上海市建设工程总承包评标办法
第一条【法律依据】
为规范本市建设工程总承包招标评标活动，保证评标的公平、公正，维护招投标当事人的合法权益，根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》、《上海市建筑市场管理条例》等相关法律、法规和规章的规定，制定本办法。
第二条【适用范围】
本办法适用以下范围：
（一）沪建市管（2012）68号文《关于规范本市建设工程一体化招投标监管工作规则的通知》中的一体化招标适用范围。
（二）沪建建管（2016）1151号文《上海市工程总承包试点项目管理办法》中工程总承包模式的适用范围。
第三条【招标文件要求】
采用总承包招标的建设工程，招标文件中应明确以下内容：
（一）提供详细的招标前期资料；
（二）细化招标人的需求清单；
（三）提出明确的设计要求和技术要求；
（四）明晰对投标文件的深度要求。
招标文件不能满足上述要求的，不适合进行总承包招标。
第四条【评标方式】
总承包招标评标，可直接采用综合评估法进行评审，也可先进行业绩资信预审，再采用综合评估法进行评审。
第五条【业绩资信预审】
业绩资信预审是指，在发布业绩资信预审公告后，当申请人≥7家时，招标人可以对申请人的业绩、信用、行政处罚、行贿犯罪记录以及申请人以往工程中的履约情况等因素进行预审，预审通过的申请人方可参加投标。业绩资信预审条件需在公告中明确。
第六条【否决投标】
评标办法中应集中单列以下否决投标条款，具体内容招标人可以根据项目的实际情况增减，但不得违反法律、法规和规章规定。
（一）投标文件未经投标人盖章和单位负责人签字：
投标函未加盖投标人公章，或未经法定代表人或者其授权委托人签章（字）。
（二）投标联合体没有提交共同投标协议：
共同投标协议未按招标文件提供的格式签署、提交，未明确联合体牵头人和各方拟承担的工作和责任，未承诺中标后将向招标人承揽连带责任。
（三）投标人不符合国家或者招标文件规定的资格条件：
1、投标人名称与营业执照、资质证书、安全生产许可证不一致或者无效的；
2、资质条件不符合国家规定、招标文件要求的；
3、投标人的资信条件不满足招标文件要求的；
4、项目负责人资格不符合招标文件规定的专业等级要求；
5、投标人为招标人不具有独立法人资格的附属机构（单位）；
6、投标人为承担建设工程的前期设计、造价咨询、监理业务的单位；
7、投标人为本标段的代建人或招标代理机构的；
8、投标人与本标段的监理人或代建人或招标代理机构为同为一个法定代表人的；
9、投标人与本标段的监理人或代建人或招标代理机构相互控股或参股的；
10、投标人的单位负责人与本标段的监理人或代建人或招标代理机构的单位负责人相互任职或工作的；
11、单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，同时参加本标段投标的；
12、投标人被责令停业的；
13、投标人被暂停或取消投标资格的；
14、投标人财产被接管或冻结的；
15、投标人在最近三年内有骗取中标或重大工程质量问题的；
16、投标人拖欠工人工资，情节严重被市建设行政管理部门向社会公布且在公布的期限内的；
17、因投标人违反法律、法规、规章或者无正当理由放弃投标、中标资格，造成招标人重新招标的，在重新招标时又参加投标的。
（四）同一投标人提交两个以上不同的投标文件或者投标报价，但招标文件要求提交备选投标的除外。
（五）投标报价低于成本或者高于招标文件设定的最高投标限价的（含分阶段设定的限价）。
（六）投标文件没有对招标文件的实质性要求和条件作出响应：
1、投标人与投标报名的申请人在名称和组织结构上存在实质性差别的；
2、总承包报价与总承包方案明显不相匹配的；
（七）投标人有串通投标、弄虚作假、行贿等违法行为的。
第七条【专家组成】
在业绩资信预审阶段，招标人可自行组织专家进行评审。
在总承包方案开标后、组建评标委员会之前，招标人可自行组织专家先行内部评审。
对设计要求高、技术难度大的建设工程，招标人可以从上海市建设工程评标专家库中抽取评标专家、也可以直
接确定资深专家依法组建评标委员会，对总承包方案进行评审。
第八条【定标阶段方案优化】
在确定中标人之前，招标人可以要求第一中标候选人在不改变招标文件和投标文件实质性内容的基础上，对投标方案进行优化。
第九条【施行时间】本办法自年月日起施行。
附件：
1、综合评估法一
2、综合评估法二
附件1
综合评估法一
一、评审原则
综合评估法一的评审采用百分制记分法。
总得分=总承包方案（含设计方案、施工方案）（30分）+总承包报价（70分）。
如有勘察、货物、设备采购方案均包含在总承包方案中。
二、业绩资信预审（如采用）
招标人根据建设工程的需求，明确业绩资信预审的具体内容并发布预审公告，申请人提交业绩资信预审申请文件。招标人自行组织专家对申请文件进行评审，评审通过的申请人才参加该建设工程的投标。
三、开评标程序
总承包招标采用两阶段开评标方式，其总承包方案和总承包报价投标文件一次递交，开评标程序如下：
（一）第一阶段：
1、开启总承包方案投标文件，封存总承包报价投标文件。
2、招标人可根据总承包方案评审内容先行组织内部评审，甄别出不能满足招标人要求的投标文件，并明确原因，提交评标委员会评审。
3、组织技术评标委员会对总承包方案进行评审。
（二）第二阶段：
1、开启总承包报价投标文件。
2、组织商务评标委员会对总承包报价进行评审。
3、汇总总承包方案和总承包报价的得分。
四、入围方式
总承包招标采用全部入围方式。
五、否决投标评审
否决投标评审通过的投标人才能进入总承包方案评审。
六、总承包方案评审（30分）
（一）设计方案评审（由招标人根据项目的具体情况，列出明确的评审指标，以下内容仅供参考）
1、该设计方案评审适用于：项目审批、核准或者备案手续完成；其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准的总承包招标。
（1）设计文件的完整性（提交资料和图纸内容），设计原则和各专业说明是否符合有关国家、行业及本市规范和标准；
（2）功能、设计指标、投资控制等是否符合规划及招标文件提出的要求；
（3）总体布局是否合理，对项目特点难点是否把握准确到位，关键问题解决方案是否完整、切实可行；
（4）设计项目负责人任职资格与业绩，参与本项目的各专业负责人任职资格、专业配置与业绩；
（5）设计进度及建设周期安排的科学性、合理性；
（6）设计过程中对工程费用控制的措施；
（7）采用BIM技术或装配式技术的。（如有）
上述设计方案按百分制进行评审，分值区间为0-80分，以各评标委员会成员的评审分值进行算术平均，得出设计方案得分A。
2、该设计方案评审适用于：初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标的总承包招标。
（1）对项目特点难点是否把握准确到位，关键问题解决方案是否完整、切实可行，是否能够在经批准的初步设计概算下实现各项初步设计的各项指标；
（2）设计项目负责人任职资格与业绩，参与本项目的各专业负责人任职资格、专业配置与业绩；
（3）设计进度及建设周期安排的科学性、合理性；
（4）设计过程中对工程费用控制的措施；
（5）采用BIM技术或装配式技术的。（如有）
上述设计方案按百分制进行评审，分值区间为0-80分，以各评标委员会成员的评审分值进行算术平均，得出设计方案得分A。
（二）施工方案评审（由招标人根据项目的具体情况，列出明确的评审指标，以下内容仅供参考）
1、包括总承包工作的重点难点和相应的针对性措施；
2、总承包进度计划和保证措施，开发期的重要节点和管控措施；
3、总承包整体成本管控方案和措施，包括对风险成本的控制措施；
4、总承包资源配置和管控措施；
5、总承包内部与相关部门之间的协调方案；
6、对再发包的计划以及对再发包工程的配合、协调、管理、服务方案；与发包人、项目管理单位、监理（包括财务监理）的配合；
7、总承包管理机构及主要人员资格与相关业绩；
8、工程施工的方案与技术措施
（1）质量、安全、文明施工及环境保护管理体系与措施、创优计划；
（2）特殊情况下的应急预案、处理措施及相关承诺；
（3）施工总平面布置规划；
9、采用BIM技术或装配式技术的。（如有）
上述施工方案按百分制进行评审，分值区间为0-20分，以各评标委员会成员的评审分值进行算术平均，得出施工方案得分B。
总承包方案得分C=A+B，C≥60的为合格，得基本分28分，C≥90分的为优秀，得满分30分，C＜60分的为不合格。招标人甄别出的不能满足招标人要求的投标文件，经评标委员会评审确认后，其投标文件为不合格。
总承包方案评审合格的投标人才能进入总承包报价评审。
七、总承包报价评审（70分）
方法一：
当进入总承包报价评审的投标人≥7家时，取总承包方案评审得分最高的前7家投标人（得分并列的取报价低者进）进入总承包报价的评审，以7家中最低总承包报价作为基准价，得满分70分。每高于基准价1%的扣1分，扣完为止（中间按线性插入法计算）。
当进入总承包报价评审的投标人＜7家时，则以最低总承包报价作为基准价，得满分70分。每高于基准价1%的扣1分，扣完为止（中间按线性插入法计算）。
方法二：
当进入总承包报价评审的投标人≥7家时，将总承包方案评审得分最高的前5家投标人（得分并列的取报价低者进）的总承包报价进行算术平均，该平均值下浮 %（该百分比范围可设为10%-20%，由招标人在招标文件中明确）为合理最低价，低于合理最低价（不含）的总承包报价将被剔除，不再进行得分计算。
高于合理最低价（含）的总承包报价中，取最低总承包报价为基准价，得满分70分。每高于基准价1%的扣1分，扣完为止（中间按线性插入法计算）。
当进入总承包报价评审的投标人＜7家时，则以最低总承包报价作为基准价，得满分70分。每高于基准价1%的扣1分，扣完为止（中间按线性插入法计算）。
附件2
综合评估法二
一、评审原则
总承包方案（含设计方案、施工方案）通过的投标人中，原则上以总承包报价最低投标人为第一中标候选人，次低的为第二中标候选人，依此类推。
如有勘察、货物、设备采购方案均包含在总承包方案中。
二、业绩资信预审（如采用）
招标人根据建设工程的需求，明确业绩资信预审的具体内容并发布预审公告，申请人提交业绩资信预审申请文件。招标人自行组织专家对申请文件进行评审，评审通过的申请人才能进行该建设工程的投标。
三、开评标程序
总承包招标采用两阶段开评标方式，其总承包方案和总承包报价投标文件一次递交，开评标程序如下：
1、第一阶段：
（1）开启总承包方案投标文件，封存总承包报价投标文件。
（2）组织技术评标委员会对总承包方案进行评审。
2、第二阶段：
（1）开启总承包报价投标文件。
（2）组织商务评标委员会对总承包报价进行评审。
四、入围方式
总承包招标采用全部入围方式。
五、否决投标评审
否决投标评审通过的投标人才能进入总承包方案评审。
六、总承包方案评审
（一）设计方案评审（由招标人根据项目的具体情况，列出明确的评审指标，以下内容仅供参考）
1、该设计方案评审适用于：项目审批、核准或者备案手续完成；其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准的总承包招标。
（1）设计文件的完整性（提交资料和图纸内容），设计原则和各专业说明是否符合有关国家、行业及本市规范和标准；
（2）功能、设计指标、投资控制等是否符合规划及招标文件提出的要求；
（3）总体布局是否合理，对项目特点难点是否把握准确到位，关键问题解决方案是否完整、切实可行；
（4）设计项目负责人任职资格与业绩，参与本项目的各专业负责人任职资格、专业配置与业绩；
（5）设计进度及建设周期安排的科学性、合理性；
（6）设计过程中对工程费用控制的措施；
（7）采用BIM技术或装配式技术的。（如有）
上述设计方案按百分制进行评审，分值区间为40-80分，以各评标委员会成员的评审分值进行算术平均，得出设计方案得分A。
2、该设计方案评审适用于：初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标的总承包招标。
（1）对项目特点难点是否把握准确到位，关键问题解决方案是否完整、切实可行，是否能够在经批准的初步设计概算下实现各项初步设计的各项指标；
（2）设计项目负责人任职资格与业绩，参与本项目的各专业负责人任职资格、专业配置与业绩；
（3）设计进度及建设周期安排的科学性、合理性；
（4）设计过程中对工程费用控制的措施；
（5）采用BIM技术或装配式技术的。（如有）
上述设计方案按百分制进行评审，分值区间为40-80分，以各评标委员会成员的评审分值进行算术平均，得出设计方案得分A。
（二）施工方案评审（由招标人根据项目的具体情况，列出明确的评审指标，以下内容仅供参考）
1、包括总承包工作的重点难点和相应的针对性措施；
2、总承包进度计划和保证措施，开发期的重要节点和管控措施；
3、总承包整体成本管控方案和措施，包括对风险成本的控制措施；
4、总承包资源配置和管控措施；
5、总承包内部与相关部门之间的协调方案；
6、对再发包的计划以及对再发包工程的配合、协调、管理、服务方案；与发包人、项目管理单位、监理（包括财务监理）的配合；
7、总承包管理机构及主要人员资格与相关业绩；
8、工程施工的方案与技术措施
（1）质量、安全、文明施工及环境保护管理体系与措施、创优计划；
（2）特殊情况下的应急预案、处理措施及相关承诺；
（3）施工总平面布置规划；
9、采用BIM技术或装配式技术的。（如有）
上述施工方案按百分制进行评审，分值区间为10-20分，以各评标委员会成员的评审分值进行算术平均，得出施工方案得分B。
总承包方案得分C=A+B， C≥N分（N取值范围在60-75分之间，具体由招标人在招标文件中明确）的投标人才能进入总承包报价评审。
七、总承包报价评审
评标委员会对总承包报价进行评审，在报价没有实质性错误的投标人中，按评标原则确定中标候选人。
员工培训案例分析 某服装企业拥有近400名工人。大约一年前，有一位与企业长期合作的顾主，因企业对产品缺陷的不满，终止了和企业的合作。企业管理者研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识。于是，高层一致决定开设一套质量管理课程来解决目前问题。 此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00，历时10周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。主管发话，员工参加课程，将记录在个人档案里，以后设计加薪或升职时，给予考虑。该课程由质量管理部门的李工程师授课，结合视频，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课。课程开始时，听课人数平均60人左右。快结束时，已经下降到30人左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家了。 在总结课程培训时，大家一致认为李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，听课人数减少不是他的过错。为此，各种问题及改善手段落在了人力资源部门的头上…… 误区归纳： ▲“不付给额外的薪水，可以自愿听课”——缺乏相应的考核，组织了一场“短视”培训，员工可去可不去，没有用之于工作，得之于报酬的利益驱动。 ▲“此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00”——既然是“自愿听课”，又用的是员工休息时间，不付给额外的薪水，很难有吸引力。
▲“员工积极参加，将在以后设计加薪或升职时，给予考虑”——这样的说法无异于“画饼充饥”，引不起员工重视。 ▲“公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课”——既然李老师的课讲得不错，应打造为精品课程，创造出稀有感。 建议： ▲引起高层重视，重塑培训激励措施。企业因产品问题丢失过重要客户，要以培训来解决此类问题，敷衍走过场不如少而精，达到树标杆，标杆再带动其他员工的良性循环。 ▲以李老师为主，打造精品课程。研究实践案例、归纳实用方法。 ▲挑选学员。改变原来人人可参加的方式，只选取较为优秀之人参加，以此打造参培的稀缺与荣誉感。 ▲调整培训时间。变业余时间为工作时间，给予一定薪酬补贴。每周一个小时对正常生产不会形成大的冲击；通过签到和课程过程中间的连续评估及课后的绩效考评来确认培训的参与程度及效果；参与此次培训对加薪或升职的影响，可以具体量化的形式明确下来，以促进员工的参与。 公司遇到危机，认为有必要展开培训，那么高层必须重视。 同时，时间安排上也应有所考虑，如果能够同员工进行沟通，以制定时间会是较好的途径。既想提高效益，改进缺陷，又吝啬培训“小钱”，最终的培训效果可想而知。 >>对于企业来说，通过培训可逆转劣势，获取竞争优势。但企业管理人员的培训到底该如何进行？这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。 职业模拟培训模式
;一、相见欢 1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开 1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。6、岗位礼仪及公司礼节、5S教育课程。由康佳学院讲师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业5S观念。7、商场促销活动（实践课程）。由康佳学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。8、公司各部门及产品生产线参观。由康佳学院带领，参观公司的各个职能部门，由各个部门负责人介绍本部门的业务范围与业务重点，同时还参观公司产品生产线，了解产品的各个生产流程，进一步加深对公司的感性认识。9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程：（1）组织理解游戏。通过游戏，让学员认识到组织中不同的成员对目标理解存在的差异，并初步认识个体与组织间的关系。（2）团队、沟通展能培训：通过科学设置的系列课程项目，体悟团队的作用，以增进对集团的参与意识，消除抱怨与负面冲突，同时，还可以培养自我授权的团队领导力。（3）企业模拟挑战赛。运用相关软件，通过挑战赛形式来达到培养学员正确面对竞争的观念，培养学员既要勇于冒险，也有勇于承担责任的精神，同时还培养了小组成员的团队意识和团队成员间的合作能力。三、室外活动（选择实施）1、极限能力（自我挑战）培训。通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）。2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组长等），由康佳学院予以表彰。
培训与开发 B13090229 陈昕
中日企业在职教育培训模式比较案例分析 企业在职教育培训型人力资本再生产形式，是以企业为本位．对企业在职人员进行教育和技术等特殊培训，直接目的是提高企业职工的经营意识、劳动技能和经营管理能力。最典型的例子是日本企业普遍采取注重适应性的“上下一致、一专多能”教育培训模式。日本企业经营管理具有终身雇佣、论资排辈、集体合作等特点．因此特别重视对职工的在职教育培训。所谓“上下—致”，是指企业员工不分年龄、工种或职务高低，都要接受相应层次的教育培训；培训日标是“一专多能”，各级员上既要精通一门专业技术，又要能参与企业经济管理，具有较强的适应性。通过对在职员工的教育培训，把企业与员工紧密地联系起来。 日本企业教育培训的主要特点是分层次性的，大致可分为新职工、一般管理人员、中层管理人员和企业经营领导人员等层次，根据不向层次则采取不同的教育培圳模式。 新职工的教育培训主要是对新职工的忍耐力、承受的心理压力以及承担的社会责任等．培养他们对企业忠诚的“公司主义”、集体主义和团结合作的作风；在管理知识教育方向，除了让新职工了解企业的就业规则和管理体系外，各企业还重视对他们进行战略意识、自主管理意识和尊重人性的管理观念教育，并传授基本的工作技术和专业知
识。 一般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部(即班组长和作业长)接受基本管理方法的教育，主要内容包括工作指导方法、工作改善方法以及工作中的人际关系等，提高他们在基层经营管理上的能力。实施基本管理教育的目的，主要是为了使基层管理人员具备担当经营管理工作的基本素质。除了理论学习外，日本企业更重视对基层管理干部的现场教育培训，使他们通过工作过程学习技术和知识，并培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导能力。 中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受从经营管理基本理论到实际运作等广泛的内容，主要侧重于掌握企业经营状况、企业组织与计划的力法等内容。其培训的主要课题是：对经营现状具有明确的问题意识．提高经营管理上的能力。在提高经营管理技术方面．内容是多方面的，主要有领导能力、对部下的指导以及经营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有的人力资源管理模式对受训者进行彻底教育。在实际能力的训练方面，实行定期调换岗位，轮换任职制度。通过轮换任职，可以开阔干部的视野，培养他们的全面综合能力。 企业经营领导教育培训是针对企业高级领导层而设立的，包括董事会成员、总经理、副总经理等都要接受特殊教育培训。经营层教育主
万达新员工培训沟通案例分析 篇一：案例分析：康佳集团的新员工入职培训 ;一、相见欢1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开1、人事福利
制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的
新员工培训方案 一、新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 1．就职前培训（部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信（人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2．部门岗位培训（部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表（到职后一周内） 公司整体培训当场评估表（培训当天） 公司整体培训考核表（培训当天） 新员工试用期内表现评估表（到职后30天）
如何对员工进行培训——最经典的员工培训案例及分析 引言： 对于服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了企业的业务发展，而员工数量 众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给企业对员工进行有效培训的带来了难度。基于 服务企业的企业特点以及员工的特点对员工进行有效培训体系势在必行。如何切实提高员工 的工作能力，如何对员工进行有效培训，就成为企业管理者所重点关注的。一套健全合理的 员工培训的体系可以有效提高员工的工作能力，逐步建设企业优秀人才梯队，有力推动企业 稳定、健康、快速的发展，为企业的战略发展提供人力资源支持。由此可见，有针对性的对 员工进行培训对于企业发展是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信为某航空 公司搭建员工培训体系的项目纪实。 【客户行业】航空航天 【问题类型】员工培训体系 【客户背景及现状分析】 某航空公司成立于1982年，是全国第一家按企业化运行的地方航空公司。该航空公司 自成立起就自主经营，现己发展成为一家拥有49架波音系列飞机的中等规模航空公司。截 止2012年8月，该航空公司开通了往返于日本、韩国、太过等地的10余条国际航线，以及 往返于北京、上海、广州、深圳、海口、三亚、沈阳、哈尔滨、香港、澳门等80余条国内 航线。 作为典型的服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了航空公司的业务发展，而 员工数量众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给员工培训体系的有效搭建带来了难度。 目前，该航空公司在人员的培训广度上，体现了其战略上的考虑，企业为了培育和保持企业 实现战略目标必不可少的核心竞争力，实行全员培训制度，着重培养人员的岗位技能和业务 素质。但是，其培训的“粗放式管理”也影响了培训效果的转化，也制约了企业的进一步发 展。基于此，该航空公司的高层管理者力邀人力资源专家——华恒智信进驻企业，希望能借 助华恒智信的专业性和实践经验帮助公司搭建系统的员工培训体系，从而促进企业业务的进 一步发展，逐步实现企业的战略发展目标。 【现状问题及分析】 通过深入的访谈和分析，在深入了解该航空公司实际管理情况的基础上，华恒智信顾问 专家团队指出，该航空公司的员工培训体系存在以下几个方面的问题：
关于员工培训的案例分析范文 A公司是美国一家生产厨具的小型企业，大约有100名员工，这个行业的竞争性很强，A公司努力使成本保持在最低的水平上。但由于成本问题所以对于在岗员工培训一直不重视。 甲是这家公司的人事部经理，在过去的几个月中，甲发现公司因为产品不合格问题已经失去了好几个个主要客户。经过深入的调查，发现次品率为15%，而行业平均水平为5%。部门经理们在一起讨论后认为问题不是出自工程技术上，而是因为操作员工缺少适当的质量控制培训。甲认为实施一个质量控制的培训项目将是次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受总经理的授权负责设计和实施操作培训这一项目。总经理起初很担心培训课程可能会引起生产进度问题，甲强调说培训项目花费的时间不会超过9个工时，而且是分开同时进行的。然后，甲向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，甲为培训项目设定了培训目标：将次品率在几个月内降低到5%。培训计划包括课程、案例研讨。在准备课程时，培训人员把讲义中的大部分内容印发给每个员工，以便于员工准备每一章的内容。在培训过程中，员工花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例，这样可以让他们更好的了解问题所在。还有，在案例研讨这一环节后，培训人员还会组织员工观看相关的影视作品，看完后会要求员工发言关于自己的想法。这样员工就不会觉得整个过程很枯燥，从而培训效率会很高。由于A公司只是一家普通的小企业，所以没有专门的培训场所，于是培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，也就是餐厅的工作人员清洗早餐餐具和准备午餐的时间。这样就不会耽误员工的就餐时间，也不会影响食堂的工作。 一个月后，总经理再次检查公司的次品率时，发现次品率虽然降低了，但还是没有达到目标。 其实从这个案例我们可以看出甲经理的培训方法还是存在一定缺陷的，首先我们知道HR培训包括许多内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理、现代企业管理、组织行为等。而甲经理之单单注意到了培训的一个方面，忽略了其中对员工最重要的绩效与薪酬福利问题。其次是在进行案例研讨时，不仅仅只是员工在一起讨论，而是要部门经理和员工一起讨论，这样才能有好的结果。再者是及时地评估反馈培训结果的问题，甲经理并没有做到这一点。其实在开始时还应该对参与培训的员工进行问卷调查，更好地了解员工，或通过面谈等方式，这样让员工知道自己在公司中的具体责任，明确自己的态度。最后是甲经理忽略了客户这一重要环节，要想更深入的明白为什么客户会对自己不满意，主要的是明白客户想要什么样的产品或自己的产品到底什么地方让客户不满意了。 有喜欢或是需要本文的，可以点击下载哦，祝大家生活愉快!
it公司新员工培训案例 篇一：案例分析：康佳集团的新员工入职培训 ;一、相见欢1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员 工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建 设的内容：组名、组徽、组口号、组歌 及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集 团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家 向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨 读内容）。二、培训内容展开1、人事福
利制度介绍：由人力资源部负责人介绍 公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学 员清楚的了解自己能享受的权利和应承 担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个 较清晰的了解，帮助新员工发现企业的 优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由 企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与 家电开发中心负责人带领新员工参观两 开发中心，并在参观中逐项介绍公司新 产品在投产前产品开发的主要流程及各 个阶段，使新员工初步了解新产品开发 过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产 品的营销战略、市场定位、销售策略及 竞争对手分析，使新员工能够迅速了解 公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由 安全委员会负责讲授，主要介绍公司基
金家培训师 关于公司机构员工培训的案例分析 A公司是美国一家生产厨具的小型企业，大约有100名员工，这个行业的竞争性很强，A公司努力使成本保持在最低的水平上。但由于成本问题所以对于在岗员工培训一直不重视。 甲是这家公司的人事部经理，在过去的几个月中，甲发现公司因为产品不合格问题已经失去了好几个个主要客户。经过深入的调查，发现次品率为15%，而行业平均水平为5%。部门经理们在一起讨论后认为问题不是出自工程技术上，而是因为操作员工缺少适当的质量控制培训。甲认为实施一个质量控制的培训项目将是次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受总经理的授权负责设计和实施操作培训这一项目。总经理起初很担心培训课程可能会引起生产进度问题，甲强调说培训项目花费的时间不会超过9个工时，而且是分开同时进行的。然后，甲向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，甲为培训项目设定了培训目标：将次品率在几个月内降低到5%。培训计划包括课程、案例研讨。在准备课程时，培训人员把讲义中的大部分内容印发给每个员工，以便于员工准备每一章的内容。在培训过程中，员工花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例，这样可以让他们更好的了解问题所在。还有，在案例研讨这一环节后，培训人员还会组织员工观看相关的影视作品，看完后会要求员工发言关于自己的想法。这样员工就不会觉得整个过程很枯燥，从而培训效率会很高。由于A公司只是一家普通的小企业，所以没有专门的培训场所，于是培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，也就是餐厅的工作人员清洗早餐餐具和准备午餐的时间。这样就不会耽误员工的就餐时间，也不会影响食堂的工作。 一个月后，总经理再次检查公司的次品率时，发现次品率虽然降低了，但还是没有达到目标。 其实从这个案例我们可以看出甲经理的培训方法还是存在一定缺陷的，首先我们知道HR培训包括许多内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理、现代企业管理、组织行为等。而甲经理之单单注意到了培训的一个方面，忽略了其中对员工最重要的绩效与薪酬福利问题。其次是在进行案例研讨时，不仅仅只是员工在一起讨论，而是要部门经理和员工一起讨论，这样才能有好的结果。再者是及时地评估反馈培训结果的问题，甲经理并没有做到这一点。其实在开始时还应该对参与培训的员工进行问卷调查，更好地了解员工，或通过面谈等方式，这样让员工知道自己在公司中的具体责任，明确自己的态度。最后是甲经理忽略了客户这一重要环节，要想更深入的明白为什么客户会对自己不满意，主要的是明白客户想要什么样的产品或自己的产品到底什么地方让客户不满意了。
案例分析题 第三章培训与开发 1. 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。 （3）具体措施： A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）； B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）； C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；
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员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家 电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个 阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品 的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。 5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授， 主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。6、岗位礼仪及公司礼节、5s教育课程。由康佳学院讲 师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业5s观念。7、商场促销活动（实践课程）。由康佳 学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。8、公司各部门及产品生产
１０、做好交接工作。 酒店客房案例分析案例经过： 7月11日晚21点左右，8209客人打电话到前台说：“你们的服务是怎么搞的？矿泉水没给我送，牙刷少一个。”当班接待员说：“很抱歉，先生，我们马上派服务员给您补上，你稍等。”客人很不高兴的说到：‘你光道歉有什么用，马上给我送过来。“随即挂断电话。当班接待员立即打电话到台班说明情况。 案例分析： 我们的企业精神是以情服务，用心做事，我们在给客人提供个性化、亲情化服务是建立在满足物质需求和精神需求的基础上的一种升华，如果说连客人最基本的必需品都满足不了，又何谈用心做事呢。再有就是当班服务员的责任，在为客人清理房间的时候这些东西都是应该备的，应该备却没有备，很简单的一点就造成了顾客的不满，我们所做的努力就全白费了，这就是100—1=0的道理。另一方面，我们常讲：细节、细节还是细节；检查检查还是检查。员工干工作的同时要注意细节问题，而管理者在检查工作的同时更要注重细节，管理的一半是检查，没有的检查的管理那就是畸形的管理，是管理的另一大缺陷。所以说无论我们做任何事情，不管对谁来说，都不能偷工减料，任意省略，换一个角度思考，假如自己是客人，在住酒店的时候要什么没什么，连最基本的东西都没有，那你会是什么样的感觉。在工作当中还要加强换位思考的意识，时刻把客人的利益摆在第一位。 案例经过： 7月9日晚服务员在清理8236房间，把所有的垃圾都收走了，晚22：02分张先生回房间后反映，他花费了好长时间才收藏的一可口可乐瓶子被我们当垃圾收走了，引起了张先生的极度不满，事后我们向客人道了歉，主管李世辉去垃圾站找回收藏品，并和总值班王经理一同送到客人房间，再次向客人赔礼道歉，并做了升值服务，以消除顾客不满。 案例分析： 在对客服务中我们不仅要讲就房间打扫干净，给客人创造一个整洁、干净的住宿环境，我们还要给客人以享受，这就包括心理上的享受，除了整理好房间之外，还要给客人营造一种气氛，就是家个感觉，这就靠我们的用心，在工作过程中我们要注意客人一切，包括喜好，习惯，比如说可乐瓶子，大家都知道8236房间里多日来放着许多可乐瓶子，种类还不一样，我们就应该多注意一下这方面，为什么会出现这种情况，如果说我们早就注意到这一个特殊的信息的话，我想我们如果细心的话肯定可以知道客人这一爱好，并会多注意，更不用说去仍掉客人辛辛苦苦攒的东西了。所以说我们在日常工作中还要注意留心客人的一切信息，掌握客人的信息，再加上好的服务理念，并配以及时、快速的行动，就可以很好的为客人提供个性化服务了。另一方面：我们在清理房间过程中，一定要谨慎，对于客人的东西不能乱动，该清理的要清理掉，遇到自己拿不准的应该及时请示主管或经理，不可擅作主张，以免引起客人不必要的误会和不快，同时也会使我们工作处于被动。 案例经过：
第三章培训与开发案例分析题及答案 一、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。（20.5） 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？ （1）企业选配培训师的基本标准： ①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； ②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； ③具有培训授课经验和技巧； ④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； ⑤具有良好的交流与沟通能力； ⑥具有引导学员自我学习的能力； ⑦善于在课堂上发现问题并解决问题； ⑧积累与培训内容相关的案例与资料； ⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； ⑩拥有培训热情和教学愿望。 二、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又
2008年案例分析题： 2 、RB 公司是一家皮鞋制造企业，拥有近400 名员工。针对公司生产线频频出现质量事故、质量检查员疏忽大意、管理部门质童意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问题。 质量管理的培训课程被安排在每周五晚上七点至九点时进行，为期10 周。员工可以自愿听课，公司不给员工支付额外的工资。但是公司主管表示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考核结果将记入个人档案，作为公司以后提职或加薪的重要依据。 培训课程由质量监控部门的李工程师主讲。培训形式包括讲座，放映有关质量管理的录像片及一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工和管理人员都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均在60 人左右。在课程快要结束时，听课人数下降到30 人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这次培训的时候，人力资源部经理总结说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且幽默风趣，引人入胜。至于听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题：
( l )您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？(10分) ( 2)如果你是RB 公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？(10分) 要点如下： （1）RB公司的这项培训，不合理的地方有： A、没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况； B、培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果； C、没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题； D、对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； E、没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习的积极性。 （2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：A、首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； B、对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等； C、选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； D、培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；
第三章培训与开发分析与设计综合题 一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。 问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？
一、一项有效的培训必须包含几个方面： A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等方法或由员 工提出申请。 B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。 C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。 D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。 进行全方位培训效果的跟踪。 二、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？
人力资源管理员工培训案例分析(五) "五斗米"的培训模式 强调培训的标准化和个性化 在重庆五斗米饮食文化有限公司，强调的是培训的标准化和个性化。 对于标准化，五斗为包括两个层次，一个是服务人员的服务程序的标准，另一个是技术人员工作的标准化。 在五斗米，每一位服务员在迎接客人时的程序都是一样的，每说的一句话也都是培训的，先介绍什么菜品，后介绍什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，这就是培训标准化的结果，在培训前都对这些东西做了量化，培训时员工也是一一实践的，餐饮业的技术人员主要是指厨房里工作的员工，为了标准化，五斗米的培训是全部定量，比如某一菜在锅里的时间，某佐料在某一菜品里的量都有标准，让员工按标准操作。 对于个性化，五斗米强调整个企业文化的个性化和服务的个性化，在培训的时候，五斗米会灌输给员工其独特的经营理念。同时设置多个场合，比如顾客喝醉了酒、顾客很挑剔、顾客心情不好等，通过对场景的剖析，制定五斗米处理的方案，即采取个性化的服务。 个性化还强调员工的个人魅力的培养。培训的时候，五斗米会通过测试了解每一个员工的个性特点，突出一个人的服务个性。比如一个人的服务态度很好、另一个人的交际能力很强，或者是一个人的协调能力很强。通过个性的突出来服务不同的顾客。 在培训员工了解解决问题的程序时，五斗米会把整个餐饮业的流程做详细地分解，然后把受训者融入具体的角色。为了使培训更加贴切，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景案你。五斗米的培训一般是的理论加的操作。在理论方面，主要是一些服务领域的常规要求和工作流程。为了弥补理论的不足，五斗米对餐饮行业中可能出现的情况都制作成情景案例。这些情景案例也是来自第一线的，每次发现新的情况后，部门都会收集员工的实际案例，制定出典型案例。在培训中，培训师就把案例搬出来，针对一个具体的案例做分析，把
人力资源管理员工培训案例分析(五) "五斗米"的培训模式 强调培训的标准化和个性化 在重庆五斗米饮食文化有限公司，强调的是培训的标准化和个性化。 对于标准化，五斗为包括两个层次，一个是服务人员的服务程序的标准，另一个是技术人员工作的标准化。 在五斗米，每一位服务员在迎接客人时的程序都是一样的，每说的一句话也都是培训的，先介绍什么菜品，后介绍什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，这就是培训标准化的结果，在培训前都对这些东西做了量化，培训时员工也是一一实践的，餐饮业的技术人员主要是指厨房里工作的员工，为了标准化，五斗米的培训是全部定量，比如某一菜在锅里的时间，某佐料在某一菜品里的量都有标准，让员工按标准操作。 对于个性化，五斗米强调整个企业文化的个性化和服务的个性化，在培训的时候，五斗米会灌输给员工其独特的经营理念。同时设置多个场合，比如顾客喝醉了酒、顾客很挑剔、顾客心情不好等，通过对场景的剖析，制定五斗米处理的方案，即采取个性化的服务。 个性化还强调员工的个人魅力的培养。培训的时候，五斗米会通过测试了解每一个员工的个性特点，突出一个人的服务个性。比如一个人的服务态度很好、另一个人的交际能力很强，或者是一个人的协调能力很强。通过个性的突出来服务不同的顾客。 在培训员工了解解决问题的程序时，五斗米会把整个餐饮业的流程做详细地分解，然后把受训者融入具体的角色。为了使培训更加贴切，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景案你。五斗米的培训一般是1/3的理论加2/3的操作。在理论方面，主要是一些服务领域的常规要求和工作流程。为了弥补理论的不足，五斗米对餐饮行业中可能出现的情况都制作成情景案例。这些情景案例也是来自第一线的，每次发现新的情况后，部门都会收集员工的实际案例，制定出典型案例。在培训中，培训师就把案例搬出来，针对一个具体的案例做分析，把员工就当成事件的当事者，叫他们谈处理的方案。如果谈不能解决问题，五斗米还会让员工实际去操作这些案例。当然对于处理的方法，也不是只有一个正确的方案，员工要针对不同的情景和不同的人来实施。 最后，五斗米对培训结果进行评估和统计。