建行人力资源规划项目－总报告
引言
人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面
的差距的系统化的过程。人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。
人力资源规划的发展经历了几种典型类型。第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。
与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致，
目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的
条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。
人力资源规划中分析的基本过程是，首先基于行业经验和统计模型验证方法选择出可以反映建行业绩并且数据有效性高的企业业绩、劳动生产率指标－平均资产回报率（ROAA）和人均营业净收入；其次通过模型，在去除企业其他运营
内外部环境因素影响后，找到ROAA 和人均营业净收入的函数关系；再通过极
值分析，确定相对ROAA 峰值下的人均营业净收入，作为建行一级分行的劳动
生产率最优标杆。
考虑到各分行劳动生产率与标杆的差距大小不等，为了降低优化实现难度，
以最优标杆为基准，为不同分行设置了几个分级优化目标，并且预测建行营业收入增长保持在10％左右，为使建行分行人均营业净收入达到标竿的优化结果，各分行需要分别接近各自优化目标的50％。在此基础上，建行在三年左右时间内，在营业收入增长的同时进行人员总量调整，建行分行的平均劳动生产率水平可以
达到优化的目标。
在回答需要多少人的问题过程中，同时使用了战略分析和外部标杆对照分析――美世的美国25 家大型银行实践基准调研结果和国内股份制银行调研结
果，尤其是推导业务条线的比例构成中，外部的标竿更具有参考意义。
在回答需要什么样素质的人时，主要通过业务战略要求分析未来人员核心技能需求，通过素质胜任度调查确定素质差距的方法。其中外部标杆分析方法的目的是
与建行在管理机制、组织模式和业务流程方面以国际先进银行的实践做法为借鉴
的策略相一致，以提供未来竞争环境和管理模式下的“应该”状况。
基于上述方法，建行的人力资源规划结果体现出全行人员配置方向是支持业
务发展，体现效率优化；配置基准是人员规模与业绩结果和劳动生产率相协调；
配置重点是向业务战略重点倾斜。
必须指出的是，规划提出的人员数量和结构优化配置目标的实现意味着：劳动生产率提升、运作模式趋近更先进的模式。因此规划目标的最终实现可能需要
运作模式、业务流程、IT 应用等运营因素的配套支持。但是人力资源规划的实
施也会对运作效率改善起到促进作用。因此，规划实施可以同步甚至略微提前于
运营因素的到位。
在本文中，我们设定规划目标的实现时间段是三年，在实际实施时，建行可以根据对自身业务发展情况、业务目标预期的调整和内外部环境的判断，调整规划的实施速度和力度。
本文在分析了中国建设银行人力资源现状、未来的人力资源发展数量需求、
分布结构目标和素质发展重点需求后，基于人力资源发展目标和现状的差距，指出调配策略和管理机制重点，并指出人力资源规划实施中的可能出现的问题。
建行人力资源现状与分析
2.1 全行人员规模偏大
与其他国有银行、国际大银行比较，建行的人员总量偏多。截至2004 年底，建行用工总量为335,098 人，其中在岗人员1为304,976 人。与同为进行股份制改造的中国银行相比，资产总额和存贷款总额接近，但中行人员总数比建行少20％多。与花旗等全球综合性银行比较，建行资产额为花旗银行的三分之一，存贷款总额为其二分之一，但人员总量却高出花旗银行25％。与美国普尔银行业调查综合性银行中等水平比较，建行的规模略高出10％－20％，但人员总量却是其 2.5 倍。与资产规模相仿的美商美联银行（WACHOVIA）比较，建行人数约为其三倍。
与同样经营环境下的银行比较，建行在主要的劳动生产率指标都明显偏低。从人均净利润、人均营业净收入来看，建行仅高于农业银行，约为股份制银行平均值的四分之一；从人均存贷款总额来看，建行仅高于农行，与上海浦发、中信
实业等股份制银行相比，仅为其五分之一到六分之一。为实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”，改善不仅需要达到年利润增长10％的战略预期，同时需要进行人员规模合理控制。
2. 2 人员结构不尽合理
一、人员区域分布与区域发展战略不协调，与价值创造水平不对称
区域战略指出，以长三角、珠三角、环渤海为重点发展区域，达到追求资源
投入产出最大化。2004 年建行统计数据显示，上述重点区域的市场存贷款总额
为非重点区域的1.7 倍，并且贡献了建行近2/3 的营业净收入，90％以上的利润总额。而且重点区域的人均营业收入是非重点区域的 2.4 倍，显示了更为强劲的价值创造水平。但重点区域对应建行人员总量仅为全行的1/3。因此建行的人力资源资源配置应进一步向上述重点区域倾斜，与区域发展战略相一致，与价值创造水平对称。
二、前、中、后台2分布比例不合理
建行的前、中、后台人员比例存在一定程度的与业务发展要求、组织模式和效率优化方向不匹配的问题。具体的各业务条线人员总量占比也存在类似的现
象。
前台业务条线人员，尤其是其中从事销售服务等直接参与效益创造职能的人员，其规模配置与业务增长、尤其是客户量增长是正相关联系。建行目前的对公、个人业务的客户经理、产品管理人员数量不能支持实施巩固建设大中型企业客户
领先地位，加快培育个人富裕客户和大众富裕客户领先地位，逐步形成中小企业市场优势的战略要求。另外，美国20 家综合性银行、大型州立银行调查显示其前台中直接从事客户销售服务的人员占比就达到50％~60%以上；国内股份制银行多数前台人员占比基本高于45％，部分超过50％；而建行目前的（不含营业网点人数）前台人员比例为36.2%，距离国际、国内同业实践有差距。
与国内股份制银行约为25％～28％的中后台人员比例相比，建行中后台人员的
比例30.2%，33.7%，偏高。使用建行的统计口径，对美国的20 家银行的统计显示，
其中后台人员总比例从20%-40%不等，某些银行在中台比例可以低至10％。中后台人员配置需求与业务模式、IT 技术应用水平和流程、以及外包服务有紧
密的联系。建行的战略指出，赢得未来的竞争，建行在营销、客户服务、产品管理、风险管理等方面的业务模式、业务流程、组织模式、加强IT 技术应用等方面将进行优化，向国际先进银行实践趋近。而目前中、后台人员比例与国际实践有较大距离。
业务条线人员结构分布也存在与条线的未来功能定位不适应、业务发展要求不匹配、与国际标杆有较大差距等问题：
■前台人员比例不足。尤其是关键的对公和个人业务产品管理、客户经理、资
金
交易人员存量从质量和数量上都与战略要求有差距，与国际、国内同业标竿对
比较低。
■中台业务条线人员数量结构不合理，总体人员数量占比应进一步缩减- 信贷审批人员数量占全行总数的0.91%（2,790 人），略低于国际同业
平均1.5%的占比。此规模不足以支持业务发展，尤其是未来全行公司
贷款业务年均增长10%预期，逐步加强中小企业和个贷业务的战略目
标，及强化风险控制战略举措将要求专职信审人员规模与业务和客户数
量相协调增长。
- 风险控制条线人员规模占比与同业比较偏高。而且战略指出未来的风险
控制应从目前的依赖增加人、增加控制点的方式转向依靠计量技术、优
化流程方向，平衡控制成本和控制效果。因此风控条线人员目前存在一
定的人员偏多。
以资债财务人员与营业网点支持率指标考虑，目前建行该类人员支持率
为1:2.3,与国内银行实践较好水平1:3~4 有差距。会计人员全行占比
10.74%（32,751 人）与国际同业 3.5%-4%比较偏高，高于国内股份制
银行的较好水平。建行战略指出资债、财务管理需要更加精细化，实现
精确的成本、效益衡量体系；会计条线需要提高集中处理程度和处理效
率。但是“精细”管理的发展方向更多依靠向国际先进银行看齐，加
强IT 应用水平，优化流程效率。行业实践表明，这些领域的技术应用
通常可以抵消业务量增长的工作负担。
- 目前审计人员数量全行占比较大，截至2004 年底，全行审计类人员数
量为2,847，占全行人数的0.93%，远高于国际同业0.4%-0.6%的占比
水平。随着组织和运作模式向国际先进银行发展，人员规模发展方向也
向国际标杆趋近。
后台后勤和安保人员存量占比分别为 4.68%和3.94%，而国际同业仅为0.5%
和0.25%。国际同业基本依靠外包实现后勤和安全保卫的功能
网点人员数量较多。截至2004 年底，建行共有各类机构和网点14,000 余个，网点人员共125,445 人，全行占比为41.13%，高于国际同业营业网点人数约30%的占比，和国内业绩较好的国有商业银行比较，该比例也明显偏高。目前仍存在很多低效网点，人均处理业务笔数低于120 笔/天的全行平均水平，也低于国内
股份制银行的平均水平。同时，目前网点分布在非重点区域比例高于重点区域，
而存贷款总量分布相反。因此与建行的发展计划相一致，可以在未来通过网点精简、优化分布、转型个人业务营销等办法缓解人数较多这一问题。
三、各层级人员分布不尽合理
建行目前在总行及一级分行本部、二级分行本部、支行的人员数量占全行比例分别为8％、18％和47％。以目前分行本部、支行在管理职能和经营职能的功
能定位比例是分别是7:3，4:6 考虑。则从事管理职能的人员全行占比达到37％。这一比例显示了管理机构人员比例与一线人员比例不对称。
从国内股份制银行企业的实践来看，分行总部对分行全辖人员的支持比率都
在6－8 人左右，即总部每人支持6－8 个下属人员，有些银行甚至更高。同时
根据管理者意见调查来看，分行总部人数对下属机构人员的支持比例也应达到5－6 人左右。但目前建行二级分行总部人数对下属人员的支持比率仅为 4 人左右，与市场实践和管理者的期望都有较大差距。
2.3 人力资源素质不能完全适应未来业务发展要求
建行拥有一支具有丰富的本土经营经验的管理团队、熟悉本地市场和经济环境业务运作经验的专业团队和成熟的营业网点团队。但是支持建行经营业绩、管理效率进一步提升目标，适应为客户提供最佳服务、为股东争取最大价值的发展
战略目标要求，整体团队目前的能力结构分布不尽理想。
一、管理层队伍素质与未来市场竞争要求有一定的差距
金融环境进一步开放和建行的战略重点转移对管理层提出了新的要求：管理层具有新环境下的商业敏感度、及时决策和把握风险与收益平衡，妥善规划和发展传统对公业务和新兴公司、个人业务重点，不断创新以提供有竞争力的新产
品和服务，带领机构或业务条线团队完成战略转型任务。.
基于上述分析，领导力模型和内部行领导调研指出：总行、条线管理层在商业洞察力、团队建设、创新能力方面需要进一步提升，以支持业务条线精化管理要求；分行领导层在业务规划、决策力、后备队伍建设、管理魄力方面需要进一
步提升，以支持持续提升业绩、提升分行价值创造水平的需要。
二、专业队伍素质要求与战略要求差距较大，高级业务人才相对缺乏
占全行人数约25％的（公司、个人业务）产品管理、客户经理、风险信审、
资债财务、信息技术、人力资源、会计、审计8 个关键的专业团队，由于客户
战略、产品战略、区域战略重点的转变以及随之对于风险控制、财务管理、IT 应用、业绩导向激励力度的要求，对于专业人员有发展新的核心技能要求，尤
其产品管理、客户经理、风险信审人员未来需要的技能要求与现在有较大差
异。而会计和审计人员的技能差异较小。
由于上述专业队伍当前岗位胜任度均处于“基本胜任水平”左右，与“胜任
水平－完全可以达到业绩产出要求”尚有距离。并且大专以下学历人员在各个队
伍中分别占到35％－60％，这对于学习和掌握高端的新能力有一定难度。因
此同时完成即期业绩目标并发展战略所要求的新技能对于多数队伍而言是有相
当挑战。
基于存量人员能力分布状况及未来战略要求核心技能分析，人才缺口包括：客
户经理高中级人才、产品管理高中级人才、资金交易高级人才、风险和信审高
级人才、资债和财务高级人才、信息技术与运行高级人才
适应提升集团、大中型企业客户的关注度并提供度身定造产品，增设个人
高端客户为目标客户并提供多元化产品的战略举措要求客户经理、产品管
理队伍必须转变营销服务方式、适应新的竞争环境、掌握新技能。
而产品和客户战略的实现要求建行基于先进的衡量分析技术提升风险监控和
管理能力，从而意味着风险、信审队伍必须发展新的核心技能，尤其是高端
技能。
由于管理层调研显示上述三支专业队伍的岗位胜任程度均在“基本胜任且略低“水平，应对即期业绩要求有一定差距；而且队伍中约50％人员在大专
以下学历，对于同时发展新的能力有较大挑战。因此上述队伍之素质与未来
战略目标要求有相当差距，尤其是新技能的掌握。
应对提升财务管理从成本为基础转化为综合化的、以价值为基础的战略举
措，应对短期内完成开发和应用高质量的客户关系、业务管理、风险管理
系统和电子业务平台，应对建设一流的员工队伍、业绩导向的文化等战略
目标，分别要求资债财务管理、信息技术和运行、人力资源专业队伍具备
部分新的技能，尤其是高端专业人员。
管理层调研显示上述专业团队的岗位胜任度水平在“基本胜任偏高”水平，
并且员工队伍的大专以下学历基本在40％左右，因此同时完成产出业绩结
果和发展新的能力也有相当的挑战。
尽管战略指出会计和审计条线将进一步提高IT 的应用层次，提高运营效率。并且审计条线垂直管理加强了独立性。但是比较而言，在未来和当前
的技能要求差距相对较小，而且管理层认可其人员的胜任度较高。对于适
应未来的业务发展有较好基础。
三、营业网点人员队伍素质要求与营销服务定位的要求有一定差距
从业务处理到营销服务定位的转型，全行占比达40％的网点人员的专业技能需要从熟悉现有银行产品、现有服务流程、业务处理流程，转化为熟悉新的产品、服务流程、熟悉新的目标客户服务模式、具备一定的营销能力。
2.4 人力资源管理机制不健全
建行人员总量控制和优化的责任主体不够明确，没有明确谁对人员控制负责任，没有建立相应的责任机制保障规模控制行为的落实，导致条线和机构主动进行总量优化的动力不足。并且总量控制的基础工具和技术不到位，例如分条线的成本核算、效益核算等基础没有建立。
人岗配置机制、职业发展机制需要进一步优化。尤其需要明确关键的专业管
理和行政管理岗位、高端的专业岗位的任职要求，不仅包括学历还包括职业经历
广度和深度要求，历史业绩表现要求。摒弃重学历、轻业绩的现象。
从人才的使用来看，目前对专业人员提供针对性和面向未来的培训不到位。
这种培养机制的不到位，使得人员的能力发展集中于即期绩效而忽略了长期业务
发展需求.。
建行人力资源发展规划目标
3.1 建行全行、区域人力资源数量配置目标
通过筛选指标，构建由内外环境指标、分行和全行业务量指标、财务指标、
人员数量、结构指标的企业业绩驱动模型。通过模型预测，为实现建行特定战略发展目标，建行应以劳动生产率目标为基准，压缩全行人员总量，重点控制和精简非重点区域及劳动生产率水平和业绩水平都偏低分行的人员规模，提高全行劳动生产率水平。具体人员总量和区域人员总量规划目标：
此模型的人员控制结论表明，在建行营业净收入增长保持战略预期的10％左右，三年内达到劳动生产率优化目标。如果超常规快速发展，则人员规模控制力度可以减少。如果有内部或外部的影响因素使目前的经营运营环境发生重大变
化时，以上预测结果也需要进行调整。
通过模型中确定的相对ROAA3最优值－1.7%和人均营业净收入最优值－36 万/人，可以将各分行划分为四类，如下图所示。其中，第一类其劳动生产率和
企业业绩都高的分行占8％；第二类其劳动生产率较高单业绩较低的分行占16％；第三类劳动生产率较低但业绩较高的分行占13％；第四类其劳动生产率和企业业
绩都较低的分行占63％；按如上标准划分的第四类分行，其劳动生产率和企业业绩都较低，需要对人员规模进行有效控制和缩减，促使其提高人员配置的有效性，提高劳动生产率和企业运作效率。
3.2 前、中、后台人员数量配置目标
人员数量对企业业绩影响的同时，人员结构同样会对企业业绩造成重要的影响。
进一步应用企业绩效驱动模型，研究建行前、中、后台人员数量结构对建行业绩的影响发现，建行分行前、中、后台人员数量同样优化的结构比例。结合国际先
进银行的对标分析，建行应进一步提高前台（不含营业网点人数）人员数量，控
制和压缩中、后台人员数量。建行在目前的经营环境下，更加优化的建行全行前、中、后台。
人员数量比例在如下的范围内：
前台：46－47％；中台：26－27％；后台：27－28％以此优化比例测算，建行前、中、后台人员数量规划目标及变动情况如下：
由于建行各分行地域特点、经济环境、运作模式、历史发展等差异较大，各分行前、中、后台人数比例还可能在以上优化范围内有1％左右的浮动。
为适应建行业务发展需要，通过对建行战略发展和外部标竿对比分析，建行需要进一步充实前台业务线人力资源总量，适当调整和压缩中、后台业务线人力资源总量，进一步缩减柜员总量，适度控制机构负责人总量。具体规划目标如下：
业务线人员数量和结构发展目标的作用和使用应注意：
■业务线人员数量规划目标综合考虑了国际国内行业标杆、行业人员配置实
践、建行战略等因素，是对先进的管理模式趋近后的预测，完全的实现需
要运行模式、技术手段等前提的到位，目前更多地反映了未来人员配置和
调整的方向。
■业务线人员数量规划主要用于全行人员结构的控制，其意义在于为建行提
供了判断全行人员宏观变动趋势的依据，对于未来建行进一步制定细化的
业务线人员规划，给予框架性指导。
■必须指出，业务线的人力资源需求与业务运作模式、组织结构、业务流
程、技术应用程度有密切的关系，具体落实过程中需要考虑这些因素的影
响。但通常情况下，外包服务程度高、垂直和集中管理程度高、技术应用
程度高意味着更加高效的业务运作，以及更加优化的人员配置。
3.4 建行人员素质发展目标
一、全员素质发展目标
1) 建行战略指出，建行将成为“专注为客户提供最佳服务”的银行，并相应的在内部组织上建立以客户为中心的组织架构。这些都需要各类人员进一步强
化客户服务意识，加强客户服务技能。
2) 随着建行上市成为公众银行，竞争环境的加剧、经营机制以及战略目标的转
变给建行的中高层管理者带来新的挑战。管理人员应进一步提高商业洞察
力、市场判断力等贴近市场运作的能力素质；管理机构核心岗位任职人员在
具备一定的理论基础的情况下，需要进一步强化对银行业务现状和未来的深
入理解和认识，积累丰富的实践经验。
二、根据战略要求、存量人才现状，重点发展八支关键的专业团队，提升队伍整
体的关键能力，引进高端人才补充核心技能空白.
1）基于建行业务战略，鉴于国内金融行业人才竞争态势，以下八支专业队伍是
对建行业务发展和高效运行具有关键影响，并且是未来的市场人才竞争焦点，因此需要从目前开始重点关注发展。包括：（对公、个人）客户经理队伍、（对
公、个人）产品管理队伍、交易员队伍、风险和信审队伍、资债和财务管理队
伍、以及信息技术与运行队伍。
2）建行业务和产品战略提出了对银行业务发展和高效运行有关键影响的职能和
人才需求，包括：需要充实和发展一线的客户经理、产品经理、交易员队伍以保
障未来公司、个人业务和资金交易业务年均增长率至少10%；需要补充和改变风险管理、资产负债管理和财务管理队伍的部分核心技能，提升运作效率，以
实现高效风险衡量和控制、资产负债结构优化配置、财务管理精细化；需要发
展和转移信息技术和运行人员的能力构成、加强培养业务和IT 技术双面手，以通过开发和应用IT 系统提高运作效率。
3）基于业务和产品战略，先进实践对标分析，八支专业队伍未来三年的数量发
展
目标分别是：通过测算，2008 年从事市场营销的客户经理将达到20,000 人左右；对公业务产品管理类人员将达到700 人左右。从事市场营销的个人业务客
户经理将达到10,000 人左右；个人业务产品管理类人员将达到800 人左右。资金交易人员将达到500 人左右。风险和信审人员将达到将达到59,00 人左右。资债和财务管理人员将少量缩减到4,600 人左右；信息技术与运行队伍将达到8,800 人左右，与目前基本持平。
4）基于未来业务种类和性质分析、利率管制等金融环境开放的影响，以及战略
提出的的核心竞争力要求，未来3 年各专业队伍需要培养、形成和提升团队整体的专业能力、胜任能力。并且基于以点带面的原则，快速补充战略实施所需的
核心技能空白缺口，重点引进5%以内的高端专业人才。具体目标如下：
■客户经理队伍重点培养和提升市场/销售策划、客户关系管理和沟通能
力，重点培养具有大型客户营销和关系管理的的“超级”客户经理，以适
应获取、保留和维护各级各类的客户，实现客户战略要求。并引进掌握富
裕客户销售和关系维系技巧，具有全面银行产品知识，营销规划技能的
中、高级个人业务客户经理。
■产品管理队伍注重培养和提升产品需求把握、产品设计、产品分析与定价
能力，以满足未来对公业务“方案”型产品组合需求，个人客户产品和服
务多样化和个性化需求，以及利率管制放松的市场要求。并重点引进掌握
专业的产品设计、定价、确定风险利率技能的高端产品设计人员；以及具
有量化的财务分析技能，丰富银行产品和运作知识以及产品管理经验的中
层产品管理人员。
资金交易队伍注重培养和提升市场趋势分析研究、产品创新、风险控制力，
保障赢取未来国内国际资金交易市场的竞争以及实现建行未来2-3 年10%资金交易业务收入的年增长率要求。并引进掌握有丰富的国际市场衍生金融产品交易技能，拥有出色历史业绩记录的资深交易员。
■风险和信审队伍注重培养和提升风险计量技术、风险监控研究分析能力、
信用风险分析能力以及对业务操作流程的掌握，以加强风险控制，实现降
低不良贷款和不良资产比率的目标，重点引进掌握现代的风险衡量，建模
分析技能的风险管理专家；具有丰富的现代银行风险控制流程构建和优化
经验的专家；具有判断和控制复杂信贷风险能力，具备对企业经营和财务
状况分析和判断技能的对公业务中高级信贷审批人员（长远还需要大量的
个人信贷业务审批人员）。
资债和财务管理队伍注重培养和提升财务规划、财务分析、市场风险分析、
投资者关系管理能力，应对上市银行的投资者关系管理，满足产品和业务发展要求的更为精确的成本核算分摊、效益衡量、价值创造衡量需要。引进掌握市场化的资产负债管理、财务规划能力的高级资债和财务管理专家；以及熟悉国内外市
场的投资者关系管理运作的人才。信息技术与运行队伍需要注重培养和提升业务需求把握、系统开发、项目管理、应用系统运行维护、IT 应用支持能力，以改善目前IT 系统制约风险控制水平、产品业务战略实施的状况，以及满足短期内
必须完成开发几个关键应用平台、提升应用水平的任务。需要考虑引进从事信息技术规划工作5 年以上，在技术架构设计、开发和管理上具有丰富经验的高级人才；以及从事信息技术工作 5 年以上，熟悉银行业务流程、并主导开发和管理过大型系统项目，具备流程重组经验和技术实力的IT“双面手”。
三、大量柜面人员的能力素质应配合营业网点职能重点的转变而改变
伴随营业网点由“核算主导型”向“营销服务型”转变，未来需要加强柜员的服
务和营销技能培训并予以考核，尤其是营业网点职能重点转变迅速、力度较大的战略区域和中心城市，柜面人员能力素质的提升和转变需求更加紧迫和重要。
3.5 人力资源规划中主要应用的方法
在人力资源规划的过程中，研究了建行及各区域大量经营、环境、人员等数据，
并
适当选择应用了如下分析方法，包括：
一、建模量化分析法
人力资源与技术、财务资源同是企业的重要资源。人力资源由于与企业的组织元素如流程、架构、管理风格、信息传递方式等互相啮合为一体而更加体现企业独
特性，并且需要长期时间形成。因此企业在人力资源方面建立的核心优势是很难
被模仿。越来越多的国际企业了解这一点，因此也愈加关注研究究竟应拥有多少、何种类型、如何结构的人力资源整体是“最合适”企业业务长期发展，以树立其
人力资源发展的中长期目标。
现实运营中，企业在人力成本的投入近年来一直持续上升，例如美国银行业调查显示平均的人力成本占非利息运营成本达到40％以上。这一事实也使得企业追求精细和准确的人力成本投入产出管理。企业需要多少人，何种能力结构最有利于促进业绩最大化？其中合适的人员总量预测尤其是发展中企业关注的问题。
企业界和管理学界都在力图寻找更加量化和科学的方法来寻找人员总量因素对
企业业绩的影响。这些方法包括：微观层面的岗位定员编制、流程分析等；中观
层面的标竿对比分析；宏观层面的战略目标分析、历史趋势分析等。
为支持建行业务目标的实现和战略远景的达成，需要紧密结合建行战略发展目
标，
从宏观层面考察对人员规模的需求。因此，在建行人力资源数量和结构的规划中，主要采取了宏观层面的分析方法。在宏观层面的分析方法中，业界广为接受和认可的、比较权威的方法是通过生产函数关系建立企业自身的绩效驱动模
型，研究劳动生产率与企业业绩的关系，从而建立“合适”的人员总量目标，依
此找到向目标优化趋近的方法。这是在人员总量和前、中、后台人员结构规划中主要应用的方法。
1）人员总量规划模型
在建行人力资源总量规划过程中，基于劳动经济学的生产函数描述企业业绩这一原理，立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产
生最大的正向影响力的理论基础，运用多元回归等分析方法，可以建立基于企业自身条件和独特环境下的业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，并确定人员规模的优化方向和优化目标。这一模型可以表示为：
企业业绩＝β0+β1*劳动生产率+β2*劳动生产率2＋β3*因素2＋β4*因素3
＋……＋βn*因素n＋ε；
这一方法广泛应用于量化预测人力资本因素对企业业绩的影响，美世在实践中总结和发展出基于上述理论的人力资源总量和结构预测模型。该模型在建行的应用中，我们发现尽管历史数据没有呈现出稳定的趋势以支持模型建立，但是众多一级分行的存在使模型可以利用分行现状数据建模分析。
借鉴国外金融企业的实践经验，重点考虑国内地域经济特点、分行运作水平等因素，我们选取了大量相关参数进行模型验证分析，包括利润额、人均资产额、机构数、存贷款市场份额、机构性质（即城市行还是省分行）、贷存比、人均存
贷款额、每机构支持人口数量、人口密度、人均GDP、人均可支配收入、失业率、区域等因素。最终经过测算和验证，确定了建行的业绩驱动因素。其中建行业绩衡量指标采用了平均资产回报率（ROAA），劳动生产率衡量指标采用了人均营
业净收入，外部经济因素影响指标包括人口密度、人均GDP、贷款市场份额、机构性质即城市行还是省分行)、贷存比、每机构支持人口数量、区域差异等。
通过模型排除非劳动生产率因素对各分行业绩水平影响后，得到人均营业净收入和相对平均资产回报率的关系，测算出分行的内部劳动生产率最优标竿水平
应达到人均营业净收入36 万元左右。以保持战略要求的营业收入在10％左右的增长水平的前提，实现全行平均劳动生产率接近36 万元的优化标竿目标，建行全行人员规模需要压缩12.5％，尤其是非战略区域及人均营业净收入和ROAA 与标竿相比都偏低的分行，其人员规模压缩幅度需要更大。这一结果既体现了对建行战略目标的支持，也与对行级领导的调研结果相一致。
2）前、中、后台人员结构规划模型
在研究建行前、中、后台人员结构过程中，同样主要应用了定量分析的企业绩效
驱动模型进行研究。对于银行业，对人员结构的研究分析通过生产函数关系，可以表示为劳动生产率和人均资产额的关系。同时，通过对大量外部环境因素的分析和测算，可以建立建行人员结构与劳动生产率的关系模型。这种函数关系表示为如下形式：
人均营业净收入＝β0+β1*ln(人均资产额)+β2*机构性质＋β3*ln(人口与机构数比)＋β4*贷款市场份额＋β5*后台人员占比＋β6*后台人员占比2＋ε应用上述函数关系进行极值分析，可以得到建行分行最佳后台人员占比在
28％左右。进一步分析建行管理层调查结果及外部标竿数据，建行理想的前台人员数量占比应接近50％。因此可以得出建行分行前、中、后台人员占比范围如下：前台：46－47％；中台：26－27％；后台：27－28％
二、标杆实践分析（定性或定量）
在人力资源规划中，参考国际或国内的最佳实践的标竿对比可以为企业提供
现实的决策依据参考。在建行人力资源规划中，这种方法广泛应用到人员数量、
结构、素质等研究分析中。
这些外部标竿数据的来源包括：《中国金融统计年鉴》、国内各银行历年年报、美国劳工部市场调查数据、《美国标准普尔银行业调查报告》、Saratoga 人力资源调查报告、美世银行业数据库、各省市历年统计公报等。
在建行内部分析和标竿选取中，主要的财务数据由计划财务部提供，人力资源数据主要来自建行人力资源报表。
三、素质分析
通过构建模型确定未来人员需要的核心胜任素质，并通过行领导问卷调查、
研究建行业务发展重点及要求等方式，分析目前人员的素质状态，确定人员素质
与战略发展要求的差距。
四、战略分析
通过对管理者的调研和建行战略规划的分析，研究业务发展目标对人员的数量、结构、素质变化的要求，为人员数量、结构和素质规划提供方向性指导。
建行人力资源发展策略、行动纲要、组织机制
实现和落实规划提出的人员资源发展目标。首先需要从观念上引导管理者理解规划的意义，树立先进的、科学的人力资源发展观念；其次从措施上制定人力资源调配行动纲要；再从机制上建立保障。同时建行需要建立统筹的人力资源配置组织和方式，使业务部门和人力资源部门在共同目标下，统一配置动作。
4.1. 树立科学的人力资源发展控制观念
树立人员总量和结构配置遵循成本－效益最优的观念。形成人力资源规模发展控制以人力资源利用效率－劳动生产率、人力资源的产出－企业业绩为基础的一致理解。
树立人是企业的资源观念，人员管理过程是资源开发和增值过程。理解人员管理是通过选择、激励和培养的机制循环达到提升人员胜任能力、提升效率、提升业绩、提升企业竞争力、提升企业价值创造能力的结果。理解整体人力资源的能力发展和准备需要提前于但不可过度超越业务发展，与核心技能需求匹配，与组织结构和运行模式相适应。
4.2. 建行近期人力资源发展策略和实施行动纲要
近期发展策略可以总结为：总量优化、结构调整；重点发展、加强引进；科学激励、协调管理；人力资源发展策略的实施行动纲要：
一、全行和区域总量控制、结构调整
基于前文设定的全行和各区域未来人员总量预测，以达到优化劳动生产率标杆为最终目标，以总量预测为起点，实施全行和区域总量控制。区域和分行是控制核心，基于设立的（一组）业绩－劳动生产率优化标杆,对各区域和分行区别对待，实行效率－人员双轨调节。中心城市行和地处长三角、珠三角、环渤海地区分行人力资源总量将适度减少，东北、中部和西部地区一级分行人力资源总量将较大
幅度减少。
鉴于各分行从规模、经济效益、生产效率、外部经济环境等差异较大，人力
资源配置方向和措施也区别对待。根据建行企业绩效驱动模型分析为参考，人员总量规模缩减重点是人均营业净收入指标和相对ROAA 指标低于模型标杆的分行。包括海南省分行、青海省分行、山西省分行内蒙古自治区分行、安徽省分
行、陕西省分行、宁夏回族自治区分行、甘肃省分行、四川省分行、新疆维吾
尔自治区分行、湖南省分行福建省分行、云南省分行辽宁省分行、广西壮族
自治区分行、黑龙江省分行、西藏自治区分行、吉林省分行、江苏省分行、三
峡分行。人员总量整体缩减幅度应达到20％左右。
分行的人员规模控制始终处于一个动态平衡的过程：比较劳动生产率与标杆的差距，设定优化节奏，调整人员规模并提高人均营业收入，再衡量劳动生产率差距，重新设定优化节奏。
在分行机构规模控制中，优先考虑机构扁平化、裁撤和合并因素，并考虑中台业务处理的集中化趋势，以及未来前台业务垂直管理模式的影响。通常，二级分行本部管理人员是机构规模优化可能性和空间较大。
二、前、中、后台及专业条线总量控制、结构调整
为了满足业务增长需要、保障战略实施，以结构目标为指引，人员配置向前台业务一线岗位倾斜，促进内部人员向前台的转移，控制中台人员规模，压缩后台人员规模。根据战略分析和国际国内对标分析，专业条线人员配置趋向先进实践标杆数据，向直接产生经营结果的岗位、处于价值链前端的岗位倾斜。在控制规模条线规模同时，引进高端市场人才。
建议采取以下控制重点措施，逐步趋近理想目标
■以全行规划的条线人员目标占比为框架，请各业务条线管理部门制定该条线
的人员发展规划，以人力成本－业务效益为基准，提出未来的人力资源投入产出发展目标。并纳入该条线的业务发展计划。
■对于国有企业特色的条线人员比例配置逐步向市场化、商业化银行靠拢。对于规划中人员数量过剩的条线，原则上不引进中初级人员。
■针对前台业务人员增长压力，例如个人客户经理群体的大规模增长计划，设定内外结合供给途径和机制。
三、重点发展、加强引进
以素质发展目标为指引，全面提升现有人员的胜任度，重点发展关键专业队伍，
包括：（对公、个人）客户经理队伍、（对公、个人）产品管理队伍、交易员队伍、风险和信审队伍、资债和财务管理队伍、以及信息技术与运行队伍。
注重培养关键专业队伍的战略核心技能，建立能力模型、实施定期胜任度调查，
能力供给调查，并开发相应的激励和培养计划，系统的提升专业队伍整体素质和胜任度。
■为关键专业队伍重点引进最高端的人才，加速弥补战略核心技能空白。
四、科学激励、协调管理
重点建设公平和公开的激励体制，推行个人业绩管理机制，提供和引导多通道的职业发展道路，同时与其他管理机制相匹配；有意识的推进市场化的人员引进、流动、退出机制。规划的实施需要其他人力资源管理机制为载体和保障，需
要下图中的5 个方面的管理机制衔接协调。每个方面需要着重发展几个关键管理措施，
其中管理机制建设的行动纲要包括：
■首先建立的是业务条线/地区人力资源成本－效益管理机制。通过对条线和
分行实施独立的人力成本核算、效率核算和效益考核机制。促进各业务条
线对人力投入产出效率的认识，促进形成自觉人员规模控制机制
■同时需要完善外部人才引进机制，尤其是高端专业人才、海外人才引进机
制。树立引进人才是必须的这一认识基础，并且建立引进人才的标准、渠
道和方法。尤其是形成引进后的“适应期机制”，以帮助外来人员迅速理
解和适应建行的环境，找到契合点，从而提高引进成功率。
■随后建行需要建立融合了能力管理的个人绩效管理体系。通过推进个人绩
效管理、能力评价并辅以按岗付酬、业绩导向的薪酬激励，能力业绩双衡
量的职业激励政策，落实识别和激励业绩优秀人群，逐步实现优胜劣汰。
■建行必须继续完善人员培养机制，并与引进和个人绩效管理机制配套。根
据人才需求计划制定培养规划，根据岗位/岗位群体的职责要求和能力要求
制定有特色的培养方式和内容，根据个人和团队胜任度、业绩考核结果衡
量培养的效果，并持续总结和吸取先进经验而改善培养机制
■根据内部人员供给和转换构思，制定专项的选拔－培养－选拔计划，保障
内部人员的良性调节和转换角色。尝试进行跨地域的人才流动和调配，促
进内部竞聘机制。
■为了实现优化劳动生产率，人员规模缩减的目标，从而履行作为上市商业
银行对股东的承诺，建行需要平衡社会角色和企业角色，逐步形成“退出
机制”从内部岗位调配策略发展到加入社会资源调配。
4.3. 人力资源规划维护和落实的组织机制
全行的人力资源规划需要与全行的整体业务战略导向相一致，并且体现出效益和成本的平衡性。而且人力资源规划与全行的人力资本战略、人才战略相协调，从而与人力资源管理机制协同运行。因此，建议建行采用国际通用的做法，由人力资源部门牵头组织，主要业务管理部门参与，由企业的高管层决策的人力资源规划制定方式。
■建立包括主要业务部门管理决策者在内的人力资源规划委员会，由企业的
高管担任委员会的决策者。人力资源部门是牵头组织者。委员会负责依据
工作程序审核和决策人力资源规划的制定、决策以及实施监督。
■建立基于人力资源规划的，全行、区域的人力资源总量配置目标和方向，
并将其确定为全行的人员配置基础。
■将分行、条线的人力资源总量控制与人力成本核算，劳动生产率、业绩考
核相挂钩。建立机构和条线的类似全面预算管理、成本约束的机制
■建议业务条线和分行基于全行的规划建立局部的详细规划。对于业务/职能的人员的重大增长和减少规划，需要由人力资源规划委员会审核，并且谨
慎决策，从而保证局部规划的汇合会形成整体规划所指出的布局态势，支
持建行全行的业务发展战略目标
■全行人力资源规划的执行由总行人力资源部门和业务条线管理部门协同按
照一定的协调机制进行。其中总行人力资源部的角色是依据规划，通过招
聘、调配、人力成本核算和效益考核等体系，控制整体、局部总量和关键
类别人员的规模和结构。
■人力资源规划是一个动态的过程，通常在一定时期后或在内外部经营条件
发生重大变化后，需要滚动更新。
公司人力资源规划与执 行报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
XX年公司人力资源规划与执行报告【最新资料，WORD文档，可编辑】
过去的2006年是个关键的年份，在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2007年。按照公司的2007年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了2006年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，并准备在2007年在管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2006年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的2006年正是由于没有一个完整的计划性，"东一榔头、西一棒槌"的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了2006年的管理积累，在加上2007年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了2007年的发展规划，具体如下： 第一步组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向"短路"，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管
建设银行调研报告 (一)自觉服务国家经济发展大局，以改革创新的精神支持扩大内需 通过学习实践科学发展观，建行认识到，科学发展观第一要义是发展，具体到国有控股商业银行，就是通过不断改革创新，持续增强综合金融服务能力，促进国民经济和社会事业健康发展。XX年11月上旬，中央决定实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，建行及时调整工作计划，积极支持扩大内需。由于项目准备工作基础扎实，因而迅速形成信贷投放。仅XX年后两个月就新增贷款1555亿元，体现了党中央、国务院“出手快、出拳重”的要求。建行密切跟踪和分析实体经济需要，围绕促进投资、消费和出口，发挥传统优势，大胆创新探索，采取了全面的服务措施。 (1)积极主动地为基础设施项目和重点企业提供综合性金融解 决方案。除了主动帮助部门、地方和企业做好相关规划，搞好项目评估和造价咨询，还努力降低企业筹资成本，改善财务效益。XX年通过投资银行、信托理财、租赁等方式为企业融资2050亿元，比上年增加近900亿元。XX年前9个月，基础设施贷款新增3265亿元，占公司类贷款新增额的56%。 (2)努力为居民提供最好的住房金融和消费信贷服务。重点支持拆迁安置房、经济适用房、中低价位和中小户型商品房建设。9月末，个人住房贷款余额7928亿元，稳居同业前列;个人消费贷款达到1200多亿元，信用卡透支增速超过40%，有力促进了居民消费。
(3)积极探索解决中小企业“融资难”的新方法新手段。建立了120多家小企业“信贷工厂”，组建专门团队，实行标准化、流程化作业。结合小企业电子商务特点，在浙江、江苏、广东等八个省市推出网上信贷，累计为XX多个客户发放48亿元贷款。为小企业推出循环额度贷款、小额无抵押贷款，联贷联保贷款等系列产品，近三年中小企业贷款平均增幅20%以上，中小企业客户已占公司类客户的85%，中小企业授信余额占全部公司客户的40%左右。 (4)切实改善农村、农业金融服务。总结新疆分行小额农户贷款的做法，推广到黑龙江等农业大省，当年发放小额农户贷款26亿元。已设立5家村镇银行，正在筹备村镇银行控股公司，计划未来三年村镇银行达到100家，努力将服务延伸到更广大的县城和村镇。近两年涉农贷款平均增长率超过25%。 (5)破解出口加工企业产品转内销遇到的金融难题。沿海地区外向型企业能够生产全球一流的消费品，金融危机后国外市场萎缩，国内消费者虽然有巨大需求，但苦于没有内销渠道。这些企业转内销，除品牌、渠道外，融资颈瓶也是主要约束因素。经过一系列调研、论证，建行推出了“内贸通”系列产品，累计向出口企业授信200多亿元，帮助一批加工出口企业走入广阔的国内市场，实现了多方共赢。 (6)帮助企业兼并、转型升级。目前，已发放并购贷款超过百亿元，不论在贷款笔数还是贷款总量上，都居国内同业首位。 (7)努力满足“保民生”的多重金融服务需要。专门推出面向教育、医疗、社保、环保领域的“民本通达”系列产品。XX年9月末
华为人力资源计划书 一．背景 华为技术有限公司是一家总部位于中国广 东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的 民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界5 00强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。 1、管理体系 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年1月，市场部集体辞职。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。 2、企业文化 华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 3、愿景使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。
XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７
XX人力资源项目总体工作进度及计划 XX人力资源项目于2002年3月3日正式启动。3月3日至4月28日完成了如下工作： 1．完成XX人力资源状况问卷调查及问卷的回收、统计和分析； 2．完成XX人力资源内部诊断报告并进行培训； 3．完成XX招聘管理制度； 4．完成XX员工定向管理办法； 5．完成XX员工档案管理办法； 6．完成XX员工培训管理办法； 7．完成XX员工试用期管理办法； *注：5、6、7三项属于合同范围之外的工作。但对于一个企业人力资源管理基础工作的开展非常重要，为保证XX人力资源管理基础工作能够顺利开展，XX项目组已经向XX提交了以上三项的报告。 开展工作分析培训并在原有组织架构基础上开始进行初步的工作分析。 由于XX集团总体组织架构一直到5月中旬才基本确定，影响了人力资源项目最重要的工作内容，即工作分析、岗位评估、薪酬、考核和企业文化体系工作的开展。这几项工作正式开展时间为2002年5月20日，预计完成时间为7月26日。 按照XX与XX签订的管理咨询合同，整体项目应于2002年6月11日结束，为保证项目质量，在组织架构确定后必须有足够的时间去开展人力资源项目的各项工 作，实际完成时间比合同延长45天。 XX管理顾问公司 2002年6月5日 附：人力资源项目总体计划： 序号工作任务/内容完成时间
1 工作分析6月07日 2 岗位评估6月28日 3 薪酬体系7月26日3．1 整体框架5月25日3．2 整体薪酬方案设计7月07日3．3 福利方案设计7月10日3． 4 工资总额测算及薪酬福利方案的沟通确认7月26日3． 5 相关培训 4 考核体系7月26日4．1 整体框架5月25日4．2 考核规程方案6月30日4．3 考核指标设计7月14日4．4 沟通确认7月26日4． 5 相关培训 5 企业文化6月30日 相关培训 XX管理顾问公司 2002年6月25日
建行人力资源规划项目－总报告 引言 人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面 的差距的系统化的过程。人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。 人力资源规划的发展经历了几种典型类型。第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。 与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致， 目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的 条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。 人力资源规划中分析的基本过程是，首先基于行业经验和统计模型验证方法选择出可以反映建行业绩并且数据有效性高的企业业绩、劳动生产率指标－平均资产回报率（ROAA）和人均营业净收入；其次通过模型，在去除企业其他运营 内外部环境因素影响后，找到ROAA 和人均营业净收入的函数关系；再通过极 值分析，确定相对ROAA 峰值下的人均营业净收入，作为建行一级分行的劳动 生产率最优标杆。
实验报告书 实验课程名称：人力资源管理 实验项目：人力资源规划与工作分析 实验说明书 1、实验项目名称：人力资源规划与工作分析 2、实验项目的和要求：熟悉人力资源规划与工作分析的各个步 骤，了解人力资源战略在实践中的运用，掌握相关预测方法与工作分析方法。要求以小组为单位，设计一份调研计划，实施调研并记录调研数据，查阅相关资料，制作一份完整的人力资源总体规划方案与某部门的至少三个岗位的岗位说明书。 3、实验内容：将学生分为小组，课前布置联系一家公司，与HR 沟通，通过访谈、调查等手段了解公司的战略、组织结构、人力资源的需求、人力资源供给、岗位职责、岗位要求等相关信息，并学会采用不同的定性与定量的分析方法，上网收集资料，课堂讨论，准确制定出该公司未来3年内的人力资源总体规划，以及某部门的岗位说明书，全真模拟人力资源规划专员活动。 4、项目需用仪器设备名称：电脑，投影仪 5、所需主要元器件及耗材：无
6、学时数：3 人力资源管理 实验报告 实验项目：人力资源规划与工作分析 实验时间：2011年3月31日星期四 实验地点：实验楼106 实验班级：市场营销1班 指导教师：蒋兰 一、实验简要：介绍本次实验的目的、意义 二、实验方法：介绍本次实验的具体方法 三、实验过程：介绍本次实验的具体过程（文档资料包括：调研计划、调研记录；以及在调研过程中所收集到的所有书面与电子的资料；以上资料以附录的形式提交） 四、实验结果：介绍通过本次实验最后得出的结果（文档资料包括：公司人力资源规划书、岗位说明书；以及在调研过程中所收集到的所有书面与电子的资料；以上资料以附录的形式提交） 五、实验结论：介绍通过本次实验获得的心的体会。（如：学到
1.1 大众理财（一） 1 【单选题】诺贝尔奖金能持续发到现在,最主要的原因是(C)。 A、初始资金有980万美元 B、有社会捐赠 C、诺贝尔基金会的成功投资 D、有政府的支持 2 【单选题】理财的最高境界是(B)。 A、只赚不亏
B、财务独立 C、零风险 D、日进斗金 3 【多选题】根据诺贝尔基金会的章程规定,基金会可以投资以下哪些项目?(ABCD) A、房地产 B、股票 C、公债 D、银行存款 4 【判断题】如果不理财,人们的财富受到的最大影响就是贬值。(√)
5 【判断题】理财就等于挣钱。(ⅹ) 1.2 大众理财（二） 1 【单选题】国际市场上判断财富时,最主要的考虑因素是()。 A、股票持有量 B、债券持有量 C、拥有的房产数量 D、创富的能力 2
【多选题】投资理财的三个基本条件是(ACD)。 A、固定的投资 B、追求零风险 C、追求高报酬 D、长期等待 3 【判断题】在单身期(20-30岁)的人们,最基本的理财目标就是建立一定的储蓄。(√) 4 【判断题】依靠房地产投资成为富豪的模式,在未来会面临很大的风险。(√) 1.3 大众理财（三）
【单选题】在1997-1998年的金融风暴中,索罗斯成功的原因是他运用了以下哪种理财方式?(C) A、艺术品投资 B、房地产投资 C、对冲基金 D、奢侈品投资 2 【单选题】什么是个人财富增长的发动机?(B) A、消费 B、投资 C、工作
D、储蓄 3 【多选题】中国房地产价格上涨的原因包括(ABCD)。 A、高增长的经济环境 B、人口红利 C、外向型经济 D、低通胀的经济环境 4 【判断题】千万富豪就是拥有千万财产的人。(ⅹ) 5 【判断题】罗伯特认为,人生的第一套房子用来自住,属于典型的穷人的思维方式。(√)
公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。
51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人
6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、
职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑
项目人力资源计划如何制定 在项目实施过程中，人力资源计划揭示了组织应当如何： 设法及时并且在预算内交付项目； 为项目人力资源的最优化合作提供环境； 确保适当的资源在适当的位置来交付项目； 确保优化和经过培训的资源池； 有效率地实时报告项目信息； 确保员工关注核心责任而不是行政任务； 有效管理服务或项目约定的生命周期。 第一，什么时候你需要人力资源计划 如果你处于以下情况，那么你可能需要人力资源计划： 如果你的企业是一个项目驱动/ 专业服务型公司； 当你的组织范围跨越不同建筑、场地、区域、时区和国家时； 当员工不再需要与他们的同事面对面工作时； 当你的企业拥有在地理上分散的项目、流程或服务交付团队时； 当你的项目人力资源达到了50 个以上，或当你的付费人力资源达到30 个以上时； 当以多种来源满足对资源的需求时——集中的、分散的和外部资源 第二，对人力资源计划的需求 下表总结了经济和企业的变迁，这些变迁驱动了对人力资源计划的需求 来自去往 关注削减成本关注加速增长 产品经济服务经济 扩大企业分散企业 静态人力资源项目人力资源 无差别时间差异化时间 企业中心思维项目中心思维 HR控制人力资源发展业务线控制人力资源发展 关注员工关注调整员工、项目和客户 最小化披露监管审查要求对时间的详细说明 常规工作地点移动虚拟的工作地点 第三，人力资源计划循环 人力资源计划是一项重复的规则，它通过管理和配置人才的循环指引一个企业去分析当前和预测的利用率。人力资源计划解决方案能够处理时间利用、人才以及管理层注意力的核心问题，让企业形成可持续竞争优势。
通过人力资源计划循环的持续运动驱动了企业最优化其对时间和人才的使用，并赋予管理者对所有必需的正确行动的深刻见解，企业忠于该规则来形成战略优势。为了项目人力资源，详细说明和最优化时间对系统提出了更高的要求，该系统用于管理如何让恰当的人在恰当的时间处于恰当的位置。 第四，配置人力资源资源计划的思考 为了从系统中获得最大的优势，通过配置人力资源计划来处理这些变迁的企业应该在头脑中保持以下思考： 消除“烟囱”，并将你的整个企业视作一个共享的项目人力资源。 当用于企业范围内来说明技能、专业技术、覆盖领域、深度、风险暴露以及主题专门知识时，人力资源计划系统会产生最大的影响。在许多没有人力资源计划的企业中，非正式的同伴系统会造成管理者选择自己最喜欢的员工来参与项目和服务团队，而剩下很多有能力的人未被使用。 虽然这些非正式的系统给最有闯劲的管理者带来了他们所需要的东西，但企业在总体上却只获得了其人力资源相对优势和劣势的不完全图景，也无法充分理解或控制使用风险。它同样没有办法得知是否将最适当的人才分配给了最高优先权的项目中最恰当的客户，来为整个企业获得最大化的收入和利润，管理者可能鼓励知识差距和区域信息来为其特定的项目保存最佳资源。 使用人力资源计划系统确保企业将全部员工视作共享的项目人力资源、人才、客户需求以及跨业务线的项目可以相互关联，以便让人才可以迁移，人力资源也可以按照有利于整个组织的方式重新配置使人力资源计划是双向和协作的 最佳的人力资源计划过程是自下而上构建的，但是同样严重依赖于经过经理们充分沟通的战略目标。由于这个原因，跨不同业务线以及来自不同责任水平的代表应该在概述要求和选择系统之前，在确定企业的需求上合作。 协作计划系统让用户在使用中更好地理解了如何使系统最优化，该系统也让用户对过程、工作流程模式、人才分配，以及报告作出实时变更更加容易。例如，有的系统基于用户对工作流程作出的变更，自动改变了批准人才申请和分配的路线，图中项目主管和资源主管在申请、批准和预定资源上协作时可能包含不同的批准过程。 模拟需求和供给——测量差距并计划填补 当用户选择人力资源计划系统来回答诸如“我们是否有符合当前和变化的项目需求，以及未来增长的人才组合？是否按最优的方式在使用付费资源？项目成本能否得到更有效的管理？是否有更好的办法来
美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建 设银行培训课程体系建设方案 2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案 (修订稿) 目录 1培训课程体系建设的过程与方法 岗位胜任素质蓝图 4 培训课程分类 16 培训课程体系蓝图 18 管理建议 22 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础:一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤: 岗位分析:建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。
能力建模:对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。 课程形成:对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 体系建立:通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下: 岗位分析 我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。(详见项目成果〈岗位管理办法〉) 能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示: 此外，胜任素质模型的开发还有多种方法(见〈中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案〉)，我们在开发关键专业技术岗位胜任素质模型时主要采用了专家组讨论的方法。课程形成 由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。我们将在下文和《培训项目开发手册中》详述。 体系建立 通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。 岗位胜任素质蓝图 下文中的胜任素质模型及相关解释使用了本项目岗位-绩效-薪酬子项目中的成果。 胜任素质分类原则 美世将胜任素质划分为如下三大类，即核心行为胜任素质、管理与领导胜任素质以及职能与专业胜任素质。这三类素质的定义与示例如下:
个人理财规划报告P E R S O N A L F I N A N C I A L P L A N N I N G R E P O R T 中国建设银行股份有限公司温州分行
2006年8月 目录 第一部分理财寄语和保密申明 (2) 第二部分规划摘要 (3) 第三部分家庭情况 (4) 第四部分家庭理财目标 (8) 第五部分家庭现状分析和诊断 (9) 第六部分理财基本假设 (11) 第七部分家庭规划建议 (12) 第八部分后记 (18) -可编辑修改-
第一部分理财寄语和保密申明 一、理财寄语 理财是一段快乐的人生享受，也是一种积极的处世态度，更是一个良好的生活习惯。 在别人都没想到时，您想得早一点；在别人都想到时，您想得好一点。而理财就是您生活中这必不可少的一小点，早用、巧用、常用这一小点，一定能使您的人生更加自由、自主、自在。 二、保密申明 感谢您到中国建设银行温州市分行个人理财中心进行咨询，并委托我们为您设计理财规划，我们愿为您提供所有力所能及的帮助。 理财规划是中国建设银行为客户提供的理财服务之一。本理财报告用来帮助您明确财务需求及目标，帮助您对理财事务进行更好地决策。本理财报告是在您提供的资料基础上，并基于通常可接受的假设、合理的估计，综合考虑您的资产负债状况、理财目标、现金收支以 - 2 -
及理财对策而制订的，推算出的结果可能与您真实情况存有一定的误差，您提供信息的完整性、真实性将有利于我们为您更好地量身定制个人理财计划，提供更好的个人理财服务。作为我行尊贵的客户，所有信息都由您自愿提供，我们将为您严格保密。 中国建设银行股份有限公司 温州分行理财中心 第二部分规划摘要 在分析您家庭财务状况和需求的基础上，结合分析您生活和职业特点，我们为您家庭制定了一份详实的理财规划，帮助您更好地规划人生。 理财原则： 通过客户财务状况的分析、科学合理的规划提出建议，最终达到两个目标：第一，在现金流管理上，使现金的流入大于现金的流出，平衡一生的现金流；第二，在风险管理上，帮助客户在不利情况下担负家庭责任，实现无忧生活。 背景概述： 您和您先生正处于人生稳定成长期，与兄弟一起经营服装和面料两家公司，经过多年大拼公司经营状况良好。您这样的家庭情况在温州很具有代表性，白手起家，创业成功，随 -可编辑修改-
人力资源规划主报告 ＃＃～2020年人力资源规划 （讨论稿） 某集团公司人事处
目录 第一部分人力资源及管理现状分析V 一、公司内外部环境分析V （一）外部环境分析V 1、世界油气资源发展分析V 2、中国油气资源发展分析VI （二）内部环境分析VIII 1、某在中国能源战略中的定位VIII 2、某集团公司2004年的生产经营情况VIII （三）内外部环境对公司人力资源的要求IX （四）“十一五”发展战略对人力资源的要求IX 1、“1521”目标对员工队伍总量的要求IX 2、“1521”目标对员工队伍专业的要求X 3、“1521”目标对员工队伍综合素质的要求X 二、新体制下公司用工机制优越性分析1（一）“两新两高”的工作方针1 （二）甲乙方管理体制1 （三）“多位一体”的用工制度2 三、员工队伍现状分析3 （一）员工总量分析3 1、创业成长期（1989年～1998年）3 2、重组发展期（1999年～2003年）4 3、整合起飞期（2004年以后）5 （二）员工总体结构分析5 1、本部机关人员占全体员工比例6 2、管理幅度6 3、年龄结构8 4、性别结构9
5、学历结构10 （三）三支队伍分析13 1、公司本部13 2、塔西南16 3、塔石化18 4、塔指20 （四）人力资源成本分析22 （五）人力资源效益分析23 四、人力资源及管理问题总结24 （一）人力资源面临的主要问题24 1、员工队伍总量24 2、员工队伍结构24 （二）人力资源管理面临的主要问题26 第二部分员工队伍建设目标29 一、指导思想和原则29 （一）指导思想29 1、确保公司业务持续发展29 2、形成行业人才竞争优势29 3、人力资源管理向战略性人力资源管理迈进29 YPERLINK \l "_Toc107396440"（二）指导原则30 1、整体效益原则30 2、经济规模原则30 3、弹性运用原则30 4、效率导向原则30 5、整合协调原则30 6、弹性发展原则30 二、员工队伍总体目标——总量适宜，严守高效精干的指导思想31（一）＃＃～2010年总量目标31 1、公司总体31 2、其他各组织板块32 （二）2010～2020年总量目标32 三、员工结构素质目标——梯队储备，打造核心人才的中流砥柱33
2021年年度人力资源计划 很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。 例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56分（假设）；要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到a等或a等、b等兼有。例如，a等对应的得分为5分，b等对应的得分为4分，员工必须得到12个a等或者是11个a等和1个b等、10个a等和2个b等、9个a等和3个b等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到a等和b等的考核绩效。按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到a等的要求必须是每月的考核得分为≥110分（最高配分为120分），达到b等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。
这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。 企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。 有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。 企业年度目标计划的项目一般如下表所示： 表3-1 企业年度目标计划项目表 企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。 制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。
中国建设银行培训管理手册（修订稿）
目录 1.总则 (2) 2.培训管理流程 (3) 3.培训管理流程详解 (5) ?1．1．1 对本行整体层面的战略进行研究－了解本行的发展方向和战略目标： (5) ?1．1．2 对各个重要业务条线的战略进行研究： (6) ?1．1．3 对本行人力资源战略和人力资源规划进行研究： (6) ?1．2．1 进行组织分析： (8) ?1．2．2 组织培训工作人员分析具体培训需求： (8) ?1．2．3 整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼： (8) ?1．3．1 制定本行的人才培养和发展战略： (10) ?1．3．2 规划本行培训职能架构： (10) ?1．3．3 制定本行年度培训计划： (11) ?1．4．1 审核各个培训项目的项目目标： (12) ?1．4．2 对培训项目开发进行监控： (13) ?1．4．3 领导重大培训项目的设计： (13) ?1．5．1 建立培训师资队伍培养机制： (14) ?1．5．2 进行培训师资队伍的培养： (14) ?1．5．3 为员工提供职业生涯发展咨询： (15) ?2．1．1 优化培训流程： (16) ?2．1．2 进行培训项目实施监控： (16) ?3．1．1 培训效果评估： (17) ?4．1．1 制定培训预算： (18) ?5．1．1 规划培训信息管理体系： (19) 4.附录 (21) ?附录1：工具－分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理的要求： (21) ?附录2：工具－分析各个业务条线战略对人力资源管理的要求： (22) ?附录3：工具－研究本行的人力资源战略： (23) ?附录4：工具－胜任素质模型构建方法： (24) ?附录5：工具－外部分析和内部分析： (26) ?附录6：工具－表述人才培养和发展战略： (26) ?附录7：工具－项目计划： (27) ?附录8：工具－项目执行： (29) ?附录9：工具－项目总结： (30) ?附录10：工具－培训师的胜任素质模型： (31) ?附录11：工具－流程绘制： (32)
公司人力资源规划书范文 第一部分组织设计和岗位说明2 一、组织结构设置 2 二、部门与岗位设计及人员编制拟订 3 三、部门职 责说明 4 四、职务说明书 8 第二部分人员招聘与聘用管理44 一、人员招聘与录用44 二、员工聘用管 理 52 第三部分培训 60 一、政策规定 60 二、培训计划 60 三、培训体系 61 四、培训内容 61 五、 培训实施 63 六、培训记录 63 第四部分薪资和福利制度 67 一、薪资制度 67 二、福利制度 72 第五部 分长期激励方案 75 第六部分考核 80 一、公司实行考核目的 80 二、人事考核的种类、内容、方法 80 三、人事考核的具体实施办法 81 分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧第一部 分组织设计和岗位说明一、组织结构设置根据B 现有业务和组织结构、未来的发展方向，对B 的组织 结构进行重新架构，具体如下：股东会董事会总经理副总经理副总经理物流部汽车销售部采购组 仓管组策划组企划部财务部资本运营部行政人事部投资组行政组人事组会计组监事会总经理室总 经理助理销售组客服组战略组融资组出纳组 B 组织结构图说明： 1、此图是A 的组织结构图，B 是 A 的投资子公司，其组织结构不在A 的组织结构图范围内。 2、 B 的财务主管由A 派驻，并对A 财务 部经理负责，接受A 财务监督。 3、为实现资源共享，降低成本，B 不设行政人事部门和企划部，由A 相 关职能分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧部门为其提供服务。 4、由总经理、 副总经理和总经理助理组成总经理室。二、部门与岗位设计及人员编制拟订 1) 汽车销售部：设部门经 理1 人（目前可由主管副总兼任）。其中销售组，设销售主管1 人，下设销售代表岗（编制4-6 人）；客 服组，设导购员岗（编制1-2 人）。 2) 行政人事部：设部门经理1 人。其中人力资源组，下设人事专员 岗（编制2-3 人，分别负责劳资、招聘与培训）；考虑行政事务组事务较为繁忙，管理幅度较大，设行
建行电子银行工作总结 建行电子银行产品网络营销策划 1.需求分析 随着社会生活节奏的加快和竞争的日益加剧，效率已经成为在社会上生存的一种很重要的标志。谁拥有较高的效率，谁就会在当今社会竞争的激流中立于不败之地。众所周知，银行是我们日常生活中不可或缺的机构，它的存在给人们的生活和工作带来了极大的便宜。然而，传统的银行虽是目前银行业的主流，但其工作效率已经跟不上社会的进步，无法更好的为当今飞速发展的经济提供配套的服务。这就严重的制约了经济的发展。正因如此，我们学要一种新的银行机制来辅助传统的银行服务，以适应经济的发展，为人们提供更好更快的服务。网上银行、手机银行、电话银行、短信银行、居家银行等一系列电子银行产品应运而生，这就极大地填补了传统银行的空白。电子银行以高效率的服务为人们的生活和工作带来了前所未有的改变，极大的提高了人们工作的效率和生活的质量，已经成为人们生活中不可或缺的一部分。有了电子银行人们就不必再忍受排队的无奈和痛苦，可以轻松的办理业务。 当今社会已经进入知识和网络的时代，网络的发展可谓是一日千里。这也为电子银行的产生和发展提供了不可或缺的条件。电子银行主要基于网络进行服务，网络技术的日益成熟，网络安全性的不断提
高，都为电子银行的发展提供了可靠的保障。据不完全统计，我国的网民数量已逾2.21亿，居世界第一位，而世界上已经有超过12亿的网民。如今网民的数量正以一个相当快的速度增长，网络的普及已经指日可待。网民数量的不断增大，就为电子银行提供了一个相当大的市场。而电子银行是一种新型的银行操作系统，建行的电子银行产品处于先进产品行列，在国内甚至于世界上都处于领先地位，有相当大的发展空间。 经济全球化的发展，国际贸易的不断深化发展，世界各国经济文化的不断发展融合，就需要有一种高效安全的银行机构为之服务，以弥补传统银行的不足。电子银行作为新兴的银行操作系统应时事的发展而产生，为经济全球化、国际贸易提供了一种安全可靠的支付平台，是跨国支付变得简单方便，大大的促进了经济贸易的发展。随着经济全球化的不断加深，对电子银行的服务的效率及安全性提出了更高的要求。 电子商务是随着网络和经济的发展而产生的新兴行业，它是一种基于网络和电子银行的网上商务活动。电子商务是对电子银行应用最好的范例。我国乃至世界的贸易方向都有想电子商务发展的趋势，电子商务与电子银行的有机结合必将成为世界经济的一个重要方面。
美世－中国建设银行建行人力资源规划项 目－总报告 引言 人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面的差距的系统化的过程。人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。 人力资源规划的发展经历了几种典型类型。第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。 与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致，目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。 人力资源规划中分析的基本过程是，首先基于行业经验和统计模型验证方法选择出可以反映建行业绩并且数据有效性高的企业业绩、劳动生产率指标－平均资产回报率（ROAA）和人均营业净收入；其次通过模型，在去除企业其他运营内外部环境因素影响后，找到ROAA 和人均营业净收入的函数关系；再通过极值分析，确定相对ROAA 峰值下的人均营业净收入，作为建行一级分行的劳动生产率最优标杆。 考虑到各分行劳动生产率与标杆的差距大小不等，为了降低优化实现难度，以最优标杆为基准，为不同分行设置了几个分级优化目标，并且预测建行营业收入增长保持在10％左右，为使建行分行人均营业净收入达到标竿的优化结果，各分行需要分别接近各自优化目标的50％。在此基础上，建行在三年左右时间内，在营业收入增长的同时进行人员总量调整，建行分行的平均劳动生产率水平可以