《培训与开发》复习提纲
1.按照ADＩE的培训管理周期,怎样设计完整的培训项目?
１、需求评估:
a)战略需求评估
b)胜任能力评估
c)工作和任务分析
d)具体培训需求评估
2、培训项目设计
基础:学习(a知道为什么学习：绩效、标准、条件；b将自己的经验作为学习的基础c有实践机会，角色扮演d需要反馈ｅ通过对别人的观察和交往来学习f实践共同体ｇ合理安排并协调培训项目）
Kｉrｋpatｒick的四级评估
a.反应(ｒeａctｉoｎ):对培训的感受和看法：重要性（有价值、可改进、量化）、指
导原则
b.学习(learｎing）：知识、技能和态度的改变
c.行为(behavior):行为改变、工作绩效测量
d.结果(resuｌt)：培训对组织目标的贡献、利润，生产率和成本等。
２.如何按照ＯORTP模式进行培训需求分析
?
１)需求评估的组织支持(Ｏ)
１-与高级管理者建立关系:讨论组织是否愿意提供时间、精力等方面支持;对评估的方法、过程、需要的时间、费用进行沟通;提供评估的结果,以协调不同期望;建立组织成员对结果的信心。
2-与其他组织成员建立关系:需求评估影响的所有成员。
3－建立联络团队:标准有：代表性,组织各个部分都有代表;权威性,各部门的领导；主动性,能自主帮助解决问题的成员。
２）组织分析(Ｏ)
１-确定组织目标:确定是否存在清晰组织目标以决定是否进行决策的步骤。有三种情况，即目标清晰、实现目标的措施能得到；目标清晰、但实现目标的措施得不到；目标不清晰或处在变化过程中。
2－确定培训气氛：
情景性线索结果
已有的管理者让新管理者分享他们的培训经历和学习，在工作中共同合作已有的管理者拒绝接受新管理者所做出的同在培训中所学习的不一致的行动
培训中使用的设备同在工作中使用的相似有经验的工人嘲笑在培训中所教技术的使用(反向）
已有的管理者会安排一个有经验的共同工作的人帮助受训者,如同在工作中所需要的一样已有的管理者没有注意到使用他们培训的新管理者(反向)
已有管理者把工作压力暂时降低,以使新管理者有机会练习新技能成功使用在培训中所学的新管理者更可能接受工资的增加
在工作中可以得到培训的辅助,这样支持新管理者在
培训中所学习的东西
使用培训的新管理者在新任命时会处于优先地位
3-资源分析：人力、物力
3）必要条件分析(R)
1－确定目标工作：用工作名称；确定工作内容2-选择搜集信息的方法:观察法、问卷法、关键任务咨询、印刷材料分析、访谈法、测验法、记录和报告法、工作样本法、群体讨论法
3-确定参与者:
谁来选：非领导
哪些人：任务(工作者)\KSA(主管)
人数：方法
不同阶段：不同高级管理层：愿景、目标、使命被培训者：影响其感受和态度
被培训者的经理：资料档案和文件被培训者的直接下属
被培训者的同事
人力资源工作者
供应商
客户（内部+外部）
４-确定联络点：确定一些内部联络人。
5-预测需要解决的问题：人力资源或管理政策变化;假期。
６-形成草案(样本):对需求评估的团队和其他成员进行介绍；简略介绍需求评估项目的历史；解释今天的主要目的；提供提出问题的机会；提供需求评估过程的信息;解释需求评估目的；解释需求评估的过程；解释需求评估的结果;解释项目的日程;解释如何选择参与者；对个人信息保密；指出今天工作的具体信息；采取行动;行动后解释如何使用信息。
４）任务和KSA分析(T）
1-任务描述:要求简短、直接的陈述;以功能性动词开始；包括做什么、怎样做、为谁或为什么做;确定一个陈述中是否包括多种任务(不能太大)；任务完整界定,但不要细化成时间和动作(不能太小),例如:通过书面报告(怎样)告知(做什么）下一个主管（为谁）部门工作的情况（什么)
2-确定任务链(因素分析ＥFA)：建立任务链过程：界定能描述工作的任务链；专家独立把任务分配到任务链中;建立规则使一个任务分配到一个任务链中；准备对任务链重新界定。
3－KＳA分析:建立ＫSAs陈述的一些原则:
具体(平衡一般和特殊，根据目的，指导设计培训要具体);
凝练（避免简单重复任务描述或职责)；
重要（避免出现不重要信息)；
全面（尽量全面询问完成工作所需要的信息/KSAs)。
４-确定相关的任务和KSA特点（问卷法）：
5-将KSA与任务联系起来:确定什么ＫＳAｓ对完成工作中的什么任务重要的过程。
5)人员分析(P)
1－目的:谁需要培训；需要什么样的培训。
2－做法：建立绩效指标和标准，进行绩效评价；确定目标人群的ＫSAｓ差距;确定解决方法。
3．如何按照ABCD原则书写培训目标?
1-ABＣD:谁、行为(做什么）、条件(什么时候或其他条件)、程度(达到的程度,如果不能百分百实现)
2－格式:( )做( ）,在( ),会（)。举例：在顾客生气的时候,销售人员通过各种措施提供优质服务,使顾客满意而归。
3-尽量使用可验证性动词。表认知的词一般为不可验证性动词，如“知道”“意识到”；其他外显性的动词为可验证的，如“选择”“预测”。
４．一个完整的培训计划包括哪些内容?
1）培训目标
1-目标领域和水平:
2-要求：SＭART原则:Speｃifｉc目标应清晰明确、Meａsuraｂle目标要可衡量、Attainab ｌｅ目标具挑战性，具可达性、Relｅｖanｔ目标要组织与个人能结合、Ｔiｍe-Tabｌe目标要有时限。
十个具体要求：
简明扼要、动词表示预期结
果、时间或目标期限、确定
资源的局限性、选择能够直
接影响或控制的区域或范
围、确定可以达到的目标的
程度、目标具有挑战性、明
确可接受的工作绩效的最小程度、将条件具体化、选择能支持组织成功的目标。
３-四个部分(ＡBＣD）（见上题）
4-常见错误：以课程目的代替课程目标;含糊其词、难以评价;行为主体是培训者，不是参与者。
２)培训内容
1－内容组织顺序：具体经验,回顾,通过思考形成理论，积极的试验。(循环反复)
2-内容的选择标准:自我满足、意义、兴趣、可靠、实用、可行、可学
3-内容设计原则：范围、顺序、连续、整合、关联、均衡
3)培训课程
1-已有课程、开发新课程
2-课程设计步骤:
确认课程目标客户与主题范围，以及限制条件
确定课程目的,叙写课程目标
撰写课程纲要
设计课程流程安排
编写学员教材
制作ＰPT文件，编写导师手册
课件制作与组织
准备课程用具
编辑导师手册
设计课程管理工具:需求调查工具；效果评估工具；过程监控工具
设计课程简介
整理后勤物件检查清单
4)培训方法:传统方法、新方法、一般的方法、个体员工能力、团体技能、领导的开发、其他一些具体的方法
5）培训预算
1－构成:场地费；食宿费;培训器材、教材费;培训相关人员工资和外品教师讲课费；交通差旅费。
２-步骤:高层领导确定投放原则和方针；专业培训机构或培训人员分解方针;培训受益部门拟订下一年度培训总额；培训管理部门收集培训预算审核方案；受益部门存档；二部门修改年度培养计划;培训实施部门制定实施方案。
３-方法:比较预算法（外部同行）；比例确定法(内部基值);人均预算法(现在人员);推算法
(历史推论);需求预算法(部分)；费用总额法（总体)
5.培训效果评估方案设计的方法学原则是什么?六种基本的培训效果评估方案是什么?每种方案的特点是什么?
1）方法学问题:ａ前测和后测(培训后行为绩效是否发生了显著变化？）、b控制组（这些变化是否是由培训引起的?)、c随机化(这些变化不是个体差异引起的?）。
２）六种方案:
1-前实验设计:单组后测设计、单组前测/后测设计
2－实验设计：前测/后测控制组设计、所罗门四组设计
3－准实验设计:时间序列设计、不等价控制组设计
3）方案特点:
1-单组后测设计: X Ｔ2
?适合条件：
?被培训者是否达到一定水平
２-单组前测/后测设计: T１X Ｔ2
药丸的寓言
本人：招募—IQ测验—服药丸—后测IQ高
怀疑1：招募—IＱ测验—一段时间—后测ＩQ高
怀疑2:招募—ＩQ测验—假药丸—后测IQ高
?评估内容:培训中的内容，同培训相关,但课程中没有的内容
3-前测/后测控制组设计：
实验组:(Ｒ） T1 Ｘ T2
控制组：（R） T1 T2
4-所罗门四组设计：
1组：（R） T1 X Ｔ2
2组: (Ｒ) T1 T２
３组: （R) X Ｔ2
4组: (R) Ｔ2
优点:可以区分出外部因素和测量干扰的影响，克服了实验组、控制组仅施后测设计和实验组、控制组前后测设计两种设计的缺点;实验者可对四个组的实验数据进行多种比较；实验者还可以运用2×2方差分析来处理四个组的实验数据。
缺点：设置四个组，必然会增加受试者人数,增加了实验的困难；所得结果需要经过复杂的统计检验,往往使简单的问题复杂化;它只能判断其他外部因素对因变量的影响，但无法确定
组别前测实验处理后测
１.实验组１√√√
2．实验组2 √√
3.控制组1 √√
4.控制组2 √
5-时间序列设计:
T1 T2 T3 Ｔ4ＸT5 T6 Ｔ7 T8
培训效果评价的其它方法
A.预测有效性模型
B.内容有效性模型
6－不等价控制组设计：
实验组: Ｔ1 X T2
控制组: T1 T2
优点：这个设计比没有控制组的设计优越。两个组在前测的得分越相似,解释外在影响时越有效。不等价组设计在控制实验情境的反应效应时有其独特的优点，对未经处理组的使用使得将实验作为常规处理更加容易,减少了几内亚猪效应,有可能选用大量的被试，提高了概括和推广的能力。
6.Kｉrｋpatｒiｃｋ的四个基本的培训效果评估指标是什么？在使用这个评估指标体系时，需要注意什么问题?
a.反应(reaction)：对培训的感受和看法：重要性(有价值、可改进、量化）、指导原
则
b.学习（learnｉng)：知识、技能和态度的改变
c.行为(beｈavｉｏr):行为改变、工作绩效测量
d.结果(rｅsuｌt)：培训对组织目标的贡献、利润,生产率和成本等。
2)注意问题：
1-从宏观分析,注意四个评估指标针对整个项目,在什么条件下适用于谁,四个指标的组合和权重分布。
2－从微观的分析，
评估反应的指导原则:１确定希望了解的事项;２设计能量化被培训者反应的表格;3鼓励学员提交书面意见和表格；4即时得到学员100%的反馈意见得到真诚回答;５确定大家认可的评估标准；6根据标准衡量培训反应，并采取相应措施；7对培训反应进行恰当沟通。
评估学习的指导原则：1如果可能,借助对照组进行分析;2在培训前后对知识、技能或态度进行评估；3通过笔试对被培训者学习的知识和技能做出测试;4通过绩效测评衡量被培训者的技能；5让被培训者全部参加测试；6采取恰当措施。
评估行为的指导原则:如果可能,借助对照组进行分析；留出充足的时间,使行为发生转变（3-6个月）;如果可能在培训前后都进行评估（前后比较、事后评估、专门负责人观察）;调查和访谈的人员：被培训者及其主管和下属，及经常看到被培训者行为的其他人员(适合、可靠、容易）；对全部被培训者或选择部分样本进行测试；在适当的时间范围内进行多次评估（３-６－6个月）；比较评估成本和收益。
评估结果的指导原则：如果可能,借助对照组进行分析；留出充足的时间,培训效果发生；如果可能在培训前后都进行评估；在适当的时间范围内进行多次评估；比较评估成本和收益;在无法提供培训结果的证据时，应该对培训取得的实际状况进行衡量。
8. （6个)一般的培训方法主要针对的培训目标是什么?有什么优缺点?
1－讲座法:
目标：从培训者到听众有效传递大量信息。
优点:1成本最低、最节省时间;２按一定组织形式可以有效传递大量信息；3讲座法还可
以作为其他培训方法的辅助手段。
缺点：1缺少受训者的参与、反馈及与工作实际环境的密切联系,这些会阻碍学习和培训成果的转化；2不大会吸引受训者的注意;3很难迅速有效地把握学习者的理解程度。
2－视听法:
目标：提高学员的沟通技能、谈话技能和顾客服务技能。
优点:１培训者可以重播、慢放或快放课程内容,根据受训者的专业水平来灵活地安排培训课程内容。2可以让受训者接触到不易解释说明的设备、难题和事件,如设备故障、顾客抱怨或其他紧急情况。3受训者可受到前后连贯一致的指导，使项目内容不会受到培训者的兴趣和目标的影响。4通过现场的摄像可让受训者亲眼目睹自己的绩效而无需培训者过多解释。
缺点：视听法的大部分问题一般来自于视听材料的解读;很少单独使用。
3－案例研究:
目标：提高学员解决问题的综合能力。
优点:1是有利于理解并掌握某一理论的原理或者基本概念;2是有利于扩大雇员的想象力和视野,掌握正确的思维技能。
缺点:1案例不存在唯一正确答案，没有评价方案优劣的标准,看不到方案真实的效果。2培训效果依赖于培训者和受训人自身素质。
4-角色扮演：
目标：以有效开发角色行动能力为目标，进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能力。5-模拟法：
目标:受训人看到任务的执行过程，并在培训者不断的反馈信息下重复实践，直至熟练完成任务。
优点:学习并实践正确的方式。在培训中,受训人开始就知道正确的处理方式,并在模拟中不断强化正确行为,这种正确行为将在工作中自然而然的体现出来。
缺点：限制受训人的思维。受训人首先看到正确的行为方式,潜意识会努力向其靠拢，并且被鼓励效仿。
9.在培训中，案例研究法主要的实施步骤有哪些?在实施时需要注意什么问题?
1）实施步骤:
1-指导员向参加者简单介绍下列知识:个案研究法的背景、方法大意、特色；应用时注意的问题及应用后能达到的效果；计划安排。
2-通过自我介绍，互相认识并熟悉,培养友好、轻松的氛围。
3-分三到四个小组，每组成员八到十名,并决定每组的组长。
4－分发个案材料。
5-参加者熟悉个案，主持人解释参加者对个案的质询。
6-各组分别讨论个案，找出问题的症结所在。
7-各组找出解决问题的策略。
8-挑选出最理想、最恰当的策略。
９-全体讨论解决问题的策略。
10-指导员进行整理总结。
2)注意问题（实施要点)：
1-解释说明参加者的咨询,确定他们对材料的掌握正确无误。
2－若小组思考方向与训练内容有误差,及时修正。
3-小组根据重要性与相关性整理出适当的对策。
4-若各组提出的对策仅为没新意的一般性对策，指导员应加以提示,促使他们更深入地思
考。
5－讨论时,相互质询，并阐明与自己观点差异所在,以相互激发灵感,然后再作进一步的讨论。
6-总结时，既对各组的对策优缺点进行点评，又对个案的解决策略进行剖析，同时还可以引用其它案例进一步说明问题。
7-挑选案例时,应根据课程目的挑选适当的个案。
?个体员工的培训和开发
1)员工导引
2)新员工社会化
3)在职培训
4)导师制
1０．在职培训的优缺点是什么?
1)优点:
1-在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。2-具有很大的灵活性和实用性,受训人可以观察到真实的工作情景，随时发现学习点和得到培训者的反馈,使其迅速熟悉工作环境并胜任工作。
3-这种培训方式省钱,受训人边干边学，较少耽误正常工作。
2)缺点:１－对新进员工指导不力。2－对个别员工指导不充分。3－未贯彻在职培训计划。4-在职培训计划制定不力。5-能力开发不彻底。
松下:
五个目标是:
1)把完成业务目标的重点具体化;
2)诱导每一位员工的日常行为不断进步，把员工培养成“内省思考的人”;
3)让员工自动设定目标，促进自我启发的意念;
4)员工的培养是长期的;
5)向公司总目标的完成迈进,确立强有力的统一机制。
六个要点是:
1)不怕权限的委让，尽可能放权；
2)让员工参与计划；
3)不是训练，而是沟通;
4)互相信赖的风气;
5)真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积
极进取；
6)以现实的尺度决定训练基准。
1１.师徒制培训的主要要点有哪些?在实施时需要注意什么问题?
１）主要要点(关键因素):
成功的师徒制条件:
1－自愿匹配：自由择师、自由纳徒是保证师徒制发挥其功效的基本前提。正式的师徒制关系的建立虽然应当有正式的指定关系和指定目标，但是参与者必须是处于自愿而非强迫。对导师的要求就比较高。导师对被指导者也需要一定的素质测评，确认其是否具有发展的潜力。导师有选择学生的最终决定权。
2-事前培训：在建立指导关系之前，双方必须对各自的角色有明确的认识,因此有必要事前对双方都作
出必要的培训。对被指导者的培训：第一明确指导关系的性质和特点;第二介入指导关系的原因；第三对知道关系有哪些心理预期;第四为建立良好的指导关系必须作哪些准备。对指导者的培训：第一导师的角色和功能;第二被指导人可能的预期；第三如何与被指导者进行有效的沟通;第四如何保证指导关系顺利进行，消除过程中出现的障碍；第五常用的指导技巧。
3-高层主管的支持：企业高层当初选定这一培训方案说明主观上对师徒制的重视。在指导者与被指导者关系磨合的过程中，作为领导必然充当“润滑剂”的作用。指导者与被指导者直接对高层领导负责。高层领导必然是师徒制的最终受益者。争取高层支持做法:第一,明确采用师徒制这一方案的意义和目的并与领导的想法保持一致。第二，师徒双方定期向领导汇报一段时间的教/学成果以及其间出现的问题。最后，同时也是最重要的是作为被指导者,一定要在师徒制的培训中积极配合体现出这一方案的效果，使大家看到这一制度的前途。
4－允许重新匹配：当发现错误的匹配应该立即调整。当师生关系完成任务后应该允许自由选择是否全身而退。灵活的运行机制，以人为本,营造自由、和谐的工作氛围,有利于建设企业文化。
2）注意问题：
1-易形成非正式组织:1师徒制运作过程当中，一个老师所带的学生数量不能无限扩大。2让一般员工担当导师的角色,在管理当中自然会出现一个额外的非正式的工作职责,这样就会出现一个非正式的组织。3两个组织目标一致是会促进组织目标的实现，调动个人积极性起到正面作用。4当两个组织目标不一致时,很可能会带来阻碍变革、造成角色冲突、传播谣言、拉帮结伙的消极影响。
2-易产生依赖思想:1学生方面，是由于对导师的信任。2老师方面，在于推卸责任，不尽本职。
1２.什么是行动学习?它的主要实施步骤有哪些?
1）定义:是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下,组成学习的团队,群策群力,互相支持，分享知识与经验,在较长的一段时间内,依靠学习团队，通过实践,解决这些棘手的难题。
２）步骤：
１-遇到问题或挑战;
2-小组成员从不同角度分析问题(团队内外)；
３－团队提出解决问题方法;
4-团队有权力采取行动和实施计划;
5-团队在解决问题中对学习的承诺
；６-帮助团队平衡解决问题和学习。
13.评价中心技术(如无领导小组讨论、公文筐测验)如何应用于领导力的开发?这种技术在领导力开发中的优势和不足是什么?
１）评价中心概述：以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
特点:模拟性、综合性、动态性、标准化、整体互动性、全面性、形象逼真性、行为性。
主要形式：管理游戏、公文筐处理、角色扮演、有角色小组讨论、无角色小组讨论、演讲、案例分析、面谈。(复杂--->简单）
评价中心技术应用于领导力的开发,关键在于综合运用公文筐测试、无领导小组讨论等多种评价工具对受训人进行领导管理素质开发的同时,注意及时有效地做沟通反馈，采用看录像、查询答案、评价讨论整个过程的表现等反馈方式,找出受训人存在问题,开发解决方法,实现培训开发受训人潜能的目的。
一旦评价中心将测评结果反馈给候选人,对候选人而言,整个评价过程就是一个很好的培训
过程。通过评估报告和具体行为表现的反馈,候选人便知道了自己的素质状况在人群中的位置，知道自己的优势领域，有待发展的素质,知道了在今后工作中如何扬长避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进自己,有意识地培养弥补自己的劣势,成为更为优秀的人才；同时对于候选人中存在的共同不足,可以开设专题性培训课程。所以说评价中心技术除了是一种最有效的人才选拔工具，同时对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。2）优劣点:
1-优点:
首先,突破传统培训方法的局限，开创培训开发的新局面。评价中心技术主要针对管理人员，注重现场研究和实践性,着重考察被试人解决实际问题的能力,并取得了很好效果,使素质开发技术有了新的发展。
其次,测评的效度以及测评带来的效益较高。
最后,集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。评价中心是一个被试人在模拟工作中自我学习、自我提高的锻炼过程。通过信息反馈，主试人将测评结果以及不足之处的改进方向告知被试人,使其进一步了解自己,提高自己，将测评过程转入培训过程。
2-缺点：
首先,评价中心的费用较高。
其次，操作难度大，对主试人的要求很高,必须有相当的管理经验并受过专门训练。
再次,当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距。最后，测评的内容主要是管理技能、心理素质等工作相关的实际能力,难以全面真实反映被试人的思想品德等素质。
14.（领导者的培训与开发）什么是3６0反馈?它在领导力开发中的主要操作步骤有哪些？需要注意哪些问题?
１)定义:３６0度反馈可称为多源评估或多评价者评估，它的评价者不仅仅包括被评价者的上级主管,还包括其他与之密切接触的同事、下属、客户等，也包括自己。
２）操作步骤：
１-项目设计。
２-实施评价：１组建评估团队、2培训评价者、3实施评价、４统计并报告结果、5培训被评价者、6制订行动计划。
3－实施反馈。
4-效果评价。
３)注意问题：１顾问或内部推动者对结果负责;２推行试点试验；3确定有效衡量标准;4使用前后测对照组进行评价；5谨慎对待衡量什么和如何衡量的问题;6培训评价者。
15.什么是职业生涯？职业生涯开发与管理的主要理论观点有哪些?(静态和动态)
1）定义：个人通过从事工作所创造出的、一个有目的的、持续一定时间的生活模式。
1、个人从事的：职业生涯对个人的独特性，每个人都是独特的。
2、工作:可以为自己或他人创造价值的活动,有偿无偿。
３、创造出:是一个人愿望与可能、理想与现实之间平衡的产物。
4、有目的：生涯对个人是有意义和价值的。
5、持续一定时间：持续一生的过程，是内在和外在力量交互作用的过程，不是一个选择结果，是事情发生的过程。
6、生活模式：生涯与成人所有生活角色都交互在一起,不仅仅是一个人的事情
1－静态：职业选择理论（结构取向）
A特质—因素理论核心：人与职业之间的匹配，三步范式:自身因素、工作要求、二者匹配;职业选择中的问题:没有选择,不确定的选择，不明智的选择,兴趣与能力相矛盾。
B人格类型理论理论假设：人格类型分为六种(现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型与传统型）;现实存在上述六种环境类型,人们积极寻找适合他们的职业环境,一个人的行为是其个性特征与环境特征共同作用的结果，要考虑人格类型与职业类型的匹配。
Ｃ职业锚理论
职业锚(个人经过探索所确定的长期职业定位)
三部分：自省的才干和能力（以实际成功为基础)、自省的动机和需要（以实践中的自我测试、自我诊断和他人反馈为基础)、自省的态度和价值观(以自我价值观与所在组织价值观之间的实际一致性为基础)
特点：
?它比工作价值观或工作动机更宽泛
?强调了完整的自我观念中的能力、动机和价值观之间的相互作用
?通过个人的职业经验逐步稳定和内化下来
?职业锚只有在早期职业的若干年后才能被发现
?当面临多种选择时,职业锚是其最不能放弃的自我职业意向
8种职业锚(技术∕职能能力型、管理能力型、自主∕独立型、安全∕稳定型、创业型、服务型、挑战型、生活型);从Ｒoe的职业选择理论分析,职业选择=Ｓ＊[(E＋Ｂ+Ｃ)＋(Ｆ,M）＋(L+A)+(P*G*T＊I)］,Ｓ性别、E一般经济状态、Ｂ家庭背景种族、C机遇、F朋友同伴群体、M婚姻状况、L一般的学习和教育、A后天习得的特殊技能、Ｐ生理特征、G认知或特殊天赋能力、Ｔ气质和个性、Ｉ兴趣和价值观。
２-动态:职业生涯阶段理论（过程取向)
?基本观点：
1)研究人的职业心理与职业行为成熟过程的理论
2)职业发展在个人生活中是一个连续的、长期发展的过程，职业选择不是个人生活中面临
择业时的单一事件，而是一个过程
3)人们的职业态度和要求也并不是面临就业时才有的，而是在童年时期就开始孕育职业选
择的萌芽,随着年龄、经历和教育等因素的变化，人们职业心理也会发生变化
4)职业发展如同人的身心发展一样，可以分成几个既相区别又相联系的阶段
5)每个阶段都有其不同的特点和特定的职业发展任务
6)如果前一阶段的职业发展任务尚未很好完成，就会影响后一阶段的职业意识与行为的成
熟，最后导致职业选择障碍
1）Supｅｒ的职业生涯发展观
12个基本观点
5个发展阶段
?成长（0-14）:个体是通过在家与学校中的游戏、想象和模仿来发展自我概念，认识社会4—１0岁为幻想期,常常扮演幻想中的角色11—1２岁为兴趣期，兴趣成为影响儿童活动的主要因
素13一１4岁为能力期，这时更多的考虑任职条件和自身的基本能力训练
?探索(15-24）:个体开始尝试职业角色,认识不同的职业,并不断改变对职业的期望１５—１7岁为试验期,个人对自身的需要、能力、价值、就业机会都有所考虑,并据此进行试验性的尝试1
８—2l岁为过渡期,是个体进入劳动力市场或专门训练机构进一步完善自己的时期22—2４岁为
尝试期,个体选择一种自己认为适合自己特点的职业，并试图把它作为终身职业?建立（25-44)：个体已找到一个适合的工作领域，并努力在其中确立永久的地位25—30岁早期,有时会对自己从事的职业领域不满意，也可能变换一两次工作岗位31—44岁稳定期，完成
职业选择的探索进入稳定期
?维持（45-６４）:人们在工作中已取得一定地位,一般不再寻求新的工作领域,而是朝着既定的目标前进
?衰退（６５至死亡)：个体生理与心理能力逐渐衰退,职业活动范围开始缩小,活动兴趣开始发生变化,并由此引起职业转换，直到最后退出职业岗位
2）Ｇｉｎzberｇ三个阶段:空想期、尝试期、实现期
3）Grｅenhauｓ:职业准备(0-1８）、进入组织（１８-25）、职业生涯初期(25－40）、职业生涯中期(4０-5５）、职业生涯后期(55后)
4)ＣIＰ理论的信息金字塔：元认知（执行加工领域）、一般信息加工技能（决策技能
领域）、自我认知,职业知识（知识领域)
16．如何进行个人的职业生涯开发与管理?
SＯOSE模式
1-了解自我
1)我愿意做（价值观和兴趣)
2)我能做(1能力；２能力倾向;3情绪智力；4元认知能力:对认识的监控、评价、调节能
力；５经验智力)
3)我适合做(气质与性格）
4)我是否有机会做(社会资本)
5)职业自我概念
２-理解自己的各种选择：了解职业、教育、休闲；开发一种框架、方式和思路来分析各种选择；用比较复杂的方式分析和思考；不要记忆存在偏见的、表面的活不准确的选择信息；使用各种信息帮助理解。
3-生涯决策:（CASVE循环)
沟通:收到了理想和现实之间存在差距的信
息；
分析:加深对自己和职业等信息的认识,了解
自己平时是如何进行重大决策的；
综合:尽可能寻找能消除差距的各种选择,再
把选择缩减到3-5个（具体化）;
评价:１、评价每一种选择对自己和他人的价
值与影响,2、对综合阶段作出的各种选择进行排序,3、挑选最佳选择,并挑选备选第二选择；执行：把第一选择作为目标,关注有利于实现目标的具体积极事情；
再循环。
4-执行:自我对话，自我觉察，监督和控制，获得自我知识和职业知识,注重沟通和综合,执行过程避免完美主义。
?１７.如何进行组织的职业生涯开发与管理？
１)定义：从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程进行的一系列计划、组织、领导、和控制活动,以实现组织目标和个人发展的有效结合。
2)组织职业生涯管理的实施步骤和方法
1）职务分析
2)员工素质测评
3)建立配套的培训和开发体系（绩效/素质）
4)制定完备的人力资源规划(晋升／补充/配备)
5)制定完整、有序的职业生涯管理制度和方法
?把握企业:使员工了解企业文化、制度、理念
?市场信息:提供内部劳动力市场信息（空缺信息、介绍职业通道、建立职业资源中心）
?制定目标:帮助员工制定分阶段的职业生涯目标
组织的职业生涯规划方法
1)举办职业生涯讨论会
2)填写职业生涯计划表（职业、职业生涯目标（长、中、短）、职业生涯通道）
3)编制职业生涯手册
4)开展职业生涯咨询
组织职业生涯管理面临的挑战和对策
管理的对策：
?工作重新设计
?弹性工作制
?针对双职工家庭的职业生涯开发
?变化职业模式
个人职业发展与组织发展目标的整合
?重建组织与员工之间的心理契约
?组织发展需要与员工职业发展的匹配
?组织和员工共同管理工作压力
附录:
第一部分:人力资源开发导论。包括:人力资源开发与竞争优势；人力资源开发在组织中的角色。
第二部分:培训管理。包括：需求评估；培训目的设计;培训计划设计;培训效果的评估;学习气氛。
第三部分:人员培训开发的方法。
第四部分：组织发展及方法
第五部分：职业生涯及职业生涯管理
１、概述;
２、职业生涯管理理论；
3、自我职业生涯管理与开发(了解自我、了解职业和行业、职业生涯决策、自我职业生涯过程）;
4、组织职业生涯开发与管理（工作分析、人分析、职业道路设计、职业规划项目）
?如何设计一个完整的培训项目？
?如何进行个体和组织的职业生涯开发与管理(静态\动态）？
?什么是组织发展?组织发展的基本模式和方法有哪些？
年轻管理者的主要困境：
情绪:高期望与最初日常事物导致不满
成长:缺乏挑战性
评价:不恰当的工作绩效评价
年轻管理者困境的解决办法:
自选:使用实际工作预览
挑战:尽可能安排挑战性工作
丰富:丰富最初的工作任务
指导:安排严格上司指导新员工
个人职业生涯管理面临的挑战的应对措施
1)责任:对自己的职业负责
2)敏感:增强职业敏感性
3)学习：提高学习能力防止技能老化
个人职业发展方面的错觉
1)高层职位总为人留有机会（永久性自我挫折——选择能够实现的职业道路)
2)成功的关键是在恰当的时候处在恰当的位置（自满和失败——影响未来)
3)好的下属会成为好的上司(新岗位的要求）
4)职业发展和规划是ＨRM专员的职责（个人负责）
5)所有的好事都会落到那些长时间努力工作的人身上（根本没有关系）
6)职业道路的快速发展主要取决于管理者(主动)
7)进步的方法是确定缺点然后努力改正（发挥优势)
8)不论什么工作,总要尽最大的努力(重要性)
9)把家庭社会和工作生活分开是明智的
10)围城效应(避免仓促行动）
分阶段职业生涯管理措施
1）职业探索阶段—初步职业规划与顾问计划
参加工作-25左右
识己:帮助员工认识正确认识自己
咨询：提供职业咨询和帮助
解难:帮助员工寻找早期职业困境产生的原因及解决办法
2）职业建立阶段—建立职业档案和个人申报制度
２５-35岁左右
?建立职业档案
个人情况
现在工作情况
未来发展目标
?建立个人申报制度
担任现在职务的心情
对担任职务的希望
对公司的其他要求
3)职业中期阶段—正确处理职业高原和平衡工作家庭关系职业通道越来越窄,发展机会越来越少的困境
组织措施：
激励:满足员工心理成就感代替晋升的激励效果
工作轮换:一定范围的职位轮换
工作扩大:扩大现有工作内容
4)职业后期阶段—退休前期计划
做好退休后的计划和安排
计划:帮助每个人制定具体的退休计划
关心：以各种形式关心退休员工
座谈:常召开退休员工座谈
须聘:组织可以采取兼职、顾问等形式聘用
做好退休之际的职业工作衔接
分批:分期分批安排应当退休的人员退休
接班:选好退休人员接班人
培养:及早进行接班人培养
交接:帮助退休人员与接班人作好具体交接工作
人力资源管理培训与开发试题及答案
第三章培训与开发 一、选择题： 总体上，过去真题已经把重点出得很全面，新点可能在突出重点处重复或在没有出过的次重点处出题。且选择题的把握也与简答题、综合题有关，即在非简答题、综合题处会出现更多的选择题的机会。 例1.对于新员工的培训需求分析，一般使用( )来确定其在工作中需要的各种技能。 (A)行为分析法 (B)层次分析法 (C)任务分析法 (D)绩效分析法 答案：C 解析：对于新员工的培训需求分析，一般使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能。 教材：《专业教程》P118 例2.以下关于绩效差距分析模型的说法不正确的是( ) (A)绩效差距分析是一种全面分析方法 (B)需求分析阶段的任务是寻找绩效差距 (C)包括发现问题阶段、预先分析阶段以及需求分析阶段 (D)发现问题阶段是找出理想和现实绩效存在差距的地方 答案：A 解析：绩效差距分析是一种重点分析方法 教材：《专业教程》P126 例3.可运用观察法收集培训需求信息，以下关于观察法的说法正确的有( ) (A)较适合生产作业和技术人员 (B)优点在于培训者与培训对象亲自接触 (C)观察者的主观偏见会影响调查的结论 (D)观察记录表可作为培训需求分析的依据 (E)观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响 答案：BCDE 解析：观察法适合生产作业和服务性工作人员,但不适合技术人员和销售人员。 教材：《专业教程》P124 例4.在制定培训规划时，陈述目标的结果包括( ) (A)工作人员面临的情境 (B)使用的辅助工具或工作助手
(C)每项行为所需的技能 (D)对每种情境须做出的反应行为 (E)行为及其结果的标准 答案：ABDE 解析：在制定培训规划时，陈述目标的结果包括5项： ①工作人员面临的情境 ②使用的辅助工具或工作助手 ③对每种情境所必须做出的反应行为 ④每项行为的辅助工具 ⑤行为及其结果的标准 教材：《专业教程》P131 二、简答题 第一节 第一单元 问题1：培训需求分析的实施程序P118-121； 解析：1．做好培训前期的准备工作 2．制定培训需求调查计划 （1）培训需求调查工作的行动计划。 （2）确定培训需求调查工作的目标。 （3）选择合适的培训需求调查方法。 （4）确定培训需求调查的内容。 3．实施培训需求调查工作 （1）提出培训需求动议或愿望。 （2）调查、申报、汇总需求动议。 （3）分析培训需求。 4．分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行归类、整理。 （2）对培训需求进行分析、总结。需求分析结果是确定培训目标、设计培训 课程计划的依据和前提。 问题2：如何运用重点团队分析法搜集培训需求信息P123. 解析：1.重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为 代表参加讨论，以调查培训需求信息。 2.重点小组成员不宜太多，一般由8～12人组成一个小组，其中有1—2名协
浅谈企业员工的培训与开发 学生：吴瑞港 指导师：马月如 [摘要]企业管理者个人及其组织要想生存发展,进而求的事业的成功,就必须建立持久的竞争优势,而管理者个人及其组织唯一持久的竞争优势便是比竞争对手学习得更快的能力。因而在新世纪,管理者个人及其组织所面临的主要问题就是对企业员工进行培训和开发的问题。 Enterprise manager and his organization to survival and development, and career success, must establish the lasting competitive advantage, while personal managers and their organizations only lasting competitive advantage is to learn faster than your competitors the ability. So in the new century, personal managers and their organizations facing main problems is the enterprise staff training and development issues. 一、企业培训与开发的作用 管理者在对企业的发展上应该考虑到,企业内部拥有多少知识储备,这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上,通过对员工
的培训开发,来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时,培训与开发的作用会突现出来。 1.有助于促进改善企业改善绩效。企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的,有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能,改变他们对工作的态度,进而促进企业整体绩效的提高。 2.有助于增进企业的竞争优势。通过培训与开发,既可以确保企业能拥有高素质的人才队伍;又能营造出良好的学习氛围,增进企业的竞争优势。 3.有助于培育企业文化。良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用,在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则。 4.有助于提高员工的满意度。对员工适时的培训与开发可以使员工感受到企业对他们的关心和重视,从而提高工作积极性,增强责任感。 二、我国企业培训与开发中存在的问题 当前,我国大部分企业都已经认识到了培训工作的重要性。但是,从整个培训工作的情况来看,由于某些思想认识和其他一些客观因素的制约,我们仍可看出培训工作中存在一些问题,有以下几点: 1.企业管理者方面的问题 (1)管理者的思想观念未转变,没有制定科学、合理的培训制度。 (2)培训控制不力,效果评价滞后。 2.培训者方面的问题 (1)培训师的自身素质影响。从总体上看,我国目前企业培训者的素质也存在许多不尽人意的地方,主要表现在:①培训师的思想陈旧;②培训师的知识贫乏、过时;③培训师的道德规范存在着问题。 (2)培训需求不明确。 (3)培训方式不切合实际,重理论轻实践。 3.受训者方面的问题 (1)靠不住的员工忠诚。 (2)受训员工选择不当。 (3)受训员工的投机心理。 4.培训成果转化难 受训员工的惰性使企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式,不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式,也就无法对企业产生效益。 三、增强企业员工培训开发工作的有效性对策 员工培训对于现代企业的生存与发展是如此之重要,越来越多的企业都已认识到培训的价值所在,都希望借助培训这个强有力的工具,提高企业员工的素质从而提升企业的综合竞争力。 1. 转变培训观念,建立严格的培训制度 企业培训是一种计划性、战略性和连续性的活动,是一种制度化的人力资源管理活动。企业培训要与企业战略密切结合,企业培训体系的建立,应首先在企业远景的基础上,透露出战略脉络。对知识型员工的培训还要有前瞻性,培训的内涵即包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训,更要看到未来企业发展所
人员培训与开发试题 一、单选题（共10题，每题1分） 1、在培训中要对培训效果进行跟踪与反馈，对培训机构和培训人员的评估不包括（）（A）教师的教学经验（B）管理人员工积极性（C）教师的领导能力（D）管理人员的合作精神 2、在培训方法中，（）适用于从事具体岗位所应具备的能力，技能和管理实务类的培训。（A）实践法（B）讲授法（C）专题法（D）研讨法 3、以下关于敏感性训练的说法错误的是（） （A）要求学员在小组中就个人情感等进行坦率、公正的讨论 （B）目的是为了提高学员对自己的行为和他人行为的洞察力 （C）常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式 （D）适用于组织发展训练，不适用于晋升前的人际关系训练 4、针对（）的培训与开发，应采用头脑风暴法，形象训练和等阶变换思考等培训方法。（A）基础理论知识（B）创造性（C）解决问题能力（D）技能性 5、在案例分析法中，案例讨论的步骤如下，排序正确的是（） ①展示案例资料②确定核心问题③小组分别讨论④选择最佳方案⑤全体讨论解决问题的方案 （A）①②③④⑤（B）①③②④⑤（C）①⑤②③④（D）①⑤③②④ 6、战略层次的培训需求分析一般由( )发起。 (A)咨询小组(B)人力资源部 (C)部门主管(D)高层管理者 7、对于新员工的培训需求分析，通常使用( )来确定其在工作中需要的各种技能。 (A)行为分析法(B)层次分析法 (C)任务分析法(D)绩效分析法 8、以下关于绩效差距分析模型的说法不正确的是( )。 (A)绩效差距分析是一种全面分析方法 (B)需求分析阶段的任务是寻找绩效差距 (C)包括发现问题阶段、预先分析阶段以及需求分析阶段 (D)发现问题阶段是找出理想和现实绩效存在差距的地方 9、在培训效果评估的指标中，技能转换指标通常通过( )来判断。 (A)笔试(B)问卷法 (C)面谈(D)观察法 10、以下关于培训效率评估的说法不正确的是( )。 (A)要向高层管理人员汇报(B)有利于提高培训效率 (C)自省以前工作中的不足(D)获得领导支持的有效方式 二、多选题（共10题，每题2分） 1、场地拓展训练可以使团队在( )方面得到收益和改善。 A 变革与学习 B 团结合作 C 心态和士气 D 共同愿景 E 沟通与默契 2、选择培训方法时要与受训者群体特征相适应，分析受训者群体特征可使用的参数有( ) A 学员构成 B 工作程序 C 工作压力 D 工作内容 E 工作可离度 3、可运用观察法收集培训需求信息，以下关于观察法的说法正确的有( )。 (A)较适合生产作业和技术人员(B)优点在于培训者与培训对象亲自接触
1.以下关于员工培训规划的说法不正确的是（）。(单选题：1分 A. 建立在培训需求分析的基础上 B. 需从企业总体发展战略出发 C. 需考虑企业培训资源配置情况 D. 对培训与技能开发起辅助作用 2.以下关于培训费用的说法错误的是（）。(单选题：1分 A. 是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用之和 B. 间接培训成本是企业在培训过程之外支付的一切费用总和 C. 由培训之前的准备工作和培训实施过程中各项活动的费用构成 D. 直接培训成本是在培训组织实施过程中培训者与受训者的一切费用总和 3.员工培训规划的（），是指规划必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性等。(单选 题：1分 A. 系统性 B. 标准化 C. 有效性 D. 普遍性 4.企业设置培训课程应体现的基本原则不包括（）。(单选题：1分 A. 要符合企业和学员的需求 B. 应尽可能紧跟当前行业的发展趋势 C. 应符合成年人的认知规律 D. 应体现企业培训功能的基本目标 5.在培训课程设计文件中，内容大纲不包括（）。(单选题：1分 A. 教学资源 B. 交代时间 C. 资源结构 D. 课程评估 6.在培训项目计划中，课程系列计划以（）为导向，将看似独立的相关课程联系在一起。 (单选题：1分 A. 目标 B. 过程 C. 方法 D. 结果 7.（）不属于培训课程内容选择的基本要求。(单选题：1分 A. 价值性 B. 相关性 C. 有效性 D. 普遍性 8.培训的印刷材料中，（）是培训中的指导和参考资料。(单选题：1分 A. 工作任务表 B. 岗位指南 C. 培训者指南 D. 学员手册
9.培训的印刷材料中，岗位指南的作用不包括（）。(单选题：1分 A. 节约培训成本 B. 提高学习效果 C. 明确培训目标 D. 掌握操作程序 10.关于“岗位指南”这种培训材料的说法，正确的是（）。(单选题：1分 A. 岗位指南就是岗位说明书 B. 公司指南必须像技术手册那样精确 C. 岗位指南使包含许多复杂步骤的任务简单化 D. 岗位指南无法代替培训，它增加了培训成本 11.不同的培训课程需要利用不同的培训方法，以下最适合于态度培训的方法是（）。(单 选题：1分 A. 课堂讲授 B. 情景模拟 C. 示范模拟 D. 角色扮演 12.对于基层管理人员而言，（）是最重要的。(单选题：1分 A. 专业技术能力 B. 人文技能 C. 层次分析与决策能力 D. 计划与组织实施能力 13.在培训效果评估的层级体系中，反应评估的评估内容是（）。(单选题：1分) A. 受训者在工作过程中行为方式的变化和改进等 B. 受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获 C. 受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩 D. 受训者对培训项目的主观感受或满意程度如何 14.利用（）无法进行培训效果的反应评估。(单选题：1分 A. 访谈法 B. 电话调查法 C. 心得报告法 D. 综合座谈法 15.在培训效果评估的评估体系中，（）是第四级评估。(单选题：1分) 行为评估 B. 学习评估 C. 反应评估 D. 结果评估 16.对培训效果进行结果评估的时间应为（）。(单选题：1分 A. 课程开始时 B. 三个月或半年以后 C. 课程结束时 D. 半年或一年以后 17.对培训效果进行行为评估，评估单位应（）。(单选题：1分)
开发与培训案例:员工培训与开发案例 开发与培训案例别具一格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的 题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作
有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？ 2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？培训就是智力的储蓄福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。 对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断
论企业员工的培训与开发 发表时间：2009-03-27T14:40:50.873Z 来源：《魅力中国》作者：闫杰[导读] 培训与开发的主体应该是企业，企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织，以及实施效果的预测、反馈和考核，以便在培训与开发的过程中取得更大的效果。 （河南省安阳师范学院工商管理系，河南安阳 455000）摘要：在当前的经营界，很多企业对培训与开发的认识不足，在实践过程中也往往忽略培训与开发的作用，即使在开展培训与开发时也往往是流于形式，给人的感觉就是内容枯燥、形式单调，员工的积极性不高，自然效果也很差强人意，企业的整体绩效也得不到有效的提高。针对这一现状，我们有必要从战略角度对培训与开发的职能进行全方位的了解。 关键词：培训；开发；绩效 一、培训与开发 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 在此，我们应将培训和开发作进一步的细分。首先，培训是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；而开发是一种具有长期目标规划的行为，目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质，使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能，以应对随着企业内外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。虽然两者的关注点不同：前者关注现在，后者着眼于未来；但二者的实质是一样的，企业在对员工开展培训与开发的过程中，应该注意以下几个问题。 1.培训与开发的内容应当与员工的工作相关联，与工作无关的不应当包括在培训与开发的范围之内，这样可以尽量减少不必要时间和金钱的支出，有效提高培训的效率与效果。此外，培训与开发的内容还应当全面，与工作内容相关的各个方面都应该包括在内，比如知识技能、工作态度、企业战略规划、企业规章制度等。 2.培训与开发的规划应有完整的体系，对象是企业的全体员工，而不只是部分员工。虽然每次培训不必所有的人都参加，但全体员工都应该包括在培训与开发的体系之内，而不应该有人被排斥在体系之外。 3.培训与开发的主体应该是企业，企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织，以及实施效果的预测、反馈和考核，以便在培训与开发的过程中取得更大的效果。 二、企业培训与开发的作用 企业在对自己进行衡量上应该考虑到，企业内部拥有多少知识储备，这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上，通过对员工的培训开发，来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时，培训与开发的作用会突现出来。 1.有助于促进改善企业改善绩效。企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能，改变他们对工作的态度，增进对企业员工对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解和接受，不断提高他们的工作积极性，从而改善他们的工作业绩，进而促进企业整体绩效的提高。 2.有助于增进企业的竞争优势。构筑自己的竞争优势是任何企业在现在及将来的激烈竞争中谋求生存、发展和壮大的关键。通过培训与开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识和技术，取保企业在现在及将来都能拥有高素质的人才队伍；另一方面可以营造出鼓励知识学习和技能创新的良好氛围，更有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。 3.有助于培育企业文化 良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则，培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。 4.有助于使提高员工的满意度 对员工适时的培训与开发不仅可以提高员工本身的能力，有助于其在现在或将来的工作中有进一步的提升，满足员工的成就感，而且可以使员工感受到企业对他们的关心是重视，满足员工的归属感。 三、企业在培训与开发中应坚持的原则 培训作为人力资源开发的一项重要手段，可以为企业创造价值，但这种价值的实现，还要求企业在实施培训的过程中，要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。 1.应该服务于企业战略规划。在企业活动中，培训于开发的实施应当从企业战略的高度出发，服务于企业的战略和规划，要求培训于开发工作不仅要关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发，这样才能保证培训与开发工作的积极性、主动性。 2.树立清晰的目标。目标对人们的行为具有明确的导向作用，在培训之前为参加培训的人员设置明确的目标，使受训人员在参加培训与开发的活动中具有明确的方向并且具有一定的压力，不仅有助于在培训结束之后进行效果衡量，而且有助于提高培训活动的效果。 3.讲究实效的原则。培训与开发的目的在于通过员工个人绩效的提高来提升企业整体绩效，因此，培训与开发的内容应该结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际情况进行具有明确目标的培训，注重培训迁移，学以致用，将培训和工作集合起来，确保培训受到预想的效果。 四、结束语 现阶段培训与开发的职能已经突破了岗位技能的范围，更注重提高员工的胜任能力，激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性，将目标与长远规划结合起来，用战略的思考紧密的联系起来。所以企业应不断地对员工进行培训与开发，向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使其能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围，增强员工对组织的认同感，增强员工与员工及管理人员之间的凝聚力及团队精神。
员工培训与开发管理制度 一、基本目标与任务 （一）基本目标 1、根据公司发展战略的要求，策划并制定相应的员工培训方案，培养和造就一支拥有 核心竞争能力和专业技能突出的优秀员工队伍，使公司在综合物流领域保持行业竞争力。 2、通过进行合理有效的培训，使员工的工作技能、业务能力和意识态度等综合素质得 到全面得到提高，以提高工作绩效，保证员工能够按照预期的水准完成所承担或将要承担的工作和任务。 3、充分发掘员工的潜力与才能，调动员工的工作积极性和创造性，适才适岗，支持员 工个人成长和职业发展，尤其要充分发挥杰出人才的作用。 4、促使新进人员尽快适应公司现状，尽早掌握从事工作所需的知识和技能，同时为在 职人员工作转换、晋升等提供培训做准备。 5、提高人员的安全意识，把意外事故的损失降低到最小限度 （二）方针与任务 培训的制定要与公司的发展目标、发展战略和企业文化相结合，即使员工个人成长及职业发展与公司整体战略有机地统一起来，以此增加企业凝聚力和员工认同感，实现企业的可持续发展目标。实现多维度的培训应包括： 1、培训对象的多层次性公司的全员培训包括各个级别、各个岗位的所有员工的培训， 因此，应针对不同人员的工作性质和内容，以及个人的不同需求，采用适当的方式进行有针对性的系统培训。 2、培训时期的连续性将阶段性培训与长期性培训有机结合，使培训内容融会贯通、持
续提升，健全培训体系的连续性和整体性。 3、培训内容的实效性各培训项目要保持有效性，从培训机制上保证培训工作的顺利实 施，且每一个具体的培训项目须通过工作分析、培训需求调查、培训课程设计、培训实施以及培训考评等一系列内容组成，使培训结果能对实际工作起到实质性的指导作用。 4、培训制定的前瞻性以战略的角度分析思考物流业的人力资源需求状况，将人力资源 开发与市场、客户的潜在需求有效的链接，组织适当的培训。 二、培训设计管理 （一）培训计划管理 1、每年年末，人力资源部根据本年度培训实施的情况，对员工下一年度培训需求进行 调查，员工根据个人的实际需要填写培训需求申报表。 2、人力资源部对各部门的培训需求计划汇总后，结合公司全年整体规划与年度公司预 算，与员工及各部门就培训需求进行沟通并做适当调整后，做出整体需求分析，制定公司的年度培训计划，提交董事会及总经理审批。 3、培训计划经批准后，人力资源部向员工反馈具体的培训内容，并组织培训逐项实施。 4、对于临时追加的培训项目，须由各部门及员工提前填写培训申请表，经人力资源部 审核，经总经理批准后实施。 （二）培训时间设计 1、公司培训时间的长短，须根据培训任务的需要，并参考公司受培训人员的培训要点、 学习能力、培训师及指导者的能力等来安排。 2、培训应安排在工作时间为佳，可以保证受培训人员的出勤率，而且每次培训需要确 定培训时间的长度和次数。
培训与开发一 一、名词解释 新员工导向培训：亦称岗前培训，职前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。 在职培训：指为了使员工具备有效完成工作任务所需的知识、技能和态度，在不需离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也成为“在岗培训”、“不脱产培训”等。 行动学习: 行动学习法又称“干中学”，就是通过行动实践学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决组织的一些重大实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应，达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。 初级董事会: 由股东大会选出，由董事会组成代表全体股东利益执行公司业务的常设权力机构。它是公司最重要的领导和管理机构，也是企业法人代表，具有执行和决策的双重权力。董事会一般由3人以上的奇数成员组成。 二、简答题 1、简述现代培训的发展趋势。 企业借助培训和教育的功能，使企业成为“学习型企业”，企业培训呈现高科技趋势2、工作层面的培训需求分析的内容有哪些？ 员工的知识、员工的专业（专长）、员工的年龄结构、员工的个性、员工的能力分析。 3、简述新员工导向培训的意义。 新员工导向培训是企业员工培训的一个重要组成部分。新员工进入一个组织，必须经历组织社会化的阶段。 4、简述新型职业生涯的特点。 1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源； 2、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 3、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 4、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 三、论述题 1、管理开发培训有什么作用？在具体实施时应该遵循哪些基本原则？ 作用：（1）通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性。
培训与开发教案 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
培训与开发课程 一、课题：第一章培训与开发概述 二、教学目的要求： 通过学习，要求学生明白整个课程的地位、性质、基本要求和学习方法等；同时着重理解员工培训与开发的含义、作用、原则、形式。 三、教学内容要点：培训与开发的含义、目的、意义和原则，培训与开发的分类，战略导向要求以及培训与开发体系。 四、重点、难点： 教学重点：培训与开发的含义，培训与开发体系 教学难点：战略导向，培训与开发体系 五、教学方法和手段：课堂讲解、板书、举例说明、讨论、案例； 六、主要参考书目和资料： 《人力资源开发与管理》，张德主编，清华大学出版社；《人员培训实务手册》，郭京生等编着，机械工业出版社；《人力资源管理》，王瑞永等编着，科学出版社，2012年。 七、课堂教学 导入案例。我们翻到课本的第二页，有一个案例，大家花两分钟的时间看一下。在阅读这个童话式的故事时，大家思考两个问题——老鼠遇到的半缸米寓意指什么？（眼前利益）它为什么会被困在米缸里再也跳不出去了？（管理学家把半缸米称为“生命的高度”。目光短浅，经受不住眼前利益的诱惑，看不到潜在的危机） 就像案例中的老鼠一样，如果企业只注重眼前利益，也就是那半缸米，那么企业就会把培训当成“说起来重要，办起来次要，忙起来不要”的口号，培训可有可无，培训流于形式，或者重理论知识而忽视培训相对更耗费人力财力物力的技能和态度培训。毕竟员工
培训与开发你要根据培训需求，做好培训计划，安排时间，安排场所，选好培训师，购买教材设备，还要员工占用一定得工作时间或休息时间去参加培训，这些都是要耗费人力、物力、财力以及时间，还会与企业各项工作有一定的冲突。 难道因为要耗费人财物和宝贵的时间，就不培训了吗。有句俗话，磨刀不误砍柴工，培训的目的就是为了更好地实现个人和组织的发展。如果企业不抽出时间和精力尽早开展培训与开发活动，将会为公司未来的事业带来隐患。 我们看一下现在着名企业比如松下集团、三星集团、摩托罗拉、海尔、华为等，他们的领导者或者企业制度和文化都在培训与开发人才方面给与了积极地对待。企业培训与开发始终占据很重的分量。培训与开发对于员工个人和企业都是有好处的，在后面的第一节中我们将会了解培训与开发的作用。 那我们现在进入对企业“为什么”要培训与开发员工的学习。 （二）讲授新课（含其间的讨论、练习、实作、问答等） §第一节培训与开发的目的和原则 1、培训与开发的含义 传统培训认为员工培训和员工开发是两个不同的概念，二者有区别：培训是侧重技能和态度，开发侧重是综合素质和潜力。员工培训更注重以短期目标为基础，主要是对知识、技能等运用性强的技术、方法和程序的培训，带有强制性；而开发主要着重未来的，管理人员素质的提高。而现代培训观点认为培训与开发一样，都重视员工眼前和未来的工作胜任力，使员工知识、技能、能力、态度、思维、心理得到不断改善与提高。 员工培训与开发的概念：企业组织根据发展和工作需要，通过学习、训练等手段提高员工工作能力、知识、业务技能和改善员工工作价值观、工作态度、工作行为，最终改善和提高个人和企业绩效的有计划、有组织的培养和训练活动过程。广义上讲它是一个系列的工作过程，具有长期、系统性。狭义上说某一次（项）的培训也属于培训开发的含义。
员工培训与开发期末考试题及答案 1．企业培训必须服从一定的战略原则，企业的培训战略原则包括两层含义，即服从企业的发展战略和( )。 A 培训工作的效益原则 B 从战略角度来开展培训工作 C 培训工作的计划原则 D 培训工作的系统原则 2．严格( )是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。 A 考勤 B 挑选老师 C 设计内容 D 考核评估 3．企业培训的产出不能纯粹以传统的经济核算方式来进行，因为它包括潜在的和发展的因素，另外还有( )。 A 战略的因素 B 社会的因素 C 企业竞争力的因素 D 企业员工队伍素质的因素 4．员工培训是企业的一种( )行为，和其他投资一样，也是从投入产出的角度考虑收益大小及远期效益、近期效益问题。 A 投资 B 福利 C 战略 D 留人 5．在向员工提供培训以前，企业可以和员工签订培训服务协议，( )一般不列入这个协议书。 A 培训内容和目的 B 部门经理人员的意见 C 培训后的考试成绩 D 培训后的违约补偿 6．当我们起草某一个具体的培训制度时，一般需要包括以下的内容，即制度的依据、实施培训的目的、培训制度实施办法、（）和培训制度的解释与修订等。 A 培训制度作用的范围 B 培训制度的核准与实施 C 培训制度的版本说明 D 培训制度的有效时间 7．在培训需求信息的调查中，( )一方面让他们积极参与培训工作；另一方面也可以与他们建立良好的关系，对往后的执行有所帮助。 A 邮寄调查 B 面谈法 C 调查问卷 D 电话调查 8．面谈法作为培训需求调查的主要方法之一，有两种操作办法，即( ) A 正式面谈法和非正式面谈法 B 个别面谈法和隐私面谈法 C 外面谈法和室内面谈法 D 个人面谈法和集体会谈法 9．( )是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求情息。 A 面谈法 B 重点团队分析法 C 工作任务分析法 D 观察法
第七章培训与开发练习题与参考答案 ·发布时间：2007-10-8 14:20:05 ·点击：950 一、基本概念 人力资源培训新员工培训培训效果评估 二、单选题 1．人力资源培训开发与教育之间存在着区别与联系，教育的目的侧重（）；而人力资源培训开发的目的侧重（）。 A．提高能力、发挥潜能；改善态度B．传播知识；改变工作行为 C．提高能力、发挥潜能；改善认知结构D．传播知识；改变价值观 2．组织需求分析不包括下列哪一项?（）。 A．人力资源规划分析B．生产效率分析 C．文化分析D．工作绩效评价分析 3．实施人力资源培训开发无法达到下列哪一个目的?（）。 A．使员工掌握基本的语言能力和其他技能、认识传统、适应社会 B．提高和增强员工对组织的认同感和归属感 C．提高组织和个人绩效 D．使员工能够胜任工作职责的要求 4．在人力资源管理的下列部分中，哪一部分与人力资源培训开发的关系与其他三个部分的关系不一样?（）。 A．绩效考核B．人力资源规划C．薪酬激励D．人员招聘 5．人力资源培训开发与薪酬的关系是（）。 A．因果关系B．间接关系C．双赢关系D，直接关系
6．对经营技能方面，包括销售因素分析与营销策略制定的人力资源培训开发主要针对（）。 A．营销督导层B．督导管理层C．决策管理层 D．操作人员层 7．对于下列哪一类人员应重点进行管理概念与能力的人力资源培训开发、深化专业知识以及学习如何处理人际关系等实务技巧?（）。 A．高级管理人员B．专业技术人员 C．督导管理人员D．操作人员层 8．介绍公司的发展历史、组织和运营情况、安全措施与规章制度等属于（）。 A．基础知识教育B．专业知识培训开发 C．操作技能培训开发D．价值观及文化培训开发 9．在不同地点的人力资源培训开发中，组织内部在岗培训开发的最大优点是（）；外部培训开发的优点是（）。 A．有助于增加受训人员对组织整体的认同；员工个人的工作、学习和专门知识发展同时进行 B．获取研究机构的最新科研成果；有助于增加受训人员对组织整体的认同 C．理论可以即时地与实践相结合；扩大员工视野，不断获得最新的经营和管理意识 D．能够快速地学会基本技能和知识；理论能够即时地与实践相结合 10．下列关于人力资源培训开发的操作程序正确的是（）。 A．人力资源培训开发的需要分析和评价——实施——反馈效果——评估——达成 B．人力资源培训开发的需要分析和评价——实施——效果评估——反馈——达成 C．人力资源培训开发的需要分析和评价——实施——达成——效果评估——反馈 D．人力资源培训开发的需要分析和评价——实施——效果评估——达成——反馈
第五章员工培训与开发 主题：●全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。 ●企业员工培训：入世后的改革与创新 内容： 1 、培训概述 2、制定培训计划 3、实施培训方案 ４、控制培训项目 5、培训方法 6、入世后员工培训的改革与创新 阅读：●主要参考书：陈锷等主编《人力资源经理ＭＢＡ强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10 、 13 ●《培训管理》，高文举著，广东经济出版社，2002.5 ●企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华） （《华东经济管理》，2001 年第六期） 案例：●海辰集团的培训观（参考书10 ） ●天山公司的培训（参考书10 ） ●广州ＸＸ公司的企业员工培训介绍 思考题： 1 、结合案例 1，民营企业应如何做好员工培训工作？ 2 、结合案例 2，请替天山公司拟定一亇培训方案。
第一节培训概述 一、培训的作用 一）补尝作用 二）增强企业竞争力 三）提高生产力 二、培训的目的 一）增强职业道德 二）提高专业水平 三）提高工作能力 三、培训的原则 一）激励原则 二）个体差异原则 三）实践原则 四）效果反馈和结果强化原则 五）明确培训目标原则 六）有利个人发展原则 七）效果延续性原则 四、走出培训的误区 一）企业精挑细选的员工是否还需培训 二）培训支出是提高成本还是投资行为 三）培训是员工的义务还是权利 四）培训目的是面向不足还是开发潜力
五、培训的发展趋势 一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度 二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高 三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训 四）培训的方式更加多样化科学化 第二节制定培训计划 一、培训需求 一）组织分析 二）工作分析 三）个人分析 二、确定培训需求方法 一）座谈法 二）问卷法 三）观察法 四）工作职位分解法（ TWI ） 五）任务分解法 六）错误分析法 三、制定培训计划 （一）设定培训的目标 （二）设计培训课程
第三章培训与开发 一、选择题： 总体上，过去真题已经把重点出得很全面，新点可能在突出重点处重复或在没有出 过的次重点处出题。且选择题的把握也与简答题、综合题有关，即在非简答题、综合题处会 出现更多的选择题的机会。 例1.对于新员工的培训需求分析，通常使用( )来确定其在工作中需要的各种技能。 (A)行为分析法 (B)层次分析法 (C)任务分析法 (D)绩效分析法 答案：C 解析：对于新员工的培训需求分析，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种 技能。 教材：《专业教程》P118 例2.以下关于绩效差距分析模型的说法不正确的是( ) (A)绩效差距分析是一种全面分析方法 (B)需求分析阶段的任务是寻找绩效差距 (C)包括发现问题阶段、预先分析阶段以及需求分析阶段 (D)发现问题阶段是找出理想和现实绩效存在差距的地方 答案：A 解析：绩效差距分析是一种重点分析方法 教材：《专业教程》P126 例3.可运用观察法收集培训需求信息，以下关于观察法的说法正确的有( ) (A)较适合生产作业和技术人员 (B)优点在于培训者与培训对象亲自接触 (C)观察者的主观偏见会影响调查的结论 (D)观察记录表可作为培训需求分析的依据 (E)观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响 答案：BCDE 解析：观察法适合生产作业和服务性工作人员,但不适合技术人员和销售人员。 教材：《专业教程》P124 例4.在制定培训规划时，陈述目标的结果包括( ) (A)工作人员面临的情境 (B)使用的辅助工具或工作助手
(C)每项行为所需的技能 (D)对每种情境须做出的反应行为 (E)行为及其结果的标准 答案：ABDE 解析：在制定培训规划时，陈述目标的结果包括5项： ①工作人员面临的情境 ②使用的辅助工具或工作助手 ③对每种情境所必须做出的反应行为 ④每项行为的辅助工具 ⑤行为及其结果的标准 教材：《专业教程》P131 二、简答题 第一节 第一单元 问题1：培训需求分析的实施程序P118-121； 解析：1．做好培训前期的准备工作 2．制定培训需求调查计划 （1）培训需求调查工作的行动计划。 （2）确定培训需求调查工作的目标。 （3）选择合适的培训需求调查方法。 （4）确定培训需求调查的内容。 3．实施培训需求调查工作 （1）提出培训需求动议或愿望。 （2）调查、申报、汇总需求动议。 （3）分析培训需求。 4．分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行归类、整理。 （2）对培训需求进行分析、总结。需求分析结果是确定培训目标、设计培训 课程计划的依据和前提。 问题2：如何运用重点团队分析法搜集培训需求信息P123. 解析：1.重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为 代表参加讨论，以调查培训需求信息。 2.重点小组成员不宜太多，通常由8～12人组成一个小组，其中有1—2名协调员，
培训与开发管理办法 第一节总则 第一条目的 企业为了提高员工的综合素质与业务技能，增强员工对企业文化的认同感，满足企业发展战略对人力资源的需要，达到企业与员工共同发展的目的。 第二条基本框架 一、员工培训与开发是一个提高人的素质、挖掘人的潜力的过程。员工开发是企业和员工个人通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对员工进行使用、塑造、提升与发展的活动。 二、企业培训与开发的主体是企业与个人，方法包括自学、内部培训、外部培训。 三、企业各部门负责人都应模范遵守本制度，积极主动的开展本部门员工的培训与开发活动，配合人力资源管理中心的组织和安排，以提高本部门的人员素质。 四、企业正式签约员工根据人力资源管理中心的年度培训与开发计划，必须每年参加一定课时的培训与开发项目。 第二节培训与开发流程 第三条员工培训与开发是一个系统性的工作，包括确定培训与开发需求、制定培训与开发计划、培训实施、课程效果评估、学员学习结果评估和培训总结6个环节。 一、确定培训与开发需求：每年的12月15日之前，由各子公司分别汇总培训与开发需求，上报集团人力资源管理中心。 二、制定集团和子公司培训与开发计划 （一）集团人力资源管理中心根据各版块特性，具体编制集团年度培训计划与总部培训预算方案； （二）各子公司在集团年度培训计划的框架内，编制所属公司年度计划和预算方案，报集团人力资源管理中心备案。 三、培训实施：由集团统一规划的培训课程，由集团人力资源管理中心全面主导，各子公司选派或按照集团指定的人员名单配合组织参与；各子公司规划的培训课程，由各子公司人事部门自行组织，集团人力资源管理中心定期或不定期参与、跟踪培训课程的实施情况。 四、课程效果评估：培训组织机构以问卷、《培训课程满意度调查表》（附件14）、课后会谈或电话跟踪等方式收集学员对培训的感受、态度及意见方面的信息。 五、学员学习结果评估 培训结束后，人力资源部根据需要组织安排测试，以此衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，即培训与开发目标中要求学员学会的东西。 六、培训总结 培训组织机构于培训结束一个月内综合分析培训评估信息，填写《单项培训小结报告》进行存档备案；培训学员根据培训组织机构要求，按期提交培训小结、培训心得或工作改进
培训与开发理论及技术 第一章组织中的人力资源开发（ＨＲＤ） 第一节人力资开发（ＨＲＤ）涵的界定 人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。美国培训与开发协会（ASTD）资助的派特.麦克莱甘1989年的研究结果表明：人力资源开发是综合运用培训与开发、职业开发和组织发展来提供个人、团队以及整个组织的绩效的活动。 一、培训与开发 1. 培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。 2. 培训——目前的工作；开发——未来的工作 3. 培训与开发活动： （1）新员工的入职培训：是指新员工学习组织重要的价值观和行为规，学习如何建立工作关系，以及学习如何再岗位上行使职责的过程。 （2）管理技能开发：是针对管理者进行的一项培训开发，其目的是为了让管理者能够适应组织所面对的变化多端的环境，不断提升自身的管理技能和能力，帮助组织实现可持续发展。（3）对员工的业务培训：是把围缩小到向员工传授与具体工作和任务相关的某一特殊领域的知识与技能。 二、职业开发 1. 职业开发的目的在于确保个人与组织需求之间的最佳匹配。 2. 职业开发包含两个过程：职业规划和职业管理 职业规划强调个人在职业生涯发展中的主管能动性，个人通过评价自己的技术能力，了解自己的兴趣、价值观、机会等因素，从而选择合适的职业生涯发展目标，建立起一个比较现实的职业规划方案，并努力去实现它。 职业管理：更关注于组织在员工的职业发展过程中的主导作用，即强调组织要督导员工实施其职业生涯规划。 3. 职业开发的作用 （1）把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力。 （2）在双赢中让员工个人获得适应性发展 （3）留住更对人才。 三、组织发展 1. 简称OD，指的是为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。即强调宏观的（提高组织的有效性）也强调微观的（个人、小群体以及团队的改进）组织变革。 2. 特点 （1）组织发展应具有长期性，它不应仅仅是解决短期面临的业绩问题； （2）应该得到组织高层管理人员的支持； （3）主要通过培训来实现变革； （4）鼓励员工参与并发现问题，寻求解决问题的方法，挑选合适的方案，确认变革对象，贯彻执行有计划的变革方案和评估结果等一系列环节。 3. 组织发展成功的条件 （1）组织中至少有一个关键的决策者认识到变革的必要性，而且高层管理者们并不强烈地反对变革； （2）这种认识到的变革需要由工作重新设计等问题引发； （3）组织管理者愿意进行一种长期的改进；