新采购管理第一章采购目标与组织
大家讨论一下如何成为一名优秀的采购人员
穩健的判斷力（Soundness of Judgment）
分析力（Analytical Ability）
決策能力（Decision-Making Ability）
善於管理供應商之關係（Management of Supplier Relations）
正直操守（Ethical Conduct）
人際關係（Interpersonal Relations）
溝通能力（Ability to Communicate）
主動性（Initiative）
創造力（Creativity）
彈性（Flexibility）
需要思考的几个问题
1．我们平常说的周末去超市采购是不是属于采购？
2．你去商店赊了一包香烟是不是采购？
3．你花了10元钱从你朋友那打听到你喜欢的人的爱好？
4．采购能不能为企业创造价值？
5．有没有必要进行采购管理？
第一节采购概述
一、采购的定义P2
1.在需要的时间和地点，以最低成本、最高效率获得最恰当数量和品质的
物资，并及时交付需要部门使用的一门科学。
注意1，这一概念是最低成本和最高效率并存，不能只是讲用最低成本获得恰当的物资，采购不是越省钱越好，还有结合生产和市场本身做出综合评价，先改变这一观点。就像你买药，不可能只是最强最低成本和最高效率的一个方面。
*狭义的采购：
就是买东西，就是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
需求：经济学上的定义，既要具有购买欲望和又有购买能力(提问英文)demand，有效需求
*广义采购：
除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，达到满足需求的目的，广义的采购除购买之外还可以通过租赁、借贷和交换等途径来完成。
*今年过年比较流行的换客，按照这个定义也可以算是采购，或者说马克思说的物物交换也可以纳入广义的采购。关于换客可以多说几句，有个著名的案例就是一个外国青年用一枚曲别针换来了一栋别墅的一年的居住权，其中他换到过一辆破车还有很多东西。所以说在提倡创新的今天，企业能不能引入换客这样思想，
寻求一种物物交换，降低交换成本，采购成本，这是应该值得思考的。
*关于租赁和借贷，这是一个非常重要的理念。如果你毕业后准备自己创业，那么一定要深刻理会租赁和借贷。现在很多投资者喜欢自己建厂房，买设备，但是往往私人投资者等到这些都搞定了，资金链也就出问题了，而我国信贷制度不完善，金融体系不健全，使得很多小企业很难贷款，而且往往浪费很多宝贵的时间和精力。所以所谓小企业，或者创业者，应该多选择租赁这种方式，可以租赁厂房，也已可以租赁生产线，甚至租赁人才，办公设备，就是你要飞机火车都可以租赁。2000年新疆就完成了国内首次火车租赁。
*借贷，其采购的实质是充分利用财务杠杆，进行融资。当你资金非常有限的时候就要充分利用这样融资手段进行采购。很多公司都鼓励自己的采购人员利用赊帐的方式进行采购，尽量少用现金，这点大家都非常明白。很多非常著名的企业一夜间倒最直接的原因就是资金流出了问题，特别是现金流，比如巨人集团就是个很著名的案例。作为采购人员从理论上来将应该尽量节约现金，进行赊帐，是不是采购人员赊销的越多越好？在财务管理上还有涉及专门的指标评价采购人员的业绩，让采购人员尽量赊购，获得更高的收入。
*作为一个管理小技巧介绍给大家
存货周转率=主营业务成本/存货平均余额（主营业务成本有库存商品转过来，库存商品有生产成本转过来，生产成本有原材料转过来，原材料就是有物资采购转换过来）
细化:
储备资金周转率=被生产部门领用的购进额/储备资金占用
额
生产资金周转率=验收入库的产品成本/生产资金占用额
成品资金周转率=主营业务成本/成品资金占用额
注：按收付实现制确定储备资金占用额和主营业务成本
*问题：
采购人员的大量赊购带来企业带来危害有哪些？
严重影响和供应商的关系
在财务上会丧失信用折扣和低价优势（有没有学过相关相关的内容。没有讲过相关内容就进行讲解）
资金链会在一时出现问题
影响企业在业界的声誉
会给采购人员腐败造成机会
对整个供应链来说，会造成整个供应链关系紧张，出现很多三角债，供应链整体利益受损
*account payable
应付账款的信用条件
A. 信用期限（n）：是允许买方延期付款的最长期限。
B. 现金折扣：卖方为了鼓励买方提前还款，而给予买方在价款总额上的优惠，
即少付款的百分比。注意是折扣不是折让
C. 折扣期限：是卖方允许买方享受现金折扣的期限。折扣期限小于信用期限。2/10，n/30
10：表示折扣期限；
2：表示现金折扣；
2/10：说明企业10天内还款，可以享受的现金折扣是2%，即可以少付款2%；
n/30：说明信用期限是30天，但没有折扣。
折扣例文
1.除非另有说明，30日后全额付现，如有错误，请立即通知。
2.付款条件：30日后全额付现，10日内付现打2％折扣，过期付现时，加上6％的利息。
除非另有说明，30日后全额付现，如有错误，请立即通知。
Net cash 30 days unless specified otherwise. Advise promptly if incorrect. 付款条件：30日后全额付现，10日后付现打2%折扣，过期后付款时，加上利率为6%的利息。
Terms, net cash 30 days, or, less 2% 10 days. Interest charged at the rate of 6% after maturity
有代价筹资条件下筹资成本（放弃现金折扣的机会成本）的确定
如果企业放弃现金折扣，则
企业多占用资金的天数是：信用期限－折扣期限；
多占用的资金额为：应付账款（1－现金折扣）；
筹资代价为：应付账款×现金折扣。
如果筹资成本用年（按360计算）来表示，则筹资成本（放弃现金折扣的机会成本）的计算公式如下：
假定某企业按2/10，n/30的信用条件购买一批商品，价值100000元。要求分析企业不同情况下的筹资成本：
（1）企业在10天内付款；
（2）企业在第30天付款。
（1）10天内付款：免费筹资额（付款额）=100 000（1-2%）=98000（元）
应付账款筹资成本=0
（2）放弃现金折扣：付款总额=100 000元
企业多占用了98000元的资金，多占用资金20天，其年成本为:
放弃现金折扣的机会成本
=【2％/(1-2%) 】×【360/(30-10)】=36.72%
这意味着，企业放弃2%的现金折扣，以取得这笔为期20天，金额为100000元的资金使用权，是以承担36.72%的年利率为代价的。
延期付款的潜在成本（信誉成本）
.
二、采购的功能（书上）、地位和作用
思考一个问题
传统的采购观点认为采购就是用最少的钱买到最好的商品，价廉物美，你认
为对不对？
（一）采购的功能P3
实际上这就是采购的流程，下面会有更加具体的介绍
（二）采购的地位和作用
1.采购的价值地位
问题
为什么说采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分? 在回答这一问题之前先要弄清楚企业一般有哪些费用?什么是管理费用？什么是制造费用？什么是期间费用？
制造费用是指企业各个生产部门为组织和管理生产而发生的各项间接费用。
企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的费用为管理费用。
企业在销售产品或者提供劳务过程中发生的费用为销售费用。
企业为筹集资金而发生的费用为财务费用。
管理费用、销售费用、财务费用合起来为期间费用。
举例说明：
比如采购人员出去采购所花费的钱，也就是你将来出去办事回来报销是以什么名义的？注意一下，采购人员的差旅费是属于营业费用，如果你在南昌市内采购也是属于营业费用，企业专设采购机构的经费是属于营业费用。
在工业企业中采购的原料及零部件占企业总成本的比例占到30％-90％，平均水平60％。
我国的采购成本占总成本的70％，那么为何我国企业的采购成本这么高，我国企业都还是不注意采购的重要性，没有把采购纳入到企业发展的战略中，而往往说我国的生产成本非常低，为此还常常面临反倾销的问题。先看看我给大家准备两篇篇文章《中国不应依赖低成本》《外资电视》，想通过这两篇文章引发大家一起思考，如果将来你有自己的企业或者担任企业的管理层必须要转变的一种观点。
2.采购的供应地位
采购是整体供应链管理中上游控制的主导力量。
利润是同制造及供应过程中的物流、信息流、资金流的流动速度成正比。而采购成本占到总成本的60％，供应商提高供应的可靠性、灵活性、缩短交货期、增加送货频率可以极大地提高企业地管理水平，直接影响企业的生产周期、生产效率、库存等。
和存货管理的交叉内容——存货经济批量的基本模型
1.经济批量基本模型的假设条件
（1）能够及时补充存货，即需要订货时便可立即取得存货；
（2）集中到货，而非陆续入库；
（3）不允许缺货，即无缺货成本，TCs为零；
（4）一定时期（一般为一年）的存货需求量能够确定，即D为常量；
（5）存货单价不变，不考虑商业折扣，即U为常量；
（6）企业现金充足，不会因现金短缺而影响进货。
存货相关总成本的简化公式
经济批量下的存货总成本
最佳订货次数
最佳订货周期
其中：Q 为每次进货批量；K 为每一次的订货成本变动成本； D 为存货年需要量；Kc 为单位存货的储存成本；F1表示订货固定成本；F2表示存储固定成本；U 表示单位购置成本
某企业每年耗用某种材料3600千克，该材料单位成本10元，单位存储成本为2元，一次订货成本25元。求经济批量、存货总成本和每年最佳订货次数。
1. 存在价格折扣情况下的订货批量
2.存在缺货情况下的订货批量
3.存货陆续供应和陆续使用情况下的订货批量
询问一下学生想不想学，如果要学，下周会给大家进行讲解。
3. 采购的质量地位
企业质量控制包括三个部分即采购品质量控制、过程质量控制、产品质量控制。处在第一位就是采购质量控制。保证企业产品质量不仅仅是靠企业内部的质量控制，更要依赖于对供应商的质量控制。这也是上游质量控制的体现。上游质量控制的好，不仅可以为下游质量控制大好基础，同时可以降低质量成本。 IQC 采购质量控制——Incoming Quality Control
问题
采购质量出了问题会给企业带来cost ？
和本节中的采购管理的目标相联系，采购管理目标要求之一是适质。P6 机器维修、停工成本
劣质产品使企业承受的成本
元
600236002522)(*
=???==C KDK Q TC 千克300225360022*
=??==C K KD Q 次123003600**===Q D N
企业验货成本
企业对供应商产品质检的成本
无形成本，无形损失（企业管理出了问题，员工情绪受影响，企业文化受威胁）
得出结论：一个企业如果能将1/4-1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量（过程质量以及产品质量）水平可以提高50％以上。后面将会有章节专门论述供应商管理，这也是采购管理的一个重点内容，大家一定要多花时间和精力学习。
4.采购管理的作用
直接作用：节省实际成本、提高资本周转率、对企业的业务重组及组织结构的改革作出贡献、提供信息源的作用。
重点强调提供信息源。对产品研发、新材料的利用、营销手段和渠道的设计，资本利用、企业兼并合并、管理经验。
间接作用
（1）产品标准化，从而减少采购品种，降低采购产品、减少对供应商的依赖性。（反之，供应商要增加产品的差异化）
（2）减少库存
（3）增加柔性。
（4）对产品设计和革新的贡献。
（5）提高企业部门间的协作水平
问题：
FMS？
柔性制造系统，即Flexible Manufacturing System，它是由统一的信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成，能适应加工对象变换的自动化机械制造系统。FMS包括多个柔性制造单元，能根据制造任务或生产的变化迅速进行调整，适用于多品种中、小批量生产。
（4）对产品设计和革新的贡献。
先将三个概念LP、SE、AM
*LP精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产(LeanProduction)”方式，并在全球广泛传播和应用。
在周三多的书上，对精益生产的定义是企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。
*AM (agile manufacturing) agile在英语中的意思是敏捷的，灵敏的，机敏的。敏捷制造建立在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理者三大类资源（何谓管理者三大资
源）支柱的基础上，将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场发展做出快速响应。敏捷制造方式与其他制造方式相比具有更灵敏、更快捷的反应能力。
同样给出周三多书上的定义说法，比较明白易懂：当市场上出现新的机会，而企业的基本合作已经不能满足新产品开发的要求时，企业组织有一个有特定的供应商和销售渠道组成的短期或者一次性供应链，形成虚拟工厂，把供应和协作单位看作是企业的一个组成部分，运用同步工程（simulataneous engineering SE,在美国称为concurrent engineering）,组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这是敏捷制造的核心思想。
*科技进步为企业产品开放的生命周期极大的缩短，产品开放同步工程应运而生。以汽车为例，20世纪50年代的开发周期约为20年，70年代缩短为10年，80年代缩短为5年，90年代进步一缩短为3年左右，还有最著名的例子是计算机的发展史和信息革命的发展过程。企业之所以能做到这一点和供应商参与早期开放分不开的。通过采购让供应商参与到企业产品开发中。所以这里也就显示出对供应商管理的重要性。
*讲这么多概念主要是为了引出下面这个概念ESI，在供应商管理中在建立双赢的供应商伙伴关系中会再次涉及，先简单讲述。
Early supplier involoement
1.在开发过程的初期，邀请具有伙伴关系的供应商参与买方产品设计小组
（work collaboratively ）
2.运用供应商的经验和专业知识来共同设计开发
3.降低成本，加速产品上市时间（Time to market）
理解了同步工程和ESI也就理解了这个方面的作用
A practice that brings together one or more selected suppliers with
a buyer's product design team early in the product development process.
The objective is to utilize the supplier's expertise and experience in developing a product specification that is designed for effective and efficient product roll-out.
供應商先期參與 (Early Supplier Involvement, ESI) 是在規格開發的過程初期，邀請一個或多個經過篩選的供應商，參與買方的產品設計小組的做法。供應商先期參與的目的，是在運用供應商的專業知識以及經驗，來共同設計開發出符合可有效製造的產品規格。
（5）提高企业部门间的协作水平
这些年来，许多公司都采用事业部结构，事业部结构有着相当大的自主权，在这一结构中，每个事业部的经理都需要报告其全权负责的部门的损益情况，事业部经理对收入和成本，这里包括原材料成本负责，这种情况下，整个公司的集中采购可以促使各个部门加强协调和协作。（集中采购和组织机构会在后面具体论述。）这里主要讲述企业机构中的事业部的结构。
问题，让学生到黑板上来画图？
怎样的结构才是是事业部制的组织结构（或者什么叫斯隆模型、联邦分权
化）？
产品事业部（产品部门化）
区域事业部制（又称区域部门化）
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
三、采购的类型和一些采购的基本概念
（一）补充概念
1.采购、订购、购置、购买
定购是采购的一个部分
购置一般用于固定资产(fixed assets)和设备（problem？？？）
购买一般指获取商品所用权，是采购中的商流活动
固定资产是指使用年限在一年以上，单位价值在规定标准以上，并在使用过程中保持原来物质形态的资产。
2.开发原料来源
它包括寻找供应源、保证供应的连续性、确保供应的替代源、收集可获得资源的知识等活动。
3.采购的类型（书上）P4
（二）几个重要的采购概念和采购的具体分类P3
1.按采购的方式分类
直接采购、委托采购、调拨采购
2.按采购政策分类
集中采购和分散采购
*关于集中采购
1）集中采购的定义
企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。尤其是连锁经营、特许经营、OEM（original equipment manufacturer）模式的增加
问题：
2）集中采购有什么优势？
1.获得采购规模效益，降低成本
2.稳定和供应商之间的关系，或者供应商支持
3.制止腐败和舞弊
4.采购决策中专业分工和专业技能的发展，同时有益于提高工作效率
5.减少管理上的重复劳动
6.采购物料的标准化
7.节省费用和或者供应商折扣
8.有益于供应商进行有效管理
缺点：
弹性较差，消费者需求较难满足
营业与商品采购人员容易对立，不利于增加其他部门的工作积极性
如何理解上述缺点
3）集中采购所适用的采购主体
1.集体范围实施的采购活动
2.跨国公司的采购
3.连锁经验、OEM厂商、特许经营企业的采购
4）集中采购的实施客体
1.大宗或批量物品、价值高或者总价多的物品
2.关键零部件、原材料或者其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物
品
3.容易出现问题的物品
4.定期采购的物品
5）集中采购的实施步骤
1.制定采购战略
2.确定采购计划
3.做出采购决策
4.采购战术安排
5.实施具体采购
6.付款等后续工作
关于分散采购
1）分散采购的定义（分权式采购）
由企业下属各单位如子公司、分公司、车间或分店实施满足自身生产经营需要的采购。
2）具有的特点
1.批量小或者单件物品，且价值低、开支小
2.过程短、手续快，决策层次低
3.问题反馈快，针对性强，方便灵活
4）分散采购适用的采购主体和客体
主体
1.二级法人单位、子公司、分厂、车间
2.离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购成本的情况。
3.异国异地供应的情况
客体
1.小批量、单位、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品（各
厂情况不同）
2.分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素，
不影响正常的生产与经营活动。
3.市场资源有保证，易于送达，较少物流费用的物品
4.分散后，各基层有这方面的采购与检测能力的物品
5.产品开放研制、试验所需的物品
5）选择集中采购或者分散采购时应该考虑的标准
1.采购需求的通用性
2.地理位置
3.供应市场结构
4.潜在的节约。一些原材料对价格比较敏感。
5.所需的专门技术。对高科技原料的采购
6.价格波动：农产品等价格对政治经济气候的敏感程度比较高
7.客户需求，当客户需求比较特殊时，如飞机制造行业
练习
请做下列的归类题，将属于集中和分散的采购内容分别归入Ａ和Ｂ的桶中。
①决策层次低，易产生暗箱操作 A
②手续较多，过程过长 A
③易于稳定与供应商的关系，实现长期的成效最佳的合作 A
④各基层有采购和检测的能力 B
⑤手续简单，过程短 B
⑥不影响正常的生产或销售 A
⑦可充分发挥采购特长，提高效率 A
⑧可获得规模效益，降低采购和物流的成本 A
⑨适用于易出现问题的物品
⑩适用于保密性高的物品 A
练习案例讨论
企业概况
北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。俱乐部为私人所有，已有15年历史。公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
原来的分散采购模式
为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
现在的集中采购模式
经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
集中采购遇到的困难
在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
解决方案
采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下3方面着手：◆进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证；
◆建立一支有力的采购团队，这是实施采购方式变革的关键；
◆对各健身中心的经理组织培训，帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。
3.按采购对象分类
*原材料（Raw Materials）
*半製品（Semi-manufactured Products）
*零件（Components）
*MRO
*PSI
*服务采购 service
*投資商品或資財設備（Investment goods or Capital Equipment）
*補助材料（Supplementary Materials）
*运输采购 transportion transport company
成品（Finished Products）
采购的对象另外的分法
直接物料——与最终产品直接相关的物料
间接物料——与最终产品不直接相关的物料，包括ORM和（operating resource management ）MRO
The difference between MRO and ORM?
ORM 是指企业日常采购的办公用品和服务
MRO 是指维持企业生产活动持续进行的维护和修理安装等间接物料（包括备件、零部件等，如润滑油）
4.按采购性质分类
直接重购、修正重购、新购
5.按采购价格方式分类
（1）招标采购
（2）询价现购
询价采购
询价采购(request for quotation),又称“选购”(shopping)
采购者向选定的若干个供应商发出询价函，让供应商报价，然后根据各个供应商的报价而选定供应商的方法，在国际上通用的方法。
一、询价采购的特点
1.不是面向整个社会所有的供应商，而是在充分调查的基础商，筛选处一
些比较有实力的供应商。
2.采购过程比较简单、工作量小。
3.邀请性采购
适用数量少、价值低、或者急需的商品的采购。
询价采购的实施步骤
1.供应商的调查和选择
2.编制及发出询价函（向3个以上的单位发送）
3.报价单的递交及其评审
4.合同的签订及其验收、付款程序
5.履约保证金
（3）比价采购
（4）定价采购
（5）议价采购
（6）公开市场采购
（7）即时采购
*历史追溯：
JIT即时生产的历史，并有即时生产发展而来，可以看原来第一章关于相关部分的内容。
即时生产（JIT）最先由日本丰田汽车公司的Taiichi Ohno于上个世纪70年代初期提出，它是一种生产管理哲学。 JIT要求物料供应部门只有在装配流程需要时才向组装厂提供零配件，从而减少浪费。 JIT理论的核心是看板管理（Kanban），Kanban是日语“卡片”的意思。当生产/装配线上的原材料、零部件耗尽时，就会将Kanban送到仓库，要求仓储部门按照Kanban标明的定量提供原料、配件。 JIT对精度的要求很高，即正确的部件必须即时地抵达准确的地
点（装配线）。它主要应用于大规模重复生产流程。即时生产的理论架构认为，库存是规划不当、生产僵硬、设备错误以及质量问题的一个可怜借口， JIT的目标就是要在尽可能减少库存的同时，提高顾客需求反应速度。库存虽然有助于快速应对不断变化的顾客需求，但是不可避免地将增加成本以及对营运资金的需求。1990年，James Womack出版了《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）一书，率先提出了“精益制造”（Lean Manufacturing）的概念，有时也称作为：“精益生产”（Lean Production）。Lean 在英文中的意思是刚好的，节约的意思
*即时制采购的原理
*基本思想：
即时生产，“彻底杜绝浪费”“只在需要的时间，按需要的量生产所需的产品”，其核心是追求一种无库存的生产系统，或在库存量达到最低的生产系统。
所以，即时采购基本思想就是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。要进行即时化生产必须要有即时的供应，因此即时制采购是即时化生产管理的必然要求。即时制采购也有对零库存的要求，即时制采购的核心要素包括减少批量、频繁而可靠的交货、提前期压缩并且高度可靠、保持一贯的高质量。
一、即时制采购与传统采购的比较
即时制采购在于采用订单驱动的方式，这种订单驱动的方式使得供应与需求双方都围绕订单运作，就是实现了即时制、同步化运作。在传统的采购下目的是补充库存，而在即时制采购下的目的是零库存。
1.供应商的数量不同
传统采购采用多头采购，供应商的数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择供应商的短期合作关系；而即时制采购采用的是较少的供应商，甚至只选择一个供应商，而与供应商的关系是一种长期合作的关系。
2.对交货时间的要求不同
即时采购制要求供应商即时交货，这也是评价供应商的一个重要条件，而能否即时交货又取决于供应商的生产和运输条件。这也就要求供应商也采用即时生产管理模式，此外还有改进企业生产条件和提高交货的及时性。换言之，即时生产不是生产厂商一个人的事，而是整个供应链都需要密切合作，采用即时化生产管理的思想。
3.选择供应商的标准不同
传统采购模式下，一般通过价格竞争选择供应商，供应商与用户的关系是短期合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但是在JIT采购模式中，彼此是长期合作的关系，供应商的合作能力将影响到企业的长期经济效益，因此对供应商的要求也是比较高。所以在选择供应商时对供应商应该采用综合评价，不单单是价格标准。
4.制定采购批量的策略不同
小批量采购是JIT采购的基本特点
5.对送货和包装的不同要求
由于JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送货的延迟将必然导致企业生产线的停工，因此可靠的送货是实施JIT采购的必要前提条件。
6.对信息交流的需求不同
JIT 采购要求供应和需求双方高度共享信息，保证供应与需求信息的准确性和实时性。只有双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的即时按量供应；同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变
二、JIT的优点
1.可以大幅度减少原材料和外购件的库存
可以使原材料和外购件的库存减少40％-85％，降低库存成本
2.提高采购物资的质量
采购的原材料和外购件的质量保证应该有供应商负责，而不是企业的采购部门负责，把质量责任反还给供应商，从根源上保障了采购的质量，所以制造商也应该帮助供应商提高技术水平和管理水平。一般来说可以使得采购的原材料和外购件的质量提高2-3倍，而使质量成本降低26％-63％。
关于质量成本第一章已经介绍。
3降低原材料和外购件的采购价格
由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益和长期订货，再加上消除了采购过程中的浪费就使得采购得原材料和外购件得价格得以降低。美国施乐公司通过采用JIT采购制度，使得物资采购得价格下降了40％-50％。
三、即时采购带来的问题和解决方法。
1.小批量采购带来的问题及其解决
2.采用单源供应带来的风险
3.库存管理压力
四、即时制采购的实施
实施的步骤
1.创建即时制采购管理团队
◆世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责
①寻找货源；
②商定价格；
③发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断地发展改进。
◆常见的两个专业采购团队
①专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商；
②专门从事消除采购过程中的各种浪费。
2.即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估
ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ）——计划，Ｄ（Ｄｏ）——实施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）——检查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）——采取行动。
6.按采购的范围分类
采购的范围指得是采购的对象或标的。
有形采购——原料、成品、投资品、MRO（Maintenance repair and Operation）（和书上的不一致，用书上的）
无形采购——技术和服务
四、采购管理
Government procurement政府采购
Merchandising Manager采购经理
Contract for purchase采购合同
(1)采购管理的定义
采购管理指得是对采购过程的计划、组织、协调和控制等，它包括管理供应商关系所必需的所有活动。
问题：
从管理的智能能的角度发布一下意见，你觉得这个概念的定义是否完整……书上的采购管理的缺陷，过于狭隘，没有概括出一般采购的特点。
(2)采购管理的目标
书上P6：适价、适时、适质、适量、适地。
Right supplier 從合格的供應商處
Right time 在需求的時間內
Right price 以合理的價格
Right quantity 取得正確數量
Right quality 符合品質要求的物品與服務
Right location 适地
E时代的采购管理面临的挑战
1.routing 工作的消失
2.维持SCM (Supply Chain Management供应链的管理)以及ERP而必要的材料
品质和 lead time (lead time货交客户手里的时间)
3.single sourcing（单一货源）趋势－vendor relationship供应商关系
4.total cycle time 缩短－early supplier involvement (供应商先期参与Early Supplier Involvement, ESI)
5.changing 管理
6.角色改变－从执行层转到管理层
7.资讯科技的运用
8.全球化采购管理
9.快速回应管理quick response
10不断且快速的COST down压力
11.不断出现的新技术以及个性化需求
第二节采购组织
加入关于组织结构的内容
让学生到黑板上来画图
怎样的结构才是是事业部制的组织结构（或者什么叫斯隆模型、联邦分权化）？或者企业的组织结构有哪些？
一、采购组织的基本类型
（一）零售企业的采购组织
零售企业的采购部门分为采购、市场调查以及新产品开发等单位
1采购单位
如商品类别
商品采购地区
混合使用
2．市场调查单位
3.新产品开发单位
采购委员会
组织较大的连锁超市，通常都成立采购委员会，裁决商品采购事宜。采购委员会的成员，则从各超市中选出，目的是综合各超市的意见来决策采购问题。理论上此种组织能比较客观地采购，但因组成成员过于复杂，意见分歧时，往往会延迟采购时效。一般来说，以品项变动与更替较小的连锁店，较适合采用此方式的组织。
①优点。
连锁庞大，属计划性采购，可减低库存；采购能较公正，非优良品也不会被导入；可以求得较优惠的进价；采购的商品有各分店参与意见，较能同心协力。
②缺点。
意见易分歧，担任委员应避免私人请托；无机动性；采购耗时。
（二）生产企业的采购组织
1.隶属于行政部门的采购组织
2.隶属于行政部门的采购组织
二、采购部门的组织设计
1.根据采购功能来划分
2.根据采购物品的类型来划分
3.根据采购服务的对象来划分
4.按采购地区来划分
5.按采购价值或者重要性来划分
三、采购部门责任
把采购相关岗位说明书的形式发给学生
1.采购经理的职责
2.采购科长的职责
3.采购员的职责
4.采购助理的职责
制度分权与授权
科隆总裁的三句话
领导和管理的新解
补充：采购的进化和发展
第一阶段：初期 1850-1900年
1832年charles babbage 在1982年出版的关于机械和制造经济的书中提到了采购的重要性。
19世纪50年代后美国铁路的发展对采购的发展作用巨大。铁路贸易杂志经常讨论采购问题。
1866年宾西法尼亚铁路在供应部门下成立了采购部门。几年后该铁路的顶层采购代理商已经直接由铁路的总裁管理。
1877年，芝加哥和西部铁路的审计官出版了包括采购部门在内的第一本书，《铁路供应的管理——铁路采购和存储》（the handling of railway supplies-their purchase and disposition）
这一阶段到19世纪晚期，采购部门已经分化成一个独立专业化功能的部门
第二阶段：采购重要性的增长（1900-1939）
1905年第二本关于采购的书，也是第一本关于非铁路行业采购的书出版the book on buying ,有不同的作者完成
代表人物：Harold T .lewis
第三阶段：战争时期（1940-1946年）
第二次世界大战使得采购进入新的时期，1933年只有9所大学开设与采购有关的课程，而到1945年已经有49所。由于战争使得日人们对所需（或者稀缺）物料的重视增加。
第四阶段：平静时期（1947年－20世纪60年代中期）
代表人物：John A .Hill
二战中对采购的重视没有能持续到战后，市场部门和财务部门是公司高层关注的焦点
对许多公司来说采购只是交易中不可避免的成本而已，不应该加以更多的关于。代表人物：Bruce D.Henderson
采购被看做是没有意义的部门，如果没有做好，它会对公司造成破坏，但是几乎没有什么正面影响。
第五阶段：物料管理的出现时期（20世纪60年代中期-20世纪70年代末）
越南战争倒是可用原材料的紧缩和价格的上涨、石油危机、禁止船舶进港所造成的供应问题。
但是此时买方和供应商是对立的
第六阶段：全球化阶段（20世纪70年代末-1999年）
特点包括
1.竞争而迅捷的竞争
2.跨国公司加紧抢夺市场份额
3.技术变动率史无前例
4.国际数据网和万维网对世界采购活动的影响。
第六阶段：统一供应链管理（2000年至今）
1.现代经济正在重塑采购的作用。
2.对采购流程的重视正在加强
3.采购必须同运营、物流、人力资源、财务、会计、市场营销以及信息系统一
样，继续与客户的需要相集合。
第三节采购组织设计实例
第一章作业和练习
第十二章项目采购管理采购规划采购规划指确定哪些项目需求以从实施组织之外采购产品或服务为好的过程。该项过程应在范围定义期间完成。它涉及到考虑是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购. 当项目从实施组织之外取得产品与服务（项目范围）时，每项产品或者服务必须经历从询价规划（参看第节）直到合同收尾（参看第节）的各个过程，每项产品或服务事项至少实施一次。项目管理班子必要时可能要寻求发包与采购专家的支持，并让他们作为项目班子成员及早参加到过程中来。当项目不从实施组织之外获得产品与服务时，就不必实施从询价规划（参看第节）之中的任何过程。采购规划还应考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时更是如此。12.1.1度的初步估算、质量管理计划、现金流预测、工作分解结构、已识别风险，以及计划的人员配备。.6 制约因素。制约因素是限制买方选择的各种因素。对于许多项目来说，最常见的制约因素之一是资金是否到位. .7 假设。就规划而言，假设指被视为正确、真实或确定无疑的因素。12.1.2 采购规划的工具与技术.1 自制或外购分析.这是一种通用的管理技术，是范围初步定义过程的一部份，用以确定某项具体产品由实施组织自行生产是否具有经济效益.此项分析应包括直接费用与间接费用两个方面.例如，在考虑“外购”时，分析应包括购买该项产品的所实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程所需的间接费用. .2 专家判断。评估该过程的投入往往需要专家的技术判断。此项专业知识可以由具体专门知识或训练的任何集体或者个人提供，其来源众多，包括：·实施组织内部的其他单位。·咨询公司。·专业或技术协会。·行业团体. .3 合同类型选择。大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。合同通常为以下三大类型之一：·固定总价或者总包合同——此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。如果产品定义不够明确，则买方与志方都有风险——买方可能得不到所期望的产品，卖方则可能要支付额外的费用才能提交该项产品。固定总价合同还可以增加达到或超过规定的项目目标（例如进度目标）时的奖励措施。·成本报销合同——此类合同向卖方支付（报销）实际费用，通常并加上一笔酬金作为卖方的利润。费用通常分为直接费用与间接费用.直接费用指专用于本项目开支的费用（例如全职项目人员的薪金）。间接费用，又称管理费用或者杂项开支，指实施组织分摊到项目名下的经营费用（例如，公司行政人员的薪金）。间接费用通常按直接费用的某个百分比进行计算。成本报销合同通常包括达到或超过预定的项目目标（例如进度目标或总成本目标）时的奖励措施。·时间与材料合同（T＆M合同）——T＆M合同是包括成本报销合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同。T＆M合同与成本报销合同相似之处在于它们同属敞口合同，在授标时并未确定其合同总价。因此，T＆M合同的合同价值可以增长，就像成本报销合同一样。相反，买方与卖方可以事先商定某些单价，例如属于“资深工程师”范畴人员的工资价格，在这个意义上，T＆M合同也可能与固定单价合同相仿。12.1.3 采购规划的产出.1 采购管理计划。采购管理计划应描述如何管理其余的采购过程（从询价直到合同收尾）。例如·采取何种类型的合同？·如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算，以及何时进行？·如果实施组织没有采购部门，项目管理班子本身应采取何种行动？·如果需要标准的采购文件，那在何处能找到这类文件。·多个供应商如何管理？·采购与项目其它方面（例如进度制订与绩效汇报）如何协调？根据项目需要，采购管理计划可以正式，可以非正式，可详可略。它是第节《项目计划制订》所描述的项目计划的一个组成部分。.2 工作说明书。工作说明书（SOW）对所采购产品进行较详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项产品。至于详细到何种程度，则因产品的性质、买方的需要，或者所预期的合同形式而异。某些应用领域承认多种形式的工作说明书（SOW）。例如，在有些政府管辖部门，工作说明书（SOW）这个术语使用于产品或服务规格描述清晰明确的采购事项，而目标说明书（SOO）这个术语则用于以解决某个问题为目的的采购事项上。随着采购过程的进展，工作说明书可以修订和明确化。例如，某个未来的卖方可以建议采用比原规定效率更高的方法，或成本更低的产品.每个独立的采购科目都要求有独立的工作说明书。但多
采购部架构图 经理：AAA 共计： 7人（含财务核算）
采购部工作职责纲领 1、制定原材料的采购计划 （1）每种原材料选择2－3家供应商。 （2）与供应商签订长年协议，不管市场怎样变化，都定期从供应商处购货，让其感到我们在其眼中重要性和稳定性。 （3）与供应商之间要有信誉度，让其非常希望和我们合作。 （4）在与供应商定价前，充分了解市场，能争则争，但不能太过苛刻，为以后的合作铺路。 （5）在与各供应商合作期间，要抓大放小，互惠互利，合气生财。 2、建立供应商管理机制 （1）对每个供应商所有资料建立详细档案。 （2）通过与供应商之间的合作，定期对每个供应商的货物品质、交货期限、价格、服务、信誉等方面进行分析，确定与哪个供应合作对我们比较有利，然后评出最佳合作伙伴。 （3）多与供应商联系或定期与供应商会面，一来多了解信息，二来增加双方友谊。 （4）建立供应商往来明细帐，分清记帐，做到帐目准确无误。 3、供应商选择及评估 （1）新供应商的选择 客户指定之供应商由客户依据其本身规定进行评估，须注明针对某客户，且不能因此而直接被推存为成其他客户的供应商 （2）供应商的评估和考核
根据采购部的预选供应商名单及供应商评估调查表，采购部负责组织采购人员组成评估小组到预选供应商处进行供应商的评估和考核，并将评估和考核的结果记录与供应商评估调查中，评估小组根据质量体系和特定的质量保证要求和供应商调查表中的项目及内容对供应商提供的相关资料和样品以及供应商的生产现场和生产能力等进行评估和考核 （3）合格供应商核准 采购部将供应商评估和考核的结果及资料进行整理后呈报采购经理核准，经采购经理批准后的供应商被列为合格供应商，由采购部助理将其登记合格供应商手册，并将其资料整理建档，同时将合格供应商名单报财务部。 （4）采购过程中产品质量监控 依公司对采购产品之质量要求，质管部应对供应商所提供的采购产品之质量进行统计，并将统计的结果和状况记录于供应商绩效监控统计表中，对连续3批检验不合格并拒收和退货的供应商，由采购部通知供应商整改，并在供应商限期改善的时间内对其执行纠正和预防措施做效果确认。 （5）供应商定期评估、考核 供应商定期评分为月评估和年度考核，供应商月评估：采购部每月应对供应商的质量、交期、配合度或服务进行评估（统计时段为上月结日—本月月结日）于次月10日前实施供应商月评估经采购经理核准后提交财务部，对于月交货少的供应商可以按季度进行评估。
*****有限公司 采购管理体系规划方案 方案制定： 方案审核： 方案批准： 版本号： V 1.0 ****有限公司 2017年7月
目录 1.采购整体业务蓝图 (2) 1.1.整体业务蓝图 (2) 1.2.整体流程说明 (3) 1.3.重点业务优化整体优化说明 (4) 2.采购核心问题改进方案 (4) 2.1.采购计划管理 (4) 2.1.1.现状描述 (4) 2.1.2.改进方案 (5) 2.1.3.较现有模式的优势 (6) 2.1.4.要求与风险 (6) 2.2.供应商考评管理 (6) 2.2.1.现状描述 (6) 2.2.2.改进方案 (6) 2.2.3.较现有模式的优势 (7) 2.2.4.要求与风险 (8) 2.3.不良回用扣款管理 (8) 2.3.1.现状描述 (8) 2.3.2.改进方案 (8) 2.3.3.较现有模式的优势 (9) 2.3.4.要求与风险 (9)
1.采购整体业务蓝图 1.1.整体业务蓝图 供应商开发 供应商考核供应商档案管理价格管理 生产计划主排程 物料计划需求 采购招投标 收料通知单 检验单采购入库单 采购发票 费用发票 退料处理 两周内 Y N 采购交货计划 采购预测计划 两周后 供应商备料采购订单设备/零星物资采购 申请
1.2.整体流程说明 1)供应商档案维护管理：采购员接收业务部门提出的供应商开发需求，根据技术中心提 供的图纸找目标供应商，进行现场确认，采购部组织技术中心、质量部、财务部等进行评审，合格后由信息中心在ERP系统对供应商进行维护。 2)价格管理：采购部成本主管根据业务部门提出的报价需求，通知财务部成本中心制定 目标价格，采购成本主管根据目标价格找多家供应商进行询比价，确认最终供应商价格审核通过后由财务成本中心在ERP系统录入采购价目表。 3)供应商考核：采购部根据多系统导出供应商评审数据，供应商的绩效评价主要从技术、 质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估，整理系统导出数据进行分析后，按照分析结果分等级供应商，要求排名落后供应商按照整改方案进行整改，供应商整改完成后通知采购员进行验厂。 4)采购招投标管理：需求部门根据公司要求将零星物资申请金额超过五万元或者设备申 请金额超过三十万元的物资进行招投标，制作招标申请书，由财务成本中心内部先发出招标通知，引荐目标供应商，由财务部成本中心成立招标办公室并整理招标文件邀请供应商进行现场投标，招标办公室对现场招标进行汇总评审，确认供应商，董事长进行确认后由财务成本中心在系统录入投标结果。 5)采购订单：生产性物料，根据主生产计划在系统运算后生成物料需求计划，每周六APS 运算出一份物料计划总表，通过系统设定，两周以内的物料自动生成一份物料采购计划，自动传递给ERP生成一张采购订单，物流中心经理审核后，通过SRM自动传递给供应商；两周以外的系统自动生成一份采购预测计划，由物流中心审核后以邮件或者其他方式传给供应商进行备料。 6)供应商送货：供应商按照采购订单在SRM系统录入交货通知单，通过WMS打印贴标， 按照采购订单交期进行送货。 7)来料检验：质量部针对供应商送来的非免检产品进行检验，检验合格入库；检验不合 格由采购部根据检验结果判定是否需要组织回用评审，评审不通过拒收，评审通过入库。 8)采购入库：供应商送来的免检产品或者检验合格后的产品由仓管员核对数量后进行入 库。
战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
战略计划采购管理 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析 第二部分战略采购分析 一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析
采购工作思路与计划(一)：采购部新年度工作计划 采购是企业生产的关键一环，在新的2015年度，采购部将紧紧围绕公司全年总体目标，根据以往的工作经验及教训，按照“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作要求，在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实，积极落实采购工作要点和制定的工作计划。现将主要工作计划如下： 一、全年工作总体思路和工作目标 依据公司合同额3——3.5亿、产值2.5——3亿的全年总体目标，针对现在公司规模不断扩大,生产项目多的实际情况,牢固树立“为公司节约每一分钱”的观念，坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则，为了确保各现场物资供应,采购部本年度将把计划放在首位,首先根据市场部制定的产品预计销售额,然后再依据生产部门提供的产品所需材料编数据制定年度的物资需求计划,并依据各项目的月度实施计划编制当月的物资采购计划,确保物资材料与设备的到位,不影响公司产品的生产销售。 具体工作目标： 1、加强物资采购的计划性，与市场部、物资、设备厂家密切配合，充分发挥集中采购的优势，加大物资与设备的催交力度，确保各重要物资，设备供应。 2、合理计划采购物资，在保证物资质量的前提下努力节约成本。质量第一是我公司的宗旨，在本年度，采购部将在切实贯彻公司宗旨的前提下合理安排物资采购，降低成本。 3、与供应商建立一种和谐的关系，促进供求双方交易的顺利完成。
二、工作措施 一是完善制度，做到透明采购。通过组织学习公司iso9000质量管理体系文件，完善更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。做到制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定基础。严格按照公开透明的采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，既确保工作的透明，同时保证工作进度。实施公开透明的采购策略后，根据市场的变动，及时采购和更换供应商，为企业提供及时的成本最合理的采购。 二是加强成本控制，提高采购效益。采购部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原价位的基础上下浮3－5个百分点。同时调整部份工 作程序，增加采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由总经理以上进一步复核，实行“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送财务部，力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,做到货比三家,保证购买的材料质优价廉,减少工程成本,提高采购效益，提高企业利润。 三是加强采购管理，搞好与供应商的协调。进一步加强对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《供应商管理体制程序书》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保每一个供应商资料不会流失。同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩
采购管理工作计划 一、在企业里采购是非常重要的，主要因为：1、采购物料成本占生产总成本的比例很大，若物料无法以合理的价格获得，则直接影响到企业的经营，若采购价格过高，则成品成本也高，直接影响到本公司接单，因为本公司接单同美泰强制品厂公司属下的加工商相互竞争，价格低将是取胜的重要条件.2、采购周转率高，可提高资金的使用效率，合理采购数量与适当的采购时机即能避免生产线停工待料，又能降低物料库存，减少资金积压.3、采购部门要经常与市场价格打交道，尽可以早些将市场变化信息反馈给公司决策层，以优惠的价格购买到实惠的物料（如本厂原材料最为需要）。二、采购的组织结构与职 能采购员的工作职责： 1、部门职能 A.分析公司原材料市场质量，价格等行情； B.寻找料源，对每项物料供货渠道加以调查和掌握； C.与供货商洽谈，并参观工厂，建立供货商的数据； D.报价，议价， 可进行估价并作比较； E.采购所需的物料； F.不定期查证进厂物料数量与质量； G.对供货商的价格，质量，交期，交量作出评估； H.掌握主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本； I.依PO数据或协议控制协调交货期。 2、采购人员的日常工作内容 A.建立供货商数据与价格记录； B.对采购物料进行分类； C.市场行情的经常性调查（现目前状况只能在生产淡季进行）； D.询价，比价，议价及订购； E.交货期的进度控制； F.进料质量，数量异常的处理； G.内外销开价，退税数据的提供（本厂多使用转厂方式，生产物料不接受采用税票采购）；H.付款，审查（我们香港在
用，但目前大陆厂还没有）。 3、采购主管的工作职责 A.新产品，新材料供货商的寻找，资料收集及开发供货商工作； B.对供货商质 量体系状况（产能，设备，交期，技术，质量等.）的评估和认证以 保证供货商的优良性； C.与供货商的比价，议价谈判工作； D.对旧供货商的价格，产能，质量，交期的审核工作，以确定原供货商的稳定供货能力；E.及时跟踪原材料市场价格行情变化及质量情况，以期提升产品质量和降低采购成本； F.采购计划编排，物料之订购及交 期控制； G.部门员工的管理培训工作； H.与供货商以及其它部门的沟通协调等； I.采购有关文件的编写工作。 4、采购文员的工作职 责（以本厂来订） A.订购单的下达 B.物料交期的控制； C.材料市 场行情的调查； D.进料质量和数量异常的处理； E.与供货商有关交期，交量等方面的沟通和协调； F.各种采购单据的收集和入帐； G.质量记录的保管和维护； H.采购事务的传达。三、供货商管理（一）供货商调查 1、选择供货商是采购工作当中一项非常重要工作； A. 供货商供应的物料顺畅:生产不会因为待料而停工； B.进料质量的稳定:保障生产质量的稳定； C.交货数量的符合:使公司生产数量准确（货仓数据不单是由货仓人员点出来的）； D.交货的准确:保障公司出货期的准确； E.各项工作的协调:良好的配合双方工作进展顺利 2、一个好的供货商，应该有以下几大主体： A.优秀的企业 __:企业有 了优秀 __，企业才能健康稳定地发展； B.高素质的管理干部:企业 有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率，充满活力（崔生就是一个很好的例子，带领我们厂傱一个传统的管理模式逐渐转
采购中心组织架构图及岗位职责集团采购中心组织架构图 一、集团采购中心总监(空) 二、集团采购中心副总监(1人) 岗位职责:全面负责集团采购中心工作
三、采购管理部:共5人，其中采购管理部(副)经理1人，计划协调员2人，合同管理员1人，供应商管理1人。 (一)采购管理部(副)经理 1、负责协调生产、销售、仓库等部门，制定采购计划，并跟踪计划实施情况。 2、对采购合同进行管理。 3、负责定期组织技术、质量、采购执行等部门进行供应商的评审。 4、参与供应商的开发及选择。 5、负责制定集团有关采购的管理制度、流程及体系的维护，对各子公司采购部门工作进行监督、指导和评审。 6、负责集团采购中心内部相关数据的汇总及采购运营分析。 (二)计划协调员
1、接收物料采购申请及需求计划，制作和下达物料采购订单，并跟踪采购申请和计划的实施。 2、负责管理申请单、订单等各类采购文件，并整理归档备查。 (三)合同管理员 1、负责采购合同的起草。 2、对采购合同进行登记、保管，并检查合同的执行情况。 (四)供应商管理员 1、协助采购管理部(副)经理进行供应商的评审，并做好相关资料的收集、整理工作。 2、供应商数据的维护和更新。 四、采购执行部:分为设备采购组、原辅材料采购组、非生产性物资采购组。每个采购组设(副)经理1人，采购员3-5人。 (一)各采购小组(副)经理职责:
1、负责收集相关行业信息等供应商开发的前期工作，组织实施供应商的开发和选择，或组织实施招投标。 2、参与供应商的评审。 3、负责管理、发展和优化供应商。 4、负责协调供应商，确保物资的及时供应，并满足质量要求。 (二)各采购小组采购员职责: 1、根据采购物料计划，给供应商下达采购订单，并跟踪。 2、小额采购供应商的寻找及采购执行。 3、负责与质量、仓库等部门沟通，协调来料检验、物资入库及相关手续的办理。
采购管理工作计划及安排-工 作计划 汇报人：xxx
本人自接手采购部工作以来，一直以服务生产需要，控制采购成本，提供高性价比物资材料为已任。经过不断的学习和实践，针对本部门所负责采购工作目前的状态，现对xxx年的工作做出如下计划： 一、供应商的选择。 首先我们采购部做到多多开发物料资源，调查价格，做到货比三家，控制价格审核流程，让采购部的工作透明化，并且建立完整的采购部供应商档案及物料申购档案。做为公司合格供应商必需要能做到准时，保质，乐于沟通等几个方面。本人计划完成现有原材料供应商的评定工作，为公司后期的大批量生产做好准备。同时进一步发展新的供应商网络，用以获得最理想的采购价格和品质。 二、账务的清理。 采购是一份繁琐，复杂的工作。同时因为其工作性质关系，对公司产品的成本有直接影响。另外因为相关物资在采购工作的运作过程中不可避免的有退，换，修，废等情况发生，因此必须对每一批物资的采购以及合同执行情况进行台账记录，并且做好跟踪检查，定期盘点。这是本部门的日常工作，目前也一直都在执行着，214本部门将进一步对本项工作进行完善。努力做到每笔定单的进行情况都可追溯，可查核。 三、品质保证。
本部门相关人员将经常前往车间了解相关物资的使用状况。对所采物资的使用状态进行跟踪，了解相关参数指标性能，收集数据进行同类产品的对比。每批物资至少做一次使用跟踪并做好相应的评估计录 四、成本控制。 xxx年，本部门将在日常工作中进一步提高工作效率。除采购价格等方面的控制外，还将其它方面的成本控制纳入管理优化的范围内，具体方面如办公物品的使用，电脑的使用管理，物资运输费的控制等方面。 五、采购效率。 xxx年，我部将进一步完善的供应商网络的建设以及采购模式的优化，尽可能的减少采购周期，提高采购的效率和及时性。并且对各种物资的采购周期进行统计计录，提供各请购单位制定请购计划时的参考。 六、异常情况的处理。 因供应商生产能力的不足，或其它原因引发采购异常时，我部将第一时间知会相关领导并积极应对。同时将对异常情况的发生原因进行分析处理，记录在案；如有必要，将进行法律程序进行公司利益的维护工作。 七、部门之间的协调 独木不成林，采购部做为一个服务性部门，将谨记自己的职责，将一切以公司为重，与公司其它部门分工协作，提高生
采购部职能与组织结构 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
采购部职能与组织结构 一、采购部职能 采购部由企业采购系统最高负责人领导，在相关职能部门的配合协助下，严格制定并执行采购制度与采购工作流程，确保企业生产、经营活动顺利进行。采购部在企业中行使下列职能。 （一）建立采购部组织 结合企业实际情况和发展需求，建立健全采购部的组织结构设计，明确职责分工，优化人员配置，提高采购工作绩效。 （二）建立健全采购管理制度体系 根据企业管理要求及部门任务，制定并严格执行采购规章制度，规范采购作业。 （三）采购计划管理 在调查和分析采购需求的基础上进行采购决策，编制采购计划与采购预算，指导采购活动。 （四）供应商管理 根据采购计划进行市场调研，选择、评审、考核供应商，建立并完善供应商档案。 （五）采购价格管理 建立并更新重要物资及常备物资的价格档案，指导采购作业与价格谈判，提高采购绩效。 （六）采购合同管理 组织合同评审，签订采购合同，建立采购合同台账并分类管理，监督合同的执行。 （七）采购进度控制
监督采购合同签订与执行，开展采购跟单与催货工作并进行交期管理，严格控制采购进度，确保供应及时。 （八）采购质量控制 建立采购认证体系，对供应商及采购物资的质量进行检验、认证，确保采购物资符合企业要求。 （九）采购成本控制 严格执行采购预算，监督采购询价、议价、订购过程费用的使用情况，开展成本分析，有效控制采购成本。 （十）采购绩效管理 定期对部门采购作业及各采购人员进行绩效考核，并根据采购结果实施奖惩，分析采购过程中的薄弱环节与问题，制订改进计划，提高采购绩效。 二、采购部组织结构 不同的企业，其采购部职位设置也不同。企业为确保采购职能的实现，在设计采购部组织结构时，须充分考虑、分析采购需求，生产经营的规模与发展规划，内外部环境，管理水平，供应市场结构，物资价格弹性，产品技术，客户需求等方面的影响，确保采购组织的高效性、灵活性。 （一）按企业规模设计采购部组织结构 1.中小型企业采购部组织结构 中小型企业采购部组织结构如图所示。 图1-1 中小型企业采购部组织结构示例
物料与采购管理系统 (一) 材料分类编号 1.原料、物料的划分 2.常备料与非常备料划分 3.编号原则设定 (二) 存量控制 1.管理基准设定 2.用料差异管理 (三) 请(采)购作业 1. 请购方式设定 2. 请购部门设定 3. 请购手续及权限 4. 请购进度控制 5. 供应厂商的选择与资料建立 6. 采购方式设定 7. 询价、议价及订购作业 8. 采购进度控制 9. 采购核决权限 10. 进口事务作业 11. 厂商交货异常处理 (四) 验收作业
1. 收料作业规定 2. 超短交料处理 3. 检验规X设定 4. 检验结果处理 5. 材料退货处理 (五) 仓储作业 1. 仓位规划 2. 料位及料品标示 3. 帐务处理 4. 盘点周期方式及异常处理 5. 仓库安全管理措施 (六) 领料、发料作业 1. 材料领用规定 2. 以旧换新规定 3. 材料退库作业 4. 外协加工料交运管理 (七) 成品仓储管理 1.仓位规划 2. 缴库核点 3. 出货控制 4. 退货处理 5. 滞成品管理
(八) 滞料、废料管理 1. 滞料、废料定义 2. 滞料、废料的处理 标准采购作业程序 采购作业内容是从收到"请购案件"开始进行分发采购案件，由采购经办人员先核对请购内容，查阅"厂商资料"、"采购记录"及其他有关资料后，开始办理询价，于报价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购。详细作业程序及要点如： □采购作业程序及要点 标准采购作业细则 □请购 第一条请购部门的划分 各项材料的请购部门如下： (一)常备材料：生产管理部门 (二)预备材料：物料管理部门 (三)非常备材料： 1.订货生产用料：生产管理部门
一、在企业里采购是非常重要的，主要因为：1、采购物料成本占生产总成本的比例很大，若物料无法以合理的价格获得，则直接影响到企业的经营，若采购价格过高，则成品成本也高，直接影响到本公司接单，因为本公司接单同美泰强制品厂公司属下的加工商相互竞争，价格低将是取胜的重要条件.2、采购周转率高，可提高资金的使用效率，合理采购数量与适当的采购时机即能避免生产线停工待料，又能降低物料库存，减少资金积压.3、采购部门要经常与市场价格打交道，尽可以早些将市场变化信息反馈给公司决策层，以优惠的价格购买到实惠的物料（如本厂原材料最为需要）。 二、采购的组织结构与职能 采购员的工作职责： 1、部门职能 A.分析公司原材料市场质量，价格等行情； B.寻找料源，对每项物料供货渠道加以调查和掌握； C.与供货商洽谈，并参观工厂，建立供货商的数据； D.报价，议价，可进行估价并作比较； E.采购所需的物料； F.不定期查证进厂物料数量与质量； G.对供货商的价格，质量，交期，交量作出评估； H.掌握主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本； I.依PO数据或协议控制协调交货期。 2、采购人员的日常工作内容 A.建立供货商数据与价格记录； B.对采购物料进行分类； C.市场行情的经常性调查（现目前状况只能在生产淡季进行）； D.询价，比价，议价及订购； E.交货期的进度控制； F.进料质量，数量异常的处理； G.内外销开价，退税数据的提供（本厂多使用转厂方式，生产物料不接受采用税票采购）； H.付款整理，审查（我们香港在用，但目前大陆厂还没有）。 3、采购主管的工作职责 A.新产品，新材料供货商的寻找，资料收集及开发供货商工作； B.对供货商质量体系状况（产能，设备，交期，技术，质量等.）的评估和认证以保证供货商的优良性； C.与供货商的比价，议价谈判工作； D.对旧供货商的价格，产能，质量，交期的审核工作，以确定原供货商的稳定供货能力； E.及时跟踪原材料市场价格行情变化及质量情况，以期提升产品质量和降低采购成本； F.采购计划编排，物料之订购及交期控制； G.部门员工的管理培训工作； H.与供货商以及其它部门的沟通协调等； I.采购有关文件的编写工作。 4、采购文员的工作职责（以本厂来订） A.订购单的下达 B.物料交期的控制； C.材料市场行情的调查；
企业采购管理组织分析 企业采购管理组织分析 在现在社会主义市场经济条件下,采购管理机制的基础是市场机制,通过市场进行采购。但同在市场机制下,不同的企业由于管理机 制不一样,在采购管理上还会出现不同的采购管理机制。 1.建立采购管理组织的重要性 企业采购管理第一项的工作,就是要建立一个完善的采购管理组 织机构。这对于进行企业采购管理非常重要。首先,企业采购管理组织,体现了一种适合企业情况的采购管理机制。采购管理组织一定下来,采购管理的权限、职权范围、审权范围、审批权限、工作内容也 就一一规定下来,这有利于采购管理工作的顺利开展。其次,采购管 理组织既是企业管理的司令部,又是企业采购业务工作的行动部。就 象军队打仗一样,有利于统一指挥,又有利于统一调动、统一行动。 可以保证采购业务工作高效有序的开展。 2.采购管理组织基本类型 2.1直线制 直线制是由一个上级直接命令指挥多个下级的一种组织结构形式。总的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不负 责任,擦边溜号等低效率的管理。例如,军队中,班长和全班战士之间,排长和班长之间;企业单位科长与科员之间,厂长与车间主任之间,等等,都是一种直线制的管理关系。 直线制除了小企业之外,直线制作为一种基础单元,广泛应用于各种组织结构形式。例如,一个采购供应科,科长和科员的关系,一个处、处长和科长之间的关系,一个事业部,事业部经理与各个分公司经理 之间的关系,都是直线制关系。
2.2直线职能制 直线职能制就是在直线制的基础上,再加上职能制。 直线职能制是在直线制的基础上加大了职能制,相当于直线制的 能力扩大,能克服原来直线制管理者受个人能力限制而管理不宽,水大,不深入的缺点,能在职能人员的协助下,可以对下级的管理更宽, 更细、更深入。因此,这中管理甚至可以使用于任何大型的,复杂的 管理系统。所以现在一般的企业,事业单位,政府机构,最大量采用的 管理组织形式就是直线职能制。 2.3事业部制 事业部制就是以某项事业为核心组成的一个从决策到执行管理全过程都齐全,精悍、便捷、高效运行的管理系统。事业部制的基本特 点是以事业为核心,管理决策程序小而全,因而运行效率高。这里所 谓事业,是指某种专一化的业务职能,如专营某种产品,或者专营某个 市场,若者专指某种职能。又如采购部,就是专门采购管理的事业部。它是专门进行采购管理,包含采购有关的各种事务处理,审批,决策在 内的一个小而全、效率高的处理组织机构。在这个机构中,权利相对 集中,所有的采购事务处理,决策、全部可以在内部解决,避免了跨部 处理,逐极上报审批等麻烦手续,可以节约大量处理时间,提高工作效率。事业部直对公司只进行事业部的发展方向,规模、业绩,主要财务,主要人事等进行大方向控制,不参与集体事务的管理和控制。 在事业部里面又可以根据事业部的具体情况采用直线制,直线职 能制等机构进行管理。这由事业部部长全权处理,报公司批准即可。 2.4矩阵制 矩阵制是一种临时性联合组织机构。它是围绕给定的任务(一般 是临时性的)由各个方面的人联合组织起来的`一个组织机构。 矩阵制的优点,是任务目的想很强,为完成给定的任务组成一个高效率运作,切非常精悍的组织。任务完成之后,又可以解散,实现了组 织柔必性化,提高了企业的运作效率,降低了运作成本。
采购工作计划 篇一：采购员工作计划 采购员工作计划 首先，我要感谢韩总和王经理对我的认可，给我这个机会做我喜欢的工作，很荣幸成为科鲁格公司的一名员工，接下来我会尽快适应，认真工作，不会让领导失望。 坦白说，专业知识方面我还比较欠缺，所以，首先我要做的就是认真学习公司产品方面的相关知识，了解原材料市场行情，对将要进 行的采购工作打好基础。以下是我对关于即将展开的工作产生的一些 想法。 1. 在采购过程中，要坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度的为公司节约成本”的原则，认真执行公司采购相关规定，严格按照采购计划，做到及时、适用，合理降低采购成本，对所采购 物品做到票证齐全，票物相符，报账及时。 2. 熟悉和掌握市场行情，按“质优价廉”原则货比三家，择优 采购，注重收集市场信息，在充分掌握市场信息的基础上进行询价，比价，议价，对供应商注重沟通技巧和谈判策略。 3. 严把采购质量关，积极协助有关部门妥善解决使用过程中出 现的问题。 4. 加强对所采购材料价格信息的管理，每一次所采购材料的询
价、比价都进行存档，保持信息资料的完整，同时输入电脑保存，建 立采购材料信息库，以备随时查阅、对比。 5. 制定供应商名录，确保供应商资料不会流失，选择供应商时，应遵循高质量、低价格、重合同、守信用的原则，确保供应商提供产 品的质量及服务符合我公司要求。 6. 合理安排采购顺序，对紧缺物资和需要长途采购的材料应提 前安排采购计划，及时跟进。 7. “阳光采购策略”公开透明的按照采购程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受领导及其他部门监督，采购工 作要透明，并做到公平、公正。 最后，我还是要不断地提高自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少采购成本，提高采购效率，提高公司利润。 篇二：2016采购年度工作计划例文 采购是企业生产的关键一环，在新的20xx年度，采购部将紧紧 围绕公司全年总体目标，根据以往的工作经验及教训，按照“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作要求，在工作上勤勤恳恳、任劳 任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实，积极落实采购工作要点和制定 的工作计划。现将主要工作计划如下： 一、全年工作总体思路和工作目标 依据公司合同额3——3.5亿、产值2.5——3亿的全年总体目标，针对现在公司规模不断扩大,生产项目多的实际情况,牢固树立“为公司节约每一分钱”的观念，坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，
采购部职能与组织结构 一、采购部职能 采购部由企业采购系统最高负责人领导，在相关职能部门的配合协助下，严格制定并执行采购制度与采购工作流程，确保企业生产、经营活动顺利进行。采购部在企业中行使下列职能。 （一）建立采购部组织 结合企业实际情况和发展需求，建立健全采购部的组织结构设计，明确职责分工，优化人员配置，提高采购工作绩效。 （二）建立健全采购管理制度体系 根据企业管理要求及部门任务，制定并严格执行采购规章制度，规范采购作业。 （三）采购计划管理 在调查和分析采购需求的基础上进行采购决策，编制采购计划与采购预算，指导采购活动。 （四）供应商管理 根据采购计划进行市场调研，选择、评审、考核供应商，建立并完善供应商档案。 （五）采购价格管理 建立并更新重要物资及常备物资的价格档案，指导采购作业与价格谈判，提高采购绩效。 （六）采购合同管理 组织合同评审，签订采购合同，建立采购合同台账并分类管理，监督合同的执行。 （七）采购进度控制 监督采购合同签订与执行，开展采购跟单与催货工作并进行交期管理，严格控制采购进度，确保供应及时。 （八）采购质量控制 建立采购认证体系，对供应商及采购物资的质量进行检验、认证，确保采购物资符合企业要求。 （九）采购成本控制 严格执行采购预算，监督采购询价、议价、订购过程费用的使用情况，开展成本分析，
有效控制采购成本。 （十）采购绩效管理 定期对部门采购作业及各采购人员进行绩效考核，并根据采购结果实施奖惩，分析采购过程中的薄弱环节与问题，制订改进计划，提高采购绩效。 二、采购部组织结构 不同的企业，其采购部职位设置也不同。企业为确保采购职能的实现，在设计采购部组织结构时，须充分考虑、分析采购需求，生产经营的规模与发展规划，内外部环境，管理水平，供应市场结构，物资价格弹性，产品技术，客户需求等方面的影响，确保采购组织的高效性、灵活性。 （一）按企业规模设计采购部组织结构 1.中小型企业采购部组织结构 中小型企业采购部组织结构如图1.1所示。 图1-1 中小型企业采购部组织结构示例 2．大型企业采购部组织结构 大型企业采购部组织结构如图1-2所示。
采购管理论文： 企业采购管理组织 摘要:通过探讨建立一个完善的采购管理组织机构,对于进行企业采购管理非常重要,保证采购业务工作高效有序的展开;一般企业采购管理组织类型可发分成直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制。它们各自有各自的特点。在现在社会主义市场经济条件下,采购管理机制的基础是市场机制,通过市场进行采购。但同在市场机制下,不同的企业由于管理机制不一样,在采购管理上还会出现不同的采购管理机制。 关键词:直线制直线职能制事业部制矩阵制 1.建立采购管理组织的重要性 企业采购管理第一项的工作,就是要建立一个完善的采购管理组织机构。这对于进行企业采购管理非常重要。首先,企业采购管理组织,体现了一种适合企业情况的采购管理机制。采购管理组织一定下来,采购管理的权限、职权范围、审权范围、审批权限、工作内容也就一一规定下来,这有利于采购管理工作的顺利开展。其次,采购管理组织既是企业管理的司令部,又是企业采购业务工作的行动部。就象军队打仗一样,有利于统一指挥,又有利于统一调动、统一行动。可以保证采购业务工作高效有序的开展。 2.采购管理组织基本类型 2.1直线制 直线制是由一个上级直接命令指挥多个下级的一种组织结构形式。总的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不负责任,擦边溜号等低效率的管理。例如,军队中,班长和全班战士之间,排长和班长之间;企业单位科长与科员之间,厂长与车间主任之间,等等,都是一种直线制的管理关系。 直线制除了小企业之外,直线制作为一种基础单元,广泛应用于各种组织结构形式。例如,一个采购供应科,科长和科员的关系,一个处、处长和科长之间的关系,一个事业部,事业部经理与各个分公司经理之间的关系,都是直线制关系。 2.2直线职能制 直线职能制就是在直线制的基础上,再加上职能制。 直线职能制是在直线制的基础上加大了职能制,相当于直线制的能力扩大,能克服原来直线制管理者受个人能力限制而管理不宽,水大,不深入的缺点,能在职能人员的协助下,可以对下级的管理更宽,更细、更深入。因此,这中管理甚至可以使用于任何大型的,复杂的管理系统。所以现在一般的企业,事业单位,政府机构,最大量采用的管理组织形式就是直线职能制。 2.3事业部制 事业部制就是以某项事业为核心组成的一个从决策到执行管理全过程都齐全,精悍、便捷、高效运行的管理系统。事业部制的基本特点是以事业为核心,管理决策程序小而全,因而运行效率高。这里所谓事业,是指某种专一化的业务职能,如专营某种产品,或者专营某个市场,若者专指某种职能。又如采购部,就是专门采购管理的事业部。它是专门进行采购管理,包含采购有关的各种事务处理,审批,决策在内的一个小而全、效率高的处理组织机构。在这个机构中,权利相对集中,所有的采购事务处理,决策、全部可以在内部解决,避免了跨部处理,逐极上报审批等麻烦手续,可以节约大量处理时间,提高工作效率。事业部直对公司只进行事业部的发展方向,规模、业绩,主要财务,主要人事等进行大方向控制,不参与集体事务的管理和控制。 在事业部里面又可以根据事业部的具体情况采用直线制,直线职能制等机构进行管理。
编号：YB-JH-0455 ( 工作计划) 部门：_____________________ 姓名：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 2020采购部年度工作规划(标 准版) Frequently formulating work plans can make people’s life, work and study more regular, and develop good habits, which is a habit necessary for success in doing things
2020采购部年度工作规划(标准版) 摘要：经常制订工作计划，可以使人的生活、工作和学习比较有规律性，养成良好的习惯，因为习惯了制订工作计划，于是让人变得不拖拉、不懒惰、不推诿、不依赖，养成一种做事成功必须具备的习惯。本内容可以放心修改调整或直接使用。 2020采购部年度工作规划(一) 根据20xx年酒店年度总计划，酒店将在淡季对酒店内部进行装 修，为此我们采购部针对装修前的各项善后工作做出以下计划： 一、清理库存 1、根据仓库所出具的库存单，要求各部门及西湖春天、盛世开 元两店据此进行物品、食品及调料的申购，处理库存积压，力争装 修前做到零库存。 2、装修期间合理进行工作安排，确保即使性物品的及时采购， 装修期间配合各部门车辆使用。 二、货品采购渠道问题 1、定点供货商 加强对定点供应商货品、价格、质量的监督，提高供货商所供 货物品的品质，加强食品卫生、保质期等方面的检查，确保食品卫
现代采购的程序及组织机构 组织机构与管理体系 1.采购的目标 ?提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作； ?使库存投资和损失保持最小； ?保持并提高质量； ?发展有竞争力的供应商； ?当条件允许的时候，将所购物料标准化； ?以最低的总成本获得所需的物资和服务； ?提高公司的竞争地位； ?协调企业内部各职能部门间合作； ?以最低的管理费用完成采购目标； 2.采购的决策权 ?四个基本决策权， 选择供应商； 使用一种合适的定价方式； 确认采购物资的规格；
企业所有的采购都由采购部门监督与管理； ?其它决策权 供应商管理； 采购成本的控制； 3.采购的职责 ?现在 开发新的物资供应来源； 做出“自制或外购”决策； 选择企业内部的运输工具以及控制库存； 供应商质量保证； 进货检验； 收货部门； 公司外的交通； 废料/过剩物资处理； ?将来 信息系统的规划； 企业战略规划； 新产品开发； 风险管理； 财务与技术规划； 公司兼并； 政府关系；
营销计划； 4.影响采购在组织结构地位的因素 ?采购的物料和外包的服务所耗费的资金占总成本的比 例； ?外购产品或服务的性质； ?企业面临的市场状况； ?采购部门拥有的人才； ?组织的目标； 5.采购内部的专业分工 ?供应商工程师/采购工程师/资源工程师 ?采购代表/采购员 ?供应商质量工程师 ?辅助人员/数据处理/合同管理 6.大型跨国公司的采购管理 ?矩阵结构； ?分散化集中采购； 供应商开发管理 1.供应商选择 ?潜在供应商的信息来源 ?与销售代表们的接触 ?潜在供应商走访
?样品的测试 ?潜在供应商评估 ?制程能力的评估 2.供应商选择的几点考虑 ?单一/多个供应商 ?供应商地理位置 ?供应商规模 ?供应商与分供方