项目销售管理制度
销售人员、客户服务人员行为规范
一、树立“对客户负责就是对公司负责，对公司负责就是对客户负责”的服务
理念。
二、上班时间必须着公司统一制服，并佩戴公司胸卡。
三、上班时间注意个人卫生，严禁油头垢面、不修边幅及过分浓妆。
四、客户上门时，必须主动起立，禁止出现客户长时间站立或等待接待的情况。
五、接待客户时，举止端正，谈吐有理有节，目光必须平视客户。
六、在接待过程中，对客户提出的问题必须认真记录，耐心解答，无论在何种
情况下不得与客户发生争辩。
七、电话接听，振铃声不应超过三声；接电话第一句语言必须讲：“您好，（公
司/部门）为您服务。”最后一句，必须讲：“谢谢您的来电，再见”。
八、对客户所提出的问题或要求应当场或在接待后48小时以内予以解决或解
答，如是48小时以内无法解决的问题，也仍必须在48小时以内向客户说明原因、办理进度及最后时限，严禁拖沓。
（注：此条对客户服务代表尤其重要，如未按上述时限，每超过12个小时，将对该员工处以50元以上罚款，情节严重者，将予以开除）
九、尊重客户，不得对客户污言秽语或置之不理，无论在何种情况下不得与客
户发生打架斗殴事件，否则，公司将对当事员工予以严重警告直至开除处分。
十、严禁用语：严禁使用“不知道”“不清楚”“不关我的事”“你找某部门（领
导）解决”“我要下班，明天再来”“我很忙，你改天再来”等等之类用语。十一、销售人员、客户服务人员在第一次接触客户时需遵照以下程序：
a)和客户交换名片。
b)与客户进行初步的沟通，大致了解客户情况，建立基本的联系。
销售价格审批权限
一、本制度适用于公司所有部门。
二、所有房屋售价由公司审批后的项目推广计划制定，经公司营销总监、副总经
理、总经理逐级审批后，报董事长审批确认。
三、未经董事长审批，严禁各部门及负责人下调房屋售价。
四、未经公司审批售价的房屋，严禁对外销售。
五、公司董事长为销售折扣唯一授权人，各级销售部门必须严格执行董事长制定
的折扣方案，严禁各有关部门越权审批。
六、所有折扣经销售部经理在定购单上签字后，由销售部经理或委托人交权限范
围内审批人签字确认，如无权限范围内审批人签字确认，均视为销售部经理越权。
七、一般情况，折扣必须经权限范围内审批人签字确认，方可与客户签订定购单。
如遇特殊情况，可由销售部经理口头向权限审批人申请，经同意后先与客户签订定购单，但必须在两个工作日内补办审批手续，逾期也视为销售部经理越权。
八、原则上折扣必须在签订定购单前确认，签订定购单后再申请折扣，除非特殊
情况，公司原则上不予批准。
九、如遇一次性购买5套（含）以上的大单等特殊情况，低于权限审批范围内一
个百分点的，仍由权限审批人审批；如果超过一个百分点，则须报权限审批人上级审批。
十、如果折扣申请超过总经理最高审批权限，由总经理上报董事长审批，最终由
总经理根据审批意见在定购单原件上复核签字。
十一、促销期内折扣优惠以文件形式上报营销总监、副总经理、总经理确认审批，超过总经理审批权限须经公司董事长审批后，方可实施。
十二、如权限审批人身兼数职，则权限审批人根据所兼职务最低权限履行审批权力。
客户工程变更管理程序
一、本规定适用于公司各部门。
二、在不影响工程总体进度，不过多增加采购难度，不影响建筑结构的前提下，
公司原则上同意受理客户的工程变更申请。
三、工程变更的受理、跟踪、落实、协调工作由客户服务部客户代表专职负责。
四、如客户在定购之前要求工程变更，同时要求在定购单中注明并作为购买的先
决条件，必须由客户本人先填写《客户工程变更申请单》，经客服部及工程部经理签字后方可签订购单并收取客户定金。
五、如客户在签订《商品房买卖合同》之前要求工程变更，同时要求在合同条款
中注明并作为购买的先决条件，必须先由客户本人填写《客户工程变更申请单》，经客服部及工程部经理签字后方可签订《商品房买卖合同》。
六、《客户工程变更申请单》一式四联，一联客户服务部、一联预算部、一联送
工程部、一联返回给客户，以上均须有签收记录。《客户工程变更申请单》必须由客户本人亲自填写并签名，如委托他人，必须有法律认可的委托书，此项工作不得超过签《商品房买卖合同》后七个工作日。
七、所有工程变更均须由填写《客户工程变更申请单》，未填《客户工程变更申
请单》或未经工程部经理签字并加盖公司公章的工程变更单一律无效。未经工程部经理书面确认，严禁任何部门或个人以各种名义对客户进行书面承诺，否则引起的任何纠纷，公司均按服务质量投诉处理。
八、原则上客户提出的工程变更必须与工程部达成基本口头共识后，客户代表方
可填写《客户工程变更申请单》。《客户工程变更申请单》有可能会因客户与公司反复磋商而出现一户多份申请单，如出现此情况，以工程部经理和客户共同签字的申请单为准。为避免混乱，客户代表应在第一时间内将其他无效申请单原件全部收回，并交本部门档管人员存档。
九、遇到变更较复杂且直接影响合同约定的交房日期，原则上要求与客户签订补
充协议，公司授权分管工程副总签订此类文件。
十、原则上工程部发出截止变更通知之日起，销售人员不得对外承诺工程变更。
但如果未下定或签订《商品房买卖合同》的客户要求工程变更不大，对工程无较大影响，同时工程变更将直接影响成交，允许予以工程变更，但必须经
分管工程副总经理特批；对已签《商品房买卖合同》的客户要求工程变更，不予受理。
十一、如合同已明确或工程变更单已经由各有关部门签字生效的工程变更出现未做、漏做现象，客户服务部有关人员必须及时向经理书面反映情况，否则将承担全部责任。
十二、在发出入伙通知书前十五日，由客户服务部填制工程实际变更一览表，送预算部核实，预算部核实后计算工程增减费明细表分送客户服务部、财务部。客户服务部以此作为结算依据，财务部以此作为复核依据。此项工作不得超过发出入伙通知书前三日。
十三、工程增减费计算原则以公司文件为准。工程增减费的计算由预算部负责解释。
十四、客户服务部无权减免客户计收的工程增加费。如要减免，必须经客户服务部经理、分管副总经理、总经理逐级审批方可减免；
十五、交楼结束后，客户服务部必须填制工程增减费收付明细表，经财务部负责人复核签字后报公司审核。
十六、《客户工程变更申请单》必须要注明变更后实际交付日。实际交付日由工程部经理确定，客户必须在书面认可的前提下，变更方可被受理并实施。
如遇重大工程变更，要有“如遇客户退房必须赔偿损失”之条款。
附件：《客户工程变更申请单》
客户工程质量鉴定程序
一、本规定适用于公司所有部门。
二、客户在使用过程中，对于房屋工程质量、户内装修及配套设备提出质疑时，
由客户服务部客户代表负责受理，由工程质量鉴定小组明确房屋状况，如存在质量问题，则须确定责任方。
三、工程质量鉴定小组由工程部负责组建。
四、客户代表受理客户提出的工程质疑后，须详细填写《客户接待日志》，并在
一个工作日内与客户约定勘察现场的具体时间，并通知工程质量鉴定小组相关人员。
五、根据现场勘察结果，由客户代表填写《客户工程质量鉴定表》，详细填写现
场状况，由客服部经理、分管副总签字后，转由工程质量鉴定小组负责安排实施维修方案、约定维修完成时间，如存在质量问题，则须确定责任方。六、在施工方进行维修过程中，由客户代表监督实施，并及时与工程质量鉴定小
组沟通实施状况。
七、《客户工程质量鉴定表》一式四联，一联客户服务部、一联工程部、一联预
算部、一联财务部，以上均须有签收记录。
八、工程部根据鉴定结果填写《工程质量鉴定结果通知单》一式三联，一联责任
方、一联客户服务部、一联存档，以上均须有签收记录。
九、如客户就此问题提出索赔时，由客户代表受理，并执行客户投诉处理程序。
同时，应将《客户工程质量鉴定表》及《工程质量鉴定结果通知单》复印件做为《投诉处理审批表》的附件，一同报审。
十、客户代表负责实施审批结果，并将《投诉处理审批表》及附件复印一式两份，
一份预算部、一份财务部，以上均须有签收记录；原件由客服部存档。
附件1、《客户工程质量鉴定表》
2、《工程质量鉴定结果通知单》
内部销售统计、控制工作规范
一、本规范适用于公司所有部门。
二、项目公司销售部负责销售部内部的销售统计和销售控制。
三、销售控制
（一）为了保证销售统计的及时性、准确性以及良好的销售秩序，各项目公司销售部均应设销控人员一名。销控人员受销售部经理领导，每周一上午11：00前，销控人员须将上周销售情况进行统计并报部门经理，经部门经理确认后，上报项目公司主要领导及公司。
（二）每周五，销控人员须与项目公司客服部进行一次销售统计数据的核对。（三）房屋一经售出，销控人员必须在一个工作日内将已售房屋在销控图中予以标注；同样，房屋一经放出，销控人员在收到公司客服部通知一个工作日内在销控图中予以标注。
（四）未经部门经理许可，销控人员严禁为销售人员口头保留未售房号，部门经理允许口头保留时间最长不超过三天。
（五）未交定金的书面保留时间，销售部经理的审批权限为三天，超过三天必须报项目公司分管副总经理审批。
（六）已交定金、但未签任何法律文件的书面保留时间，销售部经理的审批权限为七天，超过七天必须报公司分管副总经理审批。
（七）销控人员在任何情况下都要求保持公正，必须向所有销售人员提供公司认可的未售房号的真实状况。如销控人员未提供真实情况，销售人员有权向部门经理直至公司办公室投诉。
四、销售统计分析工作要点
（一）销售统计分析工作的好坏，直接关系到整个公司体系内的决策及下一步的工作安排。因此销售统计分析工作是项目销售部日常管理工作重要组成部分。
（二）销售统计工作由销控人员负责，销售分析由销售部经理负责。
（三）统计分析报告、报表的上报范围为公司主要领导、董事会。销售部所有此类报告、报表必须在规定的时间内上报上一级领导。
（四）周报以周日为统计截止日，月报以每月25日为统计截止日，季报以每季
度末25日为统计截止日。
（五）统计报表
1、售房记录表
每周一统计一次，周二下午下班之前上报。
2、销售动态统计周报
每周一统计一次，周二下午下班之前由统计人员上报销控人员汇总，不上
报。
3、销售统计月报
每月统计一次，统计截止日起五个工作日内经项目公司客户服务部复核后上报。（六）统计分析报告
1、每月进行一次销售统计分析，分析报告由部门经理负责撰写，并于统计截
止日起五个工作日内汇同月统计报表上报。
2、统计分析报告基本格式
1)销售统计分析
●本期广告投放情况；
●本期销售动态情况（热线、上门、意向、成交等）；
●本期销售情况（定购、签约、户型、折扣、付款方式、价格、车位
等）；
●销售计划完成进度情况。
2)本期销售工作重点及实施情况，实施效果评估。
3)根据上述情况，对本期销售进行评定。
4)根据评定分析结果，制定下期工作计划。
（七）若干统计项目的范围确定
1、新客户：第一次接触的客户；
2、有效客户：留有电话及通讯地址的客户；
3、意向客户：下列客户属意向客户
1)要求暂时保留房号；
2)已进入价格、付款方式等实质谈判阶段；
3)已商定下定日期。
4、新客户成交：当期第一次接触，当期下定。
附件1、《销售动态统计周报》2、《销售统计月报》
与客户往来信函管理规定
一、本规定适用于公司所有部门。
二、与客户之间的所有往来函件属公司重要文件，客户服务部统一由档案管理
人员负责保管。如发生遗失，将按公司有关规章制度对当事人进行处罚。
三、与客户之间的所有往来信函均必须有收发记录。
四、向客户发送的所有加盖公司印章的信函必须以特快专递的形式寄发，特快
专递邮签回执贴在存底原件的左上角后存入客户个人档案。
五、以下信函必须加盖公司印章：
c)催款信
d)预放通知书
e)放房通知书
f)入伙通知书
g)结算通知书
以公司名义对客户的其他正式信函
注：以公司名义对客户的其他正式信函必须经主管副总经理签字后方可加盖公司公章。
六、严禁客户服务部以部门名义向客户寄发涉及到法律问题的信函。
七、因地址不详等原因信函被退回，必须将信函连同信封完整存入客户个人档案。
八、寄发地址注意事项：
1、客户服务部应按《商品房买卖合同》中注明的地址寄发信函；
2、如客户通信地址发生变更，应及时地提醒客户以书面形式通知公司，收到
客户书面通知后，客户服务部应及时更改通信地址，并以书面形式通知签约律师楼；
3、如客户通信地址发生变更，而客户未书面通知本公司，客户服务部则按《商
品房买卖合同》和客户最新地址同时寄发。
九、原则上要求客户书面信函必须有书面信函回复。
客户档案管理规定
一、本规定适用于公司所有部门。
二、客户个人档案建档工作由客户服务部指定档案管理人员负责。
三、客户服务部收到有效的认购书后，立即为客户建立客户个人档案。客户个人
档案以成交顺序作为序号。
四、客户个人档案存档内容。
h)定购单；
i)商品房买卖合同；
j)客户资料卡；
k)交款通知单回单；
l)客户往来信函；
m)入伙通知书；
n)其他
五、客户服务部必须保证客户个人档案建档的及时性、完整性、连续性。
六、客户个人档案属公司重要档案，管理办法参照公司档案管理有关规定。
退房、放房管理规定
一、本规定适用于公司所有部门。
二、退房是指客户因各种原因要求中止定购单或买卖合同约的行为。客户要求
退房的原因分为客户因自身原因要求退房和客户因认定公司违约要求退房两种情况。放房是指因客户违约行为公司中止双方签订的定购单或买卖合同的行为。
三、退房、放房各种手续由客户服务部负责办理。
四、退房、放房审批流程
（一）退房
1、一般审批流程
2、客户书面申请如无购房人亲笔签名，则视为无效申请。
3、客户在提出书面申请之前，客服部经理首先要就因退房涉及到的相关问题
与客户达成口头共识。
4、涉及到未按定购单或买卖合同有关条款执行且影响到公司经济利益的退
房申请，须报公司总经理审批。
（二）放房
1、一般审批流程
2、《预放通知单》由客服部经理签字即可生效，《放房通知书》则必须经分
管副总审批方可生效。
五、《放房通知书》一式三联，由客服部档案管理人员填写、寄发、存档。
六、向客户寄发《放房通知书》必须以特快专递的形式，特快专递底联必须与
《放房通知书》存档联一同存档，特快专递必须注明寄发文件的名称，并按客户合同留存的法定地址寄发。《放房通知书》系严肃性文件，严禁采用传真、普通信件、委托代理人转交的方式寄发。
七、未经分管副总经理批准，严禁保留逾期75天仍未付款的已售房号。
八、《放房通知书》以寄发当日为生效日，在《放房通知书》生效之前，严禁
与预放房号的意向客户签订任何形式的定购协议，并收取定金。
九、原则上如公司审批同意客户退房，客服部必须与客户签订退房协议，退房
协议一般由律师负责起草，公司授权分管副总经理在协议内容不违背公司审批意见的前提下签署此类协议。
附件1、《退放房申请表》
2、《预放通知书》
3、《放房通知书（公司放房类）》
4、《放房通知书（客户退房类）》
销售佣金管理条例
一、本条例适用于公司同意给予销售人员销售佣金的企业或团队。
二、销售佣金是指销售人员因推销出公司的房地产商品，而获得的按实际成交金额
给予一定比例的业务提成。
三、销售佣金的发放对象仅限于专职从事销售的员工，一单只能有一个提佣人。
四、原则上公司内部所有非专职从事销售的工作人员不得亲自接单、做单。
五、公司内部所有高级管理人员推荐的客户由项目公司销售部主管轮流接单，成交
后此单只算业绩，不计个人佣金。在推荐之前已与销售人员进行过接触的客户，一般情况下，成交后此单算销售人员个人业绩，并根据实际成交价计提佣金。
六、销售佣金计提原则
（一）销售佣金以实际成交金额为计算依据，根据实际到款情况通笔兑付；（二）发放佣金的前提条件是买家已与发展商签订《商品房买卖合同》并办理完预售登记。
七、销售佣金提取方法
（一）销售佣金一般为税后佣金；
（二）销售佣金于每月10日－15日发放上月应发佣金；
（三）销售佣金结算的截止日为每月25日。
八、销售佣金审批程序
九、如客户退房退款，销售佣金具体处理原则。
（一）如属客户违约情况下的客户退房，销售人员佣金退还；
（二）如属公司原因造成的客户退房，销售人员佣金不退还；
（三）客户退房性质由项目公司分管副总经理负责鉴定。
十、如出现客户换房，执行客户首次下定时的佣金等级标准。
十一、辞职、公司辞退的销售人员，从提交辞职报告或公司发出辞退通知之日下一
个月起，未提佣金部份按80％发放；正在洽谈尚未成交的客户，成交后佣金按接手销售人员计提佣金的20％发放。
十二、公司开除的销售人员，未提佣金不予发放。
十三、销售佣金考核方案、销售主管、经理绩效考核方案由项目公司制定，经公司办公室审核后，报公司副总经理、总经理、董事长审批后执行。经公司审批后的考核方案，未经公司许可，各部门不得擅自更改、调整、补充。
十四、销售佣金应在上述规定的时间内发放，未经公司审批同意，各部门不得无故拖欠、克扣销售佣金。
销售工具控制管理制度
一、本规定适用于公司所有部门。
二、销售大厅及样板间管理规定
（一）销售大厅及样板间由销售部负责管理，销售部必须指定专人具体实施管理工作。
（二）公司的销售大厅及样板间的管理范围：
1、保安；
2、保洁；
3、公司财产；
4、外单位展品；
5、布置；
6、停车场。
（三）每个工作日上午，专职管理人员必须对销售大厅的卫生情况和办公区域的整洁情况进行一次例行检查，如发现问题，必须立即责令有关责任人进行整改。
1、销售大厅的卫生责任人为保洁员；
2、办公区域的卫生责任人分为两部分：
i.公共区域的责任人为保洁人员；
ii.个人区域的责任人为工作人员。
（四）每周一、三、五，专职管理人员必须对样板间进行例行检查，检查范围包括：
1、保安在岗情况；
2、保洁情况；
3、样板间维护情况；
4、样板间财物完好情况。
（五）每一次的例行检查和处理结果，专职管理人员都必须做检查纪录，并于当天下午报销售部经理签字。
（六）在公司颁布的安全管理有关规定以外，对销售大厅及样板间的安全管理还有以下项特殊规定。
1、销售大厅及样板间的保安工作必须是24小时全天候。
2、保安人员对样板间出入人员必须进行记录。
3、未经部门经理书面审批，保安人员有权制止任何单位或个人将公司财物带
出销售大厅或样板间。
4、出现紧急情况，首先要求保安人员立即采取措施制止事态发展，同时通知
专职管理人员或办公室分管保安的工作人员。
（七）每逢月末或法定节日，专职管理人员必须组织人员对销售大厅及和样板间进行一次大扫除。
（八）专职管理人员必须对销售大厅和样板间的公司财产和我外单位展品进行登记，并报办公室备案。每季度末，专职管理人员必须会同办公室人员对上述财产进行清点核对。
1、如发现财产严重损坏，无法修复，专职管理人员必须书面说明原因，经项
目公司办公室核实后，提出处理意见，报分管总监、副总经理审批。
2、如发出财产遗失，只要总价值在1000元以上，而专职管理人员在清点之
后仍未发现遗失或已发现但未及时上报，公司将直接追究管理人员的管理责任。
（九）专职管理人员对违反上述有关管理规定的本部门工作人员有开失职单的权力，对保安、保洁人员要求更换的权力。
三、广告宣传品、印刷品相关管理规定
（一）公司范围内涉及产品销售的广告宣传品、印刷品由销售部、招商部具体负责制作，由销售部负责保管。公司本部的广告宣传品、印刷品由办公室具体负责制作、保管。
（二）广告宣传品、印刷品数量必须严格控制，避免浪费。
（三）经常性使用的广告宣传品、印刷品制作数量不得超过6个月的预计用量。（四）临时性、阶段性的印刷品一次不得超过5000份，而宣传品数量则由保管部门提供，报公司主管领导审批。
（五）广告宣传品、印刷品必须办理验收手续，验收人必须对宣传品、印刷品的质量、数量进行验收。验收人一般为公司销售部负责人。
（六）所有宣传品、印刷品必须办理入库手续。保管部门必须对印刷品、宣传品进行登记，办理入出库手续，经手人必须在出入库签字，出入库存根由保
管部门负责保存，以便统计清点，并接受公司的定期检查。
（七）当经常性使用的宣传品、印刷品库存不足10%时，保管人必须立即通知本部门主要负责人，由部门负责人决定是否上报追加制作。广告宣传品、印刷品追加制作，由保管部门上报，经公司主管领导确认后，按公司有关财务审批制度执行。
（八）宣传品、印刷品的领用必须由销售部门主管级以上人员前来办理。
销售、客户服务业务指导性文件
销售人员日常工作规范
一、本制度为公司下属从事房地产开发企业销售人员业务指导性文件。
二、热线电话
（一）上班时间（包括午休），热线电话必须有人在岗，接听电话。
（二）严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话。
（三）在岗销售人员必须在铃响三声内接听电话。
（四）以下基本顺序接听热线：
1、拿起电话，首先要说：“您好”，并报物业名称。
2、询问对方姓名，或问“请问您贵姓？”
3、回答对方提出的问题。
4、根据电话交谈时间长短，按以下顺序介绍物业情况：
1）起价、均价；
2）户型种类、面积及使用率；
3）地理位置；
4）项目规模、工程进度及交付时间；
5）交付标准；
6）环境；
7）物业管理费；
8）项目优势。
5、向对方询问联系方式、约定上门时间。如有可能询问信息来源。
6、最后说“谢谢、再见”，并确认对方已放下电话，再收线。
7、收线后，当场在《客户接待登记表》上进行记录。
8、一般情况下，收到电话后7天之内销售人员应进行再次电话跟进。（五）热线电话的秩序维护工作由当班主管负责。如有出现违反第（一）、（二）、（三）规定情况，当班主管将负领导责任。
三、接待上门客户
（一）销售人员必须立即起立，并与客户打招呼。招呼标准用语是：
1、“您好！”
2、“请问您是来看房的吗”
3、“您之前和我们联系过吗？”
（二）如果属其它销售人员的客户，必须立即与销售人员取得联系，并安排客户就座后方可离开。
（三）不得让客户单独等待时间超过十五分钟，如遇特殊情况，销售人员无法在十五分钟之内接待，必须向客户说明原因并征得客户的同意，或者请示主管安排人员代为接洽。
（四）接待第一次上门客户时，销售人员按下列基本程序介绍物业：
1、根据沙盘讲解物业的基本情况；
2、带领客户查验证照并予以讲解；
3、陪同客户参观样板间，进入样板间按以下顺序介绍；
1）客厅
2）厨房
3）主卧
4）次卧
4、参观样板间后，引客户入座。客户入座完毕后，销售人员方可就座。
5、销售人员就座后，必须按公司统一要求和口径向客户进行详尽讲解。
6、洽谈完毕，必须将客户送至门外，并目送30秒后，方可进屋。
7、客户离开后，销售人员必须当场在《客户接待登记表》上记录。
8、一般情况下，销售人员必须在一天之内对该客户进行电话跟进，最迟不得
超过两天。
（五）接待客户的管理工作由当班主管负责。
（六）接待客户时应注意的行为规范。
1、未征得客户的同意，严禁吸烟。如客户是女性，即使已征得同意，也应减
少吸烟量。
2、参观样板间时，销售人员应主动帮助客户拿鞋套、穿鞋套。
3、销售人员必须在确认安全的前提下，方可带领客户进入施工现场，同时必
须给所有进场人员配戴安全帽，并在前引道。
4、如遇恶劣天气，销售人员必须主动为准备的客户提供必要的帮助，例如呼
唤车辆、提供鞋套、提供雨具等。
5、销售人员在引客户入座之前，首先必须确认桌椅是否已经清洁，如未清洁，
先安排清洁方引客户入座。
四、签《定购单》注意事项
（一）销售人员在与客户签订《定购单》之前，必须向销控人员再次确认房号。（二）销售人员在客户签订《定购单》之前，必须对之前约定的条件、条款进行再次确认。
（三）签订《定购单》时，必须向客户说明《定购单》的作用以及双方在《定购单》中所要承担的责任、义务和所享受的权利。
（四）销售人员必须协助客户服务部做好以下工作：
1、发放签约资料准备通知以及按揭相关资料。
2、预约、跟进签约日期。
3、签约前与客户服务部进行客户的交底。
4、协助客户服务部办理各种签批、确认手续。
（五）其他基本工作程序参照公司制定的定购单管理规定执行。
五、签订合同注意事项
（一）除非特殊情况，签约时原则上要求销售人员在场。
（二）签约时，销售人员作为公司一员必须配合公司客户服务部或律师的工作。
如遇客户提出一些特殊条款或公司难以接受的条款，销售人员必须配合公司签约人员做好客户的解释工作。任何一位销售人员都有义务、责任保持
公司对外的统一形象。
（三）公司授权客户服务部或律师负责签约工作，因此，如遇难以掌握或难以处理的合同条款，项目公司领导只听取授权人的请示。销售人员如有异议，只能向主管或部门经理反映，由主管或部门经理负责协调。
（四）签订预售合同的基本工作程序参照公司制定的签约管理规定执行。
六、签订合同后的后续工作及注意事项
（一）签订合同后，销售人员至少每个月必须与客户联系一次，逢重要节日，至
(腾讯集团) 预算管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章预算的组织机构及职责 (1) 第三章预算内容 (2) 第四章预算的编制 (4) 第五章预算的执行与控制 (6) 第六章预算的调整 (8) 第七章预算的考核评价 (9)
第一章总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各职能中心的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以利润为中心，逐层分解相关指标，对各职能中心下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。 第二章预算的组织机构及职责 第五条公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。 第六条预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责： 1.指定颁布企业预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。 2.根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案，预算编制方法和程序。 3.组织编制、综合平衡业务草案。 4.下达经批准的正式年度预算。 5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6.审议预算调整方案，依据授权进行审批。 7.审议预算考核和奖惩方案。 8.考核企业预算执行情况。 第七条企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构，在预算管理委员会领导下具体负责以下工作： 1.拟定企业各项预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。 2.拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方案的草案，上报预算管理委员会审定。
项目管理制度(范本) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务 软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及 总体 设计 方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计 方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章流程 第五条项目准备 1.业务信息的管理 2.意向客户的确定
第六条项目立项 1.立项 2.跟踪 3.签约 第七条项目实施 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。 第五章项目立项
工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管
理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工
项目预算管理制度 1. 目的 建立建全应用工程部项目预算管理。规范部门的工程项目的预算 成本管理 2. 适用范围 本制度所称工程项目是由应用工程部包工包料完成的公司保温系统项目 3. 项目预算管理 3.1项目一经确立(合同签订或完成领导特批指令)，预算员根据排版图及施工节点图，编制项目初步预算，主要分为物料费用和工地费用，针对工程实际情况对工程中发生的各项费用进行汇总。 3.1.1物料费用:预算员根据公司BOM单及排版图、节点图计算每种材料的预计消耗总量，材料的计算必须符合工程的实际情况。 , 板材结合排版图，对排版图板材优化后确定消耗量; , 卡件以板材数量为基础，结合工法按板材类型及安装位置确定数 据; , 硅酮胶以延长米计算; , 砂浆按照公司BOM以预算面积平方米计算。 3.1.2工程量计算 3.1.2.1工程量要求计算全面，不得漏项，计算规整、有序，方便对施工部位尺寸及面积的查询; 第 1 页共 4 页 3.1.2.2按图纸轴线编号计算:对于造型或结构复杂的工程，为工程量计算和审核方便，可按施工图纸轴线编号顺序计算工程量; 3.1.2.3按横竖分割计算。对于造型或结构较为简单可采用由左至右、先横后竖、从上到下的工程量计算顺序。在
同一图纸上先计算横方向上的工程量，后计算竖方向上的工程量。在横方向上采用先左后由，从上到下;在竖方向上采用:先上后下，从左至右。 3.1.2.4工程量的计算必须和实际相符，应完整的计算出工程的施工面积及分隔缝的延长米总量 3.1.3工地费用:a、施工现场必须发生的费用(根据施工组织设计要求编制)b、借鉴类似工程中发生的费用确定工程现场的各项费用开支 3.1.4项目初步预算编制完成后，由该项目的项目经理对其审核。而后协同建设合同由公司一同审批，审批通过后，报应用工程部资料员备案。由项目部依此提出材料供货计划。 3.1.5项目部进场以后，组织工队测量、放线，重新调整排版图(主要是尺寸调整)，对初步预算中不符合的部位项目部报预算员，由预算员对预算做相应的调整，此步骤7,15天(根据工程大小)内完成。调整完成后的预算报公司预算委员会审批后作为项目的执行预算，指导项目的成本控制 4、过程成本控制: 4.1每月30日前项目部协助应用工程部预算员完成月度项目成本分析表报，项目成本分析表可以反应每月该项目的材料用量、损耗，项目 第 2 页共 4 页 部所发生的费用，及时的与项目的预算做以比较。做出项目的动态变动分析。适时调整预算，报公司预算管理委员会审批。 4.2预算员根据完成的月度成本分析表和劳务合同要求确认支付的当月劳务费用。对于成本分析表中计划用料与实际用料进行比较，对无理由超出计划使用范围的材料，在当月施工队申报进度款里扣除。项目经理确认后，当月支付。 注: , 月度支付额度最高额不得超过当月工程劳务产值的75%; , 预算员应监督劳务班组将工程款发放到工人手中，将工人的领款
营销管理工作 目录 第一章市场营销管理岗位设计与工作事项 一、市场营销管理岗位设计模板 （一）市场管理岗位设计模板 第二章营销计划制订细化执行与模板一、营销计划制订流程与工作细化 （一）营销计划制订工作流程 二、营销计划制订执行工具与模板 （一）公司年度销售计划表 （二）区域年度销售计划表 （三）月商品销售额计划表 （四）区域客户销售计划表 （五）商品销售费用计划表 （六）销售账款回收计划表 （七）营销计划书写作框架 三、费用预算制订执行工具与模板 （一）销售预算计划表
（二）销售资金预算表 （三）区域费用估计表 第三章市场调研与预测细化执行与模板 一、市场调研流程与工作细化 （一）市场调研工作流程 二、市场调研执行工具与报告 （一）市场调研计划表 （二）竞争对手调查表 （三）购买行为调查表 （四）市场调研报告书 三、目标市场细分执行工具与模板 （一）市场细分竞争分析表 （二）市场细分作业单 四、市场预测执行工具与报告 （一）市场容量预测表 （二）市场占有率预测表
第四章产品开发与定价管理细化执行与模板 一、品牌引进流程与工作细化 （一）品牌引进管理流程 二、品牌引进执行工具与模板 （一）品牌引进差异分析表 （二）公司品牌引进记录表 三、产品开发执行工具与模板 （一）新产品开发计划表 （二）新产品评审意见表 （三）新产品开发进度表 四、产品定价执行工具与模板 （一）竞品价格调查表 （二）产品价格估算表 （三）产品定价分析表 五、产品包装管理执行工具与模板 （一）产品包装规格表
（二）产品包装使用表 第五章营销策划与广告管理细化执行与模板 一、营销策划流程与工作细化 （一）营销策划管理流程 二、营销策划执行工具与模板 （一）营销策划执行计划表 （二）营销策划方案审查表 三、广告管理执行工具与模板 （一）年度广告计划表 （二）广告预算分配表 （三）广告综合预算表 （四）广告效果分析表 四、品牌管理执行工具与模板 （一）产品品牌调查表 （二）品牌维护计划表 五、新产品上市执行工具与模板
工程预算管理制度 第1章总则 第1条为加强对公司工程项目预算的管理，合理分配公司人、财、物等资源，控制工程成本，确保工程的工期、质量，特制定本制度。 第2条本制度适用于公司所有工程预算的管理事项。 第3条本制度中的预算是指公司在一定时期内（一般为一年）某地产项目、财务表现等方面的总预测。 第4条预算职责划分 1、100万以上的工程项目，由公司造价管理负责。 （1）属招标工程范围的预算必须委托中介机构进行标底的编制，报本市建设局的造价审查站进行核定，作为开标的标底。 （2）造价管理部负责组织中标单位的预算核对工作。 2、100万以下的工程项目，由项目经理部负责。 第2章工程量确定规范 第5条在计算工程量前，需了解现场的实际情况、土壤的种类、放坡坡度、运距等。 第6条工程量计算需依据施工图，根据预算定额的计算规则及定额所示的计量单位进行计算。 第7条预算人员按“分项工程→分部工程→单位工程→单项工程”的顺序逐项计算及汇总，要求计算细致，核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘，便于结算。 第8条 100万以上的工程项目，需委托外部机构编制预算，要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说明。以上信息，造价管理部必须逐项核实确认。 第9条图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明。 第10条在确定预算前，项目经理部预算人员要主要发现及解决问题，及时落实及调整工程量，以减少或避免设计变更，准确掌握工程成本。
第3章预算定额单价确定要求 第11条单价包干项目按招标确定价结算（不含税金）。 第12条进口材料设备的安装工程，均套用国内同类品种的预算单价结算。 第13条公司选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。 第14条设计中分项工程做法在定额上既不能换算又不能套用时，必须编制补充单价。 第15条除定额说明容许换算外，其余不得任意调整。 第16条甲供材料及三方采购合同范围的超定额用量的材料扣款直接在标书中扣除，节约一定的税金。 第17条甲供材料、设备安装部分的项目设备费不计取税金。 第4章工程预算编制规范 第18条工程预算的编制依据如下： 1、施工图纸和设计资料； 2、预算定额、单位估价表和单位汇总估价表； 3、材料预算价格、人工和机械台班价格； 4、工程材料当前的市场价格； 5、施工组织设计和施工方案； 6、建设工程费用定额、计费标准； 7、工程承包合同文件。 第19条 100万以上的工程项目预算编制方法。 1、造价管理部对预算的编制单位进行筛选，签订预算编制合同。 2、各专业预算人员进行专业图纸的核查，参与招标书造价条款的编制，并同时提供委托计算书、材料设备
S102颍上江店孜至阜阳四十铺改建工程03标 项 目 部 人 员 管 理 制 度 无锡市交通工程有限公司 二零一四年四月
项目部人员管理制度 1、项目部质量管理人员、技术人员必须具有相应的技术职称和上岗证，质检员必需参加过市站组织的上岗培训，并有注册证书。 2、项目部的施工员、质检员不能相互兼任，质检员原则上不得兼任其它职务。 3、各专业班组的选择必须经多方考核，优胜劣汰。 4、工程开工前，项目部必须向公司和工程处（分公司）填报管理人员登记表及项目部质量管理网络审核、备案。 5、专业技能差、操作水平低、质量意识薄弱、有劣迹的技术人员、管理人员、专业班组由质检员向项目部经理及时提出终止其在项目部的工作或承担的业务。 6、对倡导、纵容严重违反施工规范及各项管理制度的人员，质检员有权对其作出批评、警告，终止其在项目部的工作。 7、项目部应积极参加公司和上级主管部门组织的人员培训活动。
项目经理岗位职责 1、负责在该工程上组织实施公司与业主签定的工程承包合同，执行质量方针，实现工程质量目标和进度目标。 2、负责工程项目的安全管理工作。 3、确保本项目的全体人员理解并贯彻执行质量方针。 4、根据公司质量体系文件，建立健全质量保证体系，并认真执行公司质量保证体系文件的有关规定。 5、对公司未明确的人员，有权确定其职责和权限，并行成文件。 6、负责组织或参与投标活动，参与合同评审。 7、组织开展自查自纠，组织接受质量评审，并对不合格项、不合格品、安全事故确定和实施纠正预防措施，定期或不定期向公司、分公司领导汇报质量体系运行情况和施工合同执行情况。 8、负责确认或审批本项目部的培训申请计划，负责执行公司、分公司培训计划。 9、负责按规定组织本单位的竣工交付工作，并对本项目部的最终工程质量（含工期、安全）、服务质量负责。 技术员职责 1、负责办理设计变更洽谈，协调项目经理做好技术交
公司项目预算及管理制度（方案） 项目管理方案 一、项目预算审批 项目立项批准后，公司指派专人负责此项目。项目预算是由项目部和商务部等部门根据签订的合同内容，结合实际情况来做出，并经过公司领导批准执行。 1、编制：合同签订公司立项后，项目经理召集本部门会同商务部等相关人员对合同标的进行细分，首先确定项目费用总额，然后由商务部对项目所需材料进行询价确定材料价格，对项目所涉及的人工费、运杂费、项目经费及研发费等费用进行比例定额划分，确定各项费用占整个项目费用总额的比例，根据比例编制项目预算表。 2、审批：将编制好的项目预算表交总经理审批，审批通过的项目预算交于财务部备案，项目经理留存一份。日后每一项目的支出要严格按照预算支出，如确有超出预算的，写明原因报总经理审批。 3、分析：财务部及项目部要对每项项目的支出做出统计，财务部如发现项目相关业务费用超支，问明原因，合理支出报总经理审批。财务应对预算表至少每月进行汇总、分析，（视公司的具体情况及项目的进展进度自己设立时限，也可是10天15天等）如发现问题要及时报知项目经理及公司总经理，如发现整个项目亏损要及时报告总经理，以便做
出补救措施。 二、项目材料采购管理制度 1、材料采购实行限额审批制度，高于500元的采购由商务部负责采购，小于500元的零星材料由项目部自行采购。 2、项目所需价值高于500元的物资采购，由负责此项目的负责人报需求计划，向项目经理提出书面申请，项目经理审批后送达商务部，商务部收到后首先对申请表上的材料与项目预算表复核，属于预算内的材料采购，进行市场询价并最终定价，不属于预算的材料采购报总经理审批，总经理审批后的计划外采购交由商务部进行市场询价并最终定价，定价的采购单经公司总经理审批后交付财务部，由财务部复核付款。 3、材料采购资金以收到的项目预算单为准，如果财务部未收到项目预算单，则相关项目资金财务部不予支付。 4、商务部应严格按批准计划和采购合同进行采购，如有变更或追加计划，按书面通知执行，杜绝盲目购进物资，增加库存。商务部门对数量大，金额较高的物资采购要与对方签订采购合同，报财物部门备案。 5、采购的材料应注明材料的品种、规格、数量、单价。严把进货质量关，所购物资需索取正规的票据（如发票、合格证、保修单、质量检验报告书等），所购物资需要检测试
项目销售管理制度 销售人员、客户服务人员行为规范 一、树立“对客户负责就是对公司负责，对公司负责就是对客户负责”的服务 理念。 二、上班时间必须着公司统一制服，并佩戴公司胸卡。 三、上班时间注意个人卫生，严禁油头垢面、不修边幅及过分浓妆。 四、客户上门时，必须主动起立，禁止出现客户长时间站立或等待接待的情况。 五、接待客户时，举止端正，谈吐有理有节，目光必须平视客户。 六、在接待过程中，对客户提出的问题必须认真记录，耐心解答，无论在何种 情况下不得与客户发生争辩。 七、电话接听，振铃声不应超过三声；接电话第一句语言必须讲：“您好，（公 司/部门）为您服务。”最后一句，必须讲：“谢谢您的来电，再见”。 八、对客户所提出的问题或要求应当场或在接待后48小时以内予以解决或解 答，如是48小时以内无法解决的问题，也仍必须在48小时以内向客户说明原因、办理进度及最后时限，严禁拖沓。 （注：此条对客户服务代表尤其重要，如未按上述时限，每超过12个小时，将对该员工处以50元以上罚款，情节严重者，将予以开除） 九、尊重客户，不得对客户污言秽语或置之不理，无论在何种情况下不得与客 户发生打架斗殴事件，否则，公司将对当事员工予以严重警告直至开除处分。 十、严禁用语：严禁使用“不知道”“不清楚”“不关我的事”“你找某部门（领 导）解决”“我要下班，明天再来”“我很忙，你改天再来”等等之类用语。十一、销售人员、客户服务人员在第一次接触客户时需遵照以下程序： a)和客户交换名片。 b)与客户进行初步的沟通，大致了解客户情况，建立基本的联系。
销售价格审批权限 一、本制度适用于公司所有部门。 二、所有房屋售价由公司审批后的项目推广计划制定，经公司营销总监、副总经 理、总经理逐级审批后，报董事长审批确认。 三、未经董事长审批，严禁各部门及负责人下调房屋售价。 四、未经公司审批售价的房屋，严禁对外销售。 五、公司董事长为销售折扣唯一授权人，各级销售部门必须严格执行董事长制定 的折扣方案，严禁各有关部门越权审批。 六、所有折扣经销售部经理在定购单上签字后，由销售部经理或委托人交权限范 围内审批人签字确认，如无权限范围内审批人签字确认，均视为销售部经理越权。 七、一般情况，折扣必须经权限范围内审批人签字确认，方可与客户签订定购单。 如遇特殊情况，可由销售部经理口头向权限审批人申请，经同意后先与客户签订定购单，但必须在两个工作日内补办审批手续，逾期也视为销售部经理越权。 八、原则上折扣必须在签订定购单前确认，签订定购单后再申请折扣，除非特殊 情况，公司原则上不予批准。 九、如遇一次性购买5套（含）以上的大单等特殊情况，低于权限审批范围内一 个百分点的，仍由权限审批人审批；如果超过一个百分点，则须报权限审批人上级审批。 十、如果折扣申请超过总经理最高审批权限，由总经理上报董事长审批，最终由 总经理根据审批意见在定购单原件上复核签字。 十一、促销期内折扣优惠以文件形式上报营销总监、副总经理、总经理确认审批，超过总经理审批权限须经公司董事长审批后，方可实施。 十二、如权限审批人身兼数职，则权限审批人根据所兼职务最低权限履行审批权力。
工程概预算管理规定 第一节总则 第一条为加强集团设计概算、施工图预算的管理，促进概预算管理的标准化、规范化，特制定本管理规定。 第二条本规定所称概算是在初步设计（技术设计）图纸阶段的设计概算，指对设计是否超限额设计基准价、是否需要进一步优化从经济角度作出评估。 第三条本规定所称施工图预算是对应于施工图设计阶段的施工图预算，包括总包施工图预算和分包施工图预算以及专业承包工程施工图预算。 第四条本规定所称总包施工图预算是根据建设单位与施工单位签订的合同中约定的计价条款编制。 第五条本规定所称分包施工图预算是根据总包单位与分包单位签订的联营合同或者联合体主办方与成员方签订的补充协议中约定的计价条款编制。 第六条本规定所称专业承包工程施工图预算包括指定分包工程和独立发包工程的施工图预算。 本规定所称指定分包工程是指施工图纸中包含第七条．但不属总承包自行施工范围内，且需总承包单位对其现场施工进行管理的工程。指定分包工程范围见工程招（议）标管理规定。
第八条本规定所称独立发包工程是指总承包范围外因建 设单位整体建设需要，通过直接招标或选定长期合作单位方式，发包确定施工单位的独立工程。独立分包范围见工程招（议）标管理规定。 第九条工程概、预算工作应遵循准确性、及时性的原则，做到及时帐清，以适应工程设计出图、工程招标、工程合同签订、工期等多方面的要求。 第十条本规定主要包含了总则、设计概算管理、总包/分包施工图预算管理、专业承包工程施工图预算管理、专业承包工程标底管理、附则、工作操作指引等内容。 第二节设计概算管理 第十一条设计概算编制分工如下：工程招标与预算管理中心下属分中心（下称“分中心”）负责编制除“两点一线”工程、设计修改变更工程、工程签证、议标工程外的全部设计概算（包括所管辖范围内的商业地产项目），“两点一线”工程、设计修改变更工程、议标工程设计概算由各地区公司审核部负责编制。． 第十二条设计概算编制及评审，原则上由各分中心独立完成，对无法安排自行编制的工程，经分中心总监、中心业务管线总审批后，可将项目外委给中心确定的造价咨询公司编制概算。 第十三条设计公司在完成初步设计后，由设计代表根据管
项目管理制度 一、组织原则 1、项目经理向总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司相关部门的管理、指导和监督。 2、项目部编制人员服从项目经理的管理。 3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。 二、工作内容： 1、配合甲方（总包）组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、协助签定施工合同； 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、根据工程性质制定并实施有关制度和计划。 三、工作制度 1、项目部组织制度 ①项目部实行项目经理领导下施工队负责制； ②项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。 2、项目部会议制度 ①项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标设专题会议； ②参加项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。 3、检查制度 ①要求施工员实行作业面日巡制。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%。 ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。 ③各岗位实行书面总结、计划，编写周报、月报及分段目标报告；
④完成管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 四、岗位职责： 1、项目经理岗位职责 建立项目管理班子，全面负责该项工程的质量、进度、成本、机具、人员的安排调配，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。 负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施。 全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量。 负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场。 全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施。 做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 按周、月、年组织制定生产计划及总结，下达施工任务、制定项目目标，签订施工班组承包合同。 协调工地各方的关系，代表单位全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工过程中。主动接受业主、监理工程师、单位领导和上级有关部门的工作检查。 在技术层面上全面统筹项目设计和施工的技术工作，协调深化设计部和项目施工部的关系，负责组织公司相关部门、项目深化设计部和项目施工部人员与业主、设计等沟通，确保方案优化、深化设计满足合同和设计的功能及成本要求，全面组织实施与项目质量、进度有关的各项目施工方案，确保现场的施工满足设计和相关规范的技术要求。 认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度。 认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落到实处。在各种经济承包中首先包括安全生产。做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。定期组织进场施工人员进行安全学习。
预算管理制度 ( 试行 ) 1.总则 1.1 为了规范公司财务管理行为 , 提高财务管理水平 , 使公司预算工作健康有序 的进行 , 特制定本制度。 1.2 公司预算是以实现公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全 面预算以业务预算、资本预算为基础, 以盈利为目标 , 以现金流为核心。 1.3 公司编制预算的目的是有效地组织与协调各部门的经营活动, 完成公司既定的经营战略目标。 1.4 公司预算管理采取分级归口管理。公司预算委员会作为预算计划的领导 机构 , 领导部署各部门的预算编制工作。公司财务部作为公司预算的执行机构, 负责 组织实施公司的预算。预算委员会负责本公司预算的组织落实 , 财务部负责控制、分 析和检查。 1.5 公司采取年度编制预算 , 每月进行调整 , 按月分解预算的操作方式, 以增强各项经营活动的计划性和连续性。 1.6 公司编制预算时遵循 : 坚持效益优先原则 , 实行总量平衡 , 进行全面预算管 理; 坚持积极稳健原则 , 确保以收定支 , 加强财务风险控制 ; 坚持权责对等原则 , 确保 切实可行。 1.7 本制度适用于公司各部门。 2.预算管理的组织机构及职能 1
2.1预算委员会构成 预算委员会主任 : 总经理 预算委员会委员 : 行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、供应部经理、 生产部经理、销售部经理。 执行委员 : 财务部经理 2.2 公司预算委员会主要职责 2.2.1通过研究制定公司年度经营战略及经营计划拟订公司预算的目标、政 策, 制定预算管理的具体措施和办法 : 审议、平衡预算方案 , 组织下达预算 ; 审查各部门的预算 , 协调各部门的预算编制和执行中的问题 ; 组织审计、考核预算的执行情况 , 督促各部门完成财务预算目标。 2.2.2 根据市场变化 , 在预算期内及时调整公司年度经营战略及经营计划 , 修改年度经营预算 ; 审批各部门预算调整方案 ; 实施预算控制 , 定期比较实际业绩与预算业绩 , 分析两种业绩的差异 , 做出管理决策 , 提出纠正不利趋势的措施 ; 分析总结预算执行情况。 2.3 公司财务部作为预算委员会的执行机构 , 其职责 : 负责组织公司各部门预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作 : 汇总各部门的初步预算 , 提出建议事项和初步预算报表 , 提交预算委员会讨论 ; 跟踪监督预算的执行情况 , 分析预算与实际执行的差异及原因 , 提出改进管理的措施和建议 ; 给各部门提供编制预算的各种报表 , 培训和指导公司各部门编制预算 ; 据年度预算执行情况 , 编报预算执行情况及分析建议报告 ; 处理其他有关预算推行中出现的问题。 3.预算的编审、上报程序
工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。
(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,
项目部内部管理制度 为规范公司项目部内部管理，提高工作效率，制定本制度。望项目部员工共同遵守执行。 一、项目部员工纪律 1.职业形象 （1）要体现公平、公正、廉洁、奉献的职业形象； （2）要体现积极、高效、细致、阳光的工作状态； （3）按照公司着装和佩戴司徽制度进行着装，要做到仪表整洁，在工程现场须穿着与工作环境相适应的便装，不可着短裤、超短裙、无袖装、拖鞋、运动服等；参加公司会议、培训及公司有着装要求的活动须按公司要求着装；参加商务考察、谈判等活动须着正装； 2.考勤制度 （1）按照公司考勤制度进行日常考勤，周末须安排人员值班，每周五中午将值班表报公司人事部备案。 （2）项目现场情况特殊，如夜间加班超过24：00，则第二天上午可在家休息；如通宵加班，则第二天可全天休息。 二、职务行为和健康安全 1.职务行为 （1）项目部要注意维护清洁、良好的办公环境，文件、资料及办公用品应摆放整齐有序；
（2）上班时间应坚守岗位，暂时离开应向同事交代去向及时间；（3）上班时间不得在办公室内浏览与业务无关的书籍、报刊、杂志及网站； （4）工程师离开座位时，桌面及电脑上不得留有涉及公司经营管理机密的文件资料； （5）工作及中午休息时间不得饮酒。如因公确需中午饮酒须在饮酒前电话交接好下午工作，饮酒后不得进入施工现场 （6）工程师应加强专业学习，充分熟悉图纸、规范，并接受公司的定期考核。现场技术管理严格执行图纸及规范文件。 （7）项目部员工应不断提高自身的沟通能力，掌握沟通技巧，加强与合作单位之间日常沟通，提高现场管理的工作效率。 2.职务廉政 （1）项目部员工因违反职业道德规定，给公司造成直接经济损失者，公司将依法追究其经济责任；情节严重涉嫌犯罪的，公司将提请司法机关追究其刑事责任； （2）项目部员工不得从事损害公司利益的投资或经营业务； （3）工程师在与施工单位、供货商等单位交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反对以贿赂及其他不正当手段获取利益。未经公司负责人书面批准，也不得在有可能存在利益冲突的业务关联单位安排亲属、接受劳务或技术服务； （4）项目部员工在与施工单位、供货商等单位的联系过程中，应谢绝参加超出正常工作联系所需要的交际活动。包括：
海信集团公司预算管理制度 第一章总则 第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行制度》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本制度。 第二条本制度所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。 通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。 第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则： ⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施； ⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制； ⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制； ⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡； ⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；
⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。 第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。 第二章预算管理组织机构 第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。 第六条集团公司成立预算管理领导组，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算管理领导组对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。 预算管理领导组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总工
项目销售管理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
“*******”项目销售管理制度 关于案场销售部六项制度的颁布实施 制度内容： 一、销售案场管理制度 二、销售部作业流程 三、客户确认制度 四、客户投诉处理步骤 五、绩效考核及薪资提成方案 六、销售案场组织架构 ********决策委员会 2004年8月26日 主题词: 销售制度 主呈:项目决策委 主送: 项目总经理 主发: 案场销售部 拟稿：工头审核：打印:3份(存档一份) 第一章案场销售管理制度 为了维护公司利益和声誉，保障销售工作的顺利进行特制定本制度。 1、销售案场工作人员必须遵守国家法规、法令，自觉维护公司利益，不谋求私利。 2、销售案场工作人员必须敬业爱岗、尽职尽责，按质按量完成销售工作。
3、销售案场工作人员之间应团结协作、密切配合，发扬团队精神，建立良好的合作关系。 4、待人接物热情有理，着装仪表整洁大方，自觉维护良好的办公环境，保持统一规范的办公秩序。 5、严格保守公司机密，以公司利益为重，不得做任何有损公司及客户利益的事情。 6、销售顾问应及时做好客户登记等相关记录，不得与客户发生冲突。 一.销售案场守则 1.严格遵守现场管理制度、恪尽职守。 2.严守公司业务机密、销售资料请妥善保管，不得外传调动，每天应将销售资料交 销售主管存档。 3.热情招待客户，倒水及说礼貌用语。按公司接待流程、规定接待客户，接待完客 户后应立即收拾现场。 4.严格遵守公司考勤制度。不迟到、早退、电话请假、矿工，休假或外出须事先填 写<<请假（休假）申请单>>向案场经理（或主管）申请报备、交接清楚有关工作情况。 5.严禁在销售案场喧哗、打闹、玩耍、聊天。 6.销售案场的一切书籍、办公用品、设施等一律不得外带或私自挪用、工作用后物 品自觉放回原处。 7.工作时间禁打私人电话，长途工作电话须先报批登记，后使用。 8.营销员应及时填写来电来访登记表、已购客户资料表，每天交销售主管存档。 9.凡公司刊登广告日、展销会期间不得请假，特殊情况须向经理审批。 10.工作期间保持良好的精神风貌、工作状态，不打瞌睡、不乱吃喝零食讲究卫生不 乱丢杂物、随地吐痰、不看无关书籍报刊，工作期间不得从事与本职工作无关事项。 11.工作期间须仪容整洁按公司规定统一着装。 12.女士淡妆上岗，男士着装整洁。 13.做好案场的卫生工作，保持沙盘、谈判桌及宣传资料的整洁。 14.工作期间所有员工团结协作，体现出优秀的团队精神。 15.工作期间不得接待私客，且通电话时不得在工作区域内限时5分钟。
安徽腾辉投资集团有限公司 工程预决算管理制度 (试行) 文件编号总版本A 制订日期生效日期 核准会签审查制订 文件修订记录 NO.版次变更修 订 日 期 修订 页次 修订内容摘要登录者
工程预、决算管理制度 第一章总则 第一条制度目的：为规范腾辉投资集团有限公司及各项目公司的工程预、决算管理流程，明确集团及项目公司工程预、决算管理的责任部门、具体职责、审批权限以及审核标准等，确保集团及项目公司工程预、决算管理流程处理的合理性、准确性、及时性及有效性，特制定工程预、决算管理制度（“本制度”）。 第二条适用范围：本制度适用于集团及项目公司所规定的工程预、决算管理流程，包括工程预算编制及审批、决算编制及审批等活动。 第三条主要原则： 3.1 各项目公司应结合国家行业和地区有关的法规和条款规定应用本制度：本制度中任何条款与项目公司所在地区有关的法规和条例规定相违背的，遵照地区法规条例规定执行。 3.2 各项目公司可根据项目性质和公司实际情况应用本制度中所列附件或以相同功能的表单，模板进行替代，但在同一项目中必须保持表单、模板的格式和命名统一。 第四条相关职能部门及职责
第二章工程预、决算管理规定 第一条工程预算 1.1 工程预算由项目公司成本控制部负责。 1.2 工程预算工作流程： 1.2.1编制目的：所编制的工程预算，作为项目工程造价及支付工程进度款的依据。并提出设计图纸优化、材料及工艺合理化建议，报项目公司研发设计部及公司领导，作为修正图纸的依据。 1.2.2 编制依据：施工合同（如有）、施工图纸、施工图会审纪要、项目所在地现行国家工程量清单预算（或估价表）及费用定额，当地定额站，材料价格信息表、材料市场询价及人工费市场指导价等。 1.2.3 编制部门:由项目公司成本控制部负责依据1.2.2条及参照集团类似工程材料、设备价格编制。 第二条工程决算 2.1 工程决算由施工单位编制，项目公司成本控制部负责初审，集团总工与成本控制中心负责复审（按第2.3条工程决算审核权限），与造价咨询公司审计相结合双控体系。 2.2 工程决算资料的提供 2.2.1招标文件、施工单位投标文件、工程竣工图（含电子档）。 2.2.2 建设工程施工合同及补充合同或协议。
公司项目部规章制度 【篇一：建筑公司项目部规章制度】 xxxxxxxxx有限公司 项 目 规 章 制 度 目录 一、工程管理制度 (4) 1、文明施工现场管理规定 (4) 2、施工现场机械（具）管理规定 (5) 3、安全生产管理 (9) 4、临时安全用电管理制度 (10) 二、技术质量管理制度 (12) 1、工程洽商管理规定 (12) 2、施工日志管理 (14) 3、施工资料管理 (15) 4、混凝土浇灌申请制度 (17) 5、技术质量书籍管理规定 (18) 6、工程报验程度 (19) 7、质量管理奖罚规定 (19) 三、经营管理制度 (32) 1、施工现场料具管理奖罚规定 (32) 2、废旧物资回收办法 (35) 3、计划管理规定 (36) 4、劳务费结算管理制度 (37) 5、财务费用管理办法 (39) 四、行政管理制度 (41) 1、行政管理制度 (41) 2、计算机、打印机、复印机使用制度 (45) 3、值班人员管理制度 (46) 4、劳动纪律管理规定 (47)
工程管理制度 文明施工现场管理规定 一、施工现场大门、围档必须封闭严密、整齐，并符合公司形象设计要求。 二、大门必须有施工标牌，门内有一图二牌四板，内容详细，并有针对性，字迹工整规范、清晰。 三、现场道路进行硬化处理，保证道路畅通，不积水，不泥泞，排水设施齐全有效，污水不到处影响市容。 四、施工区域和生活区有明确划分，并划分责任区，设明显标牌，有专人保洁、打药、防蝇，严禁随地大小便。 五、办公区、宿舍、食堂内保洁清洁有序，做到门有帘、窗有纱、无蝇、蚊、无鼠害和蜘蛛网等。 六、建筑物内外零散碎片和垃圾，必须及时清理，料具构件码放，符合要求，楼梯、休息平台、阳台，不得堆放料具和杂物。 七、施工现场大临布置，料具布放，必须与施工平面图相符。 八、施工现场应有可行性成品保护措施，并严格执行，确保成品完成。 九、现场临时道路垃圾站，清扫、维护、挂牌明确到人。 施工现场机械（具）管理标准及奖罚规定 为了使施工现场机械（具）管理工作标准化、规范化，根据公司机械管理有关规定，结合项目部实际情况，拟对施工现场机械（具）管理及奖罚规定进行修订及补充，望认真贯彻并实施。 一、现场管理标准： 1、凡进入现场的机械（具）须按施组方案设置，备技术性能必须确保安全、灵敏可靠，并按规定设置安全防护措施，对固定机智型要以砼注机座，随机型规范操作规程，技术参数、管理制度，定机人员牌，操作备类机械（包括电气焊机）必须持证上岗。 2、对所属机械须保持机容整洁，机况良好，保好用如类机械设施，定期保修，停使机械须清洁保养后严密包盖封存，机械设备场所时常保持活完场清，机洁，做好每日的润滑保养工作和巡检工作。 3、建立各项规章制度、台账，根据不同类机型明确负责人，以加强设备的管理和使用。 4、各类机械设备规范标准及注意事项： （1）搅拌机：搅拌机轴承定时注油、无干磨渗浆，停机时须将料半停落在固定销上，严禁无人看守，断电清理搅筒。