丰田公司著名的"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。
一、"全面招聘体系"内容
丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。
第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的颤选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业
兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。
第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。
第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。
通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。
最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系中我们可以看出,首先,丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工,因为公司非常注重团队精神;其次,丰田公司生产体系的中心点就是品质,因此需要员工对于高品质的工作进行承诺;再次,公司强调工作的持续改善,这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工,基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如丰田公司的高层经理所说:受过良好教育的员工,必然在模拟考核中取得优异成绩。
●招聘渠道
一、内部招聘
员工推荐：人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。
内部储备人才库：人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。
英特尔聘人的独特渠道
我们的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。
还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。
二、外部招聘
1、广告：广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好的建立企业的形象，一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。
2、校园招聘：对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。
3、熟人推荐：通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。
4、中介机构：(1)人才交流中心：通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。
(2)招聘洽谈会：随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。当时，要招聘到高级人才还是很难。
(3)猎头公司：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。
5、人才库：公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。
丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美
元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 [编辑] 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价= 成本+利润 在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润= 售价－成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型
案例：丰田公司的全面招聘体系 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶段招聘大约要持续5－6天。 第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1－2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。 第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用 第五阶段，对应聘人员进行一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别情况，如酣酒、药物过敏等问题。 第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
丰田全面招聘流程或甄选方式 丰田公司著名的看板生产系统和全面质量管理体系名扬天下,但是其行之有效的全面招聘体系鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用 精挑细选来形容一点也不过分。 一、全面招聘体系内容 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6 天。 第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的颤选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的 应聘者的有关资料转人的丰田公司。 第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶 段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。 最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、 观察、督导等方面严密的关注和培训。 丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系中我们可以看出,首先,丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工,因为
丰田公司全面招聘体系对员工招聘的启示 【摘要】丰田公司的全面招聘体系使丰田公司能够招聘到公司需要的最优秀的有责任感的员 工，丰田公司全面招聘体系的成功正是基于 企业文化而设计的结果。 文章从丰田公司的全面 招聘体系着手阐述了开展员工招聘应基于企业文化的观点及相应的对策。 【关键词】企业文化；员工招聘；核心价值观 、丰田公司的全面招聘体系 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工， 为此公司做出了极大 的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成 6个阶段，前5个阶段招聘大约要持续 5~6 天。 第1阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会 观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料， 同时了解丰田公司的全面招聘体系， 随后 填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况和企业文化有 个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程， 许多应 聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步 筛选。 第2阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度 的心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好和价值观。 如果 是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行 6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过 1-2阶段的应聘者的有关资料方可转人丰田公司。 第3阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策 能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个 4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招 聘专家即时观察评估， 比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组， 讨论未来几年汽 车的主要特征是什么。 实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、 灵活性和创造力。 同样在 第三阶段应聘者需要参加 5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员 需要组成项目小组， 负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件， 人员分工、材料 采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 第4阶段应聘人员需要参加一个 1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取 得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣爱好和价值取向， 他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋， 计 划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力, 匹 配。 通过前面四个阶段，员工基本上被丰田公司录用, 时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别的情况，如酣酒、药物滥用的问题。 最后在第6阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和 发展潜能评估，新员工会接受监 控、观察、督导等方面严密的关注和培训。 丰田的全面招聘体系使我们理解了如何基于企业文化把招聘工作与未来员工的工作表 现紧密结合起来。从全面招聘体系中我们可以看出， 首先，丰田公司不仅仅是招聘员工的技 能，还要考察员工的价值观念，考察员工是否具备优秀的素质、持续改善精神、诚实可信、 团队精神等素质；其次，公司强调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和 有过良好 教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良 好的员工队伍形 更好地做出工作岗位安排和职业生涯 以及是否与丰田公司的企业文化相 但是员工需要参加第5阶段一个25小
丰田公司著名的"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。 一、"全面招聘体系"内容 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。 第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的颤选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业
兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。 第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。
丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念 (2)丰田式管理采用制度与办法 (3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理 (1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用 (3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理 (1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素 (四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介 1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？ 如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？ 1.丰田式管理概念 (1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到 预订目标。 (2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。 (4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品 管圈的小集团改善活动。 2.丰田式管理制度与办法 (1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。 (4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。 (5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度
(1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动 (5)机器设备安排设计 (6)自动化 3.2广告牌制度 (1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息 ?广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ?大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ?广告牌制度是实行及时生产制度的办法。 ?广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信 息系统。 ?一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理 1.广告牌管理之技术 1.1克服一般生产体系缺失。 及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透 过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产 障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成 〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
丰田汽车招聘流程 第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力、潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。应聘者通过了前两个阶段的测试，有关资料转入丰田公司。 第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 第四阶段，应聘人员需要参加1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地作出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。 第五阶段，对应聘人员进行一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别情况，如酗酒、药物过敏等问题。 第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
以丰田全面招聘体系为例来谈谈如何进行员工招聘 （案例来自于教材第十九页） 班级：工商系09人力资源管理班姓名：胡杨学号：0903131004 摘要：丰田公司将招聘人才看作是企业发展的源动力，全面招聘体系从招聘前期的人力资源规划和工作分析，到招聘流程的多层划分，到招聘人员的选择，招聘形式的创新，招聘题目的新颖，无不体现了丰田对招聘的重视。 关键字：人力资源规划，招聘分析，招聘流程，招聘规划。 正文： 一个成功企业的高效招聘其最直接的目的就是在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、组织、职位的最佳匹配，以达到因事设人、人尽其才、才尽其用的互赢共生的目标。就招聘而言，其使命就在于让最合适的人在最恰当的时间位于最适合的位置，为组织做出最大的贡献。在竞争日益激烈的今天，谁能在招聘中更好地实现、方式、和结果的匹配，谁就能在竞争中占得先机。丰田公司显然认识到这点，丰田花费大量的时间，人力和物力去组织其“全面招聘体系”精挑细选的去为企业寻找优秀的人才。 丰田公司的全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的、有责任感的员工。这正是高效招聘的内涵。丰田从思想上就重视招聘，了解招聘对企业发展的重要作用，并且认真付诸行动，严格按照其全面招聘体系为企业选拔人才。 现实当中不乏有很多企业年年在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招到的人才只待几个月就离职了，使企业的目标或者项目常常因为人才不到位而无法落实。企业家或者老总们只能望才兴叹，无可奈何。究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘成功的关键因素，没有长远性的战略性的人才需求和供给的规划。总是借口业务繁忙，没有认认真真，规规矩矩的组织招聘。企业只有认识到高效招聘的重要意义，充分掌握高效招聘的特征，才能真正做到高效招聘。而丰田公司做到了这点。丰田的全面招聘体系中有很多值得我们去探讨的地方。 任何一项好的招聘体系必定会有科学的人力资源规划和严谨的工作分析。 众所周知，丰田的人力资源管理理念就是著名的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。由此可以看出丰田将制度放在第一位，虽然案例中并未提到人力资源规划，但是我们从它招聘的流程与一系列活动可以看出其事前已经有了科学的人力资源规划。在招聘中丰田清楚的知道本公司需要什么样的人才，招聘具有很好的条理性和很强目的性。这都得益于人力资源规划。 丰田的工作分析同样也很科学严谨，在全面招聘体系应用与招聘中人力资源部门和其他生产和只能部门分工明确合理，配合默契，这都源于招聘前严谨的工作分析。工作分析的责任分工和分工后的贯彻实施一直是招聘实施的难题，而丰田在招聘中将责任分工通过招聘流程的设计和招聘形式、方法的选择完美的表现出来，做到了责任分工指导招聘实施，招聘体现和改善工作分析的良性循环。这方面无论对于我们学习还是对于当今企业在招聘实施中都具有很高的借鉴意义。 在全面招聘体系中，其招聘流程的设计也有其独特性。全面招聘体系分为六个招聘阶段。第一阶段由公司委托专业招聘机构进行初步筛选。第二阶段评估员工的技术知识和工作潜能。第三阶段丰田公司接受招聘工作，重在评价员工的人际关系能力和决策能力。主要有公司内部的招聘专家进行即时观察评估。第四阶段进行集体面试，公司更深入的了解应聘者，并已着手应聘者的工作岗位安排和职业生涯规划。这体现了丰田的终身雇佣制的思想。此阶段已基本上决定应聘者是否会被录用。第五阶段员工需要参加全面的身体检查。更加深入细致地了解员工。第六阶段是长达六个月的工作表现和发展潜能评估。新员工会接受监控、观
丰田企业不但活跃在世界各地，并且是能够实现梦想的世界性国际企业。TOYOTA WAY 是丰田的价值观（挑战、改善、现地现物、尊重、团队协作）深刻理解并实践着TOYOTA W AY的丰田人，都是很明确自己在企业中的位置及责任，并为实现心中梦想而努力工作，丰田企业动员全员的智慧，使人持续的成长及喜悦的工作。 TBP 是日常工作中具体实践TOYOTA WAY的工作方法，其核心是基本意识为指导的问题解决方法。 A3 将问题解决的8个步骤归纳在1张纸上，通过视觉表达，使内容一目了然，A3资料是培养问题解决能力的交流工具。对资料(使用者而言）能够尽快理解。简洁易懂的资料，能够帮助引发有建设性的讨论。即便内容有问题，也容易发现问题所在，便于进一步指导和修正（对资料制作者而言）自觉地意识并思考如何“制作简洁易懂的资料”，有助于对思路的自我检测和整理。 安全锁 作业者身体或身体的一部分进入设备时，为防止他人误操作产生危险而使用安全锁。“加锁使设备处于停止状态”的规则称为安全锁。 一日安全员： 每个班组、每天都有一个人推动开展“一日安全环境员”活动，他在首先保证自己成为安全的人的前提下，负责作业区的安全环境工作。 KYT： 开展危险预知训练的目的：预测灾害事故发生的可能性，以便采取相应的对策，达到避免、减少、消除灾害事故的可能性 基本想法：就是在作业前，对要进行的作业可能存在的危险和可能造成的伤害进行预测分析。1R 抓住事实（掌握现状）有什么样的隐患？ 2R 归纳危险的重点（追求本质）这就是危险的重点。 3R 制定解决措施（制定对策）你该怎么办？ 4R 决定行动计划（制定目标）我们要这样做。 STOP 6 通过学习使管理者及员工了解和掌握发生灾害的原因，从而对灾害可能发生的原因进行分析对策，提高防范能力和现场管理水平，降低和消除不安全因素的风险 STOP6（重点灾害为零防止对策）分为6个部分 分别是：A类：夹伤卷入伤害B类：重物接触C类：车辆接触 D类：坠落、落下E类：触电F类：与高热物接触
招聘案例集锦 招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。招聘规划要从3个方面着手进行：1.企业的战略规划。如公司要做哪些业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些使命，这些人从哪里来，如何来等；2.当前业务发展的人员需求。如业务量的增加，新业务的开拓，工作内容的重新调整等。3.人员流动产生空缺职位的补充。 ●用什么标准选聘人才 人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。 解读中兴通讯的人才招聘——选聘一流人才 通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。 什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。
谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说，只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。 在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核二个方面进行考察，被面试者须通过6—7关，把关极其严格，实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通过专业培训的。中兴通讯的要求很简单：招聘到的人才既是优秀的人才，也是符合公司文化原则的人才。 丰田的全面招聘体系 丰田公司著名的"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。 一、"全面招聘体系"内容
浅谈丰田工作方法（TBP）的应用 企业外部环境总是在不断的变化，人口红利的下降带来的工资提升、资源短缺引起的价格上涨、电子商务的兴起带来的全球化和扁平化，企业的经营是就是在这种背景下不断的发现问题，不断地改善和调整自身，亦即“标准化、执行、调整、反思、学习、再决策”的循环过程。 这种循环是丰田精益生产及思想的一种体现，作为丰田生产方式之思想论和方法论——丰田工作方法，一句棒喝——“没有问题才是最大的问题”，它成功地破除了思想上的禁锢，长期贯彻变革思维，依靠管理组织，通过不断变化来成功地应对了各种变化，唯一不变的就是企业存在的宗旨和理由； 丰田工作方法在有了问题解决意识之后，还需要不断的追问和反问，我们的工作的真正目的在哪里，是什么，是怎样做这项工作的，怎样判断自己做的方式是正确的，如何知道自己的工作成果没有瑕疵。解决问题设定的目标是否具有挑战性，是否有数据可以支持。在寻求真因阶段，有无真正的考虑清楚问题的真因是什么，找到没有呢，是否在问题解决之后取得了可持续性的成果。制定的解决方案是否多方面考虑了后期的变化，这种变化有无提前考虑到对策，对策是否最优化的。 中国很多制造企业明白自己在供应链所处的定位，也想摆脱低成本拼杀、被快速复制和模仿的格局，很多的有识之士认识到精益生产是中国制造企业成长的必由之路，也因此很多企业都在学习丰田精益生产方式，也导入了，成功的很少。单从TBP模块和内容看，就是十大意识和八步法，咋一看非常简单，应用载体就是A3报告，但在深一步的研究和探讨后，发现非常不简单。 首先就是看待和对待问题的眼光，一种是不想被上级和多数人知道，在发现问题后，马上进行掩盖，通过临时措施快速解决或是表层次解决，但问题还是会反复和不断的出现；另一种觉得问题较小，还可以再等一等，先优先的解决紧急事项，每天都在不断的救火，从而形成那种小问题不是问题的意识和思想。 其次是寻找问题真因的过程，作为解决问题的一线人员和直接人员，手头掌握的信息不全面，在寻找真因和制定对策时，根本就没有找到真因；还有就是虽然找到部分的真因，但涉及到其他部门和人员，需要走出去与相关人员磋商，在沟通的过程中，可能因本位意识的影响、人力或财力资源的制约或沟通渠道不畅，导致搁浅。 我们要强调领导作用，自上而下的推行比自下而上要容易得多，上级管理者要强调问题的存在，要多鼓励解决问题，带领下属，共同研究每一个操作环节上，甚至是具体操作步骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么，在问题解决后，总结得失，评价过程和结果，并把成果巩固下来，标准化到程序文件、作业指导书，横展到其他部门、工位和人员，这样管理者既调整了自身工作作风，破除了“官僚化”，又提高自己的指令的针对性，也带动了企业员工解决问题的
《招聘与录用》试卷A 一、名词解释（每个名词解释5分，共10分） 1.招聘 2.甄选的效度 二、单选题（在每小题四个备选答案中，选出一个正确的答案，并将其号码填在题干后的括号内。每小题2分，共12分） 1.招聘最直接的目标是（）。 （A）增强竞争实力（B）获取优秀人才 （C）确保人员质量（D）获得所需人员 2.寻找员工的可能来源并吸引他们到单位应聘的过程，称为（）。 （A）甄选（B）招募 （C）选择（D）录用 3.面试过程是供求双方通过直接接触，综合了解应聘者（）的过程。 （A）语言表达的能力（B）人际关系的能力 （C）思维反应的能力（D）多方面素质状况 4.一般来说，（）更适合从外部招聘任职者。 （A）财务部经理（B）车间主任 （C）行政部主管（D）新业务销售部经理 5.与简历相比，单位设计的申请表往往（）。 （A）没有统一的标准（B）没有简历有效 （C）增加预选的时间（D）能准确了解候选人的信息 6.以下哪一项不属于录用的原则（）。 （A）因事择人、人事相宜（B）用人之长、用人不疑 （C）量才是举、任人唯贤（D）全面考核、特长优先 三、判断题（判断正误即可，每小题2分，共10分） 1.职业锚是个人经过搜索所确定的长期职业定位，它清楚地反映出个人的职业追求与抱负。由于不同员工对职业成功有不同的解释，职业锚则为企业判断员工的职业成功提供了标准。 2.人力资源的供给预测就是为满足企业对人力资源的需求，而对将来某个时期内，企业从其内部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 3.一般来说，内部招聘比外部招聘效果要好很多。 4.动机测试主要是从个体的需求、动机、兴趣等方面进行测试，来考察人与工作岗位之间的匹配关系。常见的动机测验有管理动机测验和职业兴趣测验。 5.结构化面试一般能让所有应聘者感到公平。
招聘规划与管理案例集锦 招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。招聘规划要从3个方面着手进行：1.企业的战略规划。如公司要做哪些业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些使命，这些人从哪里来，如何来等；2.当前业务发展的人员需求。如业务量的增加，新业务的开拓，工作内容的重新调整等。3.人员流动产生空缺职位的补充。 ●用什么标准选聘人才 人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。 解读中兴通讯的人才招聘——选聘一流人才 通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。 什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5”，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。 谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说，只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。 在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核二个方面进行考察，被面试者须通过6—7关，把关极其严格，实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通
人力资源管理概论 政治与历史系 2011级社会工作（1）班 2011235621 郭裕
丰田汽车公司的招聘 公司简介 丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田公司著名的"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。 招聘渠道 一、内部招聘 员工推荐：人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。它的好处首先在于，现有的员工对丰田很熟悉，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，自己或推荐人是否适合丰田的这个岗位，在丰田大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。 内部储备人才库：人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。 二、外部招聘 1、广告：广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好的建立企业的形象，一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。 2、校园招聘：对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。 3、熟人推荐：通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。 4、中介机构：(1)人才交流中心：通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。 (2)招聘洽谈会：随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。当时，要招聘到高级人才还是很难。 (3)猎头公司：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。 5、人才库：公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。 答： 丰田公司在招聘方式采取内外部招聘相结合
丰田公司的人力资源管理 方法 一、丰田汽车公司概况 1. 企业的LOGO ①丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的 ②标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司 ③品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象 征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是 连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力 2、公司简介 ①丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本 最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰 田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿
日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，目前员工总数达到317716人。 ②丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。 ③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。 ④2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。 3、企业理念 ①使命：通过汽车，创造富裕社会 ②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、 生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会 ③基本理念：通过高品质的产品和服务贡献社会，顾客第一，销售第二，生产 第三 ④基本理念的两大支柱：智慧和改善、尊重人性 二、丰田的人才招聘 1、丰田公司的模糊管理