第32卷第1期财经研究V o l132N o11 2006年1月Journal of Finance and Eco no mics Jan12006总经理更换与高管团队的稳定性研究)))来自中国上市公司的经验证据
张必武,石金涛
(上海交通大学管理学院,上海200030)
摘要:文章从业绩相关理论、锦标赛理论和专用化人力资本理论出发,对总经理更换后的高管团队稳定性进行了理论分析和实证检验。经验证据表明,总经理更换提高了高管离职的概率,但降低了企业绩效对高管离职的影响;总经理被迫离职后的年轻高管有较高的离职概率;高管与离任总经理的专用化人力资本越高,总经理更换后高管离职概率越高,而与继任总经理的专用化人力资本则可使高管离职概率有一定程度的降低。实证结果支持锦标赛理论和专用化人力资本理论,但业绩相关理论没有得到支持。
关键词:总经理更换;高管离职;企业绩效;晋升锦标赛;专用化人力资本
中图分类号:F27219文献标识码:A文章编号:1001-9952(2006)01O0121O12
西方学者对总经理更换后企业绩效是否改进作了大量的研究,但对总经理更换后高管团队稳定性的研究则鲜有涉及(Fee和H adlo ck,2004)。事实上,由于日益多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出了新的挑战,企业的战略决策已不仅仅是总经理一人的事情,而是需要整个高管团队的合作才能完成。因此,总经理更换后高管团队的稳定性对企业的正常运作非常重要,并最终影响到企业绩效。
本文在深入分析业绩相关理论、锦标赛理论和专用化人力资本理论的基础上,利用我国上市公司数据研究了总经理更换对高管团队稳定性的影响,实证结果支持锦标赛理论和专用化人力资本理论,但业绩相关理论没有得到支持。
与以往的研究相比,本文的特点或贡献表现在:(1)首次系统研究了总经理更换对高层管理团队的影响,并从总经理离职与继任两个角度研究总经理更换后高管离职的原因;(2)传统的团队专用化人力资本理论没有区分高管与高管、高管与总经理之间存在的专用化人力资本的差别,本文则认为高管团队
收稿日期:2005-10-21
作者简介:张必武(1973-),男,湖南常德人,上海交通大学管理学院博士研究生;
石金涛(1945-),男,浙江宁波人,上海交通大学管理学院教授,博士生导师。
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作为一个特殊的团队,高管更有激励对与总经理之间的专用化人力资本进行投资,并从中获得更大的收益。由于这种资本的专属性,当总经理更换后,高管的损失也更大,因而在总经理更换后高管有较高的离职概率。本文对此进行了理论分析和实证检验。
一、理论分析与研究假设
(一)业绩相关理论
有研究发现,企业决策部门利用企业绩效作为衡量总经理能力的主要指标,当企业绩效下滑时将其更换(朱红军,2002)。业绩相关理论认为,如果决策部门将企业绩效也作为衡量高管能力的主要指标,企业绩效差意味着高管能力差,企业在更换总经理的同时有可能做出更换高管的决策(H erm alin和Weisbach,1998)。由此可以推测,企业绩效越差,高管离职与总经理更换的联系越紧密,而绩效好时这种联系可能较弱,因为绩效好时总经理离开企业,其他高管的能力并不会受到质疑。另外,总经理更换对高管离职的影响可能存在持续效应。假定总经理在企业绩效下滑时被迫离开,但其他高管继续留任。如果企业绩效持续下滑,企业决策部门可能会调低对留任高管的能力估计,因而这些高管有较高的离职率。但如果企业绩效因总经理更换而好转,留任高管的能力将得到肯定,高管有较低的离职率。最后,总经理离职类型可能影响企业绩效与高管离职的关系,总经理被迫更换时企业绩效与高管离职的相关性更强。根据上述分析,有以下假设:
H1:在其他条件不变的情况下,企业绩效越差,总经理被迫更换后高管离职的概率越高。
(二)锦标赛理论
经济学家认为晋升和薪酬能够对代理人努力产生强激励作用,同时还可以减少偷懒和搭便车行为(Jensen和Meckling,1976)。锦标赛理论运用博弈论的方法研究了委托代理关系,并对职位之间的薪酬差距产生的晋升激励进行了直接研究(Rosen,1986)。西方企业中,随着行政层次的提高,相邻层次间的薪酬差距往往呈现出加速增加的趋势,而CEO和其他高管之间的薪酬差距达到最大。如果将代理人看作是晋升竞争中的比赛者,在这个顺序竞争的锦标赛中,赢家将获得全部奖金。
尽管我国上市公司总经理与其他高管之间的货币薪酬差距较小(林浚清等,2003),但如果考虑到与总经理职位相伴随的在职消费以及权力享受,晋升的预期收益同样较高。但这种晋升的预期收益随着继任总经理的产生而降低。另外,预期收益的降低应与总经理离职类型有关。常规离职的总经理带有自愿性质,离职前几年就会指定接班人,在这种情况下,高管几乎没有什么晋升的预期收益,因此常规更换对高管离职的影响应该较小。但被迫更换则#
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张必武、石金涛:总经理更换与高管团队的稳定性研究
不同,它是由董事会或大股东发起的解雇总经理的行为,在总经理被迫更换后,高管团队成员有可能成为潜在的继任者,这增加了高管晋升的预期收益。尽管总经理被迫更换后,企业可能倾向于从外部聘任继任者,而这可能也会降低高管对晋升总经理的预期收益。但由于被迫更换是一个不确定性事件,企业是从内部还是从外部聘任继任者也是不确定的,这种不确定性使得每一位高管均有晋升的可能,从而形成较高的晋升预期。从我国的实际情况来看,经理人市场还没有完全建立起来,经理人选聘机制也不够完善,上市公司的继任者事实上主要还是由企业内部提升,因此被迫更换的情况下高管应该有更高的晋升预期收益①。不同年龄段的高管晋升的预期收益可能也不一样,接近退休的高管晋升的预期收益相对较小,外部的职业机会也不大,因此应该有较小的离职概率;年轻高管则对晋升有更强的预期收益,而且年轻高管也面临更多的外部职业机会,从而更有可能在总经理更换后因预期收益的降低而跳槽。如果继任总经理很年轻,则继任者可能有较长的任期,这进一步降低了年轻高管对于下一轮晋升总经理的预期收益,因而离职的概率也加大。由于获得企业外部的工作机会需要时间,总经理被迫更换对年轻高管离职的影响可能具有持续性,也就是说总经理被迫更换后,高管有可能在总经理更换当年或更换下一年有较高的离职概率。可以假设:
H2:其他条件不变情况下,总经理被迫更换后,年轻高管离职概率更高。
H3:其他条件不变情况下,继任总经理越年轻,总经理更换后年轻高管离职概率越高。
(三)专用化人力资本理论
专用化人力资本是指雇员在某企业工作的过程中,通过学习和经验积累形成了一些特殊知识,这些特殊知识仅仅适用于该企业的特定环境,一旦拥有这些人力资本的雇员被解雇,其拥有的特定知识就会贬值,这对企业和雇员双方都是损失。当多个雇员组成一个团队工作时,这种专用性更容易出现,因为团队成员之间的默契非常重要,并且直接影响团队绩效。团队合作中形成的这种资本即为团队专用化人力资本(team specific hum an capital),团队成员经过一段时期的磨合,产生一种特殊的生产力,呈现一种/合作专用化0(spe-cific co O operation)的关系。如果对其中一些成员做出更换,那么这种生产力就会受到破坏,彼此均因离开对方而失去其存在的价值。高层管理团队是企业中最重要的团队形式,也最易形成团队专用化人力资本。
但是,传统的高管团队专用化人力资本理论将整个高管团队视为同质,没有对高管与高管之间的专用化人力资本和高管与总经理之间的专用化人力资本进行区分。本文则认为在高管团队专用化人力资本中,高管与总经理的专用化人力资本对于高管团队的有效运作更加重要,如果高管与总经理之间存在信任、合作与沟通上的困难,将对高管自身的工作绩效、经济收入、职业发展
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等都会产生不利影响。作为理性的经济人,高管势必投入时间和精力来促进与总经理之间的交流沟通,积累有利于与总经理配合默契的特殊知识,这种特殊知识是在与总经理共事过程中产生,并且仅适用于特定的总经理。
我们可以利用一个简单的经济模型来论述总经理专用化人力资本对高管离职的影响。假设企业有总经理CEO1和高管m1,令f表示m1因为拥有与CEO1的总经理专用化人力资本而获得的收益,且总经理专用化人力资本越高,f越大。
令X1为m1获得企业外部职业机会后的潜在收益,则m1留在企业的约束条件为:f(m1,CEO1)-X1>0。当CEO1离职、继任者为CEO2时,由于m1拥有的与CEO1的专用化人力资本减少为0,则f(m1,CEO1)减少为0,此时m1继续留在企业的约束条件为:f(m1,CEO2)-X1>0。这里,f(m1,CEO2)为m1拥有与CEO2的专用化人力资本而获得的收益,这种专用化人力资本是m1在CEO2继任前与CEO2共事中产生,当CEO2为内部继任时,这种专用化人力资本即为我们在前面定义的高管专用化人力资本;而当CEO2为外部继任时,这种专用化人力资本为0,此时m1的收益仅包括专用化人力资本之外的收益,如薪酬收入等。
假定X1为随机变量,其累积分布函数为G。在CEO1未离职的情况下, m1离职的概率为:1-G[f(m1,CEO1)]。在CEO1离职、CEO2继任的情况下,m1离职的概率则为:1-G[f(m1,CEO2)]。因此,CEO1离职且CEO2继任将使得m1离职概率增加:
$P=G[f(m1,CEO1)]-G[f(m1,CEO2)](1)若m1与CEO1共事具有最高的总经理专用化人力资本,则:f(m1, CEO1)>f(m1,CEO2),由于G是非减函数,等式右边的f(m1,CEO1)越大,或f(m1,CEO2)越小,$P越大。因此,根据式(1)有以下结论:
结论1:CEO1的离职将导致高管m1离职概率增加($P>0);
结论2:当m1与CEO1的专用化人力资本越高,f(m1,CEO1)越大,CEO1离职后m1的离职概率也越高($P变大);
结论3:当m1与继任总经理CEO2在继任前有较高的专用化人力资本,即f(m1,CEO2)较高,则m1离职概率降低($P变小)。
由于人力资本包含一个学习过程,随着工作时间的延长,人力资本所有者可能通过一种学习机制来积累人力资本,并且这种积累过程是和其他人力资本所有者相互促进的,因此高管的总经理专用化人力资本随着与总经理共事时间越长,积累量也越大。于是可以利用高管与总经理共事时间的长短来衡量高管的总经理专用化人力资本存量的多少。可以假设:
H4:其他条件不变情况下,高管与总经理共事时间越长,总经理更换后高管离职概率越大;
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张必武、石金涛:总经理更换与高管团队的稳定性研究
H5:其他条件不变情况下,高管与继任总经理在继任前的共事时间越长,总经理更换后高管离职概率越小。
二、研究设计
(一)样本选择
高管资料来源于上海万得资讯科技有限公司收集的1995~2003年中国上市公司高管资料数据库,并由作者手工整理。财务数据来自CSM AR中国上市公司财务年报数据库。为了避免兼并对研究结果的干扰,剔除了时间段内发生过重大股权变更的企业。剔除数据不全的样本,最后得到25129个高管年,5754个企业年。
(二)关键变量定义
11总经理更换与高管离职
本文中的总经理更换(CEOturn)分总经理常规更换和被迫更换,并将以下三种情况视为总经理被迫更换:(1)总经理离职时年龄小于59岁,且离职时仍在董事的任期内(以三年为一任期),但辞去总经理职务后就立即离开董事会;或董事职位持续到董事任期结束,但不连任;(2)离职年龄小于59岁,离职时并非董事会成员,且离职后一年内也未担任任何董事职务;(3)离职年龄小于59岁,离职前兼任董事长职务,离职后一年内卸任董事长职务。其他类型则视为常规更换。尽管这种方法仍存在某些偏差,但几乎是通过公开信息区分总经理更换类型的最好方法。
高管离职定义为高管不出现在下一年的高管团队或董事会的名单中。当研究总经理更换对高管离职是否有持续效应时,主要考虑总经理更换后下一年的高管离职情况。
21专用化人力资本的衡量
企业专用化人力资本的理论模型认为,随着员工在企业中任期的延长,员工的企业专用化人力资本逐渐增加,其专用化属性使得任期越长的员工越不易离职(Jovanovich,1979)。与之相一致,高管与总经理专用化人力资本同样随着高管与总经理在企业的共同任期的增加而增加,因此,高管与总经理的共同任期就可以反映高管与总经理专用化人力资本的存量大小。本文通过定义三个哑变量来反映高管与总经理的共同任期:SEtenure4、CEOtenure4和IN-CEOtenure4,哑变量取1时,分别表示高管任期②、离任总经理任期、继任总经理继任前在企业的任期小于4年,否则哑变量取0。若SEtenure4和CEOten-ure4均为0,则表示高管任期与离任总经理任期\4年,高管与总经理的共事时间最长。以4年为分界点是因为西方的一些研究认为总经理从上任到树立领导威信需要30~48个月(Shen和Cannella,2002),这一期间也是高管与总经理的磨合期。另外,共事时间越长,总经理专用化人力资本越高,总经理更
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换对高管离职的影响就越明显,这有利于排除其他因素对结果的干扰。
表1变量定义
变量变量定义
SEag e高管年龄
SEag e50高管年龄<50岁
SEag e50~5550岁[高管年龄<55岁
SEag e55~6055岁[高管年龄<60岁
SEag e60高管年龄\60岁
IA RO A行业中位值调整后的净资产收益率
CEO turn总经理更换哑变量,更换发生取1,否则为0
L n(size)企业规模的常用对数,用年度销售收入(元)表示
CEO tenur e4总经理任期哑变量,任期小于4年时取1,否则为0
SEt enure4高管任期哑变量,任期小于4年时取1,否则为0
IN CEO tenur e4哑变量,取1表示总经理继任前在该企业高管团队中的任期小于4年,否则为0
IN CEO age50继任总经理年龄哑变量,年龄<50岁,该值取1,否则为0
三、研究结果
本文采用Log it模型研究高管离职,并用概率解释自变量对高管离职事件发生的作用,以便分析和比较。Logit模型的一般形式为:P(y=1|x) =e a+bx/(1+e a+bx)。其中,P(y=1|x)表示在给定x下,事件发生(y=1)的概率。x和b分别为自变量及其回归系数的向量矩阵。自变量对事件发生概率的偏作用即边际概率可以通过对函数求该自变量的偏导数实现。
(一)企业绩效对高管离职的影响
表2利用Log it模型分析了总经理更换情况下,企业绩效对高管离职概率的影响。模型1和模型3为总经理常规更换的Logit回归。从模型1可以看出,总经理常规更换使得当年高管离职概率提高了24186%,回归系数在01001水平下统计显著。然而总经理常规更换下一年高管离职概率仅提高2169%,且无统计显著性(模型3)。通过研究企业绩效对高管离职的影响发现,企业绩效主效应为-010096(p<01001),也就是说企业绩效每下滑10个百分点,高管离职概率增加916个百分点。企业绩效与总经理更换的交互效应(IAROA@CEOturn)在更换当年为010079(p<01001),即当企业绩效下滑10个百分点,总经理常规更换将使得高管离职概率下降719个百分点(模型1),下一年则降低615个百分点(模型3)。这表明,如果企业发生总经理常规更换,因企业绩效导致的高管离职概率将低于没有发生总经理更换的企业。
模型2和模型4为总经理被迫更换的Logit回归。与常规更换结果类似,企业绩效与总经理被迫更换的交互效应(IAROA@CEOturn)统计显著为正,更换当年为010096(p<01001)(模型2),下一年则为010079(p<0105) (模型4)。但总经理被迫更换对高管离职的冲击更大,总经理被迫更换当年#
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财经研究2006年第1期
高管离职概率提高27189%(p<01001),而更换后一年仅提高7157%(p< 0105),分别比常规更换(模型1和模型3)高出3103%和4188%。虽然总经理常规更换与被迫更换模型中的交互项IAROA@CEOturn均统计显著为正,但由于IAROA主效应的绝对值大于交互项且为负,因此企业绩效IAR-OA对高管离职的总体效应仍然为负,也就是说企业绩效越差,高管离职概率越大,但总经理更换则减弱了企业绩效对高管离职的影响。因此假设1提出的总经理被迫更换将加剧企业绩效对高管离职的影响显然没有得到支持。
表2总经理更换对企业绩效与高管离职关系的影响
变量/参数
t年t+1年
模型1模型2模型3模型4
IAR OA
-010096***
(-8191)
-010110***
(-9108)
-010167***
(-10158)
-010168***
(-10159)
Ln(size)
010032
(1135)
010032
(1115)
-010062
(-1174)
-010043
(-1114)
SEag e50
-010412***
(-5132)
-010603***
(-5161)
-010402***
(-3196)
-010321***
(-4101)
SEage55~60
010618***
(3183)
010475***
(3189)
010353**
(2195)
010531**
(2193)
SEag e60
012163***
(8190)
012389***
(7199)
012180***
(8145)
012255***
(8101)
CEOturn
012486***
(13120)
012789***
(11162)
010269
(0184)
010757*
(2123)
IA RO A@CEOt ur n
010079***
(7159)
010096***
(6181)
010065***
(6192)
010079*
(1199)
L og likelihoo d-7133-7353-7351-7223 n21861221921628616417注:t年和t+1年分别指总经理更换当年和下一年。模型包括了行业哑变量和年度哑变量。表中列出的系数为边际概率,括号内为经过Huber/White/Sandwich法修正后的t值。*、**、***分别表示p<0105,p<0101、p<01001。以下同。
(二)晋升锦标赛与高管离职
利用表3的模型检验假设2和假设3,模型包括高管年龄的哑变量(以SEag e50~55为基准变量):SEage50、SEage55~60和SEage60,并引入高管年龄小于50岁与总经理更换的交互项(CEOturn@SEage50),以考察总经理更换对年轻高管离职的影响。
假设2提出总经理被迫更换后,高管越年轻越容易离职,高管年龄哑变量与总经理更换变量的交互项(CEOturn@SEage50)在总经理被迫更换当年统计显著为正(p<0101),总经理被迫更换使得50岁以下高管的离职概率提高813%(模型6)。总经理被迫更换的下一年也有类似结论,而常规更换样本中的交互项CEOturn@SEage50无统计显著性。假设2得到支持。
根据锦标赛理论,晋升为总经理的期权价值随着新任总经理的产生而不复存在,如果继任总经理年龄越年轻,在位的预期时间就越长,从而影响高管对参
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张必武、石金涛:总经理更换与高管团队的稳定性研究
选下一轮总经理职位的期权价值。假设3提出继任总经理越年轻,总经理被迫更换后年轻高管的离职概率越高,在表3的模型中加入CEOturn@SEage50@ INCEOage50交互项来检验该假设。从表3可知,CEOturn@SEage50@INCEO-age50系数为010835,且存在统计显著性(p<01001)。由于INCEOage50和SEage50均为哑变量,可以通过一个2@2矩阵更直观地说明继任总经理年龄、高管年龄对高管离职的影响,结果如图1。从图1可以看出,当继任总经理和高管年龄均小于50岁时(第一象限),总经理被迫更换对高管离职的影响最大,与未发生总经理更换相比,总经理被迫更换使得小于50岁的高管离职概率提高3718%,而大于50岁的高管离职概率(第三象限)提高2112%,两者相比后者减少了1616%。另外,当继任总经理大于50岁时,总经理被迫更换使得小于50岁的高管离职概率提高2717%(第二象限),而大于50岁高管的离职概率则提高1914%(第四象限)。因此,高管越年轻,总经理被迫更换后高管离职概率越高,且随着继任总经理越年轻,高管离职概率越高。假设3得到支持。
表3晋升的期权价值对高管离职的影响
变量/参数
t年t+1年
模型5模型6模型7模型8
IAROA-010014***
(-4197)
-010031***
(-9120)
-010042***
(-6137)
-010060***
(-11109)
Ln(size)
010036*
(2112)
010034
(1175)
-010027
(-1139)
-010028
(-0184)
SEage50-010586***
(-7152)
-010622***
(-7171)
-010478***
(-4154)
-010479***
(-4151)
SEage55~60
010637***
(4113)
010654***
(4109)
010532**
(2195)
010531**
(2193)
SEage60
012363***
(9194)
012400***
(9179)
012184***
(8110)
012199***
(8112)
CEOturn
012145***
(16129)
011941***
(11113)
010288
(1147)
010787**
(2179)
CEOtu rn@SEage50
010152
(1177)
010830***
(6184)
010713
(1174)
010655*
(1199)
CEOturn@INCEOage50-010210
(-1108)
010174*
(2145)
-010363
(-1120)
010787*
(2105)
CEOturn@SEage50@INCE Oage50
010771
(1135)
010835***
(3167)
010931
(1122)
010565*
(2118)
Log likelihood-7321-7299-7396-7609 n21861221921628616417
IN CEOag e<50I NCEOag e\50
SEag e<50 SEag e\500137801277 0121201194
图1继任者年龄对高管离职影响的概率解释(由模型6计算)
(三)专用化人力资本与高管离职
由于高管与总经理专用化人力资本对高管离职的影响与总经理离职类型无关,模型没有区分总经理离职类型。又由于高管在总经理更换后获得企业外部的#
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张必武、石金涛:总经理更换与高管团队的稳定性研究
职业机会需要时间,总经理更换当年或下一年均有可能导致高管有较高的离职概率,因此我们对总经理更换当年和下一年高管离职情况均进行了研究,以免遗漏一些重要结论。表4的模型9和模型10、模型11和模型12分别为总经理更换当年及下一年,对高管离职的影响。模型9和模型11检验假设4,模型10和模型12检验假设5。
(1)高管与离任总经理的专用化人力资本对高管离职的影响。从表4可知,所有模型中高管任期(SEtenur e4)的主效应均在01001水平下统计显著为正,表明在不考虑总经理更换时,任期小于4年的高管离职概率要高于任期大于4年的高管;但当总经理更换发生时,模型9和模型11中的CEOtur n@ SEtenure4则在0105水平下统计显著为负,表明SEtenure4对高管离职的影响受到总经理更换事件的影响,总经理更换当年和下一年任期小于4年的高管离职概率比未发生总经理更换时分别低1019%和2197%。
高管与总经理的共同任期通过高管任期与总经理任期的交互项(CEOten-ure4@SEtenure4)得以体现,当CEOtenure4和SEtenure4均取0时,高管与总经理的任期均大于4年,因而有最长的共事时间,而均取1时则有较短的共事时间。从模型9~模型12可知,CEOturn@SEtenure4、CEOturn@CEOtenure4和CEOturn@CEOtenure4@SEtenure4均具有统计显著性。更直观的解释见图2A (由模型9计算)。可以看出,当总经理任期大于4年时,总经理离职可使任期小于4年的高管离职概率增加1415%(第二象限);而当总经理任期小于4年时,总经理离职可使任期小于4年的高管离职概率增加1118%(第一象限),任期大于4年的高管离职概率增加1011%。离任总经理任期与高管任期均大于4年时(第四象限),总经理更换对高管离职的影响要显著高于其他情形。与未发生总经理更换相比,此时的高管离职概率提高2514%,比总经理任期小于4年(第三象限)或高管任期小于4年(第二象限)时的概率分别高出1513%和1019%。
总的来看,高管与总经理共事时间越长,总经理离职后的高管离职概率越高,由模型9可知,总经理离职当年,CEOturn@CEOtenure4、CEOturn@SEten-ure4及CEOturn@CEOtenure4@SEtenure4均具有统计显著性,Wald检验也表明三个交互项联合为0的假设在01001水平下被拒绝。因此假设4得到支持。
(2)高管与继任总经理在继任前的专用化人力资本对高管离职的影响。假设5由模型10和模型12进行检验。根据假设可以得到以下三个推论:第一,当高管任期与继任总经理继任前在高管团队任期均大于4年时,继任总经理在继任前和高管有最长的共事时间,总经理离职对高管离职概率影响应最小;第二,当继任总经理继任前在高管团队任期小于4年,总经理更换对高管离职的影响应高于继任总经理任期大于4年时的情况,原因在于此时高管与继任总经理在继任前的共事时间短,专用化人力资本较低,特别是当继任总经理为外部继任时则几乎为0;第三,当继任总经理任期小于4年和高管任期大
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于4年,总经理离职对高管离职的影响可能要大于其他情形,此时高管有最高的离职概率。因为高管任期越长,高管与前任总经理共事的时间也可能越长,与前任总经理的专用化人力资本也越高,当前任总经理离职时的损失就越大,而这种损失又没办法从与继任总经理的专用化人力资本上得到弥补,导致任期长的高管可能有最高的离职概率。
在模型10和模型12中检验这些推论是否成立,并用2@2矩阵解释结果,见图2B(由模型10计算)。正如图2B所示,回归结果很好地支持了假设5的三个推论,当继任总经理继任前在高管团队任期与高管任期均大于4年时(第四象限),总经理更换对高管离职的影响最小,仅提高2118%。而当继任总经理继任前任期小于4年时,任期长的高管有最高的离职概率(第三象限),总经理更换使得高管离职概率增加2919%,比继任总经理继任前的任期与高管任期均大于4年时(第四象限)提高了811%。模型10和模型12中的CEOturn@INCEOtenure4、CEOturn@SEtenure4及CEOturn@INCEOten-ure4@SEtenure4均具有统计显著性,对三个交互项联合为0假设的Wald检验也在01001水平下得到拒绝。假设5得到支持。
最后,通过表4的模型11和模型12可以发现,除了高管离职概率总体小于总经理离职当年外,回归结果与模型9和模型10非常相似,表明总经理离职的下一年,高管与总经理的专用化人力资本对高管离职仍然存在一定的影响。
表4专用化人力资本对高管离职的影响
变量参数/模型
t年t+1年
模型9模型10模型11模型12
IAROA-010030***
(-9120)
-010015***
(-5139)
-010062***
(-11134)
-010046***
(-7119)
L n(size)
010040*
(2101)
010035
(1179)
-010047
(-1139)
-010049
(-1147)
CEOturn
012535***
(14136)
012178***
(34149)
011054***
(3137)
010634***
(4142)
SEtenure4
010649***
(7166)
010412***
(5104)
010420***
(4127)
010309***
(3155)
CEOturn@SE tenure4-011090**
(-3125)
010179*
(2152)
-010297*
(-2145)
010370*
(2151)
CEOtu rn@CEOtenu re4-011524*
(-2116)
-010666* (-1198)
CEOtu rn@CEOtenur e4@S Etenu re4
011255***
(14102)
010955*
(1199)
CEOturn@INCEOten ure4
010812***
(17106)
010856***
(5188)
CEOturn@INCEOtenure4@SEtenure4-010551*
(-2118)
-011412** (-2162)
Log likelihood-9091-9111-7249-7198 n25129251291775417754注:模型包括了行业哑变量、年度哑变量和三个高管年龄哑变量SEage50、SEag e55~59和SEage60。
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130
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财经研究2006年第1期
张必武、石金涛:总经理更换与高管团队的稳定性研究
四、结语
本文结合业绩相关理论、锦标赛理论及专用化人力资本理论提出假设,从多个角度研究在总经理更换情况下导致高管离职和团队不稳定性的原因。
本文的研究结果具有一定的政策意义:首先,总经理任期应该有所限制,不可以无限期连任,且应该执行严格的退休制度。当继任总经理越年轻时,之所以年轻高管的离职概率越高(假设2),是因为年轻总经理的继任使得年轻高管晋升的期望收益降至最低,如果总经理可以无限期连任,也就意味着其他高管晋升为总经理的时间越长,晋升的预期收益经过贴现后就越低。其次,当发生总经理更换时,企业应该特别关注与离任总经理有较长共事时间的高管的离职倾向,并在必要时采取措施。由于任期长的高管与离职总经理的专用化人力资本高,总经理更换对其造成的损失也大,因而有较高的离职意愿。如果企业能够及时意识到这一点,对此类高管进行有针对性的补偿,将有利于高管团队的稳定。第三,当继任者为外部继任时,应对继任后的高管团队稳定性予以足够的关注,避免高管大规模离职给企业造成的损失。有研究认为,外部继任者上任后,在其任期早期应该努力保持较高的团队稳定性,以便顺利度过与企业和高管团队的磨合期,否则将不利于企业绩效改进(Virany等,1992)。根据本文的研究结果,当总经理为外部继任时,高管与继任总经理的共事时间为0,此时高管有最高的离职概率。因此,外部继任者上任后应对离职/高危0人员予以足够的关注,并采取必要措施,以防患于未然。
注释:
①感谢匿名审稿人对此问题的评论与建议。
②高管任期是指至总经理更换当年,高管在高管团队中已任职的年限。
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C EO T urnover and T op Management T eam Stability
)))Evidence from Chinese L ist ed Companies
ZH A NG Bi O wu,SH I Jin O tao
(School of M anagement,Shanghai J iao T ong Univer sity,Shanghai200030,China)
Abstract:With the help of literatur e r ev iew,w e confirm that there is a link betw een CEO turnover and top manag em ent team stability1We then as-sess these links em pirically using data fr om Chinese listed com panies1We present some main findings1First,w e find that CEO and manag er tur nov er ar e positively related1Second,w e do not find that this relatio nship is stro ng er w hen firm perform ance is poo r1T hird,this asso ciation is driven larg ely by manag er age and inco ming CEO age,w hich is consistent w ith prom otion to ur naments theo ry1Im portantly,the hypothesis that specific hum an capital betw een manag er and CEO affects the value of manager retaining is suppor-ted1
Key words:CEO turnover;senior executive departing;firm perform-ance;pro motion tournam ents;specific human capital
(责任编辑金澜) #
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2011年04月 项目管理组织与高效项目团队建设 文/李一翔 中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0040-02 经管空间 （2）采购过程控制。采购过程中涉及的环节很多，必须对采购过程中涉及的各项业务施行职责分工，加强对所采购物资数量、质量的控制。要强化对物资供应商的考核和删选，引入竞价机制。对采购的物资应本着“取近弃远、货比三家、合理定价”的原则，以降低物资采购和运输的成本。就海外工程而言，供货商的选择首先应满足物质质量的要求，其次要考虑供货商所在区域和海运发货地点的距离。这样不仅可以满足在海外工程进度、质量的要求而且还可以在合理的条件下降低企业的运输成本。 （3）存储过程控制。在存储控制中，目的就是为了在满足施工进度的条件下确立最合理的库存结构和采购周期。电建企业在海外项目的施工过程中都会造成物资的积压现象。为了在盘活库存、减少材料储备和设备的损坏，物资管理部门要加强同材料、设备使用部门的联系，严格一线操作部门提供的计划进行控制，加强对废旧材料的利用和对损坏设备的维修，充分利用物流市场以减少正常损耗带来的损失。 2、推行现代化管理模式，强化内部管理 （1）定位准确。物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。因此，就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标，来降低物资采购成本，节省项目进行中的费用，强化区域联盟的作用，保证资金的合理利用。协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。 （2）科学管理。海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。因此，必须实事求是，不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施，还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和操作规范。 （3）以人为本。管理的目的是为了实现目标计划，而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。因此，这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度，明确物资管理人员的职责，更要注意研究人的内在需求，最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。明确物资管理人员的权限范围，使其在特定的岗位上做到人尽其职，成为本职工作的专家；更应掌握企业内供应链的流程，了解海外项目的运输周期，这样才能确保物资的准时供应。由于物资管理人员在项目中属于从属地位，因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。 3、合理构建物资监控体系 （1）强化财务部门对采购成本的控制。会计人员对物资采购成本的审核不应仅仅局限于原始凭证的完备及形式上，而是应转移到所采购物资的价格真实性上。 （2）项目参与者全员监督。物资部门的采购工作要接受全体职工的监督。不定期将采购物资以报表的形式张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然，尤其对采购成本详细描述，并附带采购物资对应的计划。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。 作者单位：山东电力建设第二工程公司 类似葛洲坝的施工企业，一般都是以项目为基点来组织生产经营的。因此有一个好的项目管理组织、有一个高效的项目团队是每一个企业都很关注的，也是一个长久的管理话题。葛洲坝作为大型施工企业，集团公司有800多个项目点，各工程公司也有100多个项目点，因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。本人是搞项目管理培训的，对项目优秀团队建设也给予了较多关注。这里本人想从项目组织与项目团队、项目经理与项目团队、一流工程与项目团队的联系与思考上对项目高效团队建设作些理论与实践上的探讨。 一、项目管理组织的规范建立是高效团队建设的基础 项目团队不是正式组织称号，且它的出现决不是必然的组织现象。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在： 首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。组织理论虽然对一般组织建立的原则规定了七八条，但从葛洲坝各外营点项目的优秀项目团队产生的组织背景看，其优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。 同时，项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前者是项目管理组织的“结构”优化。虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理，但也从横向考虑了项目对象原则，强化了项目经理的“地位”，有利建立项目经理与各专业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。后者是项目管理组织的“体制”优化。该项目组织年因其远离公司本部、享有相对独立经营权、因长期市场与项目组织相伴延 40 2011.04
浅析工程项目管理团队的建设 比尔盖茨曾经说过：即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！杰克韦尔奇曾说：哪怕通用电气所有的工厂一夜化为灰烬，只要有50名核心骨干，我就能在一年内再造一个通用。这充分说明了团队建设的重要性，所以说一个团队要取得成功，就必须加强团队管理，发挥团队精神。 团队建设是一种组织创新，随着现代经济的发展，团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用，它有助于企业更好的发掘员工的潜力，为建设高绩效的企业作出巨大贡献。因此我分析了团队建设的理论基础和存在的问题，提出了必须在建立共同愿景、培育团队的协作精神、建立具有领导力和执行力的团队、构建和谐的沟通渠道以及建立激励机制等方面建设高绩效团队的思路。 项目团队作为工程项目管理的主体，其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果，高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此，管理者必须要重视项目团队的建设与管理。项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。 建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，为了项目建设预期目标的实现，建设符合需求的建筑产品，作为工程管理人员必须清醒地认识项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。 1、质量管理 百年大计，质量第一，全面加强质量管理是建造优质工程的重要条件，工程施工质量的严格管理对建筑产品起着决定性的作用。施工企业必须强化质量意识，建立健全质量管理制度,切实加强质量管理，加强技术培训，严格要求管理
建立高效的项目管理团队—项目管理讲师 吴永达1 团队建设课程大纲 吴永达老师 课程目标 ?帮助学员形成完整、正确、统一的沟通、团队管理理念 ?掌握沟通控制、团队建设的关键点及具体控制方法与工具使用?培养学员在团队中形成高凝聚了，打造高执行力 课程内容 课程受众： 企业管理层、团队成员 授课方法 本课程预计使用下面几类授课方式： 讲授与提问：由讲师通过提问和讲授方式，引导学员思索，引出要解决的问题和所需知识和技能 情景模拟（角色扮演）：讲师展示材料，说明某特定场景，由学员进入场景，扮演特定角色，尝试分析、解决问题 演示：讲师说明某个需要解决的问题，并运用讲授的知识和
技能解决问题，让学员分析、体会到所学知识和技能是如何被运用的 案例分析：讲师展示特定案例情景，提出需要解决的问题，由学员进行分析并发言，讲师最后做总结 演练：在掌握必要知识和技能后，学员运用所学对讲师或其他学员提出的问题进行分析解决。 讲师介绍 吴永达老师 中国实战派著名管理专家，美国管理协会（PMI）认证PMP，美国 培训师协会认证培训师（AACTP），美国管理协会（PMI）会员，清华大 学、北京大学、人民大学客座讲师，管理者联盟高级顾问，神州巨龙管 理培训讲师，微软认证MCSE\MCDBA，信息产业部注册信息系统工程 监理师。 吴老师一直在生产一线从事管理实践，亲自管理若干合同额在千万 的，特别在IT和教育培训领域具有丰富的实战经验。吴老
师在PMP考 前培训的辅导方面具有独到的方法，曾在北京、上海、长沙、成都、深圳、重庆等地成功主讲多期的PMP考前培训和考前模拟辅导，通过率达到90%以上。 主讲课程： PMP考前辅导 项目管理沙盘模拟 项目经理能力训练 项目管理实战演练 任职经历： 北京必宜华管理顾问有限公司特聘高级讲师、顾问； 北京飞创世纪数码科技有限公司历任软件程序员、系统架构师、软件经理、技术总监； 北京朋佳科技咨询有限公司历任信息系统监理师、经理、管理咨询师； 技术背景： 6年微软ASP/https://www.doczj.com/doc/1517524247.html,环境、B/S架构应用开发管理经验； 3年J2EE环境、B/S架构应用开发管理经验； 部分客户：
专业团队工作总结 篇一：研发团队工作总结 团队工作总结 在公司以及研发部领导的支持下，项目小组成员通力合作，顺利的完成了教育厅学生资助系统的建设开发以及验收，在此过程中，团队围绕“强化组织力量，实现突破和超越”的主题，在工作中坚持四个建设---建设团队凝聚力，建设工作的协调性，建设有效的风控机制，建设共同价值趋向的，共同追求的整体素质。最终，资助系统对各学段老师的培训，取得圆满成功，获得了用户的认可。 首先，一个优秀的团队是有极强凝聚力的。学生资助管理系统项目上，客户提了很多具体细化的要求，在团队内部每个成员的心里，工作质量的完美就是我们的追求。这样，我们的目标一致了，我们深信方向永远比努力更重要。大家的行动一致了，我们的凝聚力自然就顺应而生了。通过每周定期的小组讨论，大家在一起讨论业务需求。这个项目是近年来部门接手的最大合同额的开发项目，公司领导和同事都非常重视，为了达到客户的要求和期望，项目前端采用最新的EXTJS框架，而开发小组成员都是第一次接触这个框架，所以项目前期困难重重，虽然EXTJS框架展示效果绚丽，但因为我们选用的是最新版本，各种学习资料都不是很多，团队成员克服种种难题，互相分享资料及心得，使我们每个人
都能得到提高。 其次，工作协调。我们是一个友爱互助的团队。在每个人的心里 工作是分工不分家的。协作和竞争是我们每个人心里的工作指导思想。一个人的能力无论如何都不可能与团对相比，只有大家相互团结，相互协助，才可以创造出个体所不能完成的工作。教育厅项目周期长，在这个过程中，有项目小组成员需要兼顾其它项目或者需要请假的，我们都会及时调整分工，力争做到不耽搁项目进度，不影响项目质量，事实上，我们最终的成果已经对我们的工作协调性给予了有效的证明。再次，有效的风控机制。公司加强了风险管理及内部控制体系建设，通过对公司风险管理与内部控制工作的落实，特别是保证年度内部控制缺陷整改的及时性和有效性，使风险管理与内部控制工作为公司发展提供可靠保障。而在项目组内部，我们通过小组讨论，加强了开发流程控制，具体到个人就是对代码版本控制严格管理，并且建立了问题BUG提交平台，对各种文档都进行了规范化的归档处理。最后，整体素质。我们是一个有着共同价值趋向的，共同追求的团队。在资助系统项目上，为了能有更好的用户体验，更高的性能，我们在不影响整体进度的前提下，也在不断的尝试新的技术架构，而与此对应的，只有不断的学习，才能不断的提高，才能更深入的理解这些前沿的技术，才能让我们这个
题目：工程项目管理的高效团队建设与管理 学号： ：
工程项目管理的高效团队建设与管理 摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说 明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规 建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。 关键词：工程项目团队建设高效性 一．团队建设的意义 众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前
团队管理总结 篇一：团队管理学习总结 现代团队必须是非常非常有活力、有激情同时又有向心力、有限属技能的团队。 一、目标管理:首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。 二技能培训:队员可分为两类:一是有经验的、二是无经验的;培训也分为两类:一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，
包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。 三、团队凝聚力的营造:团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟;其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流;第三、主管要将自己树为标兵;第四、主管要帮助员工完成目标;第五、要将目标作为团队的使命;第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。 四、奖罚分明:所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。 五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。 篇二：团队管理总结范文
遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> https://www.doczj.com/doc/1517524247.html, 如何打造一支高效的项目管理团队 在实际的项目实践中，不断地碰到各种项目管理方面的问题，同时在不断地对这些问题进行探索和总结的时候后也带着这些问题进行着不断的学习。尤其是如何打造一支高效的项目经理部，建设一个和谐、士气高昂的项目团队进行了大量的探索，现在将我学习到的及总结到的一些项目管理中团队建设方面的一些知识或体验拿出来与大家分享。 一、1+1>2团队效率? 仅把一组人员集合在一个项目中共同工作，并不能形成团队，项目团队是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，以实现项目目标。要使这些成员发展成为一个有效协作的团队，既要项目经理付出努力，也需要项目团队中每位成员的付出。有成效的团队特点包括：对项目目标的清晰理解、对每位成员角色和职责的明确期望、目标导向、高度的合作互助、高度信任：
1.对项目目标的清晰理解 为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度计划。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想。对每位成员的角色和职责的明确期望。 2.有成效的项目团队的成员 要参与制定项目计划，这样他们就能知道怎样与他们的工作结合起来。 3.目标导向 有成效的项目团队中的每位成员都强烈希望为取得项目目标付出努力。为树立一个良好的典范，项目经理需要为大家确定努力工作的标准。团队成员能积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。例如，为使项目按计划进行，必要时成员愿意加班、牺牲周末时间来完成工作。? 4.高度的合作互助
一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。成员愿意交流信息、想法及感情。他们不羞于寻求其他成员的帮助，成员能成为彼此的力量和源泉，而不仅限于完成分派给自已的任务。他们希望看到其他成员成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。他们能相互接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队就能解决问题时有创造性，并能及时做出决策。? 5.高度信任 一个有成效的团队的成员理解他们之间的相互依赖性，承认团队中的每位成员都是项目成功的重要因素。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情，而且会按预期标准完成。团队成员互相关心，由于承认彼此存在的差异，成员就会感到自我的存在。要鼓励有不同的意见，并允许自由的表达出来，要尊重这些意见。成员能够不怕遭到报复，大胆提出一些可能产生争议或冲突的问题。有成效的项目团队解决问题的方法是通过建设性的、及时的反馈和积极好正视问题。冲突是无法压制的，相反，要以积极的态度对待它，把它当作成长和学习的机会。?? 二、团队有效工作的障碍 在我们的项目工作中或多或少都存在这样一些影响团队有效工
团队管理成员个人工作总结 【个人工作总结】 个人工作总结，团队篇一：团队个人小结此次寒假中，我同另外五名同班同学一起参与了校团委组织的假期社会实践，组织了****大学赴四川省***市社会实践队，并进行了实地调研，收获颇丰。以下是我此次实践的一些心得总结。 社会实践是我们大学生走向社会，体验社会，感受社会的一项富有意义的实践活动，通过社会实践，我们可以丰富我们的假期生活，通过磨练，我们可以提高自己人生的阅历，通过交往，我们可以结识更多的朋友。但这任何的一样都需要自己的体会与发掘。 此次社会实践中，我有幸担任了实践队队长职务，第一次带领我们自己的团队为了共同的目标而努力，我觉得对我的成长非常有用。在实践的过程中，我们也遇见了许多困难和麻烦，但是通过团队的力量，我们共同解决了所有问题，大家都踊跃的提出自己的意见和建议，使我们看到了团队的力量。团队使我们能前进的更远。通过这些困难，让我深深体会到，想法与实践的差距，一个想法可能很简单，然而实践起来就会碰到这样或那样的困难。如果不去做、不去亲身经历，永远都不会明白。同时，我还明白遇到困难时如何想办法、吸取教训去化解困难是实践中的关键。这些都已经化作我日后对理想执着追求的坚定信念。在深入到当地农村的调研过程当中，我们真切地感受到了农村环境保护的迫切性，也发现了当今农村能源结构上存在的问题，并同当地的有关工作员和领导进行了交流，提出了我们自己的看法。
大家都主动思考，积极查阅资料，收获了许多学校书本上学不到的知识。同时对当今国家的新农村政策有了更新的认识。在调研最后，我们组织所有队员进行了专题讨论，通过前几日的实地调研记录，查阅资料的收获，队员们都发表了自己的看法，实践地领导对我们的发言进行了点评，并表扬了我们的的观点。 第一次参加社会实践，我明白社会实践是引导我们学生走出校门，面向社会，接触社会，融入社会，在生活中感悟的良好形式；是培养锻炼才干的好渠道；是提升思想，修身养性，树立服务社会的思想的有效途径。通过参加社会实践活动，有助于我们在校中学生更新观念，吸收新的思想与知识。社会实践加深了我与社会各阶层人的感情，拉近了我与社会的距离，也让自己在社会实践中开拓了视野，增长了才干，进一步明确了我们青年学生的成材之路与肩负的历史使命。社会才是学习和受教育的大课堂，在那片广阔的天地里，我们的人生价值得到了体现，为将来更加激烈的竞争打下了更为坚实的基础。 短短的七天实践历程一转眼结束了，这次社会实践对我来说是有着非同寻常的意义的，因为我通过这次社会实践，实现了自身的发展与提高。一个探险家说，不在乎起点在哪里，不在乎终点在哪里，只在乎这探寻的过程。的确，人生的真正的价值和滋味是融在过程的追求之中的。 个人工作总结，团队篇二：团队操作人员最新个人年度总结一：队员信息 队长：冯佳 队员：冯佳 二：团队分工 组织安排：冯佳
团队经理工作总结_工作总结 团队经理工作总结_工作总结 团队经理工作总结 团队经理工作总结由我整理，公司团队经理的年度工作总结，团队经理是公司负责团队人员的管理，培训等工作，下面是我为大家整理团队经理的工作总结，分析个人工作的回顾和工作的不足。 团队经理工作总结 200X年对于团体部来说，是一个具有挑战性的一年，在分公司总经理室及后援部门的大力支持帮助下，我们实现了超常规发展，无论是保费增长还是人力扩张都实现了历史性的跨跃，在07年小额信贷400多万保费因政策原因没有续保的情况下,全年保费实现925万元。占总公司下达短期意外险保费任务800万元的115%，完成总公司1200万总指标的83%。短险达成率全国排名第19位,交叉销售达成率全国排名第16位。 (一)年度工作总结及回顾： 一、全省规模人力实现历史性突破; 截至目前，全省共有直销人力23人，专职交叉销售专员27人，兼职交叉销售专员7人，规模人力的增长给团体业务的大发展奠定了坚实的基础。 二、交叉销售专员配置实现了新突破; 全省交叉销售专员队伍由年初的5名增加到27名，兼职专员7名。
三、企业年金业务有了新的突破; 由我部、工行和太平养老公司共同携手承办的吉林省农电有限公司企业年金项目已经进入实质性操作阶段，团体部年金小组3 人已经配齐，并且参加总公司组织的业务培训，为年金业务的顺利开展奠定了基础。 四、渠道开发建设取得新突破; 截至到目前全省已经先后开发了航意险、农发行、小额信贷、旅游险、sos、建工险、学平险等稳定客户群，积淀了大量的续期客户，为明年的保费增长奠定了坚实的基础。现在已经开发中介渠道业务，组建中介和大项目工作领导小组，吸引社会各界精英参与团险事业。继续与一汽集团、劳动保障厅、市公安局、松原油田、建委、农行洽谈团体大项目合作。 五、基础建设及后援服务能力有了新突破; 年初修改团体基本法，编写基础管理手册，建章改制，提高晨夕会质量，后援服务人员明确分工，做到核保、理赔责任到人，出险理赔服务到位，提升了公司形象。 六、队伍系统培训工作有了新突破; 充分利用总分公司资源，力争更多人力得到培训提高的机会。全年参加总公司培训人力：直销4人4次、交叉销售11 人6次。分公司团体部自行组织的业务培训每2月一次，交叉销售专员兼职专员培训班2次。通过培训提高了团队保险业务技能，促进了团险业务的发展。 (二)存在的突出问题 一、团体分支机构建设不到位，部分中支机构团险人力不足，队伍作业能力不强; 二、直销队伍的扩张力度不大，缺少有资源的直销客户经理，人才引进力度不够;
项目管理团队各主要管理人员岗位职责 一、项目经理岗位职责 1.认真贯彻执行《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书及企业指定的各项规章制度，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。 2.负责组建精干、高效的项目管理班子，并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。 3.负责项目部范围内施工项目的内、外发包，并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。 4.负责协调分包单位之间的关系，与业主、监理、设计单位经常联系，及时解决 施工中出现的问题。 5.负责组织实施质量计划和施工组织设计，包括施工进度网 络计划和施工方案。根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理，精心施工，确保工程进度计划的实现。 6.科学管理项目部的人、财、物等资源，并组织好三者的调配与供应，负责与有 关部门签订供需及租凭合同，并严格执行。
7.严格遵守财经制度，加强经济核算，降低工程成本，认真组织好签证与统计报表工作，及时回收工程款，并确保足额上缴公司各项费用。经常进行经济活动分析，正确处理国家、企业、集体、个人之间的利益关系，积极配合上级部门的检查和考核，定期向上级领导汇报工作。 8.贯彻公司的管理方针，组织制定本项目部的质量、环境、职业健康安全控制方案和措施并确保创建文明工地、安全生产等目标的实现。 9.负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算， 做好各项资料和工程技术档案的归档工作，接受公司或其它部门的审计。 10.负责工程完工后的一切善后处理及工程回访和质量保修 工作。 二、项目技术负责人（项目副经理）岗位职责 1.组织贯彻实施国家和上级指定的各项技术标准、规定、规范和技术质量管理制度。 2.认真贯彻执行公司的管理方针及作业指导书，严格按照贯标认证体系切实贯彻，确保工期、进度、质量、安全、环境、创建文明工地目标的实现。
如何建立高效的项目管理团队文化 在现代企业中，层级组织日益为项目团队所取代。项目团队作为一个任务单元，不仅可以高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。对于项目团队的成功来说，高效的团队文化是一个不可或缺的要素。 一、项目团队文化 项目团队文化是项目团队成员共同遵守的行为准则，是项目所在企业文化的有益补充。 （一）、项目团队文化的定义 团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。团队文化反映了团队的个性，与人的个性一样，团队文化能使我们预测团队成员的态度和行为，使其与其他团队区别开来。人们从事项目工作，团队文化就是他们工作的意义，以及在工作与生活中履行各自项目责任时所应遵循的原则和标准。 （二）、项目团队文化的内容 1、人们进行交往时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。 2、群体规范：团队做事的一般原则。 3、主导性价值观：包括类似于产品质量、价格领导者等团队中所信奉的核心价值观。 4、正式的哲学：包括处理团队和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时所应该信奉的意识形态，以及给予团队中各种政策指导的一种哲学。 5、游戏规则：为了在团队中生存而学习的游戏规则。 6、团队气候：团队成员在与外部人员进行接触过程中所传达的团队内部的风气和感情。 7、技巧：包括团队成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字就能进行传播的处理主要问题的能力等。 8、思维习惯、心智模式、语言模式：包括团队成员共享的思维框架。 9、共享的意思：团队成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。 10、一致性符号：包括创意、感觉和想象等团队发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在团队的文件以及团队其他的物质层面上。 （三）、项目团队文化的功能 1、项目团队文化为其成员提供了一种认同感，团队共同的理念和价值观陈述得越清楚，人们就越认同他们的团队，并对成为其中一个重要组成部分的感觉就越强。认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。 2、文化有助于使团队的管理系统合法化。文化有助于澄清权力关系，并说明人们为什么处于某一权力地位，以及为什么要尊重他们的权力。而且，文化有助于人们协调理想与实际行动之间的不一致。 3、团队文化澄清并加强了行为标准。文化有助于确定哪些行为是被允许的，哪些行为是不合时宜的。这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作。
销售团队管理培训总结 作为销售团队管理者你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。组建一个行之有效的体系。这个体系帮助你评估、设计、推动和追踪你的团队，并引领他们占据市场的主导地位，提高销售团队管理建设经验。 销售团队管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队管理其实关键还在人的管理，今天就总结了一下销售团队建设。销售团队管理的十六字方针 作为销售团队管理者你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施考评，对有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加强约束和淘汰。只有对细节和过程实施精准管理才可能促进团队进步公司发展。因此“目标设计”就成了建立绩效管理机制的第一步。 ★有效管理 在羊群中领头羊很重要。领头羊要随时调整路线以确保前进方向的正确性。在一个团队，要随时发现销售工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。笔者很重视每天和每周的工作例会。在半小时的例会中从不敢讲半句套话、空话。在例会中通常要解决三个问题。一是为手下解决具体问题，并指导下属的工作。二是了解目标完成情况。三是重点关注特殊事情和重要客户。在日常的销售团队管理中遵照这样一个原则：“小事不过日，大事不过周，重大事情四小时汇报制”。我曾经碰到一个经理，他对手下的监控可谓事无巨细。终端员到岗必须在当天拜访的路线上第一家客户门口用电话向他报到。并要在下午 5点半准时在拜访的最后一家客户门口用电话汇报今天的拜访情况。虽然有如此严格的监控，但他们公司的终端工作并不出色。看来对工作的监控和指导最重要的要看是否有实效。什么叫有实效，一是成绩看得见，二是效果很明显。对过程的监控和指导是建立绩效管理机制的第
管理团队建设 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。 注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。一个不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。 一、项目管理团队形成、作用 1、项目团队的形成与发展 项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组合体。项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同
时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。 项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。 在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。 任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和 终结五个阶段。 (1)形成(forming):团队组建，成员相互认识。 (2)震荡(storming):团队成员发现彼此间的分歧。 (3)正规(norming):团队成员就合作原则达成一致。 (4)出成效(performing):团队成员配合默契，工作有成效。 (5)终结(mourning):团队在任务完成之后被解散。 2、项目团队的作用
工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度
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题目：工程项目管理的高效团队建设与管理 学号： 姓名：
工程项目管理的高效团队建设与管理 摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说 明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队内部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。 关键词：工程项目团队建设高效性 一．团队建设的意义 众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队内部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实
团队管理个人工作总结 导语：团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。 团队管理个人工作总结1 首先，在团队管理中真正的领导首先应该体会到同伴的痛苦与困难。既然你是一个管理者，你在团队中你的工作的最终目的就是让团队的工作更有效率，为团队指明方向。在这个基础上，尽可能地和你的伙伴员工站在一条线上，感受他们的困难，感受他们的快乐。这样才能真正赢得团队的尊重和接受。工作中不能总想着因为自己是领导就有权使用最好的设备。而要考虑到下属和员工使用较差的设备时的不便和痛苦。要真正意识到领导独立办公室不是尊严和地位的象征，而是因为需要独自沟通，又需要知道下属工作的时候留给他们足够的面子的需要。 第二，每个人都是人才。对于员工而言，每个人都是人才。所以在团队中，千万不能指责一个员工笨。这么一个简单的评论伤害的不只是一时的心情。如果内心对你心怀尊重，你这个“笨”字伤害的是个人对他自己一生的评价。天生我才必有用，这句话不是专指自己的，更重要是说你的员工和下属的。既然天生我才必有用，那么天生他才也有用。当因为团队的发展需求需要裁掉一些员工的时候，首先应该注意的是发现员工的优点，帮助他树立信心。甚至利用自己作为领导的资源为他的个人发展提供一些有益的建议，或者推荐
到更适合他的岗位上去。因为，他是人才。 第三，在团队管理中应该勇于分享。这里的分享不只是分享自己的信息和知识，更多情况下是要分享自己的感受。很多人认为自己作为领导的真正的能力是某种绝招。泄露了某种能力或者绝招就会威胁到自己的领导地位。其实不是这样的，乐于分享不仅能让团队取得更大的进步，还能让自己的绝招经过集体的智慧变得更加强大。团队也会因为你的分享，而回馈更多的尊重。真正的领导的尊重是从分享和帮助开始的，而不是从某某总的称谓开始的。 第四，要给予团队足够的理解和耐心。在现在的最先进的人力资源管理中，其中招聘环节搞得最复杂。不仅要通过原有的领导那里了解员工工作是否真实，还要通过背景调查了解员工之前岗位中出现的种种问题。其实这些工作的本质就是了解和理解你的员工。一个员工的频繁离职可能不是因为其不稳定，而是因为他的职业经历不是那么顺利。一个员工不远千里希望加盟一家公司可能真实的原因是想夫妻团圆或恋人相聚。或许团队的进步不是像我们想象的那么快，我们要真正去思考这个现状背后的原因，给予团队足够的耐心。 第五，要让员工学会自己管理自己。让员工自己管理自己的法宝就是让员工自己学会如何计划自己的工作。一般的团队都是每天一大早领导分配任务，今天张三干这件事，李
项目管理中的项目团队建设 在一个工程项目的管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。所以，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，才能创造出更加高效的价值。一、项目团队的概念及其建设意义 1.项目团队的定义 团队是指为了达到某一确定的目标，通过分工、合作以及不同层次的权利与责任结合在一起的人群。项目团队是指为了适应项目的有效实施而建立的团队。从以上定义可知，项目团队并不仅仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。要使这一团队成为一个高效协作的团队，需要项目团队中每一个成员的共同努力。 2.项目团队建设的意义 项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是
让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。 二、项目团队的类型和特点 无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员;中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员;外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。 了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点： (1)共同的目标 这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。 (2)合理的角色定位 即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。