 6.3用户文件的存放 (56) 6.4文件服务器的管理 (57) 6.5关于无法管理的配置文件 (58)
联想集团投资价值报告 一.宏观经济分析 1.尽管2008年经济危机给中国宏观经济带来了巨大冲击，但是在党中央，国务院的审时度势，科学决策下，不断对中国宏观经济进行 针对性，灵活性，有效性的调控，中国经济终于在2009年第一季度探底后开始回暖，一直保持较快增长，国内生产总值也在不断扩大。通常而言，持续、稳定、快速的GDP增长表明经济总体发展良好，上市公司也有更多的机会获得优良的经营业绩。因此近一两年来， 上市公司业绩的快速增长正是处于宏观经济持续向好、工业企业效 益整体提升大背景下的增长，中国经济的快速增长为上市公司创造 了良好的外部环境。 2.近年来，我国一直坚持实施稳健的财政政策和货币政策，维持经 济持续稳定发展，防止出现“大起大落”。近期召开的国务院常务 会议提出，当前要继续坚持实施稳健的财政政策和货币政策，货币 政策要稳中适度从紧。流动性过剩问题已经成为当前我国经济运行 中的突出矛盾，“稳中适度从紧”货币政策的提出在于要努力缓解 流动性过剩矛盾。 3.目前，人民币正处于渐进的升值进程中，出口导向型公司特别是 议价能力弱的公司盈利前景趋于黯淡，亟待产业升级，提高利润率 和产品的国际竞争力；需要进口原材料或者部分生产部件的企业， 因其生产成本会有一定程度的下降而受益；国内的投资品行业能够 享受升值收益也会受到资金的追捧。 二.行业分析 联想集团属于IT行业，IT是“Information Technology信息技术”的首字母缩写，设计与信息产业相关行业，以电脑为代表。大体来说就是电子类产品，比如电脑，手机，摄影机，打印机，及所有的电脑周边设备都称之为IT产品。中国IT产业主要包括电子信息产
联想组织结构 一、联想控股有限公司组织架构 联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 （1）联想控股有限公司的组织架构图
公司组织架构 （2）联想电脑公司的组织架构 二、联想招聘流程
1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程： （1）、制定招聘计划
（2）、信息发布 （3）、接受应聘者申请 （4）、资格审查、发考试通知 （5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试 （7）、第一轮结构化面试 招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理 时间：两次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试 （9）、第二轮结构化面试 招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理 时间：三次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核 （11）、甄选决策 （12）、初步安置 （13）、适应性培训 （14）、试用
企业战略管理 联想集团发展战略分析述评 班级：财0603 学号： 306220333 姓名：马跃东 日期： 2009年12月29日 成绩：
联想集团发展战略分析述评 一、联想集团发展战略 １、联想集团的愿景是： 第一，以产业报国为己任。 第二，要值得信赖，并受尊重。 第三，多个行业领先。 第四，在世界范围内有影响力。 第五，国际控股。 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 2、联想的目标：2010年进入世界最有影响力的前500家企业。 3、类型：发展型战略。 4、一般竞争战略选择：成本领先战略 5、联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 6、联想公司价值观： ·成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 ·成就客户—致力于客户的满意与成功 ·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 ·精准求实—基于事实的决策与业务管理 ·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 7、联想的未来发展 在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，联想应逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配;其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式;其三，提高公司整体运营效率。 联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。
二、战略形成的外部环境分析 1、波特“五立”模型 A．行业内竞争者的抗衡 联想作为独立的大型企业，在IT行业有着自己独立的品牌和销售渠道，尤其是其在国内基本属于一家独大的态势，所以不存在行业内竞争者的威胁。B．与供应商议价能力 由于金融危机的影响，上游供应商一定会为了自身利益而抬高材料价格，外加类似行业对材料的购买力也非常强，联想集团在同供应商议价方面几乎没有任何优势可言。 C．与用户议价能力 在国内，联想的市场占有率已经很高，国内市场已属于成熟市场，处于“守”的态势，这方面联想的议价能力可以发挥很大的作用；但在国际市场，联想的知名度不是很高，是正在努力争取的市场，处在“攻”的范畴，这里联想的议价能力几乎不能起到作用，所以尽快开拓国际市场也是联想的下一步战略目标。D．替代品威胁 由于联想已经拥有了一群稳定的客户群，加之这些年的不懈努力，已经建立
联想集团有限公司财务分析报告
联想集团有限公司财务分析报告一．公司简介 联想控股有限公司是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团和国家技术创新试点企业集团之一。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。 联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。1994年，联想创建微机事业部，并在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到900亿元港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。1997年，联想取得中国PC业销量第一的业绩。1999年，是联想奋进的一年，联想销量一跃成为亚太第一。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰。2003年4月，联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想。2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步。2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受采访谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。联想在2005年5月完成对IBM 个人电脑事业部的收购，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大PC生产商，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。新联想的销售网络遍及全世界，在全球有19000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度
联想集团营销环境及SWOT分析 1 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 新联想集团由原联想公司及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的PChase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想公司自己的销售机构、联想公司业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想公司的笔记本销售网络遍及全世界。 联想集团的发展大致分为三个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿美元巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。 2.1 宏观营销环境 宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。 2.1.1 分析模型与方法 PEST分析（总体环境分析），即企业外部环境分析。PEST四个字母是政治（Politics）,经（Economics）, 社会（Society）和技术(Technology)的头字母。
2.1.2 联想集团外部宏观环境分析 （1）政治环境 联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地” （2）经济环境 经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。 ?金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势 进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 （3）社会环境 社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。 （4）技术环境 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。 2.2 微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。
联想集团Lenovo
公司简介——米尔古丽 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购IBM PC （Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC 业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。 联想集团发展历史 1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场个人电脑事业部推出业界第一部嵌入安全芯片的个人电脑。 2000：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。IBM个人电脑事业部发售第一千万台ThinkPad 笔记本电脑。 2001：杨元庆出任联想总裁兼CEO。联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。嵌入安全芯片的IBM笔记本电脑成为业界第一台通过可信赖运算平台联盟（Trusted Computing Platform Alliance）认证的笔记本电脑。可信赖运算平台联盟是一个制定数据安全标准的业界组织。 2002：联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），联想推出关联应用技术战略。联想深腾1800（DeepComp 1800）高性能计算机问世。这是中国首款具有1000 GFLOP/s （每秒浮点操作次数）的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。IBM个人电脑事业部推出业内最早的数据自动恢复技术- ImageUltra映像管理和Rapid Restore快速恢复。IBM个人电脑事业部宣布与Sanmina-SCI达成的台式电脑外包协议。 2003：联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。[6]基于关联应用技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。联想启动2003联想科技巡展，推广联想的创新技术及理念。联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。IBM个人电脑事业部推出业界第一部持久电池寿命长达11小时的笔记本电脑。IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台