世纪联华、沃尔玛、欧尚所属商圈
及市场界限划分
班级：市场营销101
姓名：蒋连敏
学号：3100504140
指导老师：包先建
摘要：
芜湖市地处长江之畔，经济日益繁荣，人们生活水平日益提高。近些年来世纪联华、沃尔玛、欧尚等大型超市纷纷进入芜湖，极大地方便了芜湖市民的生活，也为消费者带来了更多的选择，同时也加剧了各大超市之间的竞争程度。我们就需要分析这三大超市在各自的区位所形成的商圈，以及各自的市场界限，做好市场定位，把握消费者的消费选择，从而为超市的发展提供一定的依据，促进各大超市的共同发展与繁荣。本文就世纪联华、沃尔玛、欧尚这三家超市来分析他们各自的商圈及市场界限。
关键字：世纪联华、沃尔玛、欧尚、商圈、市场界限
正文：
零售企业经过了近些年的发展，取得了优越的成绩，世纪联华、沃尔玛、欧尚等大型超市通过提供各类商品，便民利民，极大地方便和丰富了人们的生活，逛超市已成为人们生活中必不可少的娱乐休闲活动。而超市的区位及商圈分析就显得尤为重要，它直接影响到超市的营业状况、顾客量和利润。商圈是店铺对顾客的吸引力所能达到的范围。也就是说，一个超市的商圈，是超市能够吸引到的周围人们前去消费的一个地理范围。世纪联华、沃尔玛、欧尚周围的消费群所能延伸的范围将直接影响各自的经营状况和发展状况。三大超市商圈相互毗邻，相互补充，同时相互竞争，各自正努力争取更多的顾客。
通过分析世纪联华、沃尔玛、欧尚的面积、楼层、产品种类层次等得出三个超市各自规模及等级大小，再根据超市附近地理区位、交通通达性（公交路线，道路密集程度等），人流状况，居民区及人口密集度，商业活动密集程度，竞争者状况、人们的购买习惯等，从而得出三大超市所属的商业圈及市场界限。
一、超市简介
1，世纪联华
世纪联华芜湖中山店是2001年芜湖市政府招商引资的项目，位于芜湖市商业繁华街道——中山路商业步行街中段，是拥有2.7万平方的大卖场业态。世纪联华芜湖中山店位于中山路步行街中段，租赁总面积27022平方米，其中卖场经营面积7496平方米，内仓面积2285平方米。办公面积1231平方米，招商出租面积6582平方米，地下一层4000平方米。商品种类繁多，规模较大。
2、沃尔玛
沃尔玛芜湖店于2005年开业，地处中山北路与银湖南路交叉口，芜湖市中山北路嘉信茂广场二、三楼，商场经营面积约1.9万平方米，经营品种近3万个，种类繁多。商场在总部的支持下开通了全球通积分项目。通过“天天低价”的广告宣传赢得了众多消费者。商场不断丰富经营品种、提高服务质量、为江城人民提供更多的经营项目，努力提高人们的生活品质。
3、欧尚
欧尚安徽欧尚超市有限公司芜湖天门山店2008年10月18日正式开业，地处银湖中路1号，银湖中路与天安门西路交叉口。周围居民区较多，建筑面积为33788.71平方米，营业面积9300平方米。招商面积为4495平方米，停车场面积15576平方米，共有425个停车位。是欧尚在中国的第24家大型超市，员工人数为400-500人左右。公司一直坚持优质服务的经营理念，除价格和产品多样化因素外，还为顾客提供众多的方便和服务。
二、商圈因素分析
通过上述的公司简介可看出三大超市的规模及层次。下面主要通过分析超市附近地理区位、交通通达性，人流状况，居民区及人口密集度，商业活动密集程度，竞争者状况、人们的购买习惯等，从而得出三大超市所属的商业圈。
1，交通通达性
所谓交通通达性，简单地说就是指一个地方能够从另一个地方到达的难易程度。她对于服务设施的选址和城市土地的利用结构有着重要的作用，对世纪联华、沃尔玛、欧尚三大超市交通通达性的研究可以了解其辐射范围、服务覆盖面为超市的发展提供一定的依据，促进各大超市的共同发展与繁荣，更好的为消费者提供服务。
超市
交通指标
世纪华联沃尔玛欧尚
轴心点位置中山路商业步行
街中段中山北路嘉信茂
广场
银湖中路与天安
门西路交叉口
附近公交站牌数13 7 4
公交线路（白班）46、22、21、
31、42、43、1、
4、8、14、24、
10、28、37、
13、18、27、
17、44、28、
38、2
1、3、8、14、
15、17、23、
24、25、26、
43、101
5、8、13、19
23、25
26、30
101
公交路线（晚班）103、104
105、107
109、110
103、104
105、108
103、104
106、110
111、108
115、114
道路密集度
（见附地图）
密集比较密集一般
停车场规模停车场不大，要
靠碰巧（凭购物
小票免费停车2小
时）
370个车位
（收费）
425个车位
（免费）
有没有公共自行车有有有
免费班车班次1号线：世纪联华
到澛港新镇线
2号线：世纪联华
弋江新生活线
3号线：世纪联华
四褐山线
1号线：
四褐山路线
2号线：
凤凰城北岛路线
3号线：
春江花园路线
1号线：
开发区线
2号线：
世贸滨江线
3号线：
凤凰城线
2，人流状况
人流状况是商业活动的一个至关重要的因素，对于零售行业，人流量直接影响超市的兴旺与否。世纪联华、沃尔玛、欧尚三大超市附近的区位、交通、居民区、商铺多少都将影响到各自的人流量，从而直接影响商圈的大小及市场界限等。
超市人流状况
世纪联华由于地处城市中心，联华有更多的客源，辐射全市的交通网络保证了绝大多数市民可以很方便的到达，所以流动人口数
量很大，特别是周末和节假日人流量相当巨大。
沃尔玛沃尔玛所处地区人口相对集中，2公里半径内项目直接辐射区人口为 12 万人左右。而且其交通通达度也较好，附近又坐
落几家大型商场，所以流动人口也较多，客流量较大。
欧尚欧尚超市属于次于世纪联华和沃尔玛的商圈，与这两个相比，其交通的通达性要略显不如，地段也不突出。故其顾客主
要来源于附近居民区，虽然附近小区数众多，但是流动人口较
少。
3，居民区及人口密集度
人口密度是指单位面积土地上居住的人口数。不同的人口密度对应不同层次的商业中心，零售企业的顾客消费属于便利性购买，对于零售商，居民区多，人口密度高通常就意味着市场腹地广，市场广阔，潜力大。根据所查询的资料，世纪联华、沃尔玛、欧尚三大超市的居民数及人口密集度如下：超市居民区及人口密度
世纪联华核心商圈小区主要有：青山园小区、长江长小区、鸡毛山小区，安徽师范大学（老校区）
地处商业中心，附近居住人口较少，所以人口密度较小沃尔玛核心商圈小区主要有：劳动新村、申元街小区、凤凰山小区、南台小区、建工新村，皖南医学院(赭山校区)
人口密度与世纪联华相比较高
欧尚核心商圈小区主要有：香格里拉花园、艺江南水景别墅、香榭丽舍、云龙阳光地带、天香苑、藕香园润安小区、香榭大院、
香苑小区、桃园小区、枣园小区、桃园新村、大富小区，芜湖
职业技术学院
附近居民小区数量多，居住人口较多，其人口密度较高
4,商业活动的密集度
一般来说，商业项目的选址会是人流量大的地方，而通常商业活动密集的地方，人流量也就大，店铺的集聚效应能大大增加人流量，世纪联华就充分利用了这一点，沃尔玛相对次之，欧尚则定位附近居民市场。
超市商业活动的密集度
世纪联华地处步行街，地理位置优越、附近有新百、华亿，以及位于步行街的众多商铺，商业活动密集，超市周围有许多娱乐、
购物和餐饮等服务场地，可以使得广大市民集娱乐游玩、办事
与购物于一体，给人们带来很大的便利。
这都无疑扩大了世纪华联的商圈。
沃尔玛地处芜湖市中山北路嘉信茂广场，凤凰美食街、乔鸿国际广场旁边，商铺较多，商业活动较密集。
欧尚地处居民区，附近有巨龙大卖场（批发市场）和少许小型超市，商业活动较少，主要依靠居民消费。一定程度上限定了
商圈范围。
5，竞争者状况
近年来，世纪华联、沃尔玛、欧尚等零售企业蓬勃发展，使得零售行业竞争日趋激烈，零售企业的竞争对手数目、规模、特色、距离都会影响着零售企业的兴旺与发展，各大超市的区位、距离远近与其所瓜分的市场密不可分，世纪华联、沃尔玛、欧尚这三大超市都在保证附近顾客源的同时，力求争取到更多的顾客，努力扩大自己的商圈范围。
超市竞争者状况
世纪联华主要竞争者为沃尔玛和大润发，大润发距离联华较近，对世纪联华北京中路方向的顾客具有一定的截流作用，对联华的人流
量有一定影响。沃尔玛距离联华也只有15分钟左右的步行距
离，对中山北路的顾客有截流影响。竞争者较多，竞争激烈。
沃尔玛主要竞争对手是世纪联华，联华区位更优于沃尔玛，对其有一定影响。
欧尚附近有一陈德超市，乐天超市，世纪联华兴芜店,但规模较
小，周围无大型超市，竞争不强。
6，购买行为习惯
零售企业的顾客购买一般都属于便利性购买，顾客一般是频繁购买，且一次性购买价值不大，人们通常会选择距离近的超市去购买。所以三大超市的商圈首先会以超市为轴心点，以大约步行10分钟，开车30分钟的距离半径而画出的一个大致圆形区域。而对于边界地区的居民来说，对相邻差不多距离的超市的选择更多方面是一种个人购买习惯的行为，通过调查和走访，由于世纪华联的商业活动密集性，在世纪华联和沃尔玛的边界去居民通常会更倾向于去世纪华联。这就是世纪华联的优势所在。
7，优劣势分析
根据上述对世纪华联、沃尔玛、欧尚三大超市的附近地理区位、交通通达性，人流状况，居民区及人口密集度，商业活动密集程度，竞争者状况和购买习惯等的分析，及三者的对比，可得出以下的优劣势分析：
优劣势
超市
优势劣势
世纪联华政府招商引资项目，进
入芜湖早，所处地区商
铺集聚，商业活动密
集，交通发达，人流量
最大，地处步行街，辐
射范围大。
沃尔玛、大润发等竞争
对手，竞争大；内部环
境较拥挤，购物环境较
差。
沃尔玛 信誉好，知名度大，有停车场，人流量较大，购物环境优。 与世纪联华竞争激烈
欧尚
居民区多，价格相对便宜，有停车场，附近无大型超市，竞争小，购物环境好。
商品种类较少，商业活动较少。
三、所属商圈及市场界限划分 1，所属商圈
划分依据：以步行10分钟距离为半径，结合商圈影响因素
世纪联华以周边消费者为主，形成核心商圈；同时又以中山路步行街为中心辐射整个芜湖市区，形成次级商圈和边缘商圈。核心商圈大致以滨江公园、浮山路、更兴路、九华中路为界。
世纪联华商圈
沃尔玛则以嘉盛茂广场为中心形成核心商圈，核心商圈大致以芜湖港旅游客运码头、北京西路、赭山西路为界限，并辐射周边地区；
更兴路
九华中路
浮山路
滨江公园
芜湖港旅游
客运码头
北京中路
北京西路
沃尔玛商圈范围
欧尚以超市为中心形成核心商圈，具有一定的区域性，同时依托方特旅游城、汉爵二期等项目，结合华强投资公司长江北路综合地块开发打造的城北商业圈，辐射城北地区。
天桥汽车分站
九华中路
赭山西路
由于世纪联华地处芜湖市商业中心，其辐射范围可达整个芜湖市区，所以其商圈等级最高；沃尔玛靠近市中心，其商圈属于次一等级商圈；而欧尚的主要顾客来源于附近小区，其商圈等级低于世纪联华与沃尔玛。
2，市场界限划分
沃尔玛商业圈分别于其南其北与联华商业圈和欧尚商业圈相毗邻。其中，沃尔玛商业圈与欧尚商业圈之间大致以赭山中路和赭山西路为界；沃尔玛商业圈与世纪联华商业圈之间则大致以黄山西路为界。但是几大商圈并不存在绝对的隔绝。或者说，三大商圈界限最多只是主要商业圈之间的界限，而各自的次要商业圈和边缘商业圈是极大的重合的。联华的主要商业圈介于沃尔玛的次要商业圈和边缘商业圈之间，沃尔玛的主要商业圈也在欧尚的边缘商业圈甚至次要商业圈之内，甚至距离较远的联华与欧尚各自的主要商业圈也都处在对方的边缘商业圈内。
世纪联华与沃尔玛商圈界限
欧尚
赭山西路
赭山中路
沃尔玛
沃尔玛与欧尚商圈界限
由于世纪联华、沃尔玛和欧尚近似处于一条直线上，而沃尔玛处于世纪联华与欧尚的中间，所以其商圈与其他两个超市的重合部分最大。
四、建议
通过我们的调查，发现各个超市存在一定的缺陷：世纪联华超市布局较紧凑，且停车场较小，收银台数量少，客流高峰时付款等待时间过长；与世纪联华相比，沃尔玛的吸引力较小；欧尚商品品种较少等。针对各超市以上缺点，我们提出以下参考建议：
世纪联华：1.增加超市收银台数量，合理安排收银人员工作时间
2.租用华亿地下停车场，为开车的顾客提供停车位
3.合理安排货架布局，增加补货次数，减少货架上货物摆放量
沃尔玛： 1.增加促销力度，吸引附近顾客
2.实行差异化经营战略，建立独特的竞争优势
欧尚： 1.增加超市商品品种
2.加大宣传力度，扩大超市影响力
3.保持现有顾客群的同时，努力发掘新的消费者
小结:
通过这次的网上查阅与实地调查，对世纪华联、沃尔玛、欧尚三大超市地理区位、交通通达性，人流状况，居民区及人口密集度，商业活动密集程度，竞争者状况及人们购买习惯的观察及调查，以及主要对沃尔玛和世纪联华交界地区人群的走访，确实受益匪浅。首先，更加明确的明白了商圈的定义和划分依据；其次，对于影响商圈的因素也有了比较系统的了解，例如三大超市所处环境的地理区位、交通通达性，人流状况，居民区及人口密集度，商业活动密集程度，竞争者状况及人们购买习惯等，对于超市商圈的形成具有决定性的影响与意义。最后，城市零售超市的规划建设要受到城市整体规划的制约，如果企业选址于城市的市级商业中心规划区，其商圈范围大，可能涉及全市：如果在区域性商业中心，则商圈范围为区域性的地域。
另外，通过此次调查，我更加体会到了团队合作与凝聚力的重要作用。在调查阶段，我们分为三个小组，分别对三家超市进行调查，然后分析调研结果，对其商圈范围进行讨论，后经过大量修改，从而得出结论。只有通过整个团队的配合，我们才顺利完成此次课程。
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
一、沃尔玛概况 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为顾客、会员和员工创造非凡。 二、企业文化概述 企业文化或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。 企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。 三、沃尔玛的企业文化 1、核心价值观——三项基本信仰 沃尔玛的使命表现在三大核心价值观上:尊重个人、服务顾客、追求卓越。企业使命指引着公司前进的方向,核心价值观支撑着企业使命,二者相得益彰。 ①尊重个人 尊重个人,就是善待每一位员工,称员工为合伙人。“我们的员工与众不同”,其真正含义是每位员工都很重要,沃尔玛每时每刻都在提升员工的自豪感,激励员工。“员工是合伙人”这一理念还具体化为公司政策:利润分享计划;购买股票计划;员工折扣规定;损耗奖励计划;员工培训计划。 1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。 ②“顾客是老板”的服务文化。 “天天平价，始终如一”、“为顾客节省每一分钱”是沃尔玛永远不变的承诺。许多顾客选择沃尔玛的原因，是源于沃尔玛商品低廉的价格和优质的品质。沃尔玛为了实现给消费者提供物美价廉的商品，不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，而且从各个方面千方百计节约开支，充分让利于消费者，一切从消费者的利益的角度出发。众所周知，沃尔玛能够做到“天天平价”很大程度上归功于它拥有一套先进的物流运作系统，从存货以及资金周转效率等角度减少了运营成本。但是，沃尔玛为了给顾客更多的实惠，所做的努力并不仅限于此。无论是在价格还是品质上，沃尔玛都充分考虑到了消费者的利益，下至员工，上至管理人员甚至是董事长都秉承一种全心全意对顾客负责的观念。这种道德观贯穿在了沃尔玛经营的每一个环节上。 “三米微笑”、“十步服务”，是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动微笑、打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆·沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度，成为学生领袖的捷径，这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。山姆?沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。 ③追求卓越。 “每天追求卓越”的企业精神,是对沃尔玛文化的概括。商店经理每周至少要到周边商店10次,知己知彼,丝毫不敢懈怠。营业前、开会前,颇具特色的沃尔玛欢呼,鼓励员工时刻争取第一。沃尔玛在销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等方面不断创新,追求卓越。山姆被誉为20世纪最有影响力的零售商。当他努力把自己塑造成一个合格商人时,同样塑造了卓越的沃尔玛文化。作为一位杰出的企业家,他的不畏艰
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
（零售行业）物流案例零售案例之沃尔玛的成功
物流案例零售案例之沃尔玛的成功 1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal—Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的德国零售王国?沃尔玛创始人山姆·沃尔顿壹语破的—— 我们且肩合作，这就是秘诀。我们为每壹位顾客降低生活开支。我们要给世界壹个机会，来见壹见通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 936亿美元：销售额创世界纪录 没有壹项产业会比零售业和消费者的日常生活有更密切的关系。壹位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为“提高生活水准、传播幸福”。而沃尔玛(WAL—MART)正是这壹行业中最璀璨的壹颗明珠。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之壹。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上壹年增长118亿多，超过了1992年排名第壹位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，且创造了零售业的壹项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货X公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的壹些大型百货X公司年销售额只有几十亿人民币，和沃尔玛相差之大，令人昨舌。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的壹个奇迹。 试问，沃尔玛何以能从壹家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第壹零售品牌?
沃尔玛成功之道 摘要：本文从企业文化、经营理念等多角度去审视沃尔玛公司在美 国零售业是如何成功的，并力图从中找寻出现代企业在市场竞争中 制胜的法宝。 关键字：沃尔玛企业文化经营理念 沃尔玛，这个名词对许多人来说已经不算陌生了。现在人们都习惯把某一行业的龙头老大成为该行业的沃尔玛。 1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头10年的凯玛特，成为美国最大的折扣百货连锁公司；1991年初，沃尔玛就超过了自二战后即名列全美第一的老百货盟主西尔斯，坐上了全美零售业第一把交椅。 令人惊叹的是10年前沃尔玛的总销售额还不足西尔斯的12%，而且在沃尔玛超过西尔斯之前的10年间，西尔斯公司的销售业绩仍在以每年14%的速度增长，这个速度在零售业来说已让许多人望尘莫及了。谁也没有想到，这个从美国中西部阿肯色州本顿尔成长起来的公司，能在这么短的时间内打败也内的所有巨头，走到了同行的最前列。 究竟是什么使得沃尔玛有如此强大的竞争力呢？沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国一个中西部的小镇白手起家，他将其独特的处事原则以及做人的理念融入到了沃尔玛的企业文化中，由小到大，由小镇到全美到全世界，山姆不仅创造了一个零售业的奇迹，还创造了零售业新的经营形式。 一、企业文化： 沃尔玛的独特的企业文化是它的成功奥秘。从老板的角度来看，顾客不仅仅是上帝，让利顾客，为顾客降低成本，让顾客满意，这才是企业的生存之道。 山姆·沃尔顿有一个非常响亮的口号，那就是：“顾客第一”，“一切为了顾客”。山姆为公司制作了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求顾客”，并将这些作为沃尔玛员工惊进行自我鼓励的口号。山姆说：“正因为我们的工作是如此辛苦，我们更不能到哪里都拉着个难堪的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。我们如果有了这种振奋人心的口号，不仅能让我们愉快地度过工作时间，还会因为这些口号使工作做得更加出色。” 沃尔玛取得成功，与独特的企业文化密不可分。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯低能会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。 二、经营理念： “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺并不是漂亮的口号，而是切实贯彻在实际的为顾客服务工作中。“请对顾客露出你的八颗牙。”这就山姆认为合格的“微笑服务”。 顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。山姆·沃尔顿说，顾客是我们唯一的老板。其经营信条：第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
沃尔玛分销渠道策略分析 一、沃尔玛简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆〃沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛多年来在全球500强企业排名中位居榜首。 目前，沃尔玛在全世界由此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。 二、沃尔玛公司宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 三、沃尔玛的市场细分 沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛成为零售业第一品牌。 二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，因此“中上”阶层的顾客当然也就选择光顾沃尔玛。 如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。 四、沃尔玛的国际营销战略 （一）顾客至上、保证满意。 沃尔玛的顾客服务是世界一流的。沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令公司蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。 沃尔玛的服务准则是: （1）三米原则。在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼。
沃尔玛的服务理念 论沃尔玛服务质量纵观国内超市大军，真正将商业经营以公益、文化等形式融入社区生活、融入百姓心里的企业少之又少，真正将经营的高度上升到“文化营销，人文关怀”的企业恐怕更没有几家了。然而，全球财富500强沃尔玛却在包括中国在内的每一个国家都实施着不间断地便民服务 和公益服务（我们暂且可以将其称为超附加值服务）。 一、顾客感知服务质量20世纪80年代初，格罗鲁斯于1980年在瑞士杂志上发表的一篇关于服务质量的文章，将质量的概念初次引入到服务领域，并最早提出了顾客感知服务质量的概念，他将感知服务质量定义为“顾客期望的服务质量与顾客实际接受的服务质量之间的差异，由技术质量（服务的结果）和功能质量（服务的过程）组成”，从此对服务质量的研究进入了一个全新的时代。按照格罗鲁斯的观点，顾客感知服务质量与下列两个要素有关:：1. 顾客期望的服务（ES）。服务企业明确的服务承诺（包括公司广告、合同等）和隐含的服务承诺，口头的沟通、企业口碑、形象和顾客的需要决定顾客期望服务的高低，当然顾客过去的消费经验也会对期望的服务有一定的影响。服务企业在市场上的宣传及对顾客的承诺，对顾客期望的服务质量的形成起到异常重要的作用，承诺越高，顾客期望得到
的服务质量也就越高，反之亦然；企业口碑、形象等也具有相同的作用。顾客实际接受的服务质量不仅与服务结果有关，而且也与服务过程有关，在技术比较成熟的情况下，顾客购买的往往只是服务过程，尤其是软件服务行业。 2. 顾客实际接受到的服务（PS）。顾客实际接受的服务质量有两部分组成：一是技术质量，即服务的结果；二是功能质量，及服务的过程。这是顾客感知服务质量与实体产品质量一个非常重要的区别。实体产品质量感知的主要依据是技术质量，顾客对技术质量存在着一个客观的衡量标准，如手机的通话效果、电池寿命等。所以，顾客对实体产品的质量评价的最重要的依据就是技术质量，但服务质量与其不同，顾客首先要从服务的结果（技术质量）来判断服务质量的高低，但我们必须明确，顾客对服务质量的度量的依据并不仅仅是“结果”，“服务过程”质量对顾客感知服务质量的形成也起到非常重要的作用，即使技术服务质量再高，如果功能质量（服务过程质量）很低，那么顾客感知的服务质量也是很低的。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾多次说过，“卓越的顾客服务是我们区别于所有其它公司的特色所在。他说：“向顾客提供他们需要的东西──并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口──而应向顾客道歉。无论做什么，都应礼让三分。我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字──保证满意。简单地讲，保
关于沃尔玛跨国经营课程报告 一、跨国公司沃尔玛大背景简介 沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛是从1991年开始有计划地追求全球化。1993年沃尔玛的商店中仅有1%在国外。到1998年,增长到18%。1995年和1998年间,销售额增长中的5%和利润增长中的4%来自电子商务。沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲:墨西哥(1991),巴西(1004),阿根廷(1995)——三个拉丁美洲人口最多的国家。1996年,沃尔玛选择有640个城市、13亿人口的中国作为增长和进入亚洲的突破口。目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。 沃尔玛进行跨国经营的主要原因是: 第一,美国国内市场已经饱和了。 第二,美国仅占世界人口的4%,而世界上96%的潜在消费者在美国之外,而且这些国家的购买能力正在稳定上升。 第三,沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收人。 第四,随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展,全球文化同一性大大增长,而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒,这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段,而海外市场的收人与利润增长可以巩固企业的竞争地位。 第五，也是最重要的一项原因是,股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格,同时,由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起,从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。 2、沃尔玛的人事管理及组织结构
案例背景 沃尔玛是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1995年更是创世界纪录的实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、德国、英国、中国、日本、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼等几十个国家和地区。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，。 零售商的好处是有助于产品广泛分销 ，缓解生产者人、财、物等力量的不足 ，间接促销 ，有利于企业之间的专业化协作 。但是分销可能形成“需求滞后差” 。可能加重消费者的负担，导致抵触情绪 。不便于直接沟通信息。面对这种可能出现的情况。沃尔玛采用的是一级渠道：即由制造商——零售商——消费者。这是是典型的短渠道。在这种情况下，在确定的服务产出水平下，达到整个渠道费用的最小化。有由于沃尔玛的雄厚实力，采取了与制造商的超大规模合作，因而拿到了很大的折扣，又由于是短渠道，则中级消耗较少，这就促成了沃尔玛的低价策略。在这种情况下，制造商，零售商，顾客，都是受惠者。 在此时， 厂家对渠道的控制程度相对于长渠道来说比较高；因而减少了了渠道服务水平的差异性和不确定性；同时，沃尔玛主要是一般的日用消费品的零售商，因而采用的宽渠道使企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广。面对于不便于直接沟通信息的情况，沃尔玛制定了一系列的策略。 当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。 在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。
沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂
广告语,沃尔玛 篇一：沃尔玛广告策划 沃尔玛广告策划 姓名：秦宁 学号：5203208084 班级：工业设计082包装 广告是每个商家、厂家常用的销售手段。不过沃尔玛却显得有些尴尬。因为沃尔玛很少做广告，既使做广告它的投入也不会太多，从广告中节省了大量的费用，这或许也是沃尔玛的特殊之处吧！ 对沃尔玛来说，做广告就要做直接有效的广告。因此，在早期发展中广告是少之又少，有的也只是通过电视和报纸的广告来提醒顾客，沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，而且将始终如此。或者是一些直接的声明：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。 1.企业历史 沃尔玛连锁店的创始人萨姆.沃尔顿的事业始于1945年他在美国的中南部阿肯色州的新港买下的一家不景气的加盟杂货店。1950年萨姆在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了当地一家名不见经传的廉价商店。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家
配送中心，走上了快速发展之路。经过40年的艰苦奋斗，萨姆终于建立起全球最大的零售业帝国--沃尔玛。 2.企业经营现状： 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一，20XX年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名。沃尔玛经营多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者，而沃尔玛的工作人员给顾客留下的是训练有素、热心助人的形象。 3、企业发展战略： 沃尔玛的发展战略表现为“天天平价”即成本领先战略与“满意服务”即差异化战略相结合的方式，因而在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步，扩张的意义在于：降低了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。 4、企业组织文化氛围 1）重视企业文化建设是沃尔玛的传统。 2）提出“员工是合伙人”的企业口号，与员工分享收益。 3）充满朝气和活力的沃尔玛文化，充分调动了员工的工作积极性。4）别开生面的“周六例会”，使员工畅所欲言，集思广益。 5）培训，经常地培训，不断提高员工的能力。 5、市场同业竞争态势 目前，市场上能与沃尔玛抗衡的竞争对手有家乐福、麦德龙等跨国集
XXXXXXXX理工学院沃尔玛公司调查报告 班级： 姓名： 学号： 2014年1月28日
目录 1. 沃尔玛公司介绍 2．沃尔玛公司结构图 3．沃尔玛公司的人力资源现状（数量和质量等）4．沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 5．沃尔玛公司人力资源供给与需求预测 6．沃尔玛公司人力资源战略与规划
1.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。 ★沃尔玛在中国 沃尔玛于1996年8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至到2009年5月为止，在全国92个城市共开设了146家分店。沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过4万人。 ★企业文化 尊重个人- 直呼其名、机会均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查、指导 服务顾客- 顾客才是真正的老板、保证满意、天天平价、日落原则、盛情服务、VPI计划、店中店计划 追求卓越- 诚实正直、损耗控制、控制开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训
2.沃尔玛公司结构图
3.沃尔玛公司人力资源现状 南昌沃尔玛2011、2012年员工学历、年龄以及专业技术职务结构见表2、表3、表4。由下表可以看出学历本科以上的员工比例少，管理层缺少学历高的人才。所以应当应当招聘一位管理层高学位的人才。 表3
表4 4.沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。 一. 资源 （一）有形的资源 1.财务资源 沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。 2.组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。
关于沃尔玛的财务目标的分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 一、沃尔玛的财务目标 企业财务目标是由企业目标决定的，因此企业的财务目标也应当是综合考虑各利益相关者目标的结果。企业的利益相关者是已经在企业中投入了实物资本、人力资本或金融资本等等并因此而承担了一些形式的风险的人。作为一个零售商业企业，沃尔玛的利益集团主要包括股东、债权人、管理者、职工、供应商、客户及公众等，他们能够影响企业活动或被企业活动所影响，企业的财务目标是使利益相关者的权衡利益最大化。利益相关者各方共同参与构成公司的利益制约机制，如果试图通过损害一方面利益而为另一方获利，结果都将导致矛盾冲突，不利于企业发展。因此应公平地对待各方，权衡各方的利益，达到利益相关者权衡最大化。 二、沃尔玛财务目标的实现 公平地对待各方，权衡各方的利益，达到利益相关者权衡利益最大化—— 1、顾客。顾客是企业财富的源泉，拥有良好的顾客资源是企业财务目标实现的前提，特别是对于沃尔玛这样直接面对顾客的零售商业企业；另一方面，沃尔玛也始终把“满足顾客的需求”作为其首要原则。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 2、管理层。管理层是公司经营的领导核心和中坚力量，是否能够有效激励他们，是一个企业能否发展的重要条件。沃尔玛除了加强与经理们的思想沟通，让他们充分感受到企业对他们的重视外，很早就开始运用配发股票方式对经理们进行奖励。1970年沃尔玛初次发行股票时，就给企业高层经理配股，并在以后形成了固定的制度。如今，当年的股票市值早已升值了数百倍。现在看来，这种把企业发展和个人福利结合起来的方式起到了很大激励作用。如今的经理们认识到：努力工作，既是为了公司股票不断升值，也是为了自己将来能够得到更多的报酬。这就大大激发了工作的积极性，为企业目标的实现打下了良好基础。 3、职工。诚实，在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本。每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用，并且沃尔玛每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。
国际市场营销课程设计报告沃尔玛的市场营销分析 指导教师： 班级：091优秀生班 学生姓名： 学号： 2011年11月30日
摘要 本文章主要从沃尔玛的发展历程、在中国的营销现状及存在问题和沃尔玛对于政策环境、市场需求、消费者行为、竞争等问题独特应对的分析等方面论述了沃尔玛在中国的营销策略。 关键词：营销现状环境消费者市场需求竞争
一、企业概述 沃尔玛是由创始人山姆-沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,建立起的全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在1991年不景气时期也达32%.虽然其历史并没有美国零售业百年老店"西尔斯"那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业.目前,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.如今沃尔玛店遍布美国,墨西哥,加拿大,波多黎各,巴西,阿根廷,南非,中国,印尼等处. 在1992年7月，获得了中国国务院的的批准，进驻中国。它首先在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。 公司宗旨是帮顾客节省每一分钱，原则是服务胜人一筹，员工与众不同。二、企业目前营销现状以及存在的问题 营销现状 在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。 1)管理团队本土化.沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称.1996年在中国开设第一家商店之前,沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训. 让员工参与管理，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，交叉培训，交叉上岗，使工作团队
沃尔玛的经营理念 1945年，出身美国中西部俄克拉荷马州金菲舍附近一个普能农家的山姆。沃顿，用自已积攒的5000美元，买下了本杰明。富兰克林商店------一家自已的第一个货铺。5看后，他卖掉了它，并在阿肯色的顿维尔开设了他的5美元和10美元店。从此，山姆。活顿展开了他的"天天低价"式的零售经营业务。1962年公司上市，2002年上半年，沃尔玛公司在会球各地拥有4500多家连锁店，员工总数130万，销售收入2177。99亿美元。 回顾其成功的历程，可以说，沃尔玛写下了令人震憾的商业神话。它授予许多独特经营谋略，比如"大众阶层"的市场定位、"薄利多销"的一站式服务、"直接采购、统一配送"、"仓储式会员制"、"日落原则"、"3米微笑原则"等等，这些都给我们以深深的启迪。其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是活尔玛独特的经营理念、企业文化和核竞争力，即"尊重每个员工"、顾客是上帝"、"每天追求卓越"。 尊重每个员工 在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。这术语始用于1973年。沃尔玛认为，公司要靠员工团结一致辞的献身工作才能成功。公司所有的员工都是平等的，他们尽可能在公司内部形成下下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋、出主意，并有机会充分表达出来。法律顾问乐玛强调节器：员工是创新和变革的最好源泉。公司尊重每一位员工，二者之间不是等级森严的上下级关系，而是利益共享的伙伴关系。在开放式的氛围中，他们鼓励员工多提问题、多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境。员工可以址接向任何一位经理提出改进公司的意见，如被采纳还将得到奖励。在物质待遇上，沃乐玛为全体员工提供同样的医疗保障，并享受激励奖金、购买股票带薪休假及24小时免费职业咨询热线等服务。在职们晋升上公司以业绩和实干为准则，正如由姆，沃顿本人所说：'如果我匀把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普能的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。" 顾客是上帝 沃尔玛有一条标语，每一个进入商店的人都可以看到："1、顾客悄远是对的；2、顾客如果说有错误，请参睦第一条。'顾客是上帝，所有的员工都在为础客服务。由姆。活顿说："事实上，顾客能够解雇我们公司的每个人，他们只需要以其它的地方去花我，就可以做到这一点。"衡量企业成功与否的重要标准就是让顾客----"我们的老板"，满意的程度。沃尔玛以顾客为中心，它要求员工无论何时何地，只要顾客中出现在3米范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。为了更好地服务顾客，沃尔玛提出了"太阳下山"规则，即今天能干的事不要拖到明天，只要顾客提出要求，店员就必须当天满足顾客。 每天追求卓越 沃尔玛从上个世纪60看代创建，1990成为美国第三者大零售商，继而进军海外市场，近年屡屡位居全球商业企业榜首-------这一串串成功的足迹源于它从不对公司的现状自满。逐步完善、不断追求卓越是沃尔玛成功的秘诀。"谁是第一，顾客！"无论是每次股东大会、经理会议，还是每个商店开门营业时，在沃尔玛，你会经常听到类似的狂热叫喊，这是他们
沃尔玛经营分析报告 沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业，在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲，进入20世纪90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排名榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。 一、作为国际著名的大型零售企业，沃尔玛也拥有这个行业明显的特点。 1.零售业态的多样化 西方零售业经过几次流通革命，基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系，但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型：一是以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心，在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主，包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场，这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态，有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高，人们对商业服务形式有了多样化的要求，这必然要求商业业态的多样化与之相适应。 2.经营国际化、连锁化 商业企业经营的国际化主要有以下几方面：企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化，表现为：一方面，各国大商团均将经营范围扩展到国外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。例如，法国的主要商团之一——“欧尚”（Auchant）集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的20％左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。1996年在中国采购商品额为168万美元，1998年计划达4000万美元③。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。80年代末，美国的海外加盟连锁店已有3万余家，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。 3.组织结构集中化、规模化 随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益：大型商企尤其是大型连锁超市，可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商企的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。 4.流通功能的主导化