公司上市前，人力资源管理的准备工作
公司上市是一个系统复杂的工程，人力资源管理作为公司的战略性管理部门，需要做细致的准备工作，在管理方面做出调整，做到合法、合规、公开，以利企业成功上市的需要。
一、公司上市与非上市在人力资源管理方面的差异
1、在管理制度的规范化程度上。上市企业的人力资源管理应该在制度化的建设上，有合乎上市企业一般要求的一整套制度的规范化制度。这种制度表现在：对上市企业人力资源的整体规划上，人力资源的配置是否充足、考核制度是否有效、规范；培训制度是否达到规范化的覆盖。上市企业的人力资源管理在整体规划上更加注重，也即是说，上市企业的人力资源管理更趋于规范化，更加注重标准化，特别是能否与企业公布的企业发展战略相适应。要把人力资源的工作做的更标准化，更要从企业的整体营运上考虑由于上市企业更加公开化了，所在，起码在制度建设上要比非上市企业规范了许多，至少在形式上的规范化方面。上市企业的人力资源更注重人力资源的战略与企业发展的战略相一致。
2、人力资源管理的执行方面，上市公司与非上市公司是有一定的区别的
表现在：上市企业在制度的执行上，尤其是在绩效考核上，不但要体现出上市企业的规范化建设的成果，同时，也要体现在执行力上的提高，换言之，要让社会看到企业在规范化方面的成果。
3、企业管理架构的更加合理的组合，法人结构的治理等方面，也需要人力资源管理的更大力度的管理动作。这应该是上市企业与非上市企业最大的不同之处
4、上市企业的人力资源管理从工作量也要比非上市企业大些，尤其是在初期，上市企业的人力资源管理在战略执行的层面上，也要体现出更加规范的执行、监督、考核等过程的管理！更注重战略的支持的效果。所以，上市企业的人力资源管理高层通常为人力资源总经理，或者至少是总监。这种管理职位的明显提升，不就是体现了上市企业对人力资源管理的重视程度，也要求这个职位的管理人需要有更高的管理视野和管理技能、战略眼光。
二、企业上市前、人力资源管理工作中的准备
（一）建立健全合法规范的人力资源管理制度。上市公司有一个很明显的特点就是公开化，因此，企业的人力资源管理工作，应当更加标准化。在制度的建设上，要比非上市公司更加严格，凡事有据可依，有文可查。同时合法规范又是企业用人留人的起码条件，上市公司更是如此。做到从员工的入职到离开企业，这一过程中的一系列转正、调岗、调薪、绩效考核、职业培训等等工作能够按照更相关文件规范、合理的进行。
1、建立健全基本的人力资源管理的各项规章制度。
制度是标准化和规范化的依据，更是上市公司公开化的重要保障。人力资源管理工作中的招聘、培训、考核的几大模块都需要相关制度来规范。这些基本制度包括：（1）、人力资源规划。根据上市后企业发展的需要，建立一整套企业的人力资源规划方案，其内容应涉及：企业现有人员素质分析、企业特殊人才状况分析、企业现有员工使用状况分析、企业急需人才状况分析等等。通过对各类人力资源信息的整理与分析，掌握企业目前的人力资源状况，以便采取措施，是企业能够充分利用现有人力资源，得到并保留一定数量具有特殊技能、知识结构和能力的人才，保证企业上市后的正常健康发展。
（2）、招聘与员工配置。在招聘过程中，应该制定与之相对应的企业《员工录用程序》、《员工转正程序》、《试用期员工考核制度》等等；在人员配置过程中，需要制定《部门用工定员定编》、《员工调岗通知书》、《转岗试用员工情况说明》等文件。这样就使得招聘与配置过程的每一个环节都有反馈有评价，是企业的招聘成为规范的流线型工作。
（3）、培训与开发。制定《员工培训管理制度》，根据各部门的培训需求及公司整体的战略需要建立企业年度培训计划。从基本的安全培训、质检培训，到团队执行力培训、新员工企业文化培训等等，严格按照相关制度执行，以满足企业上市后的发展需要。在培训过程中，要求各培训人员、受训人员做到有资料、有记录、有考核，并将相关培训文件交人力资源部备案。《员工培训管理制度》应涉及：培训需求的申请与报批、培训工作相关事宜的安排程序、培训后的考核制度以及培训的出勤管理等等相关内容。
（4）、劳动关系管理。根据相关法律法规，做到合法用工。实现公司全员聘任制，全员劳动合同制，保障企业和员工的双方利益。逐步增加各种保障及激励，建立和完善相关福利制度，切实为员工在保险、健康及衣食住行等各方面做好服务，解决员工的各种顾虑。
2、真正建立起以绩效考核为导向的薪酬体系。
上市公司的财务年报是要公开并接受相关部门和大众的审核和检验的，对于民营企业来说，员工的薪酬福利待遇，往往占据企业成本的相当一部分。因此，薪酬体系的合理与否在相当程度上决定着企业在主板上的生死存亡。上市公司相对于非上市公司，在人力资源管理方面的区别不仅仅在于各种制度的规范化程度上，更在于制度执行力的提升上。故拟上市的民营企业要做好以绩效为导向的薪酬体系，应从制度建设和制度执行两个方面做准备。
（1）、制度建设：以业绩为导向，用绩效考核与薪酬相结合激励人，用绩效决定薪资水平、用绩效决定奖惩，既是企业的经营目标，同时也是人力资源管理工作的重要环节。因此在制度建设上，要始终要直接体现公司目前的经营理念和管理思想。考核目标的设定、考核标准的选择也应与之相对应。由于上市公司公开化的特点，对于上述考核指标，应尽可能的选择可量化的标准。建立并规范月度基础考核、季度中层考核以及年度总结考核的三层次考核体系，做到月考基础员工、季考中层领导，年考企业高管。同时，要明确考核体系内考核人和被考核人的职责和任务，通过培训的方式，使全体员工对企业的各项考核体系有明确的认识和正确的理解。对于员工的各种不解和疑惑，人力资源部应及时给与讲解和沟通，必要
时应出该相关文件加以说明。
（2）、制度执行：好的绩效考核制度是建立好的薪酬体系的平台，如何让薪酬体系能够在这个平台上发挥最大的保障与激励作用，关键在于制度的执行上。在绩效考核中，应加强计划于过程控制，人力资源部应及时有效地跟踪各层次的考核工作。收集并整理绩效考核的结果，根据有效结果，确定被考核人的绩效水平以便调整其薪酬水平，甚至结束绩效低下的员工在公司的职业生涯。在绩效考核的执行过程中，强化公司的奖优罚劣、重在激励的分配制度，强调绩效再分配制度中的重要作用。
3、进一步完善组织框架结构，明确各岗位职责，并为企业上市后的岗位需求做好相应的人员招聘录用和人才储备工作。
（1）、对企业的现有组织结构，首先明确企业各职能部门的职责、任务、所用的权力及应当履行的义务。在此基础上，理顺领导层所负责领导的部门，建立从上到下的领导权力关系图；同时摸清个部门之间的工作衔接关系、各部门间的协作关系，建立横向的部门间工作衔接、协作关系图。在此基础上，发现企业现有组织结构的不足。其次，在充分分析企业上市后的业务方向、企业发展目标的基础上，对不能适应企业上市后发展的领导职位和职能部门作相应的裁减，以便为新增的未来所必需的领导职位和职能部门创造可利用资源和生存空间。并且，对于那些新增的部门和职位，要全面分析其增加之后对企业现有个部门及业务流程所带来的不利冲击和有利影响。最后，拟定企业上市后的组织结构图，再次明确各领导层对各部门的领导职责与权限；各部门的职责与权限以及部门间的相互协作关系。同时，根据企业申请上市的时间流程，逐步展开对个领导职位和部门的调整。做到组织结构调整于企业上市进度同步进行，是调整后的组织结构能够很好地与企业上之后的发展相适应，并且发挥出其应有的最大效用。
（2）、明确各岗位的职责，完成部门定编定岗。明确企业现有每个职位的岗位职责，编制每个职位岗位职责说明书。让员工清晰地知道自己的岗位职责、工作内容、工作权限、工作条件必备的岗位技能以及相关岗位的汇报与负责关系。为避免岗位职责说明书流于形式，应当制定并明确告知员工其所从事岗位的工作标准以及超额或低于标准的奖罚措施。使员工真正明确各自的工作目标，使其有章可循、有路可走，在公司制度的约束下，真正实现自我激励、自我管理、自我约束和自我发展，真正实现员工发展与企业发展的有机结合。与此同时，按照企业上市后的发展方向，协同各职能部门，分析各部门的用工情况，掌握各部门的用工不足与富余。重点掌握企业上市后，各部门对各种人才的需求，包括用人的学历层次、年龄结构、所需具备的工作经验、性格特点等一系列问题。根据公司现有及上市后的发展前景，确定新引入员工的薪酬水平、职业发展规划、所能享受到的各种培训等问题。以此来完成企业上上市后各职能部门的定编定岗工作，从而为因企业上市所带来的用工需求做好招聘的准备工作，以便根据企业申请上市的进程来招聘所需人才。
（3）、根据上市后企业的各种新的用工需求，多渠道招聘录用新员工，完善企业各项人员配置，为上市做好人力准备。首先分析企业因上市所带来的人才需求层次和特点，结合全
国各地提供人才的层次不同，有选择的进行分区招聘。其次，根据人才分区招聘的特点，建立有效的员工招聘渠道。做到专门人才依靠专门渠道。最后，做好企业用工招聘的分析工作。主要包括招聘渠道分析和招聘人员分析。统计招聘渠道的招聘费用、录用比及留存率，已确定招聘成本与企业新增利润之间的函数关系，从而做到选优。招聘人员分析则主要包括性别分析、学历情况分析、人员来源地分析等等。通过这几个要素的分析，可以初步掌握哪些就业者对企业所提供的职位更感兴趣。通过以上两项分析，不仅能使企业的招聘工作能以量化的方式呈现出来，更重要的是，它可以是人力资源部掌握各种招聘方式在实际应用中的效果，了解各类应聘人员的求职兴趣。这样企业上市后，人力资源部的招聘工作就能够更加高效有序地进行。
（二）、组织和开展企业上市流程、条件、股权改革等方面的培训。
1、企业上市流程、条件的培训主要针对中高层领导展开，其目的是为了让中、高层领导了解上市工作的各种流程及其所应该做的相关准备，是他们做到心中有数、准备有序，妥善稳健。该部分培训应分为以下几个部分：首先是我国相关法律法规对企业上市的条件规定，其中包括主体资格、经营年限、盈利要求、实际控制人、同行竞争等等。此部分培训应采取邀请相关专家到企业现场讲解，学习相关法律文件，学习本地区已成功上市的企业的成功经验等方式进行。其次是对于民营企业申请上市的流程的相关培训，这部分培训应该按照上市的实际流程顺序进行，以便让参训人员掌握正确的上市流程理念，循环渐进的为企业的成功上市做好相应的准备工作。
2、企业财务部门对上市公司财务上的要求条件进行专门培训。众所周知，上市公司的公开性，比较集中地体现在财务的对外公开上。因此，如何做好上市后的财务公开将是决定企业上市成功与否的重要标志，同时这也给财务部门提出了挑战。由于这部分的培训涉及有关财务的专业知识，故人力资源部更宜采取邀请财务总监，或外部专家进行现场授课的方式进行。其中的重点应放在相关法律对拟上市公司盈利要求和相关财务报表的制作、公开等问题上。
3、组织企业中、高层领导及企业核心员工，进行有关股权改革方案的培训。通过这部分的培训，使受训人员认识到自身的身份已有打工者变成了企业的所有人。以便更加充分地调动参训人员的工作积极性，提高工作效率，使受训人员明白自身利益已经和公司利益趋于一致，从而实现高效率的企业治理结构。该部分培训应至少涉及以下几个部分：首先是股权改制方案的设计原则。让参训人员明白这种改制是激励与约束的结合，是短期利益和长期利益的结合，是稳定与更新的相结合。其次是通常所采用的股权改制的方式，是参训人员掌握自己该如何认购企业上市后的股份以及可以持多少股份等问题。从而激发员工对公司上市的激情与支持。这一部分的培训涉及的内容偏多，加之参训的人员素质也参差不齐，就要求人力资源部在组织开展相关培训时应足够耐心和细心。可以采取反复讲解、举例讲解的方式进行，以达到更好的效果。
4、对企业普通员工进行上市一般知识的培训。其目的是为了让企业普通员工认识到企业
上市是对员工有益处的举措，重点则在于消除员工心中的疑虑和担忧。这样，就可以为企业成功上市建立起深厚的群众基础，使员工乐与支持企业上市，愿意为实现成功上市做出自己的贡献。同时这样的培训还能够培养员工的主人翁意识，增强企业对员工的吸引力。由于培训是针对企业的普通员工，侧重于上市知识的一般性普及，因此可以采取灵活多样的形式进行。例如，向普通员工发放有关企业上市的宣传彩页；组织员工开一次企业上市知识有奖问答活动；组织财务人员于普通员工就企业上市后所带来的薪酬变化进行面对面的讨论等等。
（三）、努力建立与上市企业相适应的企业文化。
企业文化作为企业核心竞争力的组成部分，是企业向心力的源泉，具有高度的不可模仿性，是企业品牌的重要内涵。成功的而企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。作为拟上市民营企业，加强企业文化建设，塑造奋发向上的企业精神，努力创造和谐的工作环境和氛围，培养员工的奉献精神和忠诚度，将会助企业上市后实现更加持久、巨大的飞跃。
1、建立以人为本的企业人力资源管理文化。人力资源管理的核心在“人”，优秀的企业文化应该以人为本。以人为本首先体现在人力资源管理工作的几大模块中：招聘工作中，从通知应聘者来公司面试到通知受聘员工到公司上班；从带领新入职员工参观公司到为其办理各种相关手续；从签署劳动合同到新入职员工的岗前培训。这些环节中都要求人力资源管理工作者细化程序规范、细腻周到、人性服务，让每一位公司员工感受到应有的尊重。
其次，以人为本的企业文化在人力资源管理中还体现在对于人才的留用上。人力资源部应当对企业人才进行分层次管理，既要充分发挥各类人才的积极作用；避免出现大材小用、小材大用，甚至庸才滥用、人才不用的情况出现。对于关键人才的留用，不仅要做到用制度留人、用薪酬留人，更要做到用机会留人、用前景留人、用发展留人，只有这样企业才能更久的留住人才。
最后，以人为本的企业文化在人力资源管理中还体现在对于员工之间、员工与企业之间矛盾的处理上。人力资源管理着既是企业的代言，又是公司利益和员工利益的维护者。当员工之间或员工与企业之间应工资福利、职业发展或私人恩怨发生矛盾时，人力资源管理就有义务也有必要出面来协商和维护各方利益。这就要求人力资源管理人员要加强政策水平，各项劳动法律法规和沟通技巧的学习，并且将这些知识运用到矛盾的分析和解决中去，维护好企业和员工的双重利益，努力化解矛盾，保证企业正常生产秩序与和谐的工作、生活环境。
2、建立有凝聚力的企业文化，增强员工对企业的认同感和归属感。有其他部门通力合作，努力创造优越的工作环境，宽松的管理氛围，同事间友善热情、上下级间和谐相处，员工亲如一家。在企业凝聚力建设方面，应从两个层次加强。第一层对于企业的中、高层领导及核心员工的凝聚力建设，始终要以股权为基础，通过各种形式的宣讲与培训，使中、高层领导及核心员工认识到自己的主人翁地位。第二层对于企业的普通员工的凝聚力培养，主要通过加强员工娱乐文化生活、加强企业对公司员工的关爱等方式，让员工在企业感受到温暖来加强普通员工的凝聚力。
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项目管理5大过程组，42个过程一句话讲解 启动过程组： （1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； （2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程组： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）收集需求：收集要做什么； （5）定义范围：确定要做什么； （6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度； （7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； （8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作； （10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； （11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （14）规划质量：确定合格的标准； （15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人； （16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们； （17）规划风险管理：定义如何对待风险； （18）识别风险：风险，你在哪里； （19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （20）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （21）规划风险应对：定义如何应对风险； （22）规划采购：买什么，如何买； 执行过程组： （23）指导与管理项目执行：按图索骥； （24）实施质量保证：通过过程保证质量； （25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； （26）建设项目团队：激发团队的潜能； （27）管理项目团队：大家好才是真的好； （28）发布信息：把信息传递给需要的人； （29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求； （30）实施采购：购买要买的东西； 监控过程组： （31）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （32）实施整体变更控制：让变更在可控之内； （33）核实范围：让用户接受项目成果； （34）控制范围：让范围在可控之内； （35）控制进度：让进度在可控之内； （36）控制成本：让费用在可控之内； （37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；
第3章项目管理过 程
第3章项目管理过程 1.以下哪个过程不属于监控过程组?( ) A.核实范围 B.报告绩效 C.管理采购 D.管理项目团队 2.在项目规划过程中，下列哪一项是最适当的做法?( ) A.邀请所有项目干系人参与 B.确定最初的项目团队成员 C.确定项目控制的临界值 D.核实范围 3.在项目计划形成之前，谁应当对项目负责?( ) A.高级管理层 B.项目发起人 C.职能经理 D.项目经理 4.以下都是启动过程的输入，除了( )。 A.合同 B.采购文件 C.商业论证 D.干系人登记册 5.启动过程组旨在( )。 A.正式授权开始一个新项目或现有项目的一个新阶段 B.批准市场分析报告以保证采取正确的市场行动 C.采用合适的项目选择过程 D.批准项目可行性研究报告 6.在以下所有时间都需要进行收尾工作，除了( )。 A.项目阶段结束时 B.整个项目结束时 C.项目计划编制结束时 D.合同结束时 7.通常，可以用项目生命周期来定义( )。 A.产品导向过程 B.项目管理过程 C.产品生命周期 D.项目管理生命周期 8.在下列哪一个项目管理过程组中确定项目成功标准、定义项目策略和确定产品描述？( ) A.启动 B.规划 C.执行 D.监控 9.在每一阶段开始时进行启动过程( )。 A.是一种资源浪费，应该尽量避免
B.有助于确保项目符合其预定的业务需要，并验证项目成功标准 C.有助于确保项目按原定计划进行 D.有利于确定每个阶段所需要的项目团队成员的种类、数量和技能水平 10.以下哪个知识领域没有监控过程?( ) A.项目采购管理 B.项目范围管理 C.项目整合管理 D.项目人力资源管理 11.项目整合管理知识领域( )。 A.高于其他八大知识领域 B.相对独立于其他八大知识领域 C.主要用于整合各分项计划，来形成综合性的项目计划 D.协调与统一其他八大知识领域的所有过程 12.项目管理的5大过程组是( )。 A.概念、规划、执行、检查、收尾 B.启动、规划、执行、监控、收尾 C.规划、开发、执行、收尾、交付 D.启动、执行、监督、评价、收尾 13.项目经理通常在什么时候任命?( ) A.项目正式启动之后 B.项目计划编制开始之前 C.项目执行开始之前 D.制定项目范围说明书之前 14.变更请求是以下哪个过程的输出?( ) A.制订项目管理计划 B.实施整体变更控制 C.规划风险管理 D.规划采购 15.验收已完成的可交付成果，是哪个过程的工作?( )。 A.结束项目或阶段 B.结束采购 C.实施质量控制 D.核实范围 16.以下哪项是项目收尾过程组的工作?( ) A.检查已完可交付成果的质量是否合格 B.验收已确认的可交付成果 C.把已通过验收的可交付成果移交给客户 D.发现项目产品功能的偏差，提出纠偏建议 17.在项目收尾过程中，通常要完成下列所有工作，除了( )。
全国人力资源人精群访谈记录 全国人力资源人精群访谈记录主持人：石头嘉宾：李姐地点：人力资源人精群时间：20XX年1月7日15：00 嘉宾简介：57岁 1975年上山下乡，在农场锻炼了7年，回农场后在农场工厂技术部做检验，生产计划部计划员等工作；1981年上调回上海，在一家国企工作了17年，曾在电视机流水线部品检验科销售部等岗位工作过；1998年离开国企进入一家大学办的三产，负责销售电力相关的工程项目；2000-20XX年间在一家民营企业，从基础的售后服务热线岗位开始做起，辗转售后服务部主管销售部助理后勤部主管行政部主管商务营销部主管人力资源部主管华东地区人力资源部经理华东地区商务营销部经理等多个岗位。这期间企业从27人发展到270人以上。20XX年至今，在一家律师事务所以咨询员角色派往一家大型连锁企业担任驻场人员，主要是帮助该企业完善企业人事制度改革，健全薪酬体系，以及指导人力资源部的员工关系处理，另外还负责招聘工作的筹划等工作。本人特点：没有经过专业的HR知识学习，不擅长理论知识的研讨，只擅长实际操作。OVER 主持人--石头首先，非常感谢沪GEJNT李姐给了我们一次交流和学习的机会，其次我个人对你坚强的内心表示钦佩！忍耐着身体对你的折磨，到现在还坚持在工作岗位，你的个人介绍中也看到你的工作经历是相当的丰富，一路走来，做过了这么多的岗位，请问你工作中最大的收获是什么？到这个年龄段，你最大的人生感悟是什么？谢谢！over 嘉宾--李姐我的工作岗位，大多是领导安排的，当时也没多少自己的个人想法，只是觉得接受下来，尽可能的做好。但是随着工作的深入，每当`1有成功的时候，心情会非常的愉悦，特别是看到为企业员工解决了实际问题后，员工对企业的认知度提高了，我感到很满足。到了这个年龄段，看到我原来的企业员工发给我的喜帖，看到了他们的职位提升，我的心情会特别满足，有种欣慰的感受。想想曾经帮助了那么多的孩子们一步一步成长，这中间也使我学到了许多，所以，现在的我，希望看到我的学生孩子们年年有惊喜给我报，年年有收获告诉我。主持人--石头问题2、谢谢李姐的精彩分享，李姐不但坚强而且善良、热心。李姐你做过基层，干过中层，又在做咨询，请问对于自己的职业发展有什么经验和教训能和我们分享一下吗？你在不同的角色时与不同层级的员工、下属、领导或老板的沟通中有什么经验能和我们分享吗？谢谢！over 嘉宾--李姐我对自己所做的工作有一股冲劲，不是喜欢不喜欢的问题，而是需要不断完善和做得更好的问题。认定了一个老板，老板的要求就是你的工作目标。但是在实际操作中，往往中间层面是最为难和难做的。这时候，处理人际关系尤为重要。和基层深入的沟通与老板有效的交流就是解决问题的一个方向。借
人力资源访谈分析法 访谈提纲（示例） 岗位分析访谈提纲 1.你向谁报告？ 2.谁向你报告？ 3.你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你所管理的资产价值） 4.你的主要职责？ 5.你怎么运用你大部分的工作时间？ 6.你分配的工作从何而来？完成的工作送到哪里或送给谁？ 7.你的工作中最具挑战性的是什么？ 8.工作之前必须完成哪些准备工作？ 9.你要怎样提高产品或服务的品质？ 10.你觉得有哪些工作是重要的或不重要的？ 11.工作过程应怎样加以改善？ 12.可以用什么不同的方式来工作以降低费用或成本？ 13.你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？ 14.在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？ 15.这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？ 16.你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？ 17.你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？ 18.请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。 19.你如何回答“为什么需要我这个职位”这个问题？ 访谈提纲（示例） 岗位分析访谈提纲 1.请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值，它要完成的主要的工作内容和要达成的目标是什么？ 2.请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3.您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。 4.对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么？ 5.请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。（请指出其中耗费时间最多的三项工作） 6.请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7.组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？ 8.请您就以上工作职责# 谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ 9.您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？
项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组
3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划
人力资源部访谈提纲（业务部门）
目录 1.访谈目标............................................................................................................................... １ 2.被访谈人员基本资料........................................................................................................... １ 3. 访谈内容............................................................................................................................. １ 3.1 组织机构的运作模式............................................................................................. １3.2 人员岗位编制管理.................................................................................................. ２3.3 人事管理..................................................................................................................... ２3.4 招聘管理..................................................................................................................... ３3.5 考勤（时间）管理.................................................................................................. ４3.6 薪酬与福利管理 ...................................................................................................... ５3.7 绩效管理与激励 ...................................................................................................... ９3.8 员工发展..................................................................................................................... ９3.9 外籍人员管理 ....................................................................................................... １０3.10 项目小组的管理 ................................................................................................ １０3.11 对未来管理及信息化的期望 ........................................................................ １０3.12 其它........................................................................................................................ １１
P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_ 输出_工具与技术 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
生涯人物访谈报告 工商管理学院人力资源管理 访谈计划 选择访谈人物——设定访谈目的——列出访谈过程提纲——设定访谈问题——访谈总结 选择访谈人物： 薛老师 从事单位：山东财经大学 当前职位：总务处正科 访谈方式：电话预约及面谈 访谈日期：2016-04-18 访谈目的： 通过这次访谈进一步了解公务员以及事业编，教师编等类似岗位的发展前景，以及从事该专业方向的人物当前的生活、工作状况，从访谈中能够在他人的经验上不断对自我的总结和提高，使自己或他们有一个清晰的人生价值观，择业观，以积极地心态和态度去面对将来所从事的职业。 访谈过程提纲： 首先向老师阐述访谈的原因及目的； 采访了解老师当前的日常工作生活情况； 向老师询问当前行业薪资状况； 陈述个人的就业倾向以及就业准备工作； 请求老师对自己的职业生涯发展提出建设性意见； 个人总结访谈过程和报告。 访谈问题及回答: 1.本人：老师你好，应生涯规划老师作业要求——《采访以为你将来打算从事的 职业前辈》以及我个人对编制内的工作一直比较向往，所以打算采访你 一些问题，请问您方便回答吗？
薛老师：小杜啊（本人因在薛老师办公司担任学生助理岗位，和老师比较熟，这也是我选择薛老师作为访谈人物的原因之），别说的这么严肃，有什么 问题尽管问吧，我尽量解答你的疑问。 2.本人：嘻嘻，谢谢老师，老师的日常工作怎么样的？还有看老师平时工作好像 很轻松，平时没事养养花，种种盆栽，我想问一下老师平时工作压力大 吗？ 薛老师：小杜啊，其实你这种想法是不对的，编制的工作情况远没有你想象的那么轻松和简单，我平常一般是早上七点多起床，然后吃完饭八点左右 到学校上班，开展工作，一上午要处理各种日常工作和各个部门联系， 上午的工作很繁重，一般到了下午三点左右才忙结束，而你就是下午三 点多才来帮助我整理办公室卫生，所以那个时候刚好是我忙结束休息一 下，所以我的工作远没有你想象的没那么轻松哦。不过事业编工作有一 个显著的优点就是稳定有规律，生活节奏稳，节假日可以陪陪家人。3.本人：哦哦，那看来是我误会薛老师了，抱歉了，老师。还有就是想问一下老 师编制内晋升的机制是怎样的？有没有什么学习培训机会？ 薛老师：一般来说，事业单位岗位设置中，管理岗位分为10个等级，即一至十级职员岗位。事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副 职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分 别对应管理岗位一到十级职员岗位。各等级职员岗位的基本任职条件规 定：职员岗位一般应具有中专以上文化程度，其中六级以上职员岗位， 一般应具有大学专科以上文化程度，四级以上职员岗位一般应具有大学 本科以上文化程度。各等级职员岗位的基本任职条件是：(1)三级、五 级职员岗位，须分别在四级、六级职员岗位上工作两年以上;(2)四级、 六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年以上;(3)七级、 八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年以上。至于培 训学习机会嘛，肯定是有的，不过不同编制机会不一样，我就不以一概 全了，你可以下去自己百度一下。 4.本人：下面我想问一下事业编岗位的薪资收入状况是如何的呢？ 薛老师：事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。还有事业单位岗位工 资和薪级工资与岗位是挂钩的，岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的 职责和要求;对于薪级工资，不同岗位规定不同的起点薪级，根据工作 表现、资历和所聘岗位等因素确定工作人员的薪级。
1.应聘者应该具备哪些专业素养和任职资格？其中最注重的是什么？ 答：（1）专业：较为广泛，大多是管理类，比如经济、金融、会计、农学（主要看农民的农业发展需要，真正需要什么，从事信贷）、财务、工商、行政（较少） （2）年龄：在26岁以下 （3）学历：本科（含）以上或专科，以及一些特殊性人才，主要是指硕士研究生、几乎没什么博士，其中大专生比本科生好用（实践和动手能力较强），农村生比城市生好用（比较能吃苦耐劳） （4）招聘采取笔试加面试，笔试仅仅是一个能力或者知识的考核，并不能够代表什么，而且在面试那么短的时间内也无法全面或者大概看清这个应聘者，但是在这个过程中他们主要是看这个应聘者回答问题的思路和逻辑，而且在这其中不乏会有一些考生是一段时间内重心都放在这个上面，准备相对其他应聘者较为充分，所以这就需要在录用后还要有一些指标或方面对他进行考核 （5）一个应聘者除了需要具备应该要有的专业知识和良好的品德，还需要有团队协作精神和吃苦耐劳的精神 2.未来该社的招聘人才规划如何？如需求量、性别比例、规模、匹配质量、定岗等 答：（1）男女比例没有限制，男女都招，也不存在哪个岗位需要男生，哪个岗位需要女生（2）规模和需求量也是不定的，这都是根据该社现在的人才饱和程度以及市场的需求来定的，如果今年形势好，业务量多，又或者社里暂时不是太缺人会选择暂时不招新人，比如他们去年招了42人，今年招了30人（不含调进来的人员），然而他们明年的计划可能是招一些特殊人才（硕士研究生） （3）刚招聘进来的员工全部分配到县上或乡下做一线工作，即做柜员。至于被分到县上还是乡下这个是用抓阄的方式，随机分配。最后通过一年的时间后开始有所提拔，期间就需要大家大展身手，积极表现自己，比如同样的义务别人2分钟就做完了，而你需要5分钟甚至更多，那么你就已经落后或者被淘汰了，这是好的就被提拔然后分配岗位，然而有的就仍然还是柜员，有的则已经就淘汰走人了。这其中也不乏会有走后门进来的，但是最终还是要靠能力和本事才能混下去的，所以那种没本事的照样呆不长久，到最后一样是走人。要想成为高管你必须要有阅历、有经验、有能力才有可能被提拔。 （4）试用期至少1个月，最多不超过半年。之后成为正式员工后，2年轮一次岗。 3.入职后的培训机制和考核激励机制？ 答：（1）人才进修：在该社有12个部门，每个部门都有自己相应的培训计划，每年也有相应的培养计划。这些是由每个部门的负责人将每年的培训计划拟出来交到人力资源部门进行审核，最后开始进行。这个人才的培训即有入职前的也有入职后的，有时候主要是先将招聘进来的人直接上岗看一看动手能力，再看看如何培训。培训的目的是要做到理论结合实际，让他们更好的理解，运用到实际工作中，培训主要包括礼仪、人才建设、专业知识或依据相关部门做相应的培训，培训师现在大多来自外面的专业人员，现在正准备自己的内训师。（2）考核激励机制：用任务来激励员工，比如一个任务是100%，但是我只给你20%的固定工资，完成任务后你才能拿到剩下的80%，如果任务完不成剩下的就拿不到，你可以选择偷懒，但是剩下的你就不要拿就ok，而且就算一个员工不是那么优秀或者犯错社里不会任意开除一个员工。一般社里的考核是月度、季度、年度考核，他们有一个基点，这个主要是凭职务来评和发奖金，也有按学历的，叫学历津贴，研究生、本科、专科的档次是不一样的 4.对于我们即将毕业的学生我们应该注重培养什么，以及对我们以后出去应聘有何建议？答: 不能说注重培养哪一方面，就一定要勤奋好学，保持一颗学习的心。 （1）思想要端正，因为我们以后从事的工作都是接触钱财，我们随时行走在法律或道德
Yin g访谈记录2002/3/17 访谈对象：研究院吴永忠院长 访谈人：王辉，韩伟 1．部门任务与人员 GAP种植、饮片、提取物 加我共四人，主要是搞GAP种植的，饮片与标准提取物没有技术人员，从组织架构上可设中药资源与GAP室，饮片室，深加工室，情报室，中药质量分析室，中药生物室人员定为28人。 2．工资待遇 我是7序11级，69000/年，过得去，但部门人员较低，2000届大学生每年一万多一点，2001届是不是一万二,先来的比后来的底,不平衡。从人才引进角度，应定为万。 养老保险办了，研究院全有。 3．考核 部门考核以月工作计划为准，完成任务打满分，考勤打卡，因部门人员工资较低我基本上给满分。 科研工作较为特殊，工作不宜量化。以课题组长、项目组长负责制，在规定的时间内完成任务为准进行考核。 激励目前研究院没有。社会上研究院所有提成，完成项目公司也应有奖励，但目前只是我个人的设想。 4．招聘与培训 我这里全是大学生不行，要有一些研究生，人力资源不规定研究生年薪2—3万，少了，目前中医学院一个饮片研究生是4—5万。这样的人我可以同陈总谈，新进了一个副研究员，年薪4。1万（是襄樊的，大地方的年薪要多些）。 我可参加学术会议，部门其他人没有机会。应有办公室基本技能与公司基础知识的培训（岗前培训）。 5．部门配合 与研发部、行政部、财务部、供应部关系较多。一般配合还好。 TEL：266
访谈记录2002/3/17 访谈对象：研究院李宜峰 访谈人：王辉，韩伟 2000届大专生，进厂两年多了，年薪1。1700万，同样文凭的2001届是不是1。2400万，心里不平衡。 进厂无培训，不了解规定与纪律，也不认识老板。应该有基础知识与产品的培训，也希望有技术上的培训。 工资半年或一年调一次，如工作不行可以换人。 无娱乐活动，无晋升机会、无前途，精神空虚。年低工资无变动，就想走了。 关于考核，主管不扣分，每月实际拿880元，其余年底能拿到。无加班费，这不合理。 个人希望： 薪资：1500/月年底再拿5000元 培训：每半年专业培训一次，一周时间，外请专家。 激励：与业绩挂钩，项目按阶段奖励。 考评：有计划分阶段，给定阶段工作内容，以完成工作内容评定。 TEL：261
项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。 以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。 在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟
人力资源--员工辞职谈话记录 与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。 李树新是一家电子配件公司的客户服务工程师，服务的客户都是大型电子企业。因为李树新技术好且为人灵活，客户对他的服务都很满意，在业内也小有名气。于是，一些客户企业和直接竞争对手A公司都许以高薪向他发出加盟的邀请。经过一番犹豫后，李树新向公司提出了辞职，一来想看看公司对他的重视程度，二来也想找个更广阔的发展平台。 出乎意料，公司并未对他进行挽留，离职手续办得意外顺利。这让李树新有些失落，对公司的一些依恋和感情也荡然无存。他原来是决定去一家可称作业内巨头的客户企业，现在一赌气，去了竞争对手A公司。不长的时间里，李树新原来服务过的大部分客户都成了A公司的合作伙伴。虽然这与原公司的一次质量事故有关系，但李树新良好的人脉关系也起到了关键作用。 如果原来的公司重视李树新的离职，并专门进行一次离职谈话，结果将会如何呢?或许，他会留下来加强客户服务，继续把好质量关，不致出现后来的质量事故；或许，他会去客户企业工作，更加巩固与公司的关系。如此，离职谈话不用企业额外付出成本，却可以收到很多意想不到的效果。 离职谈话好处多 与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失：可谓好处多多。 1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。 ．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高不下，经营者百
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组（图表概括和详细） 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 13、制定预算 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 14、规划质量 规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和 /或标准的过程。
项目管理的五个主要过程组 项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。 以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。 在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
人力资源部访谈提纲 个人简介： 1.职务、联系方式、加入公司时间、在东环置业从事过哪些岗位？ 部门职责和职务分析 2 .简述您和您所在部门的主要工作职责： 3.部门是否参与公司的重大决策？ 4,如何与其他部门进行工作衔接与配合？ 5 .如何进行纵向和横向沟通？ 6.如何实施对项冃人员的管理（选人、育人、用人、留人）？ 7 .部门拥有哪些开展工作的资源和权限？ 8.部门向谁负责、汇报工作，管理流程是否顺畅？ 9.部门需耍向外部建立哪些联系，收集信息，是如何开展的？ 10.公司内重要职务的职责、重耍工作内容、权限和任职条件是否清晰（定岗、定员、定编情况）？ 11 .公司内重要岗位的工作任务、责任、流程、与其他人的工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容； 12.招聘、管理人员选拔、培训流程、奖惩、考核流程是否合理？ 人力资源规划 1 .人力资源规划运行：负责人力资源的员工熟悉人事问题的程度，以及公司领导对他们的重视程度； 2.人力资源信息系统即有关人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告是否有序、通畅？ 3,公司内人力资源基本情况，包括人力资源总量、素质、结构、分布情况:
4.公司内现有人才的能力的发挥如何？ 5.公司内部人力资源近一年来的流动情况如何？ 人事政策 1.公司有哪些人事管理制度？公司是否把竞争机制引进人事管理领域，吸纳、培养、争夺人才是否己经作为公司生存和发展的大计？ 2.公司是否建立起有客观标准的员工绩效考评体系？ 3.是否制定、实施人力资源规划，有效地克服人员富余和人才短缺并存的困境，是否重视员工的长期发展和人的长远开发价值？ 4.是否制定并切切实实实施员工培训、开发计划？ 5.员工队伍素质和公司内凝聚力状况如何？ 6.企业利益和员工利益是否结合紧密？ 7.公司是否执行国家或北京市的劳动就业和劳动力管理方而的法规？例如人员录用、合同管理、辞退、保险、公积金、分配等法规政策 人力资源培训、开发 1.企业高层对人力资源培训、开发是怎样认识的，是否认识到人力资源培训、开发是公司牛存和发展的一项根本性战略任务？ 2.是否把人力资源开发摆到议事II程？ 3.公司内人力资源开发是否健全，责任目标是否落实，培训、开发投资是否、到位？ 4.员工教育水平、工人技术素质？ 薪酬管理 内部公平性： 1.工资结构情况？ 2.工资标准是否符合房地产工作特征评价确定的毎个工作在企业中的相对价值？ 3.工资标准是否公开，是否每一个员工都能了解自己的工作收入是由什么
云南省烟草烟叶公司企业文化建设中层访谈记录 访谈对象：人力资源部部长史云珠 访谈时间：2006年7月14日13：30 —14：30 访谈地点：公司办公楼一楼史部长办公室 访谈人：陈绪金武国华吴斌 记录整理：吴斌 访谈内容： 问：简要介绍本部门的情况，如业务范围、工作职责及职能发挥情况。 答：我们这个部门是去年5月份成立的新部门，我们人力资源部设有2个科室，一是人事管理科，一个是劳动工资科。原来是隶属于公司办公室，叫人事劳资科。业务范围主要是人事管理、劳务管理，还有就是培训工作，主要是这么几块工作。从人事管理这块上来说，主要是人员的进出管理，人员的合同管理，人事方面的管理这块都在里面。从人事管理上说我们的单位是个比较特殊的单位，复烤企业每年的九月开始到次年的五月份都是属于生产旺季，在这段时间我们就会大量的使用季节工。高峰期的时候可能是在2000人左右，所以我们人事管理科里还有一个比较重要的工作就是劳务管理工作。现在我们的劳务管理模式是与四家劳务派遣公司签订合同，2000多个季节工是从四家公司劳务派遣进来。进来的人员按照合同协议相应的规定，按照国家相应的法律法规要求进行使用。必须具备齐全的证件，还要进行体检，身体条件合格的才能使用。从技能上来说，季节工进入以前都由我们公司各个岗位的职工，对他们首先进行技能方面的培训和一系列的安全培训。经过培训后才能投入到各个岗位的生产工作当中去。薪酬按照个人的工作表现技能考核有一定的区别，但区别不是很大。激发季节工的积极性。考核是在使用部门考核，兑现是由派遣单位兑现，发工资的依据是来自于我们使用部门的考核结果。为了稳定季节工队伍，由我们牵头和公司的工会团委在业余时间举办很多丰富多彩的娱乐活动，既有利于公司本身又利于派遣公司的管理。这块我们开展很多文艺活动和才艺比赛。去年我们四家劳务公司举办了春季联欢会，气氛非常的好，在整个临时工中反响非常好；同时经过一个旺季，我们在季节工中进行了“四好”外来务工人员的评选和表彰活动。在季节工这块让他们觉得，虽然是他们是派遣来的，但企业非常重视对他们的人性化管理。 在培训工作这块上，我们主要是内部培训和外部培训相结合，请一些岗位能手和一些外面请来的专家进行培训内外相结合。结合我们行业情况依靠内部力量比较多一些。最近我们就把公司里来自个各个岗位的一些技术能手送出去参加内