集团管控体系设置培训大纲 【课程背景】 伴随着中国改革开放步伐的加快，无论是国有、民营还是跨国公司发展都非常迅猛。随着经济的快速发展，企业向集团公司方向发展是大势所趋，如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变，采取有效的管控手段，以提高集团公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。 【课程学时】 1天 【培训对象】 集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等；事业部/分公司总裁及副总裁等；政府高级官员等。 【课程目标】 企业家如何将公司做优做强、培育具有全球竞争力的一流企业集团，有效培育集团战略管控能力，通过总部职能部门对子公司在股权投资、人事、财务、绩效等方面进行有效管控，找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的方法。 【课程收益】 通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：即在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具和实施技能，多角度全方位深入解决集团管控问题。 【授课方式】 讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频 【课程大纲】 引言案例------天士力从为集团而集团，到布局产业集团化发展（视频） 新加坡中航油事件（视频） 何为集团 ?集团特征 ◆以股权为纽带 ◆层级组织性 ◆多法人的联合体（非法人性） ◆组织规模性 ◆成员具有多种联系纽带
?企业集团类型 ◆按行业划分 ●横向组成的企业集团 ●纵向组成的企业集团 ●混合型的企业集团 ◆按组织结构划分 ●直线职能制（U型） ●事业部制（M型） ●控股公司体制（H型） ?存在问题 企业集团体系搭建 ?设计原则 ?组织变革 集团管控（企业集团母子公司管控操作实务） ?集团化管理的理论基础 ◆企业边界理论 ◆规模效益理论 ◆协同效益理论。 ?集团管控类型： ◆操作管控型 ◆战略管控型 ◆财务管控型 ?战略管控 ◆集团企业战略规划与战略管控 ◆集团企业国际化思维与战略 ◆母子公司管控策略 ?资本运营与股权管控 ◆企业集团投融资策略 ◆企业集团并购重组及整合策略 ◆企业集团法人治理 ?人力资源与文化管控 ◆集团企业人力资源战略规划 ◆集团企业人力资源管控体系建设 ◆集团企业文化管控体系建设
集团管控体系构建六步法 ——佐佳咨询 根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法： 步骤一前期准备与集团管控诊断 前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。 首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力； 其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行； 再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。 最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。 步骤二集团战略规划 集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资
XX集团 管控体系手册模板 （2014） ****部?2014年7月
目录 前言 (3) 第一章基本管控模式 (4) 一、认识集团管控 (4) 二、集团基本管控模式 (4) 三、如何选择和设计管控模式 (6) 第二章组织结构与管控 (8) 一、组织架构与管控的关系 (8) 二、组织架构设计的原则 (9) 第三章基础管控政策 ........................................................................................ 错误!未定义书签。第四章组织权限界面 .. (12) 一、管控边界设计的步骤 (12) 二、提升效率的途径 (13) 三、组织权限界面 (13)
前言 本手册是集团管控体系的纲领性文件，重点描述集团总部与业务单位的管控关系、职责、权限，理顺管理关系；是授权文件、职级职务管理、部门/岗位职责文件编制的前提。因此本手册必须经由集团总裁审批方可生效，一旦生效作为强制性基础管理文件实施，集团任何制度、管理文本均不可违反本手册规定事项。 本手册仅对集团直接控制的事业部、分公司、控股子公司以及其他直属控制单位有效。 手册一共包括四个部分： 一、基本管控模式：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。 二、组织结构与管控：组织设计与管控的关系，以及如何设计组织构架。 三、基础管控政策：总部最基础的管控政策的说明，是权责边界划分的指导依据。 四、组织权限界面：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与业务单位间在主要管理模块的权责划分。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、人力资源状况和内部核心能力的变化而改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套。 管控手册作为责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时审视/修订本手册。 战略运营部2014年7月
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团
的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。
战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。 战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。 母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。 同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功的可以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成功。我们可以一起看看欧莱雅在战略管理上的一些经验。 世界上两大化妆品集团：宝洁和欧莱雅的战略上有着明显的区别。欧莱雅战略的核心是用多品牌战略实现差异化，尽可能做到市场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。 宝洁的则选择把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局，这个从宝洁每年在玉兰油品牌上的巨额广告投入就可以一斑。这也是两家公司在战略上的最主要差别。 欧莱雅拥有各具特色的四大类产品：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）和特殊化妆品。作为其超强竞争力的基础，欧莱雅拥有包括：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、VichyLaboratories、RalphLauren、GiorgioArmani、Perfumes、Biotherm、5thAvenueNY在内的500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。 但这也就要求欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。为了解决这个矛盾，真正实现战略规划意图，欧莱雅开始试用矩阵式的组织结构，我们可以看到根据不同的产品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权。因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅速有效地迎接竞争者或潜在竞争者的挑战。
企业管理研究 本期主题： 国有企业管理提升系列 ——集团管控体系建设 第一章国有企业集团管控现状 一、集团型国有企业现状 随着全球经济一体化进程的不断加快,企业不断重组、规模不断扩大,企业集团已经成为公司形态发展的主流。而随着集团母子公司规模和多元化程度的不断提高,母公司如何才能实现对子公司的有效控制这一问题成为了集团公司的经营管理中亟待解决的现实问题,中国的国有企业集团同样面临着如何对子公司有效管理控制的问题，并成为国企改革的首要任务。国家对此问题也非常重视，相关的政策逐步出台。目前国有企业集团的发展现状如下： 1、产业格局基本确立，国企布局近乎完成 按照党中央、国务院的要求，国有企业实施产业布局和结构调整，向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，比如电力、银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等行业。国有企业的数量和布局的行业虽然在减少，但国有经济的控制力不断增强，国有企业运行质量和竞争力不断提高，对经济社会发展的影响力显著提高，一批富有活力的国有和国有控股企业脱颖而出，成为国民经济健康发展的坚强主体。 2、治理结构日臻成熟，组织结构不断完善 国有企业集团的治理结构也逐渐成熟，母子体制健全，资产关系明确，建立了较为完善公司治理结构。集团母公司对集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科技开发、财务管理制度方面具有决定权，通过职能派驻等方式对下属企业进行经营权的控制。 随着现代企业制度在国有企业的逐步确立与完善，国有企业的组织结构得到不断优化。企业根据自身需要选择相应的组织结构模式，比如直线职能制、事业部制、矩阵制等；部门
设置相对完整，职责进一步分明，集团总部一般都包括综合办公室、财务部、人力资源部、投资部、工会党群等部门。 3、产业整合成效显著，国际竞争力明显增强 很多国有企业在发展壮大的过程中，通过横向、纵向与混合等多种方式的产业链整合，对产业链上的相同类型企业、上下游企业及相关企业进行整合，取得了显著的效果。比如中粮构建了包含从种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等各个环节的全产业链。产业链的整合帮助国有企业提高了专业化水平与整体竞争力。 从2000年到2012年间，越来越多的中国企业跻身世界500强，上榜数量呈现递增趋势。特别是从2004年开始，进入世界500强的中国企业数量的增长幅度明显增大，2012年上榜企业的数量（79家）首次超过日本，位居第二。其次，中国企业每年在世界500强榜单上的排名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5名。并且2012年79家上榜企业中国企或国有控股企业居多（74家），说明国有企业的国际竞争力在明显加强。 4、基础管理尚需加强，亟待标准化规范化 规范化、标准化、制度化是成熟企业的标志。作为国家和社会的经济支柱，国有企业在标准化、规范化、制度化方面还有一定的提升空间。首先，“人治”的传统管理理念在国有企业中还有一定的“市场”，虽然制定了各种各样的制度规范，但在实际执行过程中常常受到“人治”的干扰。其次，在战略目标设计、组织结构设置、岗位职责界定、工作标准、跨部门的流程结点、制度规范、风险管理与控制、人才的选用育留等基础管理方面，国有企业仍然较为薄弱；对于精益生产、6西格玛、质量标准体系、价值管理等管理方法和工具的应用与先进企业相比还有较大差距。 5、控制环境趋于复杂，决策难度不断加大 随着市场环境的不确定性增加，国有企业面临着来自全球市场的明显的或潜在的复杂竞争环境，竞争面也从单纯的市场竞争扩展到资源控制力竞争、人才竞争、技术竞争、成本竞争、资金竞争等全方位的竞争。同时，国有企业内部经营环境也在发生变化，比如人力资源成本增加，业务结构和产品结构日趋庞杂，产业链的广度与深度不断延伸等，也使得决策难度加大。企业经营的不确定性增加，这些都在导致决策的难度加大。 6、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升
关于加强集团管控能力建设的指导意见 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
关于加强集团管控能力建设的指导意见 为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见： 一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性 集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。 二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求 省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有
力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。 三、当前加强集团管控能力建设的主要任务 （一）建立完善集团战略管控体系。建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。子公司根据集团公司战略规划的要求制定实施业务发展规划和预算，并按照集团管控制度体系规范开展经营活动。 （二）重组整合集团产业组织架构。大力推进集团内部产业板块的集约化重组整合，增强产业板块之间的战略协同能力，规范关联交易、减少同业竞争，逐步形成板块清晰、相关多元的产业格局。大力推进集团内部组织架构的扁平化重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。原则上，除子公司是上市公司、子公司产业类型为金融或网络（店）营销等情况外，省属国有企业集团的管理层级不超过3级。
北京求是联合管理咨询有限公司 1 求是咨询 在管控模式确定下来之后，如何落地，这是关系 到方案是否具有可操作性的重要问题。因为管控模式 的确定只是一个框架、一个提纲挈领的概念，真正要 让企业在管理实践中具有可操作性，则需要让高高在上的管控模式“落地”，那么通过关键职能的梳理并对其划分权责界面，是至关重要的。 在多年的咨询工作中，笔者发现很多企业有比较明确的战略，作为管理高层也有着对于集权/分权的基 本思路，但具体落实到日常管理中，由于缺乏对权责细化的梳理，导致在执行中还是出现了总经理一支笔的情况，一方面由于工作量巨大导致其应接不暇，另一方面也挫伤了其他中低层管理者的工作积极性，再有就是由于远离一线，总经理很难快速准确的获取信息，导致其决策结果在很多时候并不合理，同时也给总经理造成了责任风险。 因此，本文介绍如何通过权责体系的构建，实现管控模式的顺利落地。 ——编者语
北京求是联合管理咨询有限公司 2 通过权责划分构建管控体系 ——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以支撑战略实现 一、 基本介绍 (一) 概念 在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。 (二) 权责与流程的关系 实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，而通过流程的来推动企业运营。如下图示意： 二、 权责体系构建 一般来说，企业所关心的无非是人、财、重大决策三个方面。再次，笔者还要加上一个信息的知情权。因此，总结下来，企业应该建立围绕人事任免和激励、财务审批、重大决策和信息监督这四个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。 基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权力和义务，这就是权责界面划分所要解决的问题。 而每个职能都需要一定的工作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，
某某集团全面风险管理实施方案1 关于印发《****集团公司全面风险 管理体系建设实施方案》的通知 各所属企业： 现将《****集团公司全面风险管理体系建设实施方案》印发给你们，请结合本企业实际，认真贯彻落实。 特此通知。 附件：****集团公司全面风险管理体系建设实施方案 二○一○年十月二十八日 主题词：风险管理实施方案通知 附件: ****集团公司 全面风险管理体系建设实施方案 根据国务院国资委和****集团战略发展要求，集团公司决定从2010年7月至2012年12月开展全面风险管理体系建设项目，计划利用2～3年时间，最终建立****集团全面风险管理体系，进而提高集团公司及所属企业风险管理能力，促进企业科学、可持续发展。 为更好的借鉴全面风险管理体系建设的经验，集团公司决定
聘请咨询机构作为外部专家，指导集团公司及所属企业开展全面风险管理体系建设工作。考虑集团本部及所属企业管理模式和业务特点，坚持“总体规划、整体部署、重点突出、分步实施、逐层推进”的总体思路，走“先试点、后推广、再提高”的路线，分为两个阶段进行。 一、全面风险管理项目启动、试点阶段（2010年7月～2011年12月） 通过本阶段工作，集团本部及所属企业初步完成全面风险管理体系框架建设工作，为后期推广工作打下坚实基础；集团本部及试点企业全面风险管理体系建立并开始测试运转，重要领域的风险管理水平得到提升，并为第二阶段在非试点企业进行项目推广积累经验；同时风险管理信息系统的规划工作基本完成，为后期信息系统的实施打下基础。 该阶段工作具体分为三个阶段： （一）项目准备阶段（2010年07月～2010年10月） 本阶段主要任务是成立领导小组和工作机构，开展调研，明确项目目标、制定项目总体方案，选定咨询机构，做好项目动员部署等其他准备工作。具体方案详见附件一。 （二）项目启动阶段（2010年11月～2011年04月） 本阶段主要任务：一是****集团本部及所属企业完成全面风险管理体系框架建设；二是做好风险信息收集、风险评估工作；三是确定风险管理内容和第一阶段风险管理重点项目，开展重大风险管控；四是明确试点企业，并制定各试点企业风险管理实施
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
集团管控体系建设的九大常见问题 (2014-01-23 14:33:31) 中国经济的高速发展催生了一大批集团企业，随着经营规模和管理复杂度的不断提高，通过建设集团管控体系，增强集团控制能力、优化整体资源配置、发挥集团规模效应及母合优势、提升业务板块协同效能，并有效防范经营风险，正成为集团企业的迫切需求。 但是，在集团管控体系建设的过程中，企业常常会走入误区，总结归纳为九大常见问题： 一、集团管控体系设计与集团战略割裂 集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。部分集团企业存在集团管控体系设计与战略结合不紧密，甚至割裂脱节的问题。在此情形下，一系列的问题难以解决：总部如何定位，为分子公司提供哪些价值，与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？ 集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。集团公司通过一系列宏观调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。 二、集团管控建设不重视法人治理管控，管控体系不完整 子公司作为独立的法人机构，享有经营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，直接插手子公司大量的经营管理活动。从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但这是人治，既存在决策风险高、压制子公司的创造性与积极性、长期发展不可持续的问题，更存在违反法律、面临
关于加强集团管控能力建设的指导意见 为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见： 一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性 集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。 二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求 省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、
协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。集团总部的战略管控力显著增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。子公司的战略执行力显著加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。 三、当前加强集团管控能力建设的主要任务 （一）建立完善集团战略管控体系。建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。子公司根据集团公司战略规划的要求制定实施业务发展规划和预算，并按照集团管控制度体系规范开展经营活动。 （二）重组整合集团产业组织架构。大力推进集团内部产业板块的集约化重组整合，增强产业板块之间的战略协同能力，规范关联交易、减少同业竞争，逐步形成板块清晰、相关多元的产业格局。大力推进集团内部组织架构的扁平化重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。原则上，除子公司是上市公司、子公司产业类型为金融或网络（店）营销等情况外，省属国有企业集团的管理层级不超过3级。 （三）加强全面预算管控体系建设。以集团发展战略目标为依据，根据集团总部和下属子公司不同层次的责任分工，完善集团全面预算管理制度。加强预算编制，把成本控制、资源配置、绩效指标和变化因素纳入到预算编制体系，切实增强预算的科学性、严肃性和可操作性。根据当前实际，重点加强对生产经营、财务、投资、创新、品牌、人力资源管理和信
加快构建集团一体化财务管理体系 在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践的基础上，总结提炼成功经验，分析查摆存在问题，谋划未来财务管理支持战略发展的对策。 一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结 总结过去，目的是启迪未来。2016年战略重构以来，旅游集团经历了一段极其重要的发展历程，与之相适应的是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级，实现了“六个转变”，形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营报告体系。 （一）实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财务管理的转变，基本形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念。 战略引领发展，发展成就未来。战略是企业发展的灵魂，而财务战略是企业发展战略的重要组成部分，是实施总体战略的核心保障。经过三年多的发展实践，旅游集团于2016年实施了战略重构，与之相适应的是集团财务管理模式也必然发生变化，开始由过去单纯的会计核算和简单的财务管理，转变为以服务集团战略为导向的战略管控型财务管理模式，并坚持以“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与控管理、财务团队建设为切入
点和着力点，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系和运营报告体系，基本确立了集团总部-委派财务总监-直属企业的一体化分层次的财务管理框架，不断丰富和完善了基于战略并服务于战略的战略型财务管理模式。 （二）实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的转变，基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体系。 预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署的有效法和工具，是强化部控制、防风险的基本制度和手段。旅游集团预算管理工作从2012年启动以来，经历了六年多的探索和实践，走过了一个从无到有、由浅入深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程，特别是2016年战略重构以来，从单纯的财务预算，逐步发展到了以战略和规划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管理体系，基本实现了预算编制、预算控制、预算调整、预算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。在实施集团战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持续发展能力等面发挥了积极的推动和保障作用。 ——在制度规上，在总结几年来预算管理经验的基础上，出台了《旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见》，进一步规和改进了预算管理工作，强化了预算管理的刚性、科学性和精细化。 ——在预算编制上，明确了以战略引领、目标导向和倡导价值经营的预算编制原则，实行了由增量预算改变为零基
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
图一 新兴铸管股份有限公司际华轻工集团 有限公司 新兴重工有限 公司 董事会 总经理层 监事会 事务部总 法 律 顾 问 室 战 略 投 资 部 审 计 风 险 部 资 产 财 务 部 人 力 资 源 部 党 群 工 作 部 技 术 中 心 军 需 品 检 测 中 心 信 访 办 破 产 办 新兴置业(投资) 发展有限公司 新疆金特钢铁 股份有限公司
人力资源管理 中心董事会总裁 监事会 财务管理中心营销管理中心 工程管理中心物业管理中心 企划部督 导 部 行 政 人 事 部 财 务 部 审 计 部 设 计 部 成 控 部 工 程 部 销 售 部 策 划 部 秩 序 维 持 部 客 户 服 务 部 品 质 管 理 部
有限责任公司有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司董事会 总经理 监事会 股东会 副总经理 常务副总经理 行政处企管处财务处项目管理处外协处信息中心调度中心 全资子公司内蒙古鄂尔 多斯冶金有 限责任公司 参股公司内蒙古鄂尔 多斯煤炭有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯职业有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯化工有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯电力有 限责任公司 全资子公司参股公司 有限责任公司有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 控 股 公 司 全 资 公 司 参 股 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司
多元化集团IT管控体系建设思路 在信息化进程中，信息系统已逐步渗透到企业中，IT系统开始从传统的后台支持转变为新业务开展的直接驱动力。各种组织对信息系统的依赖程度在不断增加，甚至有一些组织若没有IT将不复存在，但同时对于很多组织来说，由于信息和信息技术意味着最重要的资产，这导致IT本身已经或潜在成为一个巨大的威胁，随IT而来的风险、利益和机会使得IT管控成为公司管理中十分关键的一个方面。 IT管控的作用是促进业务，使IT工具与业务目标一致，规避IT风险，保证IT投资价值，充分利用现有的资源，高效确保公司运营可持续的发展，同时对运营效果形成可量化的绩效评估管理和控制。简单来说，就是通过对IT的管理与控制，促使业务目标得以实现。 概括来讲IT管控包括四项基本能力：IT规划能力、IT控制能力、制度规范约束能力、风险控制能力。随着企业业务逐步运行在各种系统环境下，IT管控能力的高低直接影响到企业效益的实现。要想真正让IT系统发挥价值增值的作用，必须解决IT运营过程中的管理与控制问题，通过有效的管控手段使“黑箱”转变为“白箱”。一方面要将IT系统的技术与管理紧密结合起来，另一方面，要明确IT系统的方向，通过确定明确的控制目标，使整个运营过程透明化，从而提高IT系统的效率，最终改善企业信息化的绩效。 总之，IT管控体系就是描述企业采用何种有效机制，使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。 多元化定位 IT组织在企业中的定位有以下几种： 技术型：IT 部门以低成本方式为业务部门提供符合需求的技术服务。业务部门视 IT 部门为技术提供者，以是否可以低成本提供所需技术来衡量IT价值，对 IT 部门的满意度以在指定功能和性能范围内可以降低的成本来考核。 应用型：IT 部门以专业化、流程化的方式提供优质服务，包括根据业务部门的需求，提供相应的应用解决方案，帮助业务部门提高业务绩效。业务部门视 IT 为应用方案提供者，其价值靠能否通过应用提高运作效益来衡量。在这里，成本仍然是重要因素，但业务部门更看重 IT 能否提供最优服务来改进流程效益。 合作伙伴型：IT 部门与业务部门共同进行IT规划、并维持恰当资源和能力支持计划实现；业务部门视 IT 部门为合作伙伴，IT部门需要展示支持业务目标的能力。其价值通过在项目中展示技术、技能、平台、和服务来衡量。IT部门参与业务战略的理解和提供配合的 IT 项目规划，并以此作为对 IT 满意度的衡量因素。
森岛集团公司组织架构及部门职责 一、组织设计的基本原则 任务目标原则 分工协作原则 指挥统一原则组织设计原则有效幅度原则 集分权原则 稳定与适应 原则 责权利结合 原则 、集团总部组织结构 图 精干高效原则
副总经理 三、机构设置 最高权利机构（高级管理层）： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履
行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益 公司部门设置（职能部门）：暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协 助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作