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这是一个令人振奋的时代，价值投资势必再度为王！
在华尔街，那些从事股票投资的大资金拥有者和管理者都采用价值投资这种模式，除了指数投资者，这个市场上没有其他类型的投资者能在资金规模上与价值投资者一较高下。21世纪初的高科技泡沫破灭以后，价值投资再度回到舞台中央，成为一个时髦的主流词汇。价值投资中的集大成者与技术交易中的集大成者的财富远不在一个级别上，巴菲特已跃然成为世界首富，而技术分析中的顶尖大师则无法与之相提并论。因此我们预言在这个股票狂热的时代中价值投资势必“再度为王”！本书简介
本书是唯一一本打通了价值投资各位大师思想的书，也是将价值投资体系的进化脉络理清的第一本书。我们查阅了包括威力父子出版社和麦克劳希尔在内的著名金融书籍出版商，并没有在国外找
到同样的著作，所以我们敢自豪地说本书正文的逻辑绝对是没有先例的。书中以四位大师的卓绝投
资智慧为准绳，以大师的亲身经历为载体，以中国股市的狂热为背景，来一次价值投资的集中展示，帮助中国的每一位股民认识到什么叫投资，什么叫价值投资。60年的实践智慧表明，持久赢利的智慧和最后的胜者始终归于价值投资学派。
目录
第一章 最赚钱的方法——价值投资
1.华尔街最受宠爱的投资模式
2.价值投资的演化和四个维度、四个大师
3.价值投资的八大原则
第二章 隐形资产价值投资（空间宽度价值）——格雷厄姆
1.证券分析之父：本杰明格雷厄姆
2.格雷厄姆智慧法则一：投资为王
3.格雷厄姆智慧法则二：隐藏价值
4.格雷厄姆智慧法则三：不要轻信
5.格雷厄姆智慧法则四：分散投资
6.格雷厄姆智慧法则五：要有耐心
7.格雷厄姆智慧法则六：安全边际
8.格雷厄姆选股方法总结
第三章 无形资产价值投资（空间深度价值）——巴菲特
1.世界最伟大投资家：沃伦巴菲特
2.巴菲特的智慧法则一：与时俱进
3.巴菲特的智慧法则二：能力范围
4.巴菲特的智慧法则三：市场专利
5.巴菲特的智慧法则四：复利原理
6.巴菲特的智慧法则五：远离市场
7.巴菲特的智慧法则六：集中投资
8.巴菲特选股方法总结
第四章 成长性价值投资（时间价值）——彼得林奇
1.全球第一基金经理：彼得林奇
2.林奇的智慧法则一：成长为王
3.林奇的智慧法则二：避免陷阱
4.林奇的智慧法则三：收益第一
5.林奇的智慧法则四：组合投资
6.林奇的智慧法则五：选择时机
7.林奇的智慧法则六：信息优势
8.林奇选股方法总结
第五章 国际性价值投资（空间广度价值）——索罗斯
1.击败英格兰银行的金融大鳄：乔治索罗斯
2.索罗斯的智慧法则一：反身回归
3.索罗斯的智慧法则二：生存第一
4.索罗斯的智慧法则三：全球投资
5.索罗斯的智慧法则四：全力出击
6.索罗斯的智慧法则五：一流搭档
7.索罗斯的智慧法则六：预定错误
8.索罗斯投资方法总结
附录一 20世纪全球十大顶尖基金经理简介
附录二 著名宏观对冲基金简介
附录三 菲利普费雪的主要投资观点
附录四 吉姆罗杰斯的主要投资观点
插图摘要
书摘插图 第一章 最赚钱的方法——价值投资
凡是接触价值投资的人，都能得到道！
——W.St.Shocker
1.华尔街最受宠爱的投资模式
投资只有一种，就是价值投资。
——本杰明格雷厄姆
虽然华尔街的投资者们倾向于盲从和投机，但是本杰明格雷厄姆开创的价值投资体系仍旧大行其道。华尔街的机构投资者和专业投资人士中很少有人敢公开叫板价值投资。想像看价值投资那些在世的巨擘们，当今最有权势的投资者几乎都是价值投资者，那些高杠杆的对冲基金经理也难以望其项背。l972年出版的《超级富豪》一书中，亚当斯密斯列出了很多著名的交易大师，其中的大家很多都是价值投资者，而且几乎都是本杰明格雷厄姆的学生，他们是沃伦巴菲特、威廉拉恩、沃尔勒苏雷斯、马里奥加贝里、查尔斯布兰特以及欧文卡恩等。巴菲特曾经连续好几年成为美国首富，而威廉拉恩则是闻名遐迩的红杉资本的创始人（现在中国国内的投资人士一定对红杉资本、黑石公司和软银三家投资基金非常熟悉）。1984年，巴菲特在母校哥伦比亚大学发表了一篇名为《格雷厄姆一多德都市的超级投资者们》的演讲。这次演讲之所以著名，主要是因为文章使得大家开始发觉价值投资的威力，如此多的投资大家原来都是价值投资者，都是格雷厄姆的学生。
20世纪最后几年的新经济确实让不少投资者开始抛弃价值投资，转向动量交易一类的新技术。但是，格雷厄姆早在几十年前就作出了深刻的预言，他说：“新时代主义认为无论价格多高，绩优股都可以作为稳健投资的工具的说法只不过是那些以投资之名行投机之实的赌博行为而已。”多么深刻而准确的预言啊！千禧年互联网股票暴跌，那些认为价值投资过时的投资者再次领悟到了价值投资的魅力，曾经因为拒不介入高科技股而承受舆论压力的巴菲特再次显示了“世界股王”的实力。
历史上经常出现群众性的癫狂，市场上充满了各种传言和新时代的论点，大量的概念和美好预期充斥其中，一些本来微不足道的事件被看成是划时代的标志。我们现在的股市似乎类似于这种状态，公司的赢利状况被高价远远地抛离，无论是巴菲特，还是李嘉诚都对中国的股市敬而远之。我们应该保持清醒，静下心来，仔细读读那些价值投资大师的哲学和策略，然后再来比照现实世界，这样我们就会懂得更多，也变得更加理智，而非盲从。
当年的证券投资界，存在三种占据主导地位的投资模式：第一种是价值投资模式，包括格雷厄姆的静态价值投资和费雪的静态价值投资；第二种模式是指数化投资和分散化组合投资，比如约翰
伯格创立的先锋基金；第三种模式是技术分析流派，其最为成功的运用者是威廉欧奈尔，他的方法包含了很多基本面的成分，比如每股收益，同时这是一种类似跟庄的战法，所以只适合那些资金规模不大的个人投资者，其投资方法被简称为CANSLIM体系。
指数化和分散化投资是为那些没有分析意愿和分析能力的投资者准备的，而价值投资和技术分析则为有分析意愿和分析能力的投资者准备的。在股票市场上之所以很难看到资金庞大的纯技术交易者，可能存在两个原因：第一个原因是技术分析的基础并不扎实，这个原因目前来看还是不太站得住脚，因为现代行为金融学的某些理论支持技术分析的合理性；第二个原因是技术分析适合那些小规模的资金，一旦资金超过一定数量，则会打乱原本良好的交易形态结构。在那些流通性较好、成交量较大的金融市场上技术分析派的表现要好得多，比如外汇市场和国际贵金属市场和期货市场等，要知道海龟交易者们占据了世界顶尖期货经理人的半数席位，就这点来看技术分析派的能力也不可小觑。
但是，世界上最有钱的投资者还是价值投资者，比如巴菲特，比如拉恩，比如邓普顿，太多了。看看那些个人财富位居最高水平的个人投资者，几乎看不到技术分析为主的交易人士。这至少表明在目前的市场模式下，技术分析很难为成功的交易者带来更高水平的财富数量级别。
所以，在华尔街谈论价值投资绝对是身份和地位的一个标志，也是一个时尚元素，至少2000年之后是这样的。不过，我们并不是要追逐时髦，我们需要的是能够长期赚取利润的法宝。
2.价值投资的演化和四个维度、四个大师
价值投资有很多不同的具体形式。
——沃伦巴菲特
价值投资是—个确定性和僵硬的投资体系，它也同其他投资体系一样不断沿着最初的路径发生演化，本书就是要将价值投资的演化路径与本书四位主角联系起来。格雷厄姆开创了证券分析这门职业，同时将定量化的技术引入了证券交易事业。这与他所受的教育和所从事的职业密切相关。格雷厄姆在大学的时候对数学非常热爱，对于经济学了解很少，对于金融更是一片茫然，大学毕业后他从事金融方面的工作并在证券分析体系形成的过程中成了保险公司的管理者。数学的理论功底加上保险精算的经验，使得格雷厄姆将证券分析与数学和保险精算结合了起来。他认为市场价格会产生倾向价值中枢的回归运动。同时，格雷厄姆还经历了l929年的股市大崩盘，崩盘之前市场充满了各种美好的预期，经历这次股灾之后，格雷厄姆对动态价值充满怀疑，而且格雷厄姆时代的经济是以有形资产为主的，所以格雷厄姆最终以企业的有形资产作为价值评估的主要对象，这样他就建立起来了静态的价值评估体系。这个体系主要考虑的是股价价格与资产账面价值之间的背离，以及没有反映到账面的有形资产，也就是所谓的隐蔽资产、隐形资产。格雷厄姆力图通过精密的计算找出那些被股票市场低估的账面价值，以及没有被正确计入账面价值的隐蔽资产。后来，彼得林奇专门发展了隐蔽资产投资法来囊括这一类型的价值投资。格雷厄姆作为价值投资的第一代领袖人物，他着眼于空间上的价值，主要是隐蔽资产，所以我们认为他是在价值的宽度上进行挖掘。
格雷厄姆的最杰出弟子是沃伦巴菲特。在最初使用格雷厄姆的方法时，巴菲特就感到存在一些问题，部分是由于个人的原因，部分是由于方法本身的原因。首先谈个人的原因，巴菲特倾向于集中投资，虽然他并没有完全意识到这一点，但这确实是他的天性，而格雷厄姆的方法是基于保险式的精算原理，也就是大多数账面资产高于股价的股票都会上涨，但是格雷厄姆却不能确定具体哪些上涨，所以格雷厄姆就采用了分散式的投资策略来锁定大概率的收益，规避小概率的风险。但是巴菲特却并不是这样使用格雷厄姆式的静态价值分析法的，他倾向于集中投资，所以如果恰好遇到那些小概率的事件则会危及投资本金，’巴菲特在纺织业务上的投资就遇到了这类情况。另外，格雷厄姆的方法本身也有问题，格雷厄姆习惯于通过财务报表来了解公司，这就是形成了现代办公室里完成投资的主流。这点影响了投资者对商业本身的了解和掌握，从而会使得投资者买入那些前景不好的股票。巴菲特在经历实践和理论上的困境时遇到了费雪和查理芒格，并从他们身上学到了商业分析方法和集中持股的原则。从此，巴菲特开始有意识地集中持股，并且利用费雪的商业分析方法来研究公司的运营、公司的管理水平等，更为重要的是摆脱了单纯的抽象研究方法，开始将格雷厄姆的定量分析与费雪的定性分析结合起来。通过费雪的调查法和商业分析方法，巴菲特更加倾向于公司运营研究而不是财务研究。通过商业分析方法，巴菲特规避了集中持股的弊端，同时获得了集中持股的收益。巴菲特很好地解决了实践和理论上的难题，成功地实现了投资生涯的第二次飞跃。在师从费雪的过程中，巴菲特认识到无形资产的价值，并且感觉商业世界的增长发生了翻天覆地的变化，经济中的无形资产成分增加了，其收益也占据了很大成分。虽然，费雪也强调了成长性
，但是巴菲特更多的是研究成长性的基础，也就是无形资产。无形资产的价值代表了价值在空间维度上的深度。巴菲特开辟了价值投资第一个新维度，这就是无形资产投资。虽然无形资产是公司成长性的基础，但是巴菲特却并没有费雪那么重视成长性，这主要是由于巴菲特受到格雷厄姆静态资产分析倾向的影响较深，所以没有向动态的成长性价值继续深入。巴菲特作为第二代价值投资技术的领袖人物，主要对无形资产价值进行了挖掘。
格雷厄姆和巴菲特都是从空间的静态价值人手进行价值投资的，虽然巴菲特站在静态价值投资和动态价值投资的连接点处，但是他却并没有跨出这一步，看看巴菲特持有的主要公司类型就知道
，他喜欢那些成长水平稳定，具有持久竞争优势的大公司。
彼得林奇的出现使得价值投资顺利演化到第三代。彼得林奇将成长性看做自己整个价值投资的体系的核心，彼得林奇比巴菲特离费雪更近一些。彼得-林奇将公司分为六种类型，分类主要是按照成长性来的，他将巴菲特和格雷厄姆投资类型顺理成章地纳入了六分法中，并在此基础上进行投资。林奇将费雪的调查法发挥到了极致，比如调查公司管理者、员工、客户和竞争者，实地考察
销售情况等，这些都是费雪式的方法，而林奇通过卓越的实践绩效证明了这些方法的有效性。l3年间，林奇管理的基金由2000万美元增长到了140亿美元。林奇获得了“全球第一基金经理”的称号，这与他利用高成长性公司提高整体收益的努力密不可分。林奇继承了费雪未尽的投资事业，将成长性价值投资发扬光大，从而把巴菲特处在的价值投资区域与费雪处在的价值区域链接了起来，开辟了一个新的价值投资维度——价值的时间维度。无论是格雷厄姆还是巴菲特都倾向于静态价值投资，前者是隐形资产价值挖掘，后者是无形资产价值挖掘；而林奇则是动态的价值投资，他挖掘的是成长性价值。
索罗斯是四位大师中无师自通的高手，他学习过经济学和哲学，但是对于金融投资却有天生的领悟能力。很多人认为索罗斯是短线交易者，所以不是价值投资者，还有人认为他主要交易国际性资产而且是对冲基金，所以与价值投资无关。其实，这些要么是对索罗斯的误读，要么是对价值投资的误读。首先，我们纠正一下对价值投资的狭隘看法。投资与投机相对，价值与价格相对，价值来源于资产孳息，也就是其产生收益的能力，而价格的来源却是资金流动或者说供求关系变化。投资是获取收益，投机是获取价差。所以，凡是那些针对收益人手的交易都是投资，那些针对价差人手的交易都是投机，投资和投机不能用交易的时间长短来定义，也不能将投资看做证券投资的专有名词。索罗斯的投资方法主要是在资产价格与价值的偏离过大，处在极可能的转折点时介入交易。在其早年的金融投资生涯中，他利用过格雷厄姆类似的方法发现银行类股票隐蔽资产，由此才开始崭露头角的。后来他打败英格兰银行做空英镑，也是因为认识到英镑的价格（汇率）已经高于其价值（英国的经济状况）的情况，后来做空泰铢同样是因为该货币被高估了。货币也有高估和低估的说法，这说明货币也存在价格和价值，当货币价格高于内在价值超过一定程度时，价格就会有回归价值的巨大压力。从这点来看，索罗斯与格雷厄姆的价值中枢回归理论非常相似。无论是格雷厄姆
，还是巴菲特，乃至于彼得林奇都与巴菲特一样，他们认为市场经常处在剧烈的情绪波动之中
，而投资者本身的认识也是不完备的。索罗斯确实是一个价值投资者，而且被保罗琼斯这位大名鼎鼎的技术派大师称为外汇界几乎不可见的纯基本面分析者。最近几年，巴菲特也加入到外汇交易的行列中来了，于是外汇市场也多了一个只依靠基本面交易外汇的大师。
索罗斯的伟大之处是他将价值投资的方法广泛运用于各类金融市场，从股票到债券，再到外汇和贵金属，从美国国内市场用到美国以外的市场。所以，索罗斯也开启了价值投资的一个维度，这就是价值的空间广度。
四位大师各自打开了一个独特的价值投资渠道，但是还没有人能够真正贯通价值在空间上的三个维度和时间上的一个维度。我们寄希望于第四代价值投资者吧！。
3.价值投资的八大原则
人应该按照原则行事，而不是权力、金钱、他人的看法。
——斯蒂芬科维
凡是可以归纳成若干条简明条款的思想都会变得流行起来，我们也不妨在正文展开之前，先将各类书籍和材料中流传的价值投资的基本观念作一个不那么系统化的归纳，从中大致可以得出价值投资的八大原则：
市场无效原则：价值投资的一个前提就是市场在短期内不能正确地评估公司的价值，所以使得价格经常远离价值，这就为价值投资者获利提供了机会。价格和价值之间的差异越大，则此时进行的投资越安全。市场总是无效的，主要原因在于市场是由非理性的人组成的，而人群比个体更为非理性，所以价格经常偏离价值做两极化的运动。格雷厄姆将市场导致市场无效的运动看做一个情绪不稳定的年轻人，他要么将现状和前景看得极度乐观，要么看得极度悲观。正是由于市场如此的非理性和无效，才使得价值投资者可以战胜市场的平均收益率。巴菲特曾经在哥伦比亚大学格雷厄姆著作的周年庆典上批评那些固守市场有效理论的金融理论家，他认为如此多的价值投资者获得了超过市场平均水平的收益水平，这本身就证明了市场至少在短期内是无效的和非理性的。
市场专利原则：经济有通胀的时候，也有萧条的时候，只有那些具有较强竞争优势的企业才具有抵御外部风险的能力。那些竞争激烈的行业不会诞生出具有持久竞争优势的企业。所有市场性专利就是企业具有一种持久的竞争优势，这种优势不是来自于技术创新，通常也不会来自于低价竞争战略。日用消费品中具有品牌价值的企业通常是这类企业，比如宝洁和可口可乐，以及绿箭公司。巴菲特将这类企业称为具有较高“经济商誉”的公司，有人翻译为具有“特许经营权”或者“消费者
独占特性”，香港的价值投资之父林森池则称做“市场专利”。简而言之，就是持久的竞争优势。 安全边际原则：价值投资者其实就是博取价格和价值之间的差值，但是，即使是价值交易也存在不确定的情况，所以为了避免估值错误，投资者在价值和价格差值越大时介入越安全。安全边际又称为安全空间，这个空间就是价格和价值之间的差值，该差值越大，则投资的保险系数越高。
能力范围原则：投资者在进行投资的时候总是会受到情绪、技能、经验、知识等方面的限制。一个成功的投资者应该清楚自己能力的局限性，如果对于一家公司的某一关键问题不清楚，那么就应该避免介入这家公司。知道自己能力的界限，这样才能很好地进行投资。通过排除那些处在能力范围之外的公司，投资者可以集中精力于少数自己熟悉的公司。明晰自己的能力范围，说起来简单，做起来难，绝大部分投资者根本没有能力范围这个概念，通常都不会界定自己的投资对象，凡是觉得好的公司和股票都会参与，根本不管自己是否了解这家公司。
回归价值原则：无论是格雷厄姆还是巴菲特、彼得林奇，乃至于索罗斯都认为价格具有向价值或者类似中枢回归的特性，这种回归在长期内最为有效。价值投资者必然会去预测回归什么时候发生，但是会在价格大幅度低于价值的时候买入。
坦诚管理原则：费雪认为管理者对于股东的诚实程度是一个非常关键的问题，巴菲特和林奇从费雪那里获得了这一见解后都积极地运用于投资实践。管理者一定要有清白的诚信记录，那些曾经有过欺骗表现的管理者是不值得信任的，拥有这样管理者的公司也是不值得拥有的。
集中投资原则：费雪和巴菲特都主张要将资金投资在较少的股票上，要对投资对象进行精挑细选，将资金配置在收益率最高的资产上；而格雷厄姆则主张进行分散投资。
……
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听“大学生的自我防范”报告会有感 又是一年寒冷季，我们却感觉不到寒冷，因为王大伟教授报告会上的亲切讲话给我们的心灵披上了温暖的保护衣。;“生命”，一个多么鲜活的词语；“幸福”一个多么美妙的境界；“安全”，一个多么古老的话题。安全是革命的本钱，健康是人生的基础，但是，如果不注意，“本钱”将花尽，“基础”将毁掉。届时，即使我们满腹经纶，也只是昔日黄花。由此可见：安全是生命之本，安全是头等财富！为了自己长寿，为了亲人，重视安全，使自己健康，快乐得过每一天。所以，这次王教授的大学生安全讲座让我受益匪浅。 作为一名当代大学生，我就感觉，现代社会整体治安复杂化，各种社会问题集中出现，人们对社会及生活的不满通过各种极端方法表现出来。就拿大学校园来说，每年因各种矛盾或纠纷而报复、跳楼、自杀…的案例越来越多。但是，对步入大学校园的我们来说，我们应该做的是学会独立面对社会，独立生活，学习知识，增长技能，而一切的前提还是我们“健健康康”的活着，平安比什么都重要！接近2个小时的报告会，我主要了解了人身安全、财产安全、大学生心理健康与维护、和性安全等方面的问题：对每一名大学生来说，在校园要时时注意用电安全，严格遵守校园及公寓“安全用电”相关制度。谨防火灾，发生火灾后，头脑要冷静，理性逃生。在报告会期间，，王教授说他曾做过一项调查，结果显示，气温每上升一度，性侵犯上升两个百分点。尤其女生来说，更应该掌握保护自己的技巧。校内校外注意安全、夜间行路注意安全、公交车上注意安全等。王教授也教给了我们不少摆脱异性纠缠，应对性骚扰的方法。另外，我们必须提高财务安全意识，做好防盗、防骗、防抢等防范工作。在校园谨防顺手牵羊、溜门串户、翻墙入室、溜门撬锁、窗外钓鱼、插片开门、偷配钥匙等行窃方式；平时谨防入室盗窃、扒窃、网络盗窃等，确保自己的财产安全。也许不少人会认为，安全只是指身体的安全甚至是肢体的健壮和不受伤害；认为只要自己的肢体健全、行动自如那就叫安全。我认为，这决不是安全的全部。即便是一个具有健全的体格的人，如果他的思想道德水平低下、明辨是非能力不强，糊里糊涂攀兄弟、结姐妹，既有拉帮结派之嫌，又有醉翁喝酒之意；如果他不明不白逞义气、惹事端，不但喜好随波逐流，而且希望出点乱子；这表现出来的就是思想上的安全问题。无论是人身安全还是思想安全，亦或是行为安全，它们都有一个共同的特点，那就是结果的残酷性。交通事故，游泳溺水事故、体育活动意外伤害事故，课间游戏追逐打闹偶发事故，轻者可以伤及体格，重者能够危及生命，它们造成的后果是残酷的。可是思想道德的残缺、行为方式的越轨比体格不健全更可怕。因此，健康的心理对每个大学生来说至关重要。这就要求我们，在日常生活中一方面应该注意合理饮食和身体锻炼，另一方面更要陶冶自己的情操，开阔自己的心胸，避免长时间处在紧张的情绪状态中。如果感到自己的心情持续不快时，要及时进行心理自我调试，必要时到心理门诊或心理咨询中心接受帮助，以确保心理和生理的全面健康。报告会上，王教授向我们列举了许多他亲身经历或发生在他身边的犯罪案例。他就像在以长辈的身份，用和蔼可亲的态度给我们这些后辈谆谆教诲，希望我们能以前车之鉴来提高自己的自我保护意识，让自己平安快乐的生活。他举了一个案例：北京有一个名牌大学的女孩，是个团支部书记，晚上出去打的，这个名牌大学的团支部书记它可能什么都不缺，她什么知识都有，但是她没有平安的知识，她晚上出去打的，这个司机一看她长得很漂亮，又是晚上一个人，司机就把她强奸了。完了以后呢，这个女孩子啊，她就说了一句话，结果这一句话，就是因为这一句话，把自己的性命丢掉了。她说了一句什么话呀？她说我记住你
破解绩效考核中的正向激励之伤 【关键词】正向激励 大型国企 绩效考核的正向激励手段，一直被管理者和员工所推崇。然而，正向激励有极强的导向 作用，如果导向偏离，将对员工的履职行为和业绩产生负面效果，甚至危及整个绩效考核体 系的功能，使绩效考核流于形式。 正向激励也有错？ 王经理是某大型国有企业行政部的负责人。2005年该公司分企业、部门和员工三个层次推行绩效考核。根据考核制度，员工月度绩效考核成绩占80%，年度综合评价占20%。王经理在考核过程中，奉行正向激励的原则，部门内部月度考核得分采取加分法，即员工基本得分为100分，在此基础上进行加分。因此，王经理所在部门员工得分均在100以上。王经理解释，这是一种数学游戏，实际上不加就是减。 小李是行政部的员工，2005年1-11月，小李的月度评价得分都是100分。到了12月份，年度业绩考核时，小李得分为100分，但其他同事均在100分以上，小李是部门最后一名。公司人力资源部建议对小李进行末位淘汰。 小李接到考核结果运用建议后，向公司绩效考核委员会提出了申诉：一是每个月考核都是满分，怎么到了年底成了淘汰对象；二是如果日常工作中存在问题，为什么不指出问题，让我改进，100分的考核结果使我无法对自己工作业绩进行客观的评价。 绩效考核委员会受理了申诉，但最后仍然以坚持考核制度的刚性，对小李进行了末位淘汰。小李在接到公司的解聘通知时，对王经理说，正向激励其实比负向激励更残忍。 同一单位财务部的刘经理采取了和王经理不太一样的正向激励方法。在平时打分时大家一视同仁，部门内20个员工，全部都得100分，奖金也是平均分配。大家都觉得不错。到年底了，按照月度得分和年度360度考核得分加权求和。因为平时得分大家都一致，所以最后只能通过360度考核拉开差距。 结果出来以后，大家发现平时工作不积极，不吭声不出气的老好人老贾得了最高分，评为优秀员工。而平时工作任务最重的小苏则因为性格比较外向，常常就工作和同事进行激烈的讨论，并且还出现过一次工作失误， 因 正向激励是绩效考核中常用的一种有效手段，但是如果使用不当，却会产生极大的负面作用。那么，应该如何破解绩效考核中的正向激励之伤呢？
中信华南（集团）东莞公司 绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 1 第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。） 2 第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶 段的工作重点。 2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推 进。 3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 积极性 2. 协作性
3. 责任心 4. 纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 领导能力 2. 沟通能力 3. 判断和决策能力 4. 计划和执行能力 5. 学习知识能力 第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方 式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。 第七条考核周期 公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。 第八条考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。 4 第三章考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标； （二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条其中任务绩效目标设立的步骤 （一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。 （二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。 （三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《岗位任务绩效指标》。 第十一条工作态度目标设立的要求 指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件3。 第十二条工作能力目标设立的要求 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义
精选设计方案类应用文档，如果您需要使用本文档，请点击下载，祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 精选范文、公文、论文、和其他应用文档，希望能帮助到你们！ 2020公司绩效考核管理全套方案 第一章总则 第一条目的 公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本全套方案。 第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章公司考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核
层级划分具体如下： 第二条考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：
第三条各部门在绩效考核中的职责 1、公司总经理： 1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目 标责任书》； 2)绩效考核全套方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3)考核计划及考核结果的审定人； 4)年度考核申诉的最终裁定人。 2、公司各部门负责人： 1)与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2)协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完 成情况； 3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部 门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源 部。 3、运营总监（副总）： 1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2)考核计划指标的业务复审、下发； 3)考核分数的业务评议； 4)组织考核中的重大事项进行评审；
《我要结果》章节分享——有结果才有价值 序 2007年，我提出了“七个凡是”的体系化管控思想与理论，即： 凡是工作，必有目标 凡是目标，必有计划 凡是计划，必有执行 凡是执行，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖罚 并由此第三次升级发展了香港人文实践辅导体系，使之在推动中国企业管控发展上效率更高、效果更好！ 在中国国内做结果导向研究的学者非常多，如浙江大学陈博士，主要集中在结果价值与影响的研究；清华大学姜博士，主要集中在执行结果的研究；深圳大学王博士，主要集中在中层结果步骤的研究；而我主要集中在战略发展结果与管控体系结果的研究。 这些研究成果，随着企业培训的大量开展，书籍、录像资料的发行，已被大家广泛接触与接受。而在实践中，为什么做结果的源头导向的价值却没有被真正体现。所以做结果容易沦陷为一个理念与名词。 同时，在实践中结果为导向的管控体系建设没有被发现与运用，所以做结果演变成一种管理要求，而不是成为管理全体系支撑的核心竞争力。 而这本书正是要回答这两个问题！ 企业及员工做结果的源头导向是什么？换句话讲就是结果最终是以谁为导向？ 要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而已。这些公司没有达到顶峰之前都是以客户为导向，狼性十足，日夜奋斗；而当这些公司达到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见，与客户需求越来越远，于是就衰落了。
企业的价值不是由企业自己决定的，而是由客户来决定的。企业为最终消费用户提供结果越多、越好，企业回报越大、企业品牌价值越大，反之则亦然！ 华为任总二十年来一直思考一个事情——“华为还可以活多久？”正是基于这种居安思危的思考，在企业快速规模化发展过程中，不妄自菲薄、如临深渊、如履薄冰，所以任总可以不见来企业调研、考察的各路高级干部，可以不见各路手握巨大资金的投资商，但一定要见哪怕是最小的客户！ 一个企业为什么破产？ 答案是无法提供客户想要的结果。 一个企业为什么无法提供客户想要的结果？ 答案是企业远离了客户。 由此，我们回答结果的源头导向的问题——以客户为导向。 如果我们偏离了这个源头起点，做结果就会沦陷为无法坚持与孤立、静止、片面及毫无目的性的管理要求。 企业只有一种生存方式，靠提供结果与客户交换而生存。与此同时，以客户需求为中心的结果导向在管控上的价值体系中却没有被发挥出来。 以结果为导向的管控价值怎么体现？ 世界五百强企业在区域布局上遍及世界各地。以日本为代表的企业强调制度，以制度来保障标准化，以标准化来保障流程；以美国为代表的企业强调标准化，以标准化来保障制度与流程的运行。 无论是以日本为代表的企业，还是以美国为代表的企业，如果我们细心研究就会发现，他们都在保障一件事情。 每一天、每一人、每一件事都拿出结果。这就是从管控体系上保障了从事前、事中、事后拿出好的结果。 在这方面，中国企业海尔的OEC管控系统，万科直接导入PDCA的管控系统，都是保障一件事情。 让每一天、每一人、每一件事拿出结果! 2006年，我在海尔学习、研究近半年的时间。期间碰到一国内知名手机生产商副总带队来海尔“取经”，一交流才知道，这位副总已经是第十四次带队到海尔了！我问其收获？ 副总回答到：每一次来海尔都有不小收获，可就是无法做到像海尔一样每一天、每一人、每一件事情都拿出结果。就算是我们和海尔业务相同领域都无法复制成一样，这也是为什么
绩效管理制度（草案）
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第一章绩效管理综述 绩效管理的宗旨和内涵 第一条绩效管理的宗旨是持续不断地提升、改进组织和员工的工作绩效，有效贯彻落实经营政策和各项管理制度，正确评价和激励员工，确保早日实现公司战略目标。 第二条本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。 绩效管理体系的主要思想 第三条绩效管理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈来完成，其重点体现在考核和绩效指标目标的设置上。 第四条年度目标和年度考核把握长期绩效，以此指导月度目标和考核；年度目标通过分析关键绩效指标来制订；月度考核，可以分为两个部分；一部分是主要绩效，指当月最重要的和需要促进的工作内容，主要绩效指标PPI一般不超过5个；另一部分是基础绩效，是除主要绩效以外的部分；主要绩效重点管理，基础绩效范围管理。 绩效管理责任者 第五条绩效管理的责任者是公司总经理、绩效办公会、总裁办、人事部和各级干部。（1）公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作，培养和落实以业绩为导向的企业文化； （2）绩效办公会是专门分析评估绩效的公司办公会组织，由总裁办主持，主要职责是审批与确定公司的绩效管理体系、分解公司目标、组织建立关键绩效指标（KPI）库和基础绩效指标（FPI）库、确定各部门的绩效考核指标，调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，确定目标或绩效指标值，确定主要领导、组织单位及单位负责人的绩效成绩； （3）总裁办负责制定公司计划和目标，监控公司以目标为导向的运营，跟踪收集、分析绩效指标的数据，协调各部门的运作，确保实现公司年度目标； （4）人事部负责设计、完善绩效管理体系，指导、督促绩效管理体系有效运作，审批员工绩效考核方案； （5）各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括对下属员工进行绩效考核。
从绩效考核的角度分析，是什么原因造成廉颇、 蔺相如将相不和 企业管理李嘉慧 092243 引言：本文将从绩效管理中绩效考核的角度审视廉颇与蔺相如将相不和的原因，试图通过对历史案例的分析，达到深入理解绩效考核方面知识的目的。 一、什么是绩效考核 1．绩效考核的概念 绩效考核是绩效管理的一个环节。完整的绩效管理流程包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 2．绩效考核的原则 ①公平原则； ②严格原则； ③单头考评原则； ④结果公开原则； ⑤结合奖惩原则； ⑥客观考评原则；、 ⑦反馈的原则； ⑧差别的原则。 3．绩效考核的信度与效度 ①信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的 时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。 ②效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是 真正想测评的东西。 二、将相不和的案例背景 战国时候，秦国最强大，常常欺负别的国家。有一回，赵王得了一件无价之宝，叫和氏璧。秦王知道了，就写一封信给赵王，说愿意拿十五座城池换这块和氏璧。赵王看到信非常着急，立即召集大臣来商议。大家说秦王不过想把和氏璧骗到手罢了，不能上他的当，可是不答应，又怕他派兵来进攻。这时候，有人推荐蔺相如，说他勇敢机智，也许能解决这个难题。蔺相如觐见，提议自己带和氏璧面见秦王。蔺相如见到秦王后，见秦王并没有用城池交换的诚意，便用计将和氏璧完好无损的送回了赵国，自己也全身而退。 由此，赵王认识了蔺相如，而且由于蔺相如‘完璧归赵’的功绩，封他做上大夫。 过了几年，秦王约赵王在渑池会见。赵王和大臣们商议说∶“去吧，怕有危险；不去吧，又显得太胆怯。”蔺相如认为对秦王不能示弱，还是去的好，赵王才决定动身，让蔺相如随行。大将军廉颇带着军队送他们到边界上，做好了抵御秦兵的准备。赵王到了渑池，会见了秦王。秦王要赵王鼓瑟。赵王不好推辞，鼓了一段。秦王就叫人记录下来，说在渑池会上，赵王为秦王鼓瑟。蔺相如看秦王这样侮辱赵王，生气极了。他走到秦王面前，说∶“请您为赵王击缶。”秦王拒绝了。蔺相如再要求，秦王还是拒绝。蔺相如说∶“您现在离我只有五步远。您不答应，我就跟您拼了！”秦王被逼得没法，只好敲了一下缶。蔺相如也叫人记录下来，说在渑池会上，
2013年绩效考核实施方案 （人资部绩效组） 一、目的 为顺利开展2013年度绩效考核工作，完善员工的考核与评价程序，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，提高员工积极性和工作效率，特制定本方案。 二、本年度绩效考核推行的思路和方法 上一年度公司绩效考核制度实行扣分制，拿出工资的20%作为绩效工资按照制定的细则绩效扣分，每扣1分，绩效工资就相应下浮一部分。这种考核方式存在诸多弊端使得绩效工作的展开遇到很多困难：做的差了绩效扣罚而做得好了没有相应的奖励，起不到促进员工积极向上提高员工工作效率的作用；绩效占工资比例太低，不能引起员工及部门领导重视，有些部门不去考核员工造成一潭死水的局面。 2013年度绩效考核工作重点是加大绩效考核执行力度，增强领导及员工对绩效考核的重视；结合2月份公司下发《关于2013年员工日常工作绩效考核规则的规定》（以下简称《规定》）制定新的考核细则，根据员工日常工作表现对表现较差员工进行绩效扣罚，表现突出员工给予奖励，打破以往许多部门考核过程中无工资浮动的一潭死水局面，切实将绩效与薪资相结合，遵循客观、公正、沟通、奖惩结合的原则，做到奖罚分明、有理有据。 1、各部门依据《规定》，制定符合部门实际的2013年度考核细则，所有奖励、扣罚项目必须清楚详细、能够量化； 2、生产部门继续使用扣分考核制，严格按照新制定细则对做得好的员工给予加分，对违反细则规定的按其违反条款给予扣分； 3、后勤部门按新制定细则进行日考核，月底由员工互评和上级领导对其评分得出考核打分，日考核得分与月底打分相结合得出最后得分，最后得分每高出100分1分奖励工资的1%，每低处100分1分扣罚工资的1%，所有部门每月都必须有绩效工资浮动（如：员工日考核得分-5分，月底打分95分，最后得分为95+（-5）为90分，下浮工资10%；若日考核得分10分，月底打分98分，最后得分为98+10=108分，上浮工资8%）； 三、绩效考核工作现状 1、编制完成了《规定》，与去年考核规定比较有三处较大改变：一是考核力度的增强，增加了绩效工资所占比例，从原来的工资的20%直接增加到工资的100%；二是考核方法的创新，由原来的只罚不奖变为奖惩结合；三是考核方式的转变，从原来的扣分制变为打分制。 2、指导全厂各部门依据《规定》制定新的考核细则、办法，经讨论、沟通后所
无锡市工业企业资源利用绩效评价办法（试行） （征求意见稿） 第一章总则 第一条为深入推进产业强市战略，精准分析和研判工业经济发展趋势，推动工业企业提高资源集约利用水平，加快转型升级步伐，提升无锡工业企业经济发展质量效益，根据市委、市政府《关于开展工业企业资源利用绩效评价工作的实施意见》（锡委发〔2017〕67号），特制定本办法（试行）。 第二条本办法用于评价工业企业在资源集约利用及科技创新、安全生产、环境保护、诚信经营等方面的综合表现。 第三条本办法适用于全市工业企业综合评价的指标体系设定、分类评定、结果发布等。 第二章指标体系 第四条评价范围。全市范围内除电厂、燃气、给排水、垃圾燃烧、污水处理等特殊类型企业以外，分阶段对规模以上工业企业和实际占地3亩以上规模以下工业企业的开展评价，稳步推进，逐步扩面，实现工业企业全覆盖。 第五条评价指标和权重。评价指标和权重按照规模以上企业与规模以下企业分别设置。各市（县）区可根据实际情况作相应调整。
规模以上工业企业为：亩均税收40%，亩均销售收入20%，单位能耗税收15%，单位能耗销售收入15%，单位主要污染物税收10%。 规模以下工业企业为：亩均税收50%，亩均销售收入20%，单位电耗税收15%，单位电耗销售收入15%。 综合素质加减分指标，主要包括：安全生产、创新能力、社会贡献等方面 第六条基准值。由各市（县）区按评价指标分别确定。单位主要污染物税收指标基准值按该市（县）区评价年度企业最高值确定。其它指标基准值按该市（县）区该项指标3年平均值2倍左右确定。基准值根据发展情况每年实施动态调整。 第三章指标定义及计分方法 第七条指标定义 （一）实际占地面积。指年度统计报告期末企业实际占用的全部土地面积。“一地多企”，应将该宗土地上所有租赁企业的调查数据汇总后，归入到该宗土地使用人，以宗地使用权人作为评价对象；“一企多地”，应将相应土地和其他数据合并计算。 （二）申报销售收入。指企业在税务纳税申报系统中申报的所有销售收入。 （三）实缴税金。指企业评价年度在辖区实际缴纳入库且与持续经营有关的增值税（实际入库数+免抵调库数-出口退税以外的其他退税数）、消费税、企业所得税、个人所得税、城市维护建
广西地王集团柳州房地产公司绩效考核方案 编制单位：广西管理现代化研究会 编制时间：2011年4月16日（初稿） 2011年4月25日（正稿）
广西地王集团柳州房地产公司绩效考核方案 一、考核总则 所有员工均需参加考核，员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 试用期员工在试用期间不进行考核，试用期满后进行转正考核（有特殊约定者按约定执行） 二、考核原则 考核工作遵循以下原则： 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。 三、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。 四、考核周期 考核分为月度考核和年度考核，其中月度考核于各月度结束后十日内完成，年度考核结果于次年一月二十日前完成。公司可以根据需要调整年度考核方案。五、考核中各部门职责 公司以总经理、副总经理、行政人事总监、销售总监、行政人事经理组成考核组领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批 2、员工考核申诉的最终处理 行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导 2、对各部门考核过程进行监督与检查 3、汇总统计考核评分结果 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作 5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据 各部门主管（负责人）的职责： 、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理1． 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和执行标准 5、负责所属员工的考核评分 6、负责本部门员工考核等级的综合评定 7、负责所属员工的绩效 六、考核关系
【新】公司绩效考核方案范文 人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价,以提高员工的工作效率,促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作,特制定公司绩效考核方案。方案如下: 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则; 2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为 1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况; 季考核时间安排为 3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况; 半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况; 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 （1）领导能力 （2）部属培育 （3）士气 （4）目标达成 （5）责任感 （6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能:专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤:责任心、工作态度、出勤 (4) 绩:工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知; 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
望江工业公司绩效考核量化管理全案
目录 第1 章绩效指标设计与绩效考核 第2 章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3 章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案
第4 章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案
第5 章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6 章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7 章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8 章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标
业绩为王——狼性团队执行力 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程
工业企业绩效考核方案 （一）利润指标基本分值35分.公司2018年实现税后目标利润1000万元.下附各月完成利润明细量化表。该月完成计划利润指标但未超月平均利润指标，可得基本分值；低于月计划指标，则按实际完成占计划指标的比例考核；超额完成月利润指标且超额完成年平均利润指标时按实际完成比例进行考核（若月计划指标低于年平均利润指标时按照月计划指标进行奖励）。 （二）销售指标（销售收入考评）基本分值10分。销售指标分计划销售指标与月平均销售指标。按公司下达的2018年销售计划分解到月，下附各月实现销售量明细表。该月完成计划销售指标但未超月平均销售指标，可得基本分值；低于月计划指标，则按实际完成占计划指标的比例考核；超额完成月销售指标且超额完成年平均销售指标时按实际完成比例进行考核（若月计划指标低于年平均利润指标时按照月计划指标进行奖励）。 三）应收账款指标基本分值为15分。考核办法：根据应收款账龄及合同分段计算，即2016年12月31日前应收账款按时间清收，2017年至2018年按合同清收。审计部根据财务科上报的应收帐款情况，规定2016年之前发生的应收帐款由单位提交清收计划，每月完成月计划清收金额可得5分，超月计划回款按超额比例奖励，逾期未清收
从单位利润中扣减；2017年以后发生的应收帐款按合同清收，在合同期内回款可得基本分5分，当月未按合同回款期收回则按比例考核，按合同回款期提前收回的应收款则按提前回收的应收账款占本合同应收账款的比例考核。年底统计核算三年以上的应收帐款，未收回部分冲减单位利润。 四）安全生产为13分。 1.各单位要根据当年情况制定、完善《安全生产管理制度》、《现场管理规定》及相关的生产管理制度，2018年元月25日考核之前上报，二者少一项扣一分。 2、生产单位每班次要有设备维修记录、质检记录、交接班记录，没 有记录扣1分。 3.考核组每月不定期对各单位安全生产情况进行检查，检查各单位每月是否进行安全自查（包含对车间机器设备、特殊设备的安全检查记录），每月安全自查记录是否存档，无安全自查报告扣3分。 4.出现设备事故及人员工伤事故损失在2000元至5000元的扣2分，5000元至10000元的安全事故扣3分，1万元以上到2万元的安全事故扣4分，2万元以上的安全事故此项不得分。月度内发生两起5000元以上工伤事故时安全分全扣，一个考核周期内无出现重大人身伤亡事故可奖1分。由人资部出具本月是否有事故发生的证明，并对费用支出做出界定，没有此证明扣3分。 5、峰谷差用电考核，峰段用电32.5%，谷值平均31.5%，峰段每低于或高于计划的0.4%奖罚1分。谷值时段每低于或高于计划的0.5%奖罚1分。
“云南王”龙云：1957年深刻检讨自己的“严重错误” 档案 原创短史记栏目整理短史记龙云与蒋介石合影编者按：1950年1月，龙云北上进京，先后任西南行政委员会副主席、国防委员会副主席等职。1957年，龙云在一届全国人大四次会议上发言，做了这个《思想检讨》。他检讨自己不仅有“封建地主阶级的思想”，而且“掺杂了资产阶级民主自由的思想”，以至在对苏外交，以及少数民族问题上，犯了一系列错误。当年，龙云被安上“反苏”、“反党”、“反社会主义”等罪名，划为右派。思想检讨龙云（一）我最近在人大常务委员会的一次会议上，为讨论国家决算、预算草案时，曾经提出了谬误的意见，会后自己就感觉不对，我当时以为自己是人大常委，在会上向党和政府建议是可以的，并且常委会是工作会议，即或有错误也无大碍，后来才想到，在这样重要的会议上，不应该随便说话。接着第二天常委会继续开会，我请假没有出席，等到在民革中央小组的座谈会上，王昆仑同志把在常委会批评我的错误发言传达了以后，李主席和各位同志对我的谬论，提出了善意的揭发和批评，其后又在人大云南小组会上，各位代表对我进行了批评，我才更了解自己的发言是犯了严重的错误，对中苏友谊团结，社会主义的建设，党的领导都有坏的影响。因此，情绪非常不安，精神十分痛苦，经过了一段时间，反复的检查了我自己的错
误，才明白是由于我的阶级出身，蒙蔽着自己的眼界，加之学习不够，对很多问题认识不清，观点模糊，立场就不易站稳了。现在尽就自己的觉悟程度，将同志们对我帮助的主要问题，着重的进行深入检查。我在没有批判我的严重错误之前，我想略为谈一谈自己的思想模糊和立场不稳的根源。从思想本质说，我的主导思想是封建地主阶级的思想，又掺杂了资产阶级民主自由的思想，我生长于少数民族的封建地主家庭，一方面受到封建道德和伦理的教育，另一方面受到民族歧视和压迫，清末民初，投身军伍，又渗入了军国民思想教育，同时，辛亥革命的资产阶级民主思想，也给了我很多的影响，于是由狭隘的所谓“忠君爱国”的观念，发展成为“富国强兵”的思想。又在国民党反动派统治时期，主持一省军政，剥削压迫云南人民达十余年，就造成了唯我独尊、自高自大的封建官僚和军阀作风。抗日时期，蒋介石假抗日之名，行独裁之实，排斥异己，媚外求荣，我才反对他，仇恨他；这时，进步人士内迁，民主力量汇集昆明，大家都痛恨独裁，渴望民主自由，这是十分符合我的主观愿望的。我为自存与适应潮流，所以才接近中国的民主力量——中国共产党，希望能够打倒蒋介石的反动统治，建立一个独立、民主、自由的国家，但这也是从个人利益出发的。抗日胜利后，蒋介石为了准备内战，即勾结美帝以阴谋毒计把我调离云南，到了重庆，这时，蒋介石想独吞胜利果实，专横暴戾，因此激起
新疆天海粮油工业有限公司绩效考核制度 （一）总则 第一条指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。 第二条适用范围 天海粮油工业有限公司除总经理、副总经理以外的所有与公司签订正式劳动合同的人员均需参加此考核。副总经理由北海粮油工业有限公司负责考核。 第三条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第四条考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性考核与定量考核相结合； 3、公平、公正、公开； 4、双向沟通，共同认可考核结果； 5、多角度考核。 第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：奖金分配、薪酬调整、职务升降、岗位调动、员工培训。 （二）考核组织管理 第六条考核管理委员会及其职责
考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司副总经理、总经理助理和各部门经理（负责人）组成考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： 1、考核管理制度及相关制度修订的审批； 2、最终处理部门、员工的考核申诉； 3、最终综合权衡调节整体考核结果； 4、组织每月初的阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议和意见。 第七条绩效考核小组及其职责绩效考核小组是部门考核工作的具体组织执行机构，小组组长由总经理助理担任，副组长由财务部经理担任，成员由人企部和财务部部分员工组成。承担以下职责： 1、参与编制公司部门绩效考核制度； 2、对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 3、汇总经公司领导审批后的部门年度、季度计划，作为部门年度、季度考核的基础； 4、组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体； 5、收录各部门的《部门季、年度绩效考核表》、《员工月、年度绩效考核表》、《员工季度 态度能力考核表》，统计汇总各部门的评分结果； 6、对部门考核和员工考核过程进行监督与检查； 7、通报部门及员工个人的月度、季度、年度考核工作情况； 8、协调、处理部门及被考核人的考核申诉的具体工作； 9、建立考核档案。 第八条各部门负责人的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处理； 4、负责帮助本部门员工制定年度、月度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
业绩为王绩效薪酬设计 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
业绩为王：绩效薪酬设计 企业商业环境的不断变化，使得客户对企业的业绩要求越来越高，客户不但要求企业提供高品质、低成本的产品，还要求企业能快速的交货和不断创新；再加上客户自身需求的不断变化和股东回报等，企业经营面临越来越大业绩压力，这种压力由企业外部传递到企业内部直至员工。因此，一点也不奇怪，为什么现在的企业比以往任何时候都重视绩效管理，以及和绩效管理密切联系的薪酬激励问题。 那么，什么是绩效薪酬呢 绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。 绩效薪酬设计的原则与目标 绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。 在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。 建立绩效薪酬设计的基础 在设计任何绩效薪酬时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬的关注对象，决定绩效薪酬的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。 设计业绩薪酬 绩效薪酬设计包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等。 1、绩效薪酬的支付形式。表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但，一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。 2、绩效薪酬关注的对象。绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。 3、绩效薪酬配置比例。即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水