百度“有啊”
百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务。2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。不过，百度有啊生活发展未达外界预期。为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。但爱乐活并不算成功。O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务…以下是百度“有啊”失败的原因:
2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。
2008年10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。”但是2011年3月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。2012年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有
啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。
生不逢时
有啊正式上线是在2008年。赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因：
1.战略失误：有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。
2.流量优势不再
电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。
3.缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。百度已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于”框计算”的商品搜索。
4.多元化资源布局失调
多元化业务的成功，关键看两点：你是否立足于自己的核心竞争力;资源配置是否合理。
百度的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。
在资源的多元化配置层面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由CEO、CTO和市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。百度很重视有啊，但是百度的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。
另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下，想要干好很不容易。
腾讯电商
在“帝企鹅”腾讯庞大的互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。“挟流量以令诸侯”，这是腾讯过往不二的制胜法门，
新进的大多数领域，腾讯总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。电商，于腾讯而言，更像是一门不同以往的新生意。其内部一度将腾讯电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。跌跌撞撞近10年后，腾讯电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。暂不论成败。目前，不容回避的是，腾讯电商早年已经落下太多“功课”…
流量枷锁
腾讯CEO马化腾曾坦言，“(电商)走了很多弯路”。解释腾讯的电商业务，本身就是一件麻烦事。即使经过整合后，它旗下的电商网站也还有3个。底层有C2C形态的拍拍网，类似淘宝;B2C自营平台的易迅网，类似京东;以及B2C开放平台的QQ网购，类似天猫。此外，还有腾讯在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、B2C网上鞋城好乐买、母婴类社区网站妈妈网、团购网站F团等。
腾讯将流量导入拍拍后，当时也能获得高销量，但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。成也萧何，败也萧何。流量是腾讯系最重要的一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进的节奏中，凭借用户和流量抢夺对手的市场。腾讯的成功可以概括为“QQ+”模式，即以QQ为核心，以免费社交功能，将用户“捆绑”到腾讯这艘大船上，然后在船上搭
载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。在电商领域，腾讯也依然试图复制这一模式，但遗憾的是，流量优势失效了。
百度有啊可以说是前车之鉴。尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务“百度有啊”，但最终还是败北。有啊创始人李明远曾总结说：“电商背后，其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。电子商务比拼的是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。”
“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气的目的，但未必能够做成生意;即使做成生意，也未必能够留住客源。”IBM资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是腾讯发展电商的一道枷锁。腾讯习惯以流量推送促销信息，造成销量与促销活动相关度太高，但顾客留存率相对低。
“偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性的，并不能长久。”王祺进一步分析称，“QQ+”的模式，本质上是以社交关系为基础，对于纯互联网性质的产品，因其“轻”、“快”圈层固定等特点，社交关系的传播更具优势。但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决。
此外，流量之于B端生态圈的塑造，腾讯电商也走了弯路。腾讯电商CEO吴宵光曾坦言，过去，腾讯只是将流量拉到电商平台，这是一个计划经济的运作方式，“如果运用真正市场经济的方式，将腾讯的内部流量进行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量。同时，腾讯电商
还要建立一个良好的生态环境，给商家更多非付费的流量，形成有机增长。”吴宵光说。
“如果只是用低价甚至免费流量的方式吸引商家，肯定是简单粗暴的。”前述业内人士坦言，商家更希望将客户固化到搜索里，而不是将流量固化促销上，更需要一个越来越繁荣的平台，在上面持久地做生意。
供应链之殇
流量枷锁或许只是在特定情况下凸现，但供应链问题却是腾讯电商缺失的最重要功课。
在电商发展之初，业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是“轻公司”，不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商，更不用自建物流、仓储等。
腾讯电商走的道路，与李明远的描述正好相反。据一位腾讯电商的前产品经理透露，腾讯电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。
另一个原因，在于腾讯更喜欢内部孵化。一位腾讯集团高管向记者表示，此前，腾讯的主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、支付等都是自己完成。最初的电商发展也是这个思路，但却失效了。
“阿里系电商本来是做2B的阿里巴巴业务起家，在处理B端关系、建设平台生态圈比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身，与供应
商的关系一直很密切。”一位熟悉腾讯电商的投资人士向记者分析称，电商的链条其实比一般互联网产品更长，腾讯看似强项的线上优势，在涵盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中，有些微不足道了。
凡事有因必有果。腾讯电商早年错失的供应链关系，更为直接地反应在品类扩张上。全品类带来的不仅是留存率，更为重要的是攸关生存。国外的典型案例是亚马逊与新蛋之战，凭借规模化优势，尽管3C家电只占其不到三分之一的规模，亚马逊还是轻易压制了3C垂直网站新蛋网，而品类扩张也给其积累了较大的现金流。
据中国电子商务研究中心监测数据，截至2013年上半年中国网络购物市场上，天猫占50.4%;京东紧随其后名列第二，占20.7%，苏宁易购为5.7%，腾讯电商仅占5.4%。
时间窗口
“作为一个电商平台，我们回过来看，你可以从一个强势的类目切入，但是它不能成为你的全部。”腾讯副总裁、易迅网CEO卜广齐说道，平台必须要有很强的承载能力，如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后，未来的空间更大。但问题在于，互联网竞争中有一条不成文的规则——用户惯性，即对于相同特性的产品，人们并不习惯随意更换已经习惯使用的产品。扩充品类的腾讯电商，更像是在与时间赛跑，将用户固化到腾讯电商的搜索里，而非在其他网站购买其他品类的商品时被转化了。毕竟，留住用户比抢回用户更加容易。
随着微信的崛起，似乎为腾讯电商带来巨大的想象空间。有一次，微信“教父”张小龙问卜广齐，是不是能够“干掉(淘宝)购物车”。于是在去年“双11”当天，易迅网联合微信上线微信卖场。显然，在IM领域，微信已经遥遥领先，把对手甩出好几条街;而腾讯电商在体量上还远配不上微信。依据之一就是，尽管微信卖场自去年“双11”上线后，日均1万单左右，但商品客单价大都在200多元的区间。“百年老店常见，但鲜少看到百年的互联网产品。”一位阿里高管曾表示，用户购买习惯的培养与迁移都不容易，而且阿里也在积极布局移动电商，力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品。
与阿里系电商的竞争，腾讯电商的高管一向不愿多谈，但曾私下表示：“悬殊太大，现在没想过。”但是，腾讯电商一直将京东视为对手，不惜砸入大量资金、流量，力挺易迅对抗京东，甚至杀入京东的大本营北京市场。
中移动的飞信
最近，中国移动的动作备受瞩目。除了4G外，中移动今年还在快马加鞭的转型，试图通过成立独立公司来适应移动互联网的疯长，新媒体公司、互联网公司也就孕育而生。目前，新媒体公司的筹备工作运转正常。按照计划，中移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司，公司未来名称为“咪咕文化科技集团公司”,计划10月底完成工商登记，并将三年投入104亿打造新媒体巨无霸，力争2015年1月正式投入运营。细数中移动这些年的创新：正式引入支持中国移
动3G、4G网络的iPhone 5S和iPhone 5C;发布首款自主品牌4G手机;和腾讯合作，利用微信推流量红包等，不难看出巨头在尝试更多的创新…当然，中移动在创新的道路上，也有过很多失败案例，飞信就是其中之一…
2007年5月中移动建立飞信;2007年6月5日起全面开通;2008年第一个版本的飞信上线;截至2009年第二季度，飞信用户已达1.84亿，比2008年同期增长64.9%，但用户活跃度仅29%，腾讯QQ则保持了平均40%的用户活跃度。2010年年底，中国移动飞信活跃用户数已达到1.83亿，国内即时通讯市场份额紧随腾讯QQ，排名第二。2011年6月26日中国移动将飞信的运营权转交给广东移动的南方基地，运营权变更，飞信业务彻底被中移动放弃。
飞信失败的原因有很多，但是主要原因就三点：
一、qq的“神”一样的存在：
飞信没对腾讯造成多大的影响，大部分网友都还是主要使用腾讯QQ，这主要是什么原因呢。1、其软件外观、图标显得呆板，没腾讯QQ软件设计的那么流畅、舒适、形象、逼真。要想软件外观就相当于一个广告的版面设计，没有好的软件外观、图标，用户用起来不舒适，本是用该软件娱乐，但对这那呆板的飞信版面就已反胃，还有心情在使用你的飞信吗? 2、飞信表情不够形象生动。表情体积过大，与窗口比例严重不协调。3、飞信消息窗口消息与消息之间的间隔比例不协调，这也都给用户个不舒适的感觉，使得飞信的吸引力大大折扣。上面的三点归根到
底就是飞信的外观设计不够，不知道大家有没发现，移动的设计本就是呆板的，或者说呆板就是移动的专利，要想在外观上赶上腾讯移动还应多向腾讯学习，甚至应有所创新，甚至超越。
二、超级痛点
那就是：飞信不应附属于手机号，不应随手机号变动而变动，而应是让用户拥有固定的飞信号不变，用户可随意对飞信号实现于不同手机号码进行绑定，用户不在线时消息以短信方式发到用户手机。这就使得用户不再因改变号码飞信号也随之改变。
三、运营管理太烂
2007年飞信业务开始纳入各省移动公司每年的KPI考核指标，成为各省移动公司的任务，都在推飞信，飞信一下超过当时的很多IM应用用户数猛增。不过当时就有人说，对飞信的运营采取了外包的策略，加大了飞信运营管理的难度，对飞信软件后续的开发完善埋下了隐患：
1.飞信自推出就将联通、电信用户排除在外。本来与手机号绑定是飞信的优势，但中国移动却把它变成了劣势。三个运营商在飞信上的互通，其中关键的问题是短信回飞信要收费，而三个运营商互通之间的收费问题也是其中的难点。各个行业其实很难找到像中国三家运营商这样貌合神离的状态，实在是浪费了太多资金，扼杀了太多精力，也增加了太多内耗。
2.过于单一的应用，没有延伸。飞信起步之后，版本更新太慢，而且没有好的衍生产品。模仿QQ的一些包装又没有做好。
3.变态的KPI推广，
谁能忍受。4.手机客户端各种不方便，广告和推广不给力，缺乏真正的营销，定位模糊，外形死板，不会造势……
关于飞信，还有一个很重要的说法，管理层根本就不想推广飞信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。
诺基亚
2013年9月3日上午，微软和诺基亚正式联合宣布，微软以71.7亿美元并购诺基亚手机业务部门，并获得相关的专利授权。这意味着，诺基亚失去了其昔日最为耀眼的明珠，只剩下了地图和网络通信两块非核心业务。在经历了近5年来以安卓和苹果为代表的智能手机的反复冲击之后，曾经的手机业老大诺基亚终于为这段无望的挣扎画下休止符。面对2000年3030亿欧元市值的诺基亚市值跌至71.7亿美元的出售价，总有一些好奇心和责任让人回顾诺基亚手机由盛转衰的历程。总结诺基亚“越成功越失败”的种种，或许对其他公司具有一些参考价值。以下是诺基亚失败的几大教训：
1、行动迟缓，错失智能机时机
没有公司能成常胜将军。模拟机转2G手机，诺基亚把摩托罗拉超越。3G智能机时代的来临，诺基亚应该有可能被超越的警醒。但是它没有。诺基亚坐拥全球手机老大的位置，俯视众手机厂商。2007年iPhone来了，诺基亚嘲讽，乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额。紧接着Android手机来了，三星、HTC都因Android起来了，触摸屏时代来了，
诺基亚依然固守Symbian，固守手机物理按键。如此一来，诺基亚市场占有率从2008年的4成以上，降到2011的25%，随后被三星超越。2、老大心态作祟，不肯与操作系统新秀结盟
时至今日，诺基亚归于Windows Phone 平台已是板上钉钉之事，此前，一直有声音对于诺基亚做Android手机心存幻想，在诺基亚份额出现下滑，诺基亚只要做Android，凭借其出色的硬件能力，总能扳回一城。但是他没有。诺基亚选择操作系统的理由是看重是否能成为其领导者，这与自己的老大心态一脉相承。在诺基亚看来，选择Android系统，做的最好，也只是谷歌最大的代工厂商，为谷歌打工。而选择微软，则可以建设另一个手机系统生态圈。但是，从2011年-2013年，Windows Phone生态迟迟落后于其他系统，诺基亚落得独木难支的境地。
3、战略摇摆不定，不断从零开始折腾
在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时，诺基亚本应充分利用自己的优势，寻找一个方向坚定的走下去。但是它没有。Symbian已经不适应智能手机时代的发展，除了苹果，几乎所有手机厂商都转向Android 平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego，随后放弃。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9发布不到一周内，艾洛普明确回应，尽管N9取得了巨大反响，但诺基亚仍要放弃MeeGo，并把重点完全放在Windows Phone的开发上。2011年初，诺基亚结盟微软，全面转向WindowsPhone平台，几乎又是从零开始。再好的底子也经不起折腾。
4、固守传统思维，封闭策略导致移动互联战略失败
2007年，诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovi store，这比苹果的App Store早了1年。随后谷歌推出Google Play，苹果和谷歌的应用商店的成功证明，不要试图产业链通吃，而是要开放合作。但是它没有。与苹果、谷歌努力打造的开放平台相反，诺基亚向互联网转型的过程更像是一次以互联网为目标的垂直整合。为推出基于位置的服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站，但这种整条产业链通吃的模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿美元的巨资后，诺基亚Ovi战略归于失败。
5、总是低估市场，巨资研发转化不成生产力
早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术，甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报，2010年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。诺基亚拥有最庞大的研发资源，本该转化为战场上的武器。但是它没有。他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。但这时候诺基亚掌握触控技术已经好几年了。
6、用人不力，美系人士掌管欧系风格公司本身是冒险
诺基亚是芬兰公司，2010年9月，美国职业经理人史蒂芬·艾洛普接掌诺基亚，成为第一位非芬兰裔的“掌门人”，这本身是一个华丽的冒险。在他上任后，诺基亚公司市值从2010年的300亿欧元跌至今年春天的100亿欧元。自2011年2月份诺基亚宣布与微软合作以来，该公司股价
累计跌幅已经超过了50%。诺基亚现任CEO史蒂芬·艾洛普来自微软，在上任后，不断地使出亲微软的策略，战略的反复，对其卧底的怀疑，诺基亚内部对艾洛普有很多不信任感。甚至有股东发动B计划，要求董事会驱逐艾洛普。
如今，在诺基亚和微软的交易结束后，艾洛普又将回归微软，直接向鲍尔默汇报。人人感慨诺基亚的命运，唯独艾洛普的笑颜依旧。
社交入口Facebook Home
社交巨头Facebook多年以来一直试图把更多的内容深度整合到Android 智能手机中，因此在2013年四4月份隆重发布了Facebook Home。发布不久之后，Facebook Home就显现出了颓势，早期用户数远不及预想中的多。“这不是一款正确时间出现的正确产品，”Gartner分析师布莱恩·布劳(Brian Blau)表示，“Facebo ok一直认为他们可以扭转局面，但是他们没有条件做到。”自从上线后Facebook Home的下载量一直处于下滑状态中。它只在19个国家的应用下载量排行榜中能够进入前500位，而在大部分国家，它在下载量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程师团队。此举意味着Facebook进入智能手机市场的梦想被终结。以下是其失败原因：1.看重增加用户数
从发布目的来看，Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook 的用户数，但最终的结果是之前Facebook的用户只是从形式上切换到
了Facebook的另外一种应用，只是名称的不同而已，从增加使用自身
应用用户的角度，Facebook Home完全是画蛇添足。
2.功能设计不合理，触碰用户底线
但当用户使用Facebook Home后，上述这些理所当然会出现的信息通通消失了。Facebook Home显然有入侵用户智能手机首页的嫌疑。就在Facebook Home发布后，知名科技博客Mashable相关调查显示，在Facebook Home是否是Facebook主页入侵的选择中，77%的投票用户选择了“是”，其中又有84%的投票用户很在意这种“入侵”，可见Facebook Home给用户有强买强卖的感觉。而这是用户最为反感的。
3.与合作伙伴的自身利益冲突
从合作伙伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手机厂商予以
支持，但随后HTC First随后很快就在市场中退出了。多家主流手机厂
商不愿意同Facebook合作，原因在于考虑开发自家的主题应用。
综合上面的分析，Facebook Home意在通过定制化(通过软件)来扩大自
己的用户群，但从市场、用户、合作伙伴等角度看，这种所谓定制化反而适得其反，限制和损害了用户及合作伙伴的选择和利益，加之Facebook自己的领域(社交应用和智能手机生态系统)中已占有绝对优势，使得它们这种定制化的最终战略目的也大打折扣。就是在上述的情况下，Facebook Home几经周折身先去…
社交音乐Twitter #music
由Twitter推出的社交音乐产品#music在上线之初，曾迅速攀升到免费应用排行榜中的第6名。有不少媒体认为，该产品有望重塑全球社交流媒体音乐的市场。可惜，时间仅仅过去两个月后，Twitter#music的名次就掉到了200名之外。一个月之后，其排名就降至1486位。此后，这款应用就从来没有好转过。不到一年时间，Twitter就关闭了这项“革命性”服务。2014年3月22日，Twitter宣布“#Music”将从苹果App Store 下架…作为一款借助社交数据而形成的音乐推荐和分享服务，本该符合人们对社交音乐产品潜力的期待。但Twitter并未实现这一愿景。这是为何?
1.#music功能极为单调
当用户播放歌曲时，一开始只能使用iTunes提供的30秒免费收听服务。欧美音乐风格种类多样，但#music提供音乐的维度并不包括更多的选择空间。
2.竞争激烈
几乎每家涉足音乐流媒体的互联网公司都已经制造出了属于自己的“秘密武器”。比如，Spotify 拥有音乐流媒体服务中最出色的社交功能、Rdio 设计出众、Vevo 支持视频播放。除此之外，美卫星广播公司旗下Sirius 广播服务以及苹果iTunes 和亚马逊的数字音乐下载服务也同样具备强大竞争力。
3.产品
虽然比其他类似应用拥有更庞大的用户数据，但#Music本身对数据的挖掘并不深入，仅仅基于粉丝图谱和用户关注的音乐人进行推荐。
4.作为一款移动应用，#Music完全有机会通过持续的改进来保持和放大初期用户的热情。但#Music上线不到一周，负责人KevinThau(Twitter 第20号员工)就离职了。此后，这款应用在Twitter内部始终缺少一个有力的推动者。
5.策略定位不清。作为一个庞大的数据平台，Twitter对于自身平台上的应用有两种明显的策略：要么开放数据，让第三方的公司去做;要么投入足够的人力和资源，自己去做。但在#Music这件事情上，Twitter始终在这两种策略之外徘徊。
6.在音乐服务中，个性化推荐是最有竞争力的功能之一，而拥有大量的数据是个性化推荐的基础。#Music的问题就是并没有给用户提供有价值的产品。这就像一个餐馆，即使有了所有高级原料，但缺少真正的大厨也白搭。商业也是这样。
总结失败的原因，除了Twitter本身并不拥有独立的音乐源，而是要借助第三方产品来提供内容播放外。仅仅是了解热门音乐和好友推荐，这些并不足以对市面上已经成熟的音乐产品形成替代价值…
大公司之所以创新艰难，有以下原因：
病症一严密的制度扼杀创新
大公司的人事制度、财务制度、公司文化、业绩考核各方面往往是非常严格的，例如详细到公司考勤、请假、调休、财务报销、请款流程、人员招聘，小到公司运维规定方面能不能看视频网站，能不能安装QQ聊天软件，严格的甚至还有不能上网等。这些繁苛的制度以及公司文化对于管理一家几百上千人的公司可能是非常必要的，但是这样的环境往往会扼杀创新的团队和员工。
严密的制度对大公司来说都没错，这些都是应该的，但是对于创新型团队这样的制度则是毁灭性的。
凡此种种，类似这样的案例简直数不胜数，每个大公司里面每天都在上演。每个制度都有其合理性，甚至必要性。但是创新型团队是无法在大公司文化下生存下来的。因为大公司的制度会事实上淘汰那些有创新渴望，却无法严丝合缝符合制度化要求的员工。当你对员工的要求是制度化的时候，你只能得到适应制度化工作模式的员工，而无法得到适应创新要求的员工;而当你行使着制度化的管理方式，却要求这些适应制度
化管理的员工做出创新项目的时候，其实是南辕北辙的。
病症二在大公司，工作的专注度永远是稀缺资源
创业者在独自创业的时候，只需要做好一个产品，追求一个目标，每天有大把的时间思考怎样把产品打磨好，怎样把社区运营好，做事情的专注度非常高，而高度专注和长久的坚持才是把事情做成功最基本的条件。在大公司里面的那些产品经理和工程师们很可怜，某公司产品经理戏称公司文化就是会议文化，每天各个部门拉到一起从早到晚开会，从上班
开到下班，工程师想写点代码都得晚餐以后开始写。个人的工作时间能被用在创新产品上是非常稀缺的，在这种情况下，怎么可能做出创新产品呢?
病症三大公司做创新项目资源往往严重投入不足
这个观点看似有点矛盾，不是说大公司最喜欢干的事情就是砸钱砸人吗?怎么叫做资源严重投入不足呢?
其实一个项目的成功所需要动用的资源，不是简单的砸钱和砸人的问题，而是需要所有相关职能部门紧密配合起来为共同的目标而努力投入资源。光你自己这个项目组砸几个产品设计，砸几个研发，砸几个运营那不叫资源投入，你总不能自己配市场人员，自己配销售人员吧，项目的成功最终也需要依赖其他部门的资源配合。跨部门调用资源是低效率的，凡是体制内创新，如果不是老板亲自调动各个部门资源配合，绝对不能指望跨部门资源配合产生创新型产品，如果团队内部不能配置足够的资源，就无法产生成功的创新型产品。
病症四老板开始耽于安逸
在互联网行业，产业发生变化和转型的速度非常快，强如SUN、Nokia 这样的行业霸主衰落也不过是短短几年就完蛋了，当老板的任何时候都不能有松懈的心态，必须“战战兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都认为公司已经很成功了，不想再像从前一样那么拼那么累了，整个公司就会松懈下来，得过且过。
一旦老板自己不再投入，就会失去对一线产品和业务的敏感度，就无法独立做出产品决策，必须依赖下属;一旦老板不再投入，就无法对员工实际工作成果做出准确判断，就无法再以员工付出多少作为评定标准，而是看员工是否听话和迎合。当老板必须依赖迎合自己的下属来做决策的时候，下属只会报喜不报忧，公司的业务运转不再以市场为导向;而创业心态的员工是无法在公司生存下来的，只能被迫离职。
所以老板自己没有创业心态，如何要求员工有创业心态呢?如何要求有创新气质的团队在公司当中孵化出来呢?乔布斯和马化腾本人都是很拼命的老板，乔布斯更是拼到临死前一天还召唤库克开会。因此必须从老板本人开始，以创业的心态开拓创新业务，才可能做出创新型产品。
基于以上四点原因，大公司的体制内创新往往是非常困难的，中外公司，概莫能外。
当然，体制内创新并非没有成功案例，乔布斯的苹果公司就是最典型的大公司体制创新的典范，即便不从产品创新角度，仅从管理的角度也非常佩服乔布斯，因为乔布斯的苹果公司挑战并且超越了很多大公司的管理极限。
苹果公司之所以能够一次又一次的不断复制着体制内创新的奇迹，是因为苹果公司本质上是一家大型创业公司，而这一点是其他公司难以达到的状态。
腾讯公司财务报表分析 院系：管理学部 班级：财务管理3班 姓名：闫超 学号：201101200305 日期：2013年12月5日
目录 一、研究对象及选取理由 1、公司基本情况介绍 2、公司商业模式介绍 3、影响企业的重要风险因素 二、腾讯财务报表分析 (一)、盈利结构的分析 (二)、公司的综合指标 (三)、短期偿债能力分析 (四)、长期偿债能力分析 (五)、获利能力分析 (六)、营运能力分析 (七)．获现能力 (八)．发展能力分析 三、杜邦分析 四、财务对比分析
五、总结 一、研究对象及选取理由 （一）研究对象 本报告选取了腾讯控股有限公司（“简称腾讯”），股份代号：00700。 作为研究对象，我们除分析资产负债表，现金流量表以及损益表外还从短期，长期偿债能力，获利能力，营运能力，获现能力等方面分析了腾讯公司的发展情况。 （二）行业概况 2007年是中国互联网业振奋的一年。据中国互联网络信息中心的资料显示，中国互联网用户于2007年首次突破2亿，截至2007年底已达2.10亿，按年增长率为53%，2006年则为23%。尽管用户基数增加，互联网增长率实际上不跌反升，反映行业欣欣向荣的基本走势。广泛普及的宽频网络促进了各种宽频应用，不仅帮组人们保持联系，还可以网上娱乐和查阅所需资讯。 在社区方面，社交网络（一种让用户跟朋友网络分享个人资料、日志、相片及其他资讯的互联网服务）大为流行，补充了即时通信及电邮等传统通信服务。 在娱乐方面，据中国新闻出版总署的资料显示，网络游戏经历了又一年的强劲增长，中国的网络游戏人数较去年增加 23%至二零零七年的 4,000万。网络游戏已日渐成为中国年青人的主流娱乐，用户在网络音乐及网络视频的诉求仍大为提高。 在向用户提供有用资讯方面，门户网站作为用户查阅新闻及其他有组织资讯的媒体继续日趋普及，而搜寻功能亦成为了用户查阅无组织资讯的途径。 随著中国电子商务配套的基础建设，如供应商网络、在线支付及物流的不断改进，电子商务于二零零七年度开始脱颖而出，成为主流的互联网应用范畴。 一、公司基本情况介绍 1.1公司名称：
百度“有啊” 百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务。2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。不过，百度有啊生活发展未达外界预期。为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。但爱乐活并不算成功。O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务…以下是百度“有啊”失败的原因: 2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。 2008年10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。”但是2011年3月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。2012年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有
啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。 生不逢时 有啊正式上线是在2008年。赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因： 1.战略失误：有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。 2.流量优势不再 电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。 3.缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。百度已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于”框计算”的商品搜索。
企业价值评估案例分析 —以腾讯公司为例 学生姓名： 学号： 系 部： 专 业： 指导教师： 二零一五年 十二 月 经济与管理系 财务管理 康翻莲
摘要 随着互联网产业的高速纵深发展，企业的商业模式、盈利模式和价值评估问题，再度成为各界人士关注的集中点。本文就从企业价值评估的角度出发，对腾讯公司进行了企业价值评估。 在理论上，企业资产评估有很多种方法，譬如收益法、成本法、市场法、期权定价法，本文都有做简单介绍。结合腾讯公司近8年的财务数据，对该企业进行了财务分析。接着，利用收益法中的现金流量法和期权定价法分别对企业进行了价值评估。 关键词：企业价值评估、评估方法、收益法
目录 摘要 (1) 1 理论综述 (3) 1.1企业价值理论概述 (3) 1.2企业价值评估的理论和方法 (3) 1.2.1企业价值评估的含义 (3) 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 (3) 2 企业价值评估的一般方法 (4) 2.1收益法 (4) 2.2成本法 (4) 2.3市场法 (4) 2.4期权定价法 (4) 3 腾讯公司企业概况 (5) 3.1腾讯公司简介 (5) 3.2企业财务状况 (5) 3.2.1企业财务指标分析 (6) 3.2.2营运能力分析 (7) 4 企业价值评估 (8) 4.1收益法 (8) 4.2期权定价法 (11) 4.2.1参数估计 (11) 4.2.2计算过程 (11) 5 结论及不足 (12) 参考文献 (12)
1.理论综述 1.1 企业价值理论概述 效率是企业价值的最好评判指标，企业财产的最佳的表现形式是企业价值，企业价值可以看成是一种效用，这种效用满足了主体的需要。企业价值的观点可以分别从劳动价值和效用价值理论分别看待。从劳动价值的观点看，价值等于凝结在生产中的必要劳动时间的总和。按照经济学的理论，效用决定价值，那么企业的价值就应当等于企业能够给投资者带来的最大效用。资本收益的多少，资本结构的变化，资本成本的多少增减，以及政府税收政策的改变，都对企业价值的增长有着很大的影响。 1.2 企业价值评估的理论与方法 1.2.1 企业价值评估的含义 企业资产价值评估是一种行为，同样也是一种过程。这种行为包括对企业整体价值、股东权益价值等的分析估算以及最终结论的撰写与显现，所谓过程就是说，企业进行资产价值评估具有一定的流程，企业要想得到准确的评估结果，就必须经历科学的具体的操作流程【1】。企业是一个有机的动态的整体系统，企业的本质就是追求利润最大化，在利润的引诱下，企业必须从自身资产情况以及整体的获利能力出发，去追求企业整体经济效益，从全方位多层次的角度测算企业资产价值评估。 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 （1）为企业产权转让及兼并收购分析提供理论依据 在企业产权转让及收购的活动中，企业的购买方需要估计目标企业的公平价值，企业的转让方或被兼并企业也需要确定自身的合理价值，双方在各自对同一目标企业价值的不同估计结果的基础上，进行协商谈判达成最终产权转让或兼并收购要约。 （2）在企业财务管理中，为衡量经营者绩效作参考 企业价值是企业在市场中交易的定价基础，投资者根据他们对企业价值做出的估计进行投资决策；而对于企业管理者来说，企业价值是企业管理和决策中最重要的驱动目标，也即价值目标管理的核心。目前企业价值最大化已取代了企业利润最大化、股东价值最大化而成为企业财务管理的新的更合理的目标。如何提高企业价值，实现企业价值最大化的目标,成为企业管理当局业务活动的中心内
2017中国十大电商平台入驻分析 据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2014年下半年中国网络购物市场上，天猫依靠其影响力牢牢占据第一位子，占50.4%；京东紧随其后名列第二，占据20.7%；较2013年下半年略有提高；位于第三位的是苏宁易购达到5.7%，与2012年上半年相比提高了54%。后续4-10位排名依次为：腾讯电商(5.4%)、唯品会(2.6%)、亚马逊中国(2.3%)、当当网(1.9%)、国美电商(1.7%)、1号店(1.6%)、微店网(0.8%)。在此对各自优劣势一一进行分析： 1、天猫商城： 天猫是B2C领域的老大，是纯开放平台，利润来自于流量、广告和技术服务费。 优势：①规模大②商品种类多③流量大④纯平台成本低⑤知名度高⑥有阿里巴巴各方面的支持 劣势：①对商品控制能力有限②物流依靠第三方 2、京东商城 京东是开放平台，刘强东宣称90%的品类，京东永远不会自己做。但是现在京东销售额的80%左右都是来自于自营，要做开放平台任重而道远。 优势：①自建物流服务好且可控②3C类产品③有自建第三方支付系统虽然体量较小④商家入驻费用低⑤自营商品有厂商返利⑥可以通过货款账期获利⑦家电规模大对供货商议价能力强 劣势：①商品种类不够多②入驻商家较天猫要少③毛利率低只有5.5%④自营商品成本较高，牵制了资金⑤没有其他领域业务支持 3、苏宁易购 苏宁和京东一样宣称要做开放平台，但是平台不是谁都能做的，尤其是在已经有天猫存在的情况下。苏宁最新的平台战略是入驻免费，提供低成本服务，利润主要来自广告和商家与消费者使用易付宝所带来的收入。 优势：①家电类商品对供货商议价能力强，因此进货成本相对要低15%-20%②线下门店支持③品牌质量口碑较好④品牌知名度高⑤有自建易付宝⑥部分地区有自建物流 劣势：①商品种类不够多②入驻商家较少③流量成本高④品牌形象仍局限在家电行业⑤电商人才
电子商务案例分析总结 电子商务案例分析总结 电子商务案例分析总结一 中国电子商务研究中心最新数据显示，2010年中国移动电子商务实物交易规模达到26亿元，同比增长370%。艾瑞咨询预计，2017年我国移动电子商务用户将接近2.5亿。种种迹象已充分表明，国内移动互联网的发展潜力巨大，而智能手机终端的快速发展又为电商移动应用奠定了良好的市场基础。有业内人士分析称，不久的将来，任何网民均可以通过手机在任何时间、任何地点进行购物，人们快节奏生活的需求将得到最大程度的满足。移动电子商务将是一个不可小觑的大市场。 淘鞋网相关负责人表示，布局移动电子商务是淘鞋网2011年的一项重要举措，旨在顺应移动互联网大潮和满足用户的多元化需求，进一步拓展和延伸用户，全面实现淘鞋网跨平台服务战略。该负责人还表示，淘鞋网的用户大多是乐于尝试新鲜消费形态的年轻人和时尚达人。伴随着移动互联网成为行业大趋势，淘鞋网向移动互联网市场拓展成为必然，并且在未来1-2年内，淘鞋网不仅将实现横向上的多平台手机客户端覆盖，还将实现纵向上的多产品线覆盖。 值得注意的是，用户不仅可以通过淘鞋网的手机客户端实现随时随地购鞋，同时还能享受与在淘鞋网PC端购物相同的售后服务，包括100%正品保证、假一罚十、七天无理由退换货、全场免运费、货到付款、开箱验货等等。虽然移动互联网是全球互联网产业发展的新契机，但是其发展也
只是刚刚开始，未来各个厂商也会面临激烈的竞争，所以，模式的创新才 是企业在未来移动互联网领域甩开竞争对手的最佳方式。 电子商务案例分析总结二 刚完成第三轮融资的美丽说完说明了移动商务是有盈利模式的。本次融资由纪源资本领投，红杉资本、蓝驰创投及清科创投跟投。至此，美丽 说已经完成了共三轮融资，累计融资金额已达数千万美元。 美丽说创办于2017年11月，是一家基于“推荐导购”模式的社区。由 本次融资可以看出，风险投资机构对电商领域未来发展的预期，并没有因 为资本市场转冷的情况而悲观下去。结合今年7月返利网获得由启明创投 和思伟投资的千万美元首轮投资来看，有潜质成为网购门户，或成为细分 市场网购门户的社会化电子商务网站，都是风投们关注的重点。 美丽说获得风投后大量投入资进行营销推广，同时想方设法增加客户粘度，特别利用搜索引擎将移动互联网的智能手机用户用APP手机客户端和互联网Web用户捆绑十分成功，无比动力信息科技，也用此方法为多家电商开发智能手机APP客户端软件成功发展了大批用户，同时，利用腾讯开发平台的API为社交化的SNS用户吸引进智能手机中移动电子商务网店，采取巧妙的积分返利和复式营销连环扣方式，让客户介绍更多客户，在微 信社交圈中象“核裂变式”迅速发展，让商家欣喜若狂，体会到社交化的SNS 营销模式的神奇功力。
财务管理案例 结课论文 指导教师 学生姓名 所在班级
腾讯公司案例分析 一、概要 腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市（股票代号700）。成立6年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。 二、公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。 2013年9月腾讯斥资4.48腾讯将搜搜业务、QQ输入法业务注入搜狗公司，新搜狗将继续作为搜狐的子公司独立运营，张朝阳继续担任董事长，王小川继续作为董事和 CEO 领导整个公司发展，而腾讯总裁刘炽平和 COO 任宇昕出任董事。至此，互联网领域三足鼎立局面出现。于王小川而言，不仅保住了搜狗，还将获得腾讯大把资源的支持，可以说是得钱又得势。腾讯将自家的搜索和输入法都并入搜狗，对于王小川的重视可见一斑。于腾讯而言，从 360 手中抢过搜狗，亦能避免 360 日后挑战百度的可能，拿走了 360 叱咤搜索最重要的一张牌。对百度来说，桌面领域搜索的绝对领先地位暂时得以保留，不过在无线领域却迎来了继 360 之外的另一大劲敌。 三、财务报表分析 1、资产负债表分析 （1）总资产增长速度快，但是2011到2012年增幅为32.48%，且2009到2010增幅只有大约50%，说明腾讯在2011年后减小了公司的增速，可能是有意的控制公司规模，为公司战略调整做准备。 （2）银行贷款增幅减少，同时贷款额度也开始减少，2011年银行贷款为7369.35百万，2012年度只有1077.88百万，这可能是腾讯的现金流充足。说明腾讯的偿债能力在增加。
腾讯公司电子商务模式分析 撰写人：曾宏旭 公司介绍 腾讯公司于1998年11月在深圳成立。集团以QQ为品牌的实时通信平台可以令用户透过不同终端设备，进行在互联网、移动网络及固网之间的实时通信。目前，腾讯拥有中国最大的互联网注册用户群，是亚洲最大、世界第三大的互联网即时通信服务商。同时，作为中国领先的互联网科技企业和中国最具影响力的服务提供商（SP），腾讯以满足用户的需求为导向，不断创新，依托庞大的用户资源，利用本地化优势，将即时通信整合进多种通信平台，并提供在线娱乐资讯等丰富多彩的增值服务。 腾讯集团现在有三项主要业务，即互联网增值服务、移动和电信增值服务及网络广告。 腾讯发展历程： 1998年11月，公司成立； 1999年2月，推出即时通信服务——QQ； 2000年8月，推出移动增值服务； 2001年6月，推出互联网增值服务； 2003年9月，推出企业即时通信产品—腾讯通RTX； 2003年9月，推出QQ游戏门户； 2003年11月，推出门户网站——https://www.doczj.com/doc/183800940.html,； 2004年6月，香港交易所主板上市。 商业模式 功能形式：腾讯公司采取按用户订阅某项服务而定期收费的方式，将免费内容和增值信息服务内容结合在一起，以会员的方式吸引更多的免费用户加入到付费服务项目当中，这符合订阅模式的特征，因此是一种典型的订阅模式。 投资模式：腾讯公司于2004年6月在香港交易所主板上市，以发行股票的方式来筹集资金。 经营模式：腾讯公司以设立董事会，董事会下设审核委员会、投
资委员会、薪酬委员会等小组委员会的模式进行公司的经营管理。业务模式 腾讯公司从当年的即时通信业务开始，如今发展到了以即时通信为主，同时涉及多种业务的业务模式。今天的腾讯公司主要业务包括如下一些方面： ①互联网与增值业务： 主要是为用户提供基于互联网的即时通信和资讯娱乐服务，包括传输文本信息、图像、视频及音频，以及会员服务、号码服务、电子邮件等增值服务。娱乐资讯门户https://www.doczj.com/doc/183800940.html,，不仅为用户提供新闻、体育、娱乐等多类资讯，还提供包括QQ游戏中心、QQ交友中心、QQ秀、QQ家园、校友录、QQ电子贺卡、网络在线游戏-凯旋等多种娱乐服务。QQ游戏中心提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ秀聊天室等个性化的增值服务。 ②无线和固网增值业务： 无线和固网业务为用户提供QQ与手机或其他终端互联互通的即时通信服务。移动QQ是目前中国最早和最具有影响力的无线短信服务。此外，还有非常QQ男女、12586娱音在线、QQ蜜语一呼通、QQ加油站、手机和声讯申请QQ、铃声图片下载、自写短信、短信订阅及新闻等多种服务。 ③企业服务： 企业服务是以腾讯通RTX为核心为企业用户提供的实时通信服务，它可以帮助企业提高员工办公效率，加速企业内部、企业与客户之间的信息流通，它是即时通信服务商用化的开始，标志着腾讯公司的业务从个人向企业的延伸。 ④广告业务： 广告业务是以腾讯QQ、腾讯网站等多种网络广告载体的包括FLASH动画、RICH BUTTON、客户端广告BANNER、系统广播、浮动广告等，能够满足各类客户的市场推广需求，充分体现各种产品的特点和个性。 ⑤品牌授权： 即是通过对腾讯品牌的授权使用，使其他企业更好的开展销售和提高知名度的方法。如广州东利行公司利用QQ卡通形象作为品牌的时尚服饰连锁店Q-GEN便是一个成功的案例。
腾讯公司财务报表分析集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
腾讯公司财务报表分析 院系：管理学部 班级：财务管理3班 姓名：闫超 学号： 日期：2013年12月5日 目录 一、研究对象及选取理由 1、公司基本情况介绍 2、公司商业模式介绍 3、影响企业的重要风险因素 二、腾讯财务报表分析 (一)、盈利结构的分析 (二)、公司的综合指标 (三)、短期偿债能力分析 (四)、长期偿债能力分析 (五)、获利能力分析 (六)、营运能力分析 (七)．获现能力 (八)．发展能力分析 三、杜邦分析
四、财务对比分析 五、总结 一、研究对象及选取理由 （一）研究对象 本报告选取了腾讯控股有限公司（“简称腾讯”），股份代号：00700。 作为研究对象，我们除分析资产负债表，现金流量表以及损益表外还从短期，长期偿债能力，获利能力，营运能力，获现能力等方面分析了腾讯公司的发展情况。 （二）行业概况 2007年是中国互联网业振奋的一年。据中国互联网络信息中心的资料显示，中国互联网用户于2007年首次突破2亿，截至2007年底已达2.10亿，按年增长率为53%，2006年则为23%。尽管用户基数增加，互联网增长率实际上不跌反升，反映行业欣欣向荣的基本走势。广泛普及的宽频网络促进了各种宽频应用，不仅帮组人们保持联系，还可以网上娱乐和查阅所需资讯。 在社区方面，社交网络（一种让用户跟朋友网络分享个人资料、日志、相片及其他资讯的互联网服务）大为流行，补充了即时通信及电邮等传统通信服务。 在娱乐方面，据中国新闻出版总署的资料显示，网络游戏经历了又一年的强劲增长，中国的网络游戏人数较去年增加 23%至二零零七年的 4,000万。网络游戏已日渐成为中国年青人的主流娱乐，用户在网络音乐及网络视频的诉求仍大为提高。
微信电子商务案例分析 一、微信简介 微信是由腾讯公司推出的一款智能手机应用 程序，是一款类Kik免费即时通讯服务为主的免 费软件，用户可以通过微信传送文字、图片甚至 视频信息。微信与普通此类型软件最大的优势就是可以通过客户端直接与QQ好友进行通讯服务。微信软件本身完全免费，使用任何功能都不会收取费用，微信时产生的上网流量费由网络运营商收取。目前，微信已经发布iPhone版，Android、S60V3版于2011年1月发布。如果手机通过GPRS或WIFI的方式接入了网络，即可以免费的下载和使用。 2011年1月21日，微信正式推出，微信具有零资费、跨平台、拍照发给好友、发手机图片、移动即时通信等功能。同时，可以显示对方实时打字状态，以实时掌握对方的响应情况。由于使用这些简单的、易于使用的、有趣的特性，微信的用户增长速度令人难以置信。在不到两年的时间，腾讯微信拥有超过2亿的用户，并成为事实上的中国移动互联网社交图谱。这不仅使微信成为增长最快的一款新软件，同时，它也让腾讯处于令人羡慕的位置，成为业已公认的是微信已经成为中国移动互联网领域最成功的产品之一。
二、微信电子商务应用的背景分析 1.经营团队： 微信是由的信息技术公司腾讯控股与2010年10月筹划启动，由腾讯研发中心产品团队打造的。该团队经理小龙带领约200人的团队曾成功开发过Foxmail，QQ等互联网项目。腾讯公司总裁马化腾在产品策划的中确定了这款产品叫做“微信”。 3.投资者：腾讯总公司 4.合作伙伴： 商业模式上的合作伙伴：搜狐IT 运营方面的合作伙伴：中国电信，中国联通，中国移动。 平台方面的合作伙伴：IOS系统，Android系统，塞班系统等。 5.背景环境 随着3G快速网络时代的到来，尤其是4G网络的发展，整个互联网 都在向移动互联网转移，正 如同用户是用手机上网还是 电脑上网一样，移动互联网 未来将占据大量的碎片时 间，电子商务自然也是向移 动电商转移。同时L B S系统更 好与电子地图结合，用户通过3G终端就可以很快实现地图搜索、周边查询和行车导航等多项功能。互联
主流电商平台核心竞争力分析 【摘要】电子商务平台可以帮助中小企业甚至个人，自主创业，独立营销一个互联网商城，达到快速盈利的目的，而且只需要很低的成本就可以实现这一愿望。淘宝系、京东商城、苏宁易购、腾讯作为中国四大巨头的电商平台，他们都有着怎么样的核心竞争力呢？ 淘宝系： 生态“打造开放的生态系统”一直是马云在电商行业排兵布阵的主要战略。早在2008年，“大淘宝战略”的提出就进一步明确了淘宝系的定位是电商开放平台、打造大淘宝生态系统的方向。 事实证明，这个决策还是相当有前瞻性的。2012年，淘宝系突破了一万亿元的交易规模。这样的交易规模已经形成一个巨型的产业链，需要完善的社会分工协作。仅凭淘宝后台的几千个“小二”，是不可能服务好这数亿的消费者和数百万的商家。只有开放平台，将更多的需求和商业机会开放给创业者，才能完成整个产业链的良性运作。 按照马云的策略，在这个开放的生态体系中，淘宝系自身提供的是“水、电、煤”等基础设施的服务，而更多的应用以及服务的机会则由合作伙伴提供。以软件开发为例，截至2011年10月31日，淘宝开放平台已开放297个API接口，累计注册开发者人数240968个，上线运行中的应用有174449个。在这个庞大的社会化开发的群体中也诞生了像商派、管易软件、百胜软件等销售额过千万，并且获得风
险投资注资的公司。 除了软件服务，在淘宝系的整个生态系统中也慢慢形成了专业化分公的公司，比如专注于网店运营，专注于模特拍照，甚至专注于社会化营销的公司。这些既服务于用户或者商户，又能获取收益的公司越多。淘宝的生态体系就越发达，就容易产生新机会，从而吸引更多的用户、商户或者服务商，形成良性循环。通过开放，淘宝系自己有的团队可以将更多的精力放在创新型的业务。整个淘宝体系中，从支付宝的支付服务，到一淘的比价搜索，甚至是聚划算的团购业务以及未来的无线业务，这些业务的发展中又不断地衍生出新业务模式，形成淘宝系的一个巨大的产业链闭环。这其实也是淘宝系成为电商界武林盟主的关键性武器。 京东商城： 近日，京东升级了物流配送系统，在物流方面构建了更高效的信息管理系统，提升了配送人员的工作效率。升级后的系统不仅支持京东自营配送站和自提点的配送业务，还支持对外承接物流配送业务。在实现配送站点收货、验货、配送员收货、配送等正向操作功能的同时，也实现了上门取件、上门退换货等逆向物流的功能；该系统还支持第三方商家逆向上门取件、货到付款等服务。 京东商城可谓电商界的“融资王”。刘强东在接受记者采访时多次强调，京东的大量投资是投在仓储和配送上。自建物流在规模达到一定量时，总体成本比第三方物流更低。更重要的是，自建物流避免
腾讯网电子商务案例分析 腾讯背景 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一，被认为是中国Web2.0的领导者。腾讯2003年12月，腾讯网（https://www.doczj.com/doc/183800940.html,）开始运营，经过3年的时间就成为了中国最大的互联网门户，在中国互联网公司市场价值的排名中，腾讯网位列第一。秉承着一切以用户价值为依归的经营理念，腾讯在成立至今十年以来，始终处于稳健、高速发展的状态。在2007年第四季度，腾讯总收入为人民币11.222 亿元（1.536 亿美元），比上一季度增长6.1%，比去年同期增长57.3%。 一、腾讯的发展历史 腾讯从无到有，从小到大，其发展历史主要可以分为三个阶段：形成阶段， 发展整合阶段和战略阶段。 1.形成阶段 QQ的诞生，就以其简洁合理的设计界面和强大的功能吸引了许多的用户。特别是新增了公共聊天室、传送文件、无线寻呼、手机短讯、语音聊天等，更是奠定了腾讯在中国在线即时通讯市场上的霸主地位。自从1998年11腾讯公司成立并推出无线互联网寻呼解决方案到QQ游戏的颁布，腾讯的注册用户飞般增长，逐渐形成了娱乐通讯于一体的综合平台。庞大的用户群 ，这也成为以后撬动整个腾讯体系的支点。 2.发展整合阶段 由于进入即时通讯领域的门槛较低，竞争就非常的大。简单的娱乐通讯功能，并不能满足客户的需要。腾讯为了吸引更多的客户并满足客户更高的需求，就开始了整合创新，把各种业务巧妙地融合在其自身体系当中。同时，从把握用户需求出发，强调用户体验，并力图为用户打造“一站式”的互联网社区，让用户登录腾讯社区后，能够轻易地找到满足自身需求的业务。 于是，门户网站（https://www.doczj.com/doc/183800940.html,）的推出，香港主板的上市，收购FOXMAIL等，都 是在响在线生活模式转变。
运营动线设计？ 人眼的视觉中心是有限的，视网膜中央凹是唯一具有分辨能力的地方，而且面积很小，以至于人们在浏览页面时一次只能产生一个视觉焦点，视觉焦点形成的视觉浏览路线也就是页面视觉动线。 对于运营页面的设计师而言，其目标是：通过合理的页面布局和元素组合，引导用户按照尽可能长的浏览路径和尽可能多的停留时间，以达到事先设定的运营指标。
二、运营动线设计总结 根据过往的一些活动设计项目，大致可以概括出以下几点心得： 1、让用户有清晰地方向感 卖场动线设计目的，是使消费者比较容易把握理解项目布局的逻辑性，建立可以快速离去的安全感从而可以放心流连。在商场规划时，大门入口都会设置大厦所有楼层的整体布局图，及每个楼层的电梯口会放置当前楼层的布局图，以帮助用户了解商场的布局结构，逛得更安心。 同样对于运营活动来说，随着运营活动品类更丰富和运营维度更细化，”如何让用户把握整体 布局”及”如何让用户在较长的页面中仍有清晰的方向感”成为了重要一环。因此，清晰的楼层分割和随时可见的浮动导航已成为每个活动页面的提供用户方向感和安全感的必要元素。 案例：易迅年度特惠 该活动页共有6个楼层，用户可随时从左侧浮动的导航快速跳转到对应楼层。同时每个楼层的顶部有醒目的banner（如：个人面貌焕然一新）做楼层区分，让用户很容易建立起方向感。 < 2、提供关联辅路线，激发更多”逛” 卖场动线应设置一些主动线之间的捷径作为辅助动线，便于消费者临时离开或按照自己需要顺序安排购物路线。同时，辅路径最为重要另一个作用是：当用户被”激发”出某种深入”逛”某个品类商品需求时，提供其进入该品类区域的路径。如：用户在商场主路中被某品牌的明星商品所吸引，激发了去该品牌店铺内逛更多类似商品的诉求。 对于运营页面来说，由于坑位有限或组织维度等限制，无法在一个页面或一个楼层堆砌所有的商品，在少量精选的商品原则上，同类单品可能无法重复出现，因此当用户被明显单品激发”逛”的欲 望后，就应该提供更深入”逛”的关联辅路径（如：热门关键词、类目子类链接等），鼓励用户更
腾讯公司财务报表分析 目录 一、研究对象及选取理由 1、公司基本情况介绍 2、公司商业模式介绍 3、影响企业的重要风险因素 二、腾讯财务报表分析 (一)、盈利结构的分析 (二)、公司的综合指标 (三)、短期偿债能力分析 (四)、长期偿债能力分析 (五)、获利能力分析 (六)、营运能力分析 (七)．获现能力 (八)．发展能力分析 三、杜邦分析
四、财务对比分析 五、总结 一、研究对象及选取理由 （一）研究对象 本报告选取了腾讯控股有限公司（“简称腾讯”），股份代号：00700。 作为研究对象，我们除分析资产负债表，现金流量表以及损益表外还从短期，长期偿债能力，获利能力，营运能力，获现能力等方面分析了腾讯公司的发展情况。 （二）行业概况 2007年是中国互联网业振奋的一年。据中国互联网络信息中心的资料显示，中国互联网用户于2007年首次突破2亿，截至2007年底已达2.10亿，按年增长率为53%，2006年则为23%。尽管用户基数增加，互联网增长率实际上不跌反升，反映行业欣欣向荣的基本走势。广泛普及的宽频网络促进了各种宽频应用，不仅帮组人们保持联系，还可以网上娱乐和查阅所需资讯。 在社区方面，社交网络（一种让用户跟朋友网络分享个人资料、日志、相片及其他资讯的互联网服务）大为流行，补充了即时通信及电邮等传统通信服务。 在娱乐方面，据中国新闻出版总署的资料显示，网络游戏经历了又一年的强劲增长，中国的网络游戏人数较去年增加 23%至二零零七年的 4,000万。网络游戏已日渐成为中国年青人的主流娱乐，用户在网络音乐及网络视频的诉求仍大为提高。 在向用户提供有用资讯方面，门户网站作为用户查阅新闻及其他有组织资讯的媒体继续日趋普及，而搜寻功能亦成为了用户查阅无组织资讯的途径。 随著中国电子商务配套的基础建设，如供应商网络、在线支付及物流的不断改进，电子商务于二零零七年度开始脱颖而出，成为主流的互联网应用范畴。
电商四大巨头核心竞争力对比分析 阅读 2013-1-28 来源：中国经营报 淘宝系：生态 “打造开放的生态系统”一直是马云在电商行业排兵布阵的主要战略。早在2008年，“大淘宝战略”的提出就进一步明确了淘宝系的定位是电商开放平台、打造大淘宝生态系统的方向。 事实证明，这个决策还是相当有前瞻性的。2012年，淘宝系突破了一万亿元的交易 规模。这样的交易规模已经形成一个巨型的产业链，需要完善的社会分工协作。仅凭淘宝后台的几千个“小二”，是不可能服务好这数亿的消费者和数百万的商家。只有开放平台，将更多的需求和商业机会开放给创业者，才能完成整个产业链的良性运作。 按照马云的策略，在这个开放的生态体系中，淘宝系自身提供的是“水、电、煤”等基础设施的服务，而更多的应用以及服务的机会则由合作伙伴提供。以软件开发为例，截至2011年10月31日，淘宝开放平台已开放297个API接口，累计注册开发者人数240968个，上线运行中的应用有174449个。在这个庞大的社会化开发的群体中也诞生了像商派、管易软件、百胜软件等销售额过千万，并且获得风险投资注资的公司。 除了软件服务，在淘宝系的整个生态系统中也慢慢形成了专业化分公的公司，比如专注于网店运营，专注于模特拍照，甚至专注于社会化营销的公司。这些既服务于用户或者商户，又能获取收益的公司越多。淘宝的生态体系就越发达，就容易产生新机会，从而吸引更多的用户、商户或者服务商，形成良性循环。通过开放，淘宝系自己有的团队可以将更多的精力放在创新型的业务。整个淘宝体系中，从支付宝的支付服务，到一淘的比价搜索，甚至是聚划算的团购业务以及未来的无线业务，这些业务的发展中又不断地衍生出新业务模式，形成淘宝系的一个巨大的产业链闭环。这其实也是淘宝系成为电商界武林盟主的关键性武器。
腾讯财务报表分析1.资产负债表 2011年年报2010年年 报 2009年年 报 2008年年 报 2007年年 报 非流动资产 21,300,87 710,456,37 3 4,348,8233,359,6962,090,312 流动资产 35,503,48 825,373,74 1 13,156,94 2 6,495,8614,835,132 净流动资产 14,320,14 012,351,69 6 8,593,8634,404,2643,185,515 流动负债 21,183,34 813,022,04 5 4,563,0792,091,5971,649,617 非流动负债6,532,673967,211644,033644,62840,770少数股东权益-借/ 624,51083,912120,14698,40664,661
贷 净资产/负债 28,463,83 021,756,95 12,178,51 7,020,9265,170,396 股本(资本及储备)198198197195194 储备(资本及储备) 28,463,64 021,756,75 12,178,31 7,020,7315,170,202 股东权益/亏损(合计)28,463,83 4 21,756,94 6 12,178,50 7 7,020,9265,170,396 无形资产(非流动资 产) 3,779,976572,981268,713370,314391,994 物业、厂房及设备 (非流动资产) 5,906,8233,330,0572,585,2271,230,029905,670 附属公司权益(非流 动资产) 00000
腾讯案例分析 一、腾讯公司简介 腾讯成立于1998年11月，是目前中国领先的互联网增值服务提供商之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务，始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日，腾讯控股有限公司在香港联交所主板公开上市。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把“连接一切”作为战略目标，提供社交平台与数字内容两项核心服务。通过即时通信工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、门户网站腾讯网、腾讯游戏、社交网络平台QQ空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和金融等方面的需求。截至2017年12月31日，QQ的月活跃帐户数达到7.83亿，最高同时在线帐户数达到2.71亿；微信和WeChat的合并月活跃帐户数达9.89亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。 二、腾讯商业模式 1.．目标顾客 腾讯的典型用户群体是年轻且追求时尚的用户，他们有向别人展示自我以及自我娱乐的需求。 2．价值内容 通过腾讯，用户能够展现自己个性的一面；同时腾讯提供了大量
的娱乐内容，用户能够在娱乐中打发时间以及交友；大量的新闻类内容源也是用户群获取知识以及了解信息的一个重要渠道；另外腾讯的在线商城也能够满足用户群体的在线生活渴求。 3、产品和服务 （1）无线短信服务 移动QQ”自2000年推出以来，使用过的用户人数超过600万，成为中国最具特色和影响力的无线短信服务。另外，腾讯公司还陆续推出了非常QQ男女、QQ蜜语一呼通、QQ加油站、手机和声讯申请QQ、铃声图片下载、自写短信、短信订阅等多种服务，使腾讯公司的无线业务在规模和特色方面始终走在行业前沿。形成了腾讯公司现阶段的主要营收来源 （2）、基础增值业务 腾讯公司以腾讯QQ为中心，为广大用户打造各类个性化增值服务，包括QQ会员服务、号码服务、QQ交友中心、QQ秀等几大服务内容。QQ会员是腾讯公司打造个性化服务的开端，号码服务、交友中心、QQ秀的推出进一步体现了对网友个性化需求的不断满足，也将功能和时尚结合得更为紧密。在探索用户需求的过程中，腾讯也寻求到了用户的商业价值。(会员服务是腾讯第三大营收来源，目前腾讯正不惜本钱打造QQ俱乐部，希望以更加个性化的增值服务吸引更多会员，腾讯的努力开始见效，其会员人数由初期的两三千人迅速增加到20多万人） （3）、企业IM服务
一、电子商务企业有哪两类？ 互联网+（纯电子商务）（腾讯、360、百度） +互联网（传统转型）（国美、苏宁、海尔） （1）自助开展电子商务。主要是一些自建商城的商家，例如当当网、京东商城、联想网上商城、苏宁易购、红孩子、凡客、PPG等等。 （2）助人的电子商务。主要是一些电子商务平台和提供电子商务服务的公司这两大类，平台是B2B平台和C2C两类平台，代表是阿里巴巴和淘宝网；电子商务服务类的公司也很多，帮助别人开商城、开C店的，做网站的等。 二、什么是企业的盈利模式？ 企业的盈利模式就是电子商务企业赚钱的方式。 三、hao123的日均流量6000万，它的流量如此高的原因是什么？ hao123分类清楚，内容多而全；没有病毒和不良链接，界面简洁，广告少。 四、hao123的盈利模式有哪些？ （1）广告（展示、点击、交易）。广告占据hao123的绝大多数收入比例。有单纯的黑 体链接、标绿链接。 （2）搜索分成。搜索框是会带来一定的收入分成的。 （3）天气预报。点击天气会进入中国天气网站，给中国天气网站带来不少的流量，这个植入会收取费用。 （4）广告分成、淘宝客。电商网站投放的链接广告，会收取分成。 五、详细介绍腾讯公司的主要业务是什么？腾讯的这些业务中成功的有哪些？失败的有哪些？ （1）互动娱乐业务：游戏、文字、动漫、影视&戏剧、版权&授权 移动互联网业务：腾讯旗下安全产品、腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ
浏览器、腾讯地图、应用宝 网络媒体业务：腾讯网、腾讯视频、腾讯微博、微视 社交网络业务：QQ、QQ空间、开放平台、广点通、腾讯云、QQ音乐 微信业务：微信、QQ邮箱、Foxmail 企业发展业务：财付通、腾讯产业共赢基金 技术工程业务： （2）成功的：QQ、QQ空间、QQ音乐、腾讯游戏、微信、腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯网、腾讯视频、腾讯微博、QQ邮箱（3）失败的：搜搜、腾讯电商、朋友网、财付通、腾讯开放平台、广点通、腾讯云、腾讯文学、腾讯动漫、腾讯电影、腾讯地图、微视、Foxmail、 腾讯产业共赢基金、应用宝、 六、腾讯公司2014年度的收入是多少？利润是多少？ 2014年全年，腾讯总营收789.32亿元，净利润305.42 亿元。 七、详细分析腾讯公司的盈利模式，在腾讯的这些盈利模式中站重要地位的或者有发展前景的有哪些？哪些盈利模式是没有前景的？ (1)盈利模式： 增值服务：QQ 会员、超级会员及 QQ 空间订购服务的移动特权及手机用户体验的包月服务 网络广告：在 QQ空间手机版及微信公众号的移动广告和微信朋友圈及应用宝的资源 电子商务交易：京东及电商广告主的效果广告 （2)盈利模式中有发展前景的：QQ、QQ空间、QQ音乐、腾讯游戏、QQ浏览器、 应用宝、腾讯网、腾讯视频、腾讯微博、微信、 QQ邮箱、财付通 （3）盈利模式中没有发展前景的：腾讯电脑管家、腾讯手机管家 此文件仅供参考
中国十大电商平台优劣势分析 据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2014年下半年中国网络购物市场上，天猫依靠其影响力牢牢占据第一位子，占50.4%；京东紧随其后名列第二，占据20.7%；较2013年下半年略有提高；位于第三位的是苏宁易购达到5.7%，与2012年上半年相比提高了54%。后续4-10位排名依次为：腾讯电商(5.4%)、唯品会(2.6%)、亚马逊中国(2.3%)、当当网(1.9%)、国美电商(1.7%)、1号店(1.6%)、微店网(0.8%)。在此对各自优劣势一一进行分析： 1.天猫商城：天猫是B2C领域的老大，是纯开放平台，利润来自于流量、广告和技术服 2.京东商城：京东是开放平台，宣称90%的品类，京东永远不会自己做。但是现在京东 3.苏宁易购：苏宁和京东一样宣称要做开放平台，但是平台不是谁都能做的，尤其是在已经有天猫存在的情况下。苏宁最新的平台战略是入驻免费，提供低成本服务，利润主要来
4.腾讯电商：作为中国互联网界的老大，腾讯旗下有易迅网和QQ 网购两家B2C 网站，但是合起来所占份额也不过才5%，这一方面是因为腾讯电商起步较晚，受到阿里等的阻击，毕竟阿里作为三巨头之一当然不希望在自身赖以发家的电子商务界有另一个巨头存在；另一方面是腾讯自身并不擅长电子商务，支持力度也有限。腾讯电商发展得不好，但是微信的火 5.唯品会：唯品会是垂直B2C 电商，它的定位是线上的二三四线品牌折扣零售商，换句话说就是为品牌商在线上做库存的清理，唯品会采取的是闪购模式，也即限时折扣。虽然吸引消费者最重要的两个因素品牌和折扣唯品会都占了，但事实上现在大多数品牌商在天猫和京东的店铺上所做的事情基本上也是库存清理，而且线上还有很多经销商、代理商以及其他商家开设的B 店和C 店在销售品牌企业的商品，这就造成了唯品会上的商品相比天猫、京东并没有太大的价格优势，更别论淘宝了。唯品会2012年上市，现估值约18亿。
腾讯控股集团近四年财务报表及分析 腾讯发布二季度财务报表，营收高达888亿，微信用户超11亿，2019年8月14日，腾讯公司发布了今年第二季度的财务报表，财务报表显示，腾讯二季度的收入为888.21亿元，QQ活跃用户达7.07亿，微信活跃用户达11.33亿。 腾讯公司是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一，微信、QQ等通讯软件为人们的交流提供便利，腾讯游戏、腾讯视频、腾讯新闻也取得了不错的成绩。 8月14日，腾讯发布了第二季度的财务报表，其中第二季度收入达888.21亿元，同比增长了21%，腾讯公司净利润为241.36亿元，同比增长了35%，今年上半年的收入总额为1742.86亿元，同比增长18%，净利润达513.46亿元，同比增长了25%。 同时，也显示了微信的活跃用户达11.33亿人，QQ的活跃用户达7.07亿人·，收费服务订购总数增长了10%，营造收入达1.689亿元，其中腾讯视频和腾讯音乐的订购数量增加，带动了收费服务的订购总数。 除此之外，腾讯游戏的收入总额达273亿元人民币，同比增长了8%，其中手机游戏的收入最多，高达222亿元，同比增长了26%，据了解，今年腾讯旗下的一款游戏正式推出，该游戏原名为《刺激战场》，在完成测试后，更名为《和平精英》，广受欢迎。 此外，广告收入达到164亿元，根据专业人士分析，现在各大平台的广告投放量增多，所以腾讯今年下半年的广告营业额还会继续
增长，腾讯视频、QQ空间等广告量都在增多，而现在越来越多的广告在推出，所以广告额增多是必然趋势。 此外，金融科技和企业服务的收入同比增长了37%，达229亿元，截止到第二季度结束，腾讯财富平台的客户总资产达8000多亿元， 一、企业概况 公司简介 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通过即时通信工具QQ、移动社交和通信服务微信、门户网站腾讯网、腾讯游戏、社交网络平台QQ空间等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。 目前，腾讯50%以上员工为研发人员，拥有完善的自主研发体系，是拥有最多发明专利的中国互联网企业。2004年6月16日，腾讯控股在香港联合交易所主板正式挂牌，股份代号0700。是第一家在香港主板上市的中国互联网企业。 业务体系及企业文化 1、业务体系