方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法
1目的
1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行
动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方
太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确
保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释
2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，
遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员
行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结
合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释
3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接
贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；
是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来
的指标体系。
4适用范围
4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则
5.1战略目标性原则：
KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则：
KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超
过15个。
5.3系统平衡性原则：
公司KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。
企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。
5.4因果逻辑性原则：
KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。
5.5一致性原则：
KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI对于完成公司绩效，其指向是一致的。
5.6价值性原则：
KPI体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。
6关键绩效指标（KPI）体系运行流程图
方太厨具的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的。具体的KPI体系运行流程见下图：
7关键绩效指标（KPI）管理团队
7.1KPI的管理是由方太厨具的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资
源部、财务部、企管部等部门共同承担日常工作，形成具体的KPI管理执行机构。
7.2KPI管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：
7.2.1参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员）
7.2.2负责组织目标的分解
7.2.3负责KPI的制定、修改、调整
7.2.4负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运作状况实施监控和考核
7.2.5负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写KPI运作分析报告
7.2.6负责考核结果的收集、数据处理、调整
7.2.7负责编制考核结果报告
7.2.8负责解释、答疑工作
7.2.9负责对考核流程的修改和审批
7.3KPI管理团队的权限：
7.3.1制定、修改KPI权
7.3.2KPI体系组织实施、监控权
7.3.3KPI的解释权
7.3.4KPI运行结果的报告权
8关键绩效指标（KPI）及其目标的设定
8.1公司级KPI的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映
企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和
行动策略。
8.2方太厨具的KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI，它们分别指向和
对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。
8.3不同层级KPI的关系：下级KPI是上级KPI的关键输入信息，下级层次的KPI是
上级层次KPI的“因”，上级层次KPI是下级层次KPI的“果”，企业的KPI由于
其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。
8.4方太厨具的KPI体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，
在确定其具体目标时应遵循SMART法则：
?具体的——SPECIFIC
?可衡量的——MEASURABLE
?可达到的——ATTAINABLE
?相关联的——RELEVANT
?基于时间的——TIME-BASED
KPI体系关联图
企业目标
关键驱动因素
流程职位贡献 1
流程职位贡献 2
流程职位贡献 3 关键结果领域
部门（SBU）1
部门（SBU）3
部门（SBU）2
关键成功要素
关键活动贡献
责
任
中
心
企业级KPI 关键结果领域KPI 部门级KPI 职位级KPI
9关键绩效指标（KPI）体系的应用
9.1KPI是方太厨具实施战略管理和价值管理的工具。
9.2方太厨具的关键绩效指标体系是通过KRA、策略地图和SCOR法在组织中加以运用
和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合
起来，而是在方太厨具的使命驱动下，以方太厨具的战略目标为导向，透过由上
至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。方太厨具的KPI
体系通过KRA、策略地图和SCOR法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并
采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI体系具体表现了如下战略管理意义：
?澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标
?沟通和连接各层级策略目标以及量度
?规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向
为分配资源提供依据
?加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长
?强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限
9.3方太厨具的KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具
组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的
和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，
能够为激励组织成员提供依据。因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者
更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了
解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI体系在
组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用KPI
实施管理应关注的：
?目标：
目标 = 指标 + 时间 + 程度
一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。
?结果：
结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。
?指标：
指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。
基于KPI体系的运用原理，方太厨具建立相应的绩效评价体系（另参见《绩
效管理办法》），以KPI为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评
价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相
关薪酬管理办法）。
9.4方太厨具的KPI体系的自检性监控与绩效评估
对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的KPI，编制相应的《KPI
系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的
权重，体现目标导向。权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。
综合各个KPI指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核
重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与
个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级
的比例，反之亦然。详见《方太绩效管理制度》。
9.5方太厨具的KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上
企业必须定期编写《方太厨具关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据KRA和KPI的指标结果提供绩效报告，
自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。方
太厨具的KPI体系规程：
9.5.1方太厨具的KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、
职位KPI构成，相应的层级对其KPI负责。
9.5.2对于方太厨具关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理
委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。职位级KPI则
由绩效管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。
9.5.3方太厨具的KPI的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审
视点周期为7个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视
可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整，其幅度在20%以内，强
调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对40%～60%以内的KPI实施
修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的KPI应符合当前的战略需要和
环境的变化。
9.5.4部门以上级KPI的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时
可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期应为季度和年，
所有调整结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批准。
9.5.5小的业务单元以及职位级KPI的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为
季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的基值，具体调整
可由部门内部掌握。
9.5.6基于KPI体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述职
报告管理办法》。
9.5.7基于KPI体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资管
理制度》、《方太绩效管理制度》。
10关键绩效指标（KPI）数据的收集及分析
10.1KPI数据的收集者为KPI管理团队，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以
及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门KPI管理表》而定。
10.2公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。
10.3KPI数据库，每月归纳、统计并汇总。
10.4各部门每月（或每季度）应编写《KPI系统运行检测记分卡》
附：
关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工
KPI绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 制定目标管理体系 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 综合素质指标体系 满意度指标体系 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是东华测试向二流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理
干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 1、考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 2、考核内容 内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 3、考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
KPI绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年12月3-4日上海；12月10-11日北京；12月17-18广州 费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 【课程目标】 1.让您了解企业现有绩效考核存在的问题？ 2.让您深刻理解KPI绩效管理的思想，并应用于实践； 3.让您快速掌握KPI绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤； 4.让您快乐掌握定性数据定量化处理的方法； 5.让您轻松学会如何制订KPI指标考核量表及评价标准； 6.让您清楚KPI绩效管理存在的问题及解决策略； 7.让您灵活掌握绩效反馈与激励的技巧。 【课程特色】 1.汇聚专家十多年来在人力资源管理领域中的研究成果； 2.以故事引入理论，以实战验证理论； 3.互动性、趣味性强。 【课程大纲】 第一单元：为什么要进行KPI绩效考核？ 一、企业绩效考核的现状 1.考核目标不明确； 2.绩效考核“走形式”； 3.越考核越没有绩效； 4.绩效考核没效果； 5.绩效考核不持久； 6.绩效考核反馈与沟通不到位； 7.企业与员工都不满意； 二、认识KPI之价值 1.何谓KPI? ●KPI案例分析 2.KPI绩效考核的优势 (1)战略目标落地; (2)企业文化落地 (3)员工行为与企业行为一致 (4)工作规范化 (5)目标实现有保障 (6)分配合理公平，激励性强 3.KPI的多种模式及其分析
(1)基于平衡记分卡的KPI模式（案例） (2)基于3600的KPI模式（案例） (3)不同类型企业成功模式案例分析 第二单元：KPI绩效考核实战 一、KPI绩效考核实战准备 1.KPI谁来设计? （老板、企管部或人力资源部或下属的直接上司？） 2.设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系） 3. 设定什么作为考核标准 (1)工作业绩？（分为定量和定性）； (2)工作能力？（开拓、创新、沟通等） (3)工作态度？（主动性、责任感、团队精神等） (4)关键考核变量（短板） 4.KPI设计的方法 ●案例分析 5.KPI设计工具 (1)职责领域分析法●案例分析 (2)工作流程分析法●案例分析 (3)鱼骨头法●案例分析 (4)图表规范法●案例分析 (5)平衡记分卡法●案例分析 二、KPI绩效考核流程 建立岗位管理和岗位说明书、优化工作流程、设计具有激励效应的薪酬体系、设计系统的绩效考核制度、根据岗位设计绩效考核指标（定量指标＼定性指标）、完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据）、绩效改进与绩效面谈） 1.确定明确清晰的企业绩效目标； 2.运用头脑风暴和绘制鱼图分解目标； 3.运用CSF（关键成功因素），KRA(关键结果领域),KBA(关键业务板块), KSO(关键战略目标法，Key Strategic Object)法来衡量与设定企业目标； 第四步运用多元分析技术找主要因素PF 第五步衡量主要因素PF,建立关键KPI 第六步找到和确定KPI 第七步运用KPI检查过程和结果 (5)案例分析 ---某国际集团公司KPI体系建设分析 5.KPI指标的量化方法 (1)经验判断法 (2)专家打分法 (3)360度法 (4)层次分析法 (5)定性问题定量化处理的方法 (6)KPI指标合理性衡量 第三单元：绩效考核管理技艺 1.KPI要全员参与 2.绩效管理制度化、目标化 3.复杂问题简单化 4.强化基础数据建设，用数据说话 5.KPI灵活动态化 6.强化KPI的沟通管理 7.避免为考核而考核 8.考核标准规范合理化
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩效管理在人力资源管理中的位置