制造行业财务管理解决方案
目录
1项目需求理解 (4)
1.1.项目背景 (4)
1.2.项目目标及项目范围 (4)
2信息化建设整体解决方案及实施理念 (7)
2.1.总体方案策略 (7)
2.2.管理层关注重点 (8)
2.3.业务层的关注重点 (10)
2.3.1流程化管理 (10)
2.3.2流程优化的原则 (10)
2.3.3流程优化内容 (11)
2.3.4系统功能需求定义 (16)
2.3.5企业内控 (17)
3业务解决方案详述 (19)
3.1.财务管理解决方案 (19)
3.1.1建立财务管控一体化平台 (19)
3.1.2以建立财务“六统一”体系为基础，提升财务核算系统标准化程度 (21)
4.5.2.1 统一会计账簿体系 (22)
4.5.2.2 统一会计科目体系 (24)
4.5.2.3 统一单据管理体系 (25)
4.5.2.4 统一财务流动体系 (26)
4.5.2.5 统一财务报告体系 (28)
4.5.2.6 统一风险控制体系 (29)
3.1.3实现业务财务一体化 (31)
4.5.3.1 总账管理 (32)
4.5.3.2 应收管理 (34)
4.5.3.3 应付管理 (38)
4.5.3.4 固定资产管理 (40)
4.5.3.5 费用核算 (42)
3.1.4加强成本核算和控制能力，实现成本精细化管理 (43)
3.1.5提升银行对账效率，实现自动现金银行对帐 (47)
3.1.6合理设计合并架构, 实现多组织架构报表合并 (47)
4.5.6.1 Oracle总账合并方案 (48)
4.5.6.2 Hyperion合并报表方案 (52)
3.1.7建立全面预算体系，实现整体预算控制 (65)
4项目管理方案 (67)
4.1.本期项目的实施策略 (67)
4.2.项目实施计划 (68)
4.2.1项目实施管理机制 (68)
4.2.2项目实施整体计划 (69)
4.2.3项目实施团队和资源配备 (71)
4.2.4纵向：项目组织架构及其职责 (71)
4.2.5横向：和联合项目团队及其职责 (73)
4.2.6针对本次项目关键顾问资源储备和对应简历 (75)
1项目需求理解
1.1.项目背景
目前公司业务量以每年增长30%-40%的速度快速发展，业务形式也发展成拥有两个研发基地和几个销售基地的集团型企业，公司主营业务规模的迅猛发展对其自身的信息化建设水平提出了更高的要求，目前的信息化水平已远远不能满足业务规模日益增长的需要。
针对公司在信息化系统建设方面存在的不足，本次ERP系统建设的关键点在于以下三方面：
●横向流程的贯通：在产品研发线、采购业务线、销售业务线、生产业务线、日常运营业务
线，需要横向打通部门间协作，提高整体业务运作效率。
●纵向业务的整合：在财务管理、预算管理、资金管理、主数据管理等方面，需要实现纵向
整合，满足多业务线的管控要求。
●多信息系统集成：需要实现ERP系统、PLM系统、费用控制系统、SRM、MES、IMS、BI等系
统集成，重点关注用户操作体验，提升最终用户系统应用满意度。
1.2.项目目标及项目范围
公司ERP和PLM系统管理信息系统面向公司及所属单位经营管理，总体目标是通过信息化软件平台及管理设计思想为公司的整体战略提供信息化支撑。通过在全公司进行统一的系统建设，形成一体化运作的管理平台，使ERP系统管理方式与实际业务运作流程紧密贴合，提高企业管理工作标准化、规范化、精细化、高效化，确保IT应用系统真正为企业经营决策服务。信息系统建设应该满足以下四个原则：
●统一性
保证总部和下属工厂、部门之间的互联与互通，同时节约总体投资成本；
●安全性
保证系统、数据的安全性，系统应有先进的传输加密措施和机制，并采用分级授权管理模式，同时保证系统持续、稳定的运行；
●高效性
保证系统的性能能够满足各类业务与应用的需要，整个系统的方案设计、功能融合并体现领先的信息技术和先进的管理思想；整个系统应便于管理，提供多层次、多维度的管理手段；
●扩展性
保证系统为满足业务发展的需要所应具备的扩展能力。
本次项目以支撑产品研发、财务、供应商及采购、物资、销售、计划生产、质检为核心，实现在企业内部形成数据高度共享的管控信息平台，并与外部相关方紧密集成和高度协同，逐步实现公司的信息化建设目标。为此，本次项目将实现以下管理目标：
●构建具有行业特色的业务系统，实现业务财务一体化。
针对电子行业特色业务提供专业的解决方案，建立自动化、集成性、流程化的信息系统，简化操作提高效率。使前台业务操作可直接生成后台财务数据，将重复的数据录入转换为数据复核，减少冗余数据录入工作，降低人为差错，实现物流、信息流、资金流的统一管理，同时为在业务环节增加财务管控提供了可能性。
●数据信息标准化，集中维护，提高数据利用效率。
基于管控需求，逐步规范统一的数据和信息标准，并且在系统中予以落实；统一信息管理标准，提高整个集团信息化管理水平，加强整个集团的战略管控能力，包括运营分析、战略决策等能力。
●建设统一的、全面的营销体系，助力业务发展。
建立全面的客户关系管理，利用相互融合的流程来为客户服务，提高客户满意度。在建立完备的客户信息及灵活的价格管理体系的基础上，实现从销售协议达成、合同管理、制造完工、产品出库到结算的全过程管理、跟踪及分析。有效地掌控市场形势及客户需求，通过建立可靠的销售预测及销售计划以最大程度的实现产销平衡。建立多种销售模式以满足实际业务需求，扩大集中销售范围，缩短业务流程，达到物流、信息流、资金流的统一。
●实施战略性采购和供应商资源共享，强化战略联盟。
以节约总体成本为出发点，通过仓储/配送/供应商关系管理优化供应链服务水平，实现物资流、资金流和信息流的统一，实现对供应链管理的集约化运营，并强化与供应商的战略合作伙伴关系。建立完整流程的集团采购模式，实现自动化和流程化管理，建立全新的一体化供应链管理平台
●建立高效的、适合实际业务的自动化与集成化的生产系统，提高产品质量和生产效率。
建立多级计划调度体系，实现生产计划管理、调度管理、车间管理、质量管理、库存管理多部门的协同工作，建立高效的外协管理平台，提高生产效率。建立电子行业企业生产模式，提高
生产制造业务的精细化和规范化；引入专业的质量管理体系，疏理现有质量管理制度和流程，采集和分析生产过程中的各种质量数据，实现对质量风险的实时监控。
2信息化建设整体解决方案及实施理念
2.1.总体方案策略
“自上而下，管理驱动”的方案策略
管理层
业务流程
业务层
系统应用架构
系统层
在本项目，将采用“自上而下，管理驱动”的方案策略，对ERP实现需要从管理层面、业务层面和系统层面进行逐级分解分析：
?管理层面：
如何全面化、层次化的整理和分析公司管理层的关注重点？并能够量化定义，实现公司管理层的关注点可衡量、可比较和可管理？
?业务层面：
如何建立规范化的流程管理体系？如何优化设计公司关键业务流程，以落实管理层面战略设想？
?系统层面：
如何有效支撑公司的业务流程体系，提高流程运作效率？如何提升系统架构方案的敏捷性，以快速响应公司业务流程的灵活多变
2.2. 管理层关注重点
在集团战略发展规划下，管理层更为关注的是如何把战略规划细化到经营计划，经营计划分解到公司预算（包括收入和成本）；如何及时收集正确的实际运行状态，进行经营预算分析并尽快采取调整措施；如何通过合理的绩效考核和奖惩机制，促进业务健康快速发展。
通过关键绩效指标KPI 的梳理，能够真正量化管理层的关注点，能够促进战略规划到经营计划，经营计划到年度预算，年度预算到绩效分析，绩效分析到业绩考核的有限衔接。
指标梳理方法
目前常用三种指标梳理方法，如下图所示：
绩效奖励
结果测评
管理报告(财务和运营)
业务预测
年度计划预算管理
项目规划
战略规划
绩效分析
绩效执行
企业价值IPM
统一规范和标准先进的信息系统
明确的管理定位和责任
健全制度规范及流程
KPI 驱动
KPI 驱动提升
德勤综合绩效管理（IPM ）
针对本次项目，对三种方法的分析及建议如下：
简单梳理指标：基于现有报表需求进行整理，抽象，形成初步的指标库；此方法体系简单，无法反映企业真正管理需要；周期短，有可能导致“折返跑”；落地快，但见效无法保障。由于公司的财务报表需求相对规范，因此对公司的财务报表需求采用简单梳理指标的方式；
滚动式梳理指标：基于经验或者最佳实践（如企业价值地图），至上而下快速整理出管理层、部门和关键岗位关注的指标，在此基础上逐步演化；此方法准确性和有效性取决于咨询公司的“板凳”深度；时间周期较短，分阶段投入；容易落地，容易快速见效。由于公司业务涉及到的业务相对特殊复杂，而且时间周期短，与ERP实施同步，采用体系化梳理指标难度较大，因此建议公司业务采用滚动式梳理指标的方式。
体系化梳理指标：从公司的战略出发，按照成熟指标体系梳理的方法论梳理出基于岗位职责的指标，并作为绩效考评依据。此方法全面、准确；时间周期较长，投入较大；需要有相应管理制度跟上；落地需要较大工作量，风险也大。由于时间周期长，投入大，见效取决于执行力度，风险较大，本期不采用。以下提供体系化梳理步骤供未来参考：
→进行价值动因分析，明确各个战略目标的关键驱动因素；
→按照关键驱动因素分解方法，将战略目标到各部门；
→梳理高管职责和部门职责；
→提出高管和部门的KPI指标建议；
→将各部门的KPI分解到关键岗位；
→梳理XX关键岗位职责；
→提出XX关键岗位的KPI指标建议；
→制定KPI指标字典，确定KPI指标定义、指标计算方法和数据来源。
2.3.业务层的关注重点
：在电子行业，如何通过“人、财、物、信息”的有效整合，提升业务可视性，降低经营风险并提高运营效率，是业务层的关注重点；而流程化管理承载企业管理的全部要素，只有通过流程优化，才有可能真正促进“人、财、物、信息”的有效整合。
2.3.1流程化管理
以业务需求为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统等的全面的融合。
2.3.2流程优化的原则
1.战略导向原则
支撑公司战略的有效落地
2.效率提升原则
新的业务流程体系必须有助于提升管理经营的效率；
从规范管理角度出发，明确各种业务类型、名词、业务口径的定义，为提升业务管理效率提供基础；
通过消除、合并、重组、简化等方法对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进，提升工作效率；
3.风险可控原则
在业务流程中增加必要的环节实现对业务信息的全过程监控，及时发现业务操作中的重大风险，以便使公司在不同层级都能全面防范主要风险通过对多余业务活动的精简和业务活动的自动化提高业务效率；
4.协同增效原则
公司各部门、业务板块之间应当通过流程更紧密的衔接，克服壁垒和障碍，实现公司的协同增效；
5.面向系统原则
在流程设计时兼顾Oracle系统的业务逻辑和系统功能特点，在不影响整体业务管理目标的前提下，尽可能充分利用Oracle系统标准功能；
流程设计要细化到四级操作步骤，以满足系统可落地支撑的颗粒度要求；
2.3.3流程优化内容
1.搭建业务流程体系
通过借鉴行业管理流程蓝图，快速搭建流程体系（一级与二级流程清单）
全球高科技行业Industry Print 包括一级流程，二级子流程和三级流程步骤；经过国内众多项目融入了丰富的本地化经验，它将协助本项目快速搭建一级流程框架清单，并且三级流程步骤将做为本项目流程设计的起点，以加速流程优化工作。
2. 确定流程优化目标
把在诠释公司战略过程中整理出的、战略举措清单匹配公司关键业务流程上，并以此做为流程优化的业务目标。
市场分析流程
（K ）销售管理流程
（S ）采购管理流程
（P ）物流管理流程
（L ）K010 市场研究K020 价格策略K030 价格管理K040 配送策略
K050 年度计划S010 销售计划S020 销售机会管理S030 销售订单处理S040 销售订单放货S050 销售发票S060 收款核销
S200 销售订单关闭P010 采购计划P020 采购订单处理P030 服务类订单执行P040 采购二次结算
P050 采购订单收货P060 采购付款申请
P200 采购订单关闭
L010 新增商品管理L020 入库管理L030 出库管理
L040 调货管理
L050 移库管理L060 报废与处理
C010 分级管理
C020 增加与维护C030 信用额度管理
C040 信用控制
外贸管理流程（T ）
T010 许可证管理T020 开立信用证T030 出口报关T040 进口报关
T050 核销管理T060 出口退税
客户/供应商管理流程（C ）
财务管理流程
（F ）人力资源管理流程
（H ）
自营业务流程
T010
申领许可证
AA020预收流程
A030订单生成S050
销售订单放货A030订单生成
租船、订舱、保险、备单等
清关
L020入库
P200
采购订单关闭
S180开票S190收款通知S200
销售订单关闭A040合同关闭
P050
采购订单收货
L030出库RR020收款P060采购订单付款申请S190收款通知
A020合同审批
A010合同洽谈
P040采购二次结算处理
CP020采购订单预付/付款
报检、缴税费
并把战略举措对应的关键绩效指标KPI做为流程活动必须承载的数据要求，实现业务流程的可衡量和可管理目标。
3.流程优化设计
以自营业务为例，为实现控制信用风险，提高及时交货率和提高工作效率的管理目标，通过强化客户信用管理、新增可承诺交付期检查和简化物流单据操作来优化相关子流程。
客户信用管理
为加强客户信用管理，需要在客户分级管理、客户增加和维护、客户信用额度授予和客户信用控制等环节上加强相关管理。
客户分级管理：
通过制定客户分类分级标准，形成分类客户清单，并实行关键客户管理（集团级、公司级、事业部级）。从而实现甄别风险较大的客户，控制关键风险；筛选信用良好的客户，明确优质的业务资源。
客户新增和维护：
通过规范客户信息收集的标准和要求，在公司层面集中维护客户信息；实现客户信息的集中规范管理，确保信息信息的规范性、全面性和及时性。
客户信用额度管理：
通过建立客户可授予信用额度的标准，在公司层面统一对客户进行信用授权，并建立客户信用额度定期审查和更新的机制；实现为适当的客户的分配正确的信用额度，实现风险管控和业务增长的平衡。
客户信用控制：
通过明确订单执行过程中客户信用额度的检查和更新规则，规范超信用额度的处理流程；以确保客户在业务交易过程中，信用风险处于可控状态。
为实现上述目标，优化设计了客户信用控制流程（如下图），并明确了要求系统支撑的流程活动。
为了确保新设计后的流程能够顺畅的执行，还需要制订相关的配套管理规范和制度。以本流程为例，需要制订客户的定量和定性评估标准和模板、信用评估标准等。
简化物流单证制作
通过标准化相关的物流单据模板，并在系统中自动生成，减少单证制作时间，提高工作效率。
2.3.4 系统功能需求定义
美国海关统计：超过10％的入境货物因为不正确的单据格式或错误的产品分类而导致罚款或延迟
业务流程
业务流程业务流程
项目登记
年度协议
月度协议财务核算
运输发运应收收款订单管理业务流程涉及信息系统平台的多个系统模块，只有从业务流程角度进行功能需求整理才能真正实现系统对业务的支撑，也才能真正优化系统方案和功能，提升公司管理的效率。
业务流程
业务导向的系统功能需求定义
项目模块
库存模块销售模块采购模块财务模块客户化
√√√√√规范基础数据明确岗位职责内部控制措施
系统功能需求
管理制度完善落地
管理目标
1.经营风险可控
2.
为客户提供更多增值服务，实现贸易往供应链转换
3.
通过信息化手段提高效率，降低成本
通过业务流程优化，细化各流程活动步骤，并明确定义要求系统支撑的需求，做为系统方案设计的重要输入因素。：只有从业务流程角度进行系统功能需求整理才能真正实现系统对业务的支撑，也才能真正优化系统方案和功能，提升公司管理的效率。
2.3.5企业内控
本次项目还可以结合特有的一些考虑因素，如内控管理要求等。
1.关注内控管理要求
企业内部风险控制是指以责任、牵制、程序、方法、流程等制度和标准作为控制依据，建立健全合理的组织架构、明确的管理部门和个人职权范围，规定授权处理程序及相互联系、相互制约的业务办理手续、业务处理方法和业务流程，进而保证企业：
经营的效果性和效率性；
财务报告的可信性；
对法律和规章制度的遵循性。
目前国际通行的COSO内控体系架构就包含了控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督这五个方面的内容。
要保证经营活动符合内控管理这五个方面的内容，企业就必须建立符合内控要求的业务和管理流程，通过实施业务流程优化固化该流程并制定相应的管理制度保证该流程的推行。
2.利用CFO财务转型模型优化管控方案
公司分析研究全球500强的管理实践并结合丰富的财务管理咨询经验，总结出指导企业的财务管理水平从财务基础优化、财务卓越到提升到财务智能的转型过程的财务管理模型-财务管理转型框架?。这套财务管理模型可以为公司ERP建设过程中的财务集成管理部分提供很好的借鉴，财务管理转型框架?将财务部门的职能划分为以下四个角色：
(1)战略家：参与制定企业的重大战略决策，如制定5年战略规划、运营计划、资金战
略、绩效考核等，从全球500强的应用实践来看，战略家的角色比重最大；
(2)操作者：通过企业级ERP系统和完善的财务制度、流程为企业提供预算、核算、报
告、资金管理等财务运营支撑，财务系统和财务制度、流程相结合可以为企业提供
坚实的财务支撑，从而达到降低成本、提高效率和实现流程标准化的目的，为财务
部门腾出宝贵的资源致力于战略制定等更为重要的企业使命；
(3)管家：保管、维护组织所拥资产，如通过建立财务部的内部审计功能为企业提供内
部风险控制及满足法律监管的需要；
(4)激励者：通过组织激励来确保财务制度和流程的成功实施。
因此企业财务管理水平的提升取决于财务四个管理角色的实现程度的提升，而四个管理角色的提升受以下六个价值动因和四项支持的直接或间接的影响：
体现在公司的业务流程优化实施中，体现在业务流程优化设计方案中；从而帮助企业迈向业务财务管理水平提升和进步之路。
3业务解决方案详述
3.1.财务管理解决方案
3.1.1建立财务管控一体化平台
财务管理作为企业的一个管理活动，它的最终目标是股东权益最大化。财务管理的定位首先是服务，服务于企业管理者与决策者，及时、准确地提供管理与决策所需的经济业务信息，有效支持公司战略决策、绩效管理、促进公司价值增长。其次才是管理，对企业经济业务活动的全过程进行预算、监控、分析与考核。
随着外部经营条件复杂多变，公司面临的经营风险越来越大，“集团是一种资源的组合，资源被组合在更大的集团范围内比放在大的市场环境里能够产生更大的价值，这是集团存在的意义；集团管控是使资源的增值能力更强”。因此，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。
依据对公司组织变革和集团管控思想、财务管理的分析和理解，对整体信息化应用架构及财务管理未来整体业务蓝图在信息化架构中的位置的理解；在明确公司财务管理业务蓝图时，以“集团化统一财务管控平台模型”为基础，从集团管控、业务执行、系统支撑三个层面进行规划和建设。整个系统建设通过“自上而下，管理驱动”的建设思想，真正把握管理层的需求并支撑业务跨越式发展，通过流程优化，贯彻系统导向，最终实现利用系统达到强化控制、提高效率和集团管控的管理目标。
公司以“财务统一管控”为核心，控制了资金、成本、利润，等于间接管理了公司及下属公司业务的各个方面，使集团能够体现出比市场更大的优势；因此本次公司的信息化建设将贯彻“财务统一管控”的管理理念，系统方案将充分体现集团化的管理思想和理念，为公司实现整体资产状况的了解、精细的资金和成本管理、合并报表系统搭建、各子公司财务的规范化和标准化管理提供管理手段和信息平台；建立“横向联系、垂直掌控”的财务立体化管理模式，实现：
集团企业财务集中治理解决方案 第一章、用友NC/FI财务集中解决方案（集团财务集中治理）?什么缘故进行集中治理？ 随着现代信息科技的进展，利用信息技术平台，提高企业猎取信息的能力，是提高企业竞争力，支持企业战略目标实现的需要。实行财务集中监控是大型企业集团以及行政事业单位进行统一财务治理核算，加强监督操纵的必定要求。 目前企业和行政事业单位内部的会计信息失真、财务治理失控是当前改革和进展中迫切需要解决的重大问题，集团企业本部面临的问题：信息失真、信息滞后、监控困难、信息治理成本高。 ?NC财务集中监控做什么？ NC财务集中监控是集中各核算单位账，通过从最低层直接猎取数据来集中加工处理过程，将会计的核算与监控功能融为一体。NC通过建立一套账，执行统一的会计政策、核算与治理操纵制度等方式来实现集中监控。 ?NC财务集中监控如何实现？
依托先进的网络技术保证会计信息完整实时 采纳B/S结构，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理； 支持跨单位、跨年度期间、溯源、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据。 提供集团级、公司级多种参数选择操纵，集中治理同时满足个性化需求； 支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，满足跨国经营需要； 科学合理的核算流程，确保核算数据真实准确 最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不通过任何中间层的加工处理； 动态会计平台自动生成会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，同时提高会计工作效率； 建立完善的数据级不的内操纵度 会计信息数据动态、实时查询，便于及时监控； 通过严格的权限治理及系统操纵参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控； 自定义审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责；预警机制便于企业及时对关键业务做出响应； ?NC财务集中监控效果？
第一篇 一、集团公司加强财务集中管控的必要性 1.财务集中管控提升了财务抗风险性 集团内部资金分散，不能将其发挥到最大作用，并且分散的资金数额又庞大，很难及 时调配和监管。因此财务集中管控，能对资金起到整天监管和调配使用的功能，避免了资金的不良流失，保护集团公司利益。 2.财务集中管控是集团财务管理的提升 财务管理是集团公司管理中的重要环节，资金的集团正常运行的保障，因资金是集团 公司中流动性最强的资产，所以也是安全最差的资产，为确保资金的安全高效的运转，财务集中管理为集团利益保驾护航。 二、集团公司财务集中管控存在的主要问题 1.财务集中管控的预算监督管理不到位 目前，我国集团公司没有完备的预算管理体系和预算编制，由于集团公司中的下属公 司众多，所涉及的管理制度不同，对预算报表的填报要求也不相同，各公司的预算体系不同，所采用的编制和记账方式也有差异，分公司不能很好的合并报表，存在各公司报表格式要求 不统一的情况；各分公司所涉及的行业领域不同，各公司提交预算报表的时效要求也不同， 不能统一规定上报时间；集团公司对分公司的预算管控存在事后看结果的情况，缺乏事前预期任务下达，事中监控管理，预算审批过程效率低下，缺乏了预算的准确性和预算的时效性。 2.集团财务集中管控的制度不完善 集团公司下属分公司较多，管理制度不完善，存在资金被下属单位长期占有，造成资 金的流动性差，各公司和部门之间不能很好的资金调配，导致分公司在资金紧缺的情况下制 约了其发展步伐，也降低了现有资金的利用率；另外，财务资金的管控距离过长，不能及时有效得进行掌控，同时下属公司多开户头，导致管理的不规范；大多集团企业的财务人员没 有系统的学习和研讨财务集团管控制度，或者对财务集中管控制度存在错误理解。 3.财务集中管控工作人员业务能力缺乏 财务集中管控的核心力量是财务人员，他们的业务素质决定了工作效率的状况，是财 务集中管控执行情况的要素。由于财务集中管控中的工作人员对集中管控缺乏系统性的学 习，其专业技能也存在不足的情况，企业很少对其进行专业技能的培训和考核竞赛活动，加
DX集团一线ERP财务管理详细解决方案(中) 下面是本公司的ERP前的业务现状 所有付款，按X公司付款规定，只有所有批准手续完备、原始单据合法完整的付款申请方能准许付款。 采购员提出请款要求，部门领导与财务领导根据资金计划等情况进行审批，决定是否付款。但由于决策所需的信息比较缺乏、难以及时得到，审批主观决定色彩较浓。采购员不能实时了解已付款信息，口头沟通较多，要准确、及时地回答供应商的问询有难度。对于需分次付款的情况，财务处难以了解累计请款情况，监控职能较弱。 问题 当前由于手工处理付款业务，不能详细查到发票的信息，付款不能针对发票；在发票与付款单据不完全同步时，付款只能针对供应商、更不能指定到具体供应商的具体采购业务和发票，不利于合理的策略性的付款，也不利于进行帐龄分析。 解决方案 本项业务是由采购付款流程的在系统中输入付款并与采购发票进行匹配节点处理的，由应付会计负责。 EPR应付业务子系统中对于应付款的核销具有较严谨要求：
只有完全审核无误的发票，方可进行付款核销业务。对于不符合审批条件的发票会在发票审核时提供暂挂原因以供查询与处理。 有多样化的付款方式可供选择，包括现金、支票、汇款等。 提供灵活多样的付款条件设置，如收货后立即付款、收货后一个月付款或西方国家盛行的现金折扣设置如2％10，Net 30等。 对需分期付款的发票，能按分期要求设置付款日期和金额。 对于每一笔付款业务，EPR应付帐款中要求必须提供帐户信息、单据信息逐笔进行维护。 6．EPR系统的集成性、信息的共享性可以使您通过权限、职责的设置，相关领导检索到相关的信息。 外币业务处理 业务现状 X公司无外币业务。 解决方案 基于X公司的现状，考虑到企业未来发展的需要，可能会有少量的外币业务发生，对此外币业务折算成人民币入帐，可以大大简化财务和业务部门的操作复杂性，减少工作量。 应收应付抵帐业务 业务现状 目前，X公司存在少量的既是供应商又是客户情况；对于这种情况，会存在着应收与应付业务互相抵消的处理。通过应收与应付的抵消来冲减应付款也核销应收款，而不需产生现金的流出与流入。 解决方案 本项业务是由采购付款流程的在系统中输入付款并与采购发票进行匹配节点、销售收款流程的输入收款信息和核销到发票共同处理的，由应付会计和应收款会计共同负责。 对于既是供应商又是客户的业务，EPR提供“客户供应商净额报表”反映其实际
用友ERP财务管理系统实验报告 ERP财务管理系统实验这门教程共分为八章，以用友ERP-U8.72为实验平台，以一个单位的经济业务贯穿始终，分别介绍了ERP财务管理系统中最重要和最基础的总账、报表、薪资管理、固定资产、应收款管理和应付款管理6个子系统的应用方法。 用友ERP财务管理系统是“用友U8软件系统”中是核心的模块和职能，负责三大模块中的财务链。企业在实施信息化管理的时候，必须要紧紧围绕着财务管理系统，使传统的财务会计核算职能，可以向财务分析、预测职能转变，提供决策相关的高质量财务信息。实时、持续、多元化的财务信息，以供企业决策使用。在ERP 系统条件下，企业的各项生产经营活动实时地反映在系统中，各项生产经营活动指标都是企业当前的状况。 本实验报告要针对的实验项目是财务管理系统中薪资管理子系统的应用方法。 一、实验目的 （一）掌握薪资系统初始化 （二）掌握薪资系统日常业务的处理 二、实验内容 （一）薪资系统初始化 1.建立工资账套 2.基础设置 3.工资类别管理 4.设置在岗人员账套的工资项目 5.设置人员档案 6.设置计算公式 （二）薪资系统日常业务的处理 1.对在岗人员进行薪资核算与管理 2.录入并计算一月薪资数据 3.扣缴所得税 4.银行代发工资 5.工资分摊并生成转账凭证 6.月末处理 7.查看工资发放条 8.查看部门工资汇总表
9.按部门进行工资项目构成分析 10.查询1月份工资核算的记账凭证。 三、实验步骤 （一）薪资系统初始化 1.以账套主管的身份注册进入企业应用平台，启用薪资管理系统。 2. 在企业应用平台中，执行“人力资源”|“薪资管理”命令，打开“建立工资套|参数设置对话框”，按照要求建立工资套： ①选择本账套需要处理的工资类别个数为“多个”； ②单击“下一步”，在“建立工资套|扣税对话框”中选中“是否从工资中代扣个人所得税”复选框； ③单击“下一步”，在“建立工资套|扣零设置”中选中“扣零至元” ④继续单击“下一步”和“完成”，完成建立工资套的过程。 3. 执行“设置”|“人员附加信息设置”命令，打开“人员附加信息设置”对话框，设置人员附加信息：单击“增加”按钮，单击“栏目参照”栏的下三角按钮，依次选择“性别”、“学历”等。如果工资管理系统提供的有关人员的基本信息不能满足实际需要，可以根据需要进行人员附加信息的设置。 4. 执行“设置”|“工资项目设置”命令，设置工资项目： ①单击“增加”按钮，从“名目参照”下拉列表中选择“基本工资”，默认类型为“数字”，小数位为“2”，增减项为“增项”，同理，增加“职务补贴”、“福利补贴”等工资项目。 ②单击“确定”按钮，系统弹出“工资项目已经改变，请确认各工资类别的公式是否正确，否则计算结果可能不正确”信息提示框，单击“确定”，完成工资项目的设置。 5. 在企业应用平台的“基础设置”选项卡中，执行“基础设置”|“收费结算”|“银行档案”命令，设置银行名称,根据实验资料修改已有银行的名称信息，完成后单击“退出”按钮退出。 6.在薪资管理系统中，执行“工资类别”|“新建工资类别”，建立工资类别：①输入工资类别名称“在岗人员” ②单击“下一步”，打开“新建工资类别——请选择部门”对话框，分别打击选择各部门 ③单击“完成”按钮，系统提示“是否以2009—01-01为当前工资类别的
用友ERP－U8解决方案 用友ERP－U8小型集团财务管理解决方案是基于企业集团组织结构，从以总部为主导的企业集团在财务管理主体、财务管理目标、财务管理对象、财务管理方式以及财务管理环境等方面体现出的基本特征出发，为多种类型企业集团财务管理提供了一揽子解决方案。在这一解决方案中包含了集团财务分布/集中核算、集团集中控制、集团资金集中管理、集团预算管理、集团合并报表、财务决策支持等业务领域。在不同组织架构、不同地域分布下的应用模式，结合网络技术和集团管理模式，既可实现信息的集中式管理应用模式，也可实现分布式管理应用模式。方案设计思想体现了目标管理、责任控制、业务集成、资源整合的管理理念和度身定做、贴身管理的应用思想。 一、小型集团企业财务管理解决方案 小型集团企业的财务管理不但包含单一企业财务管理的内容，同时作为集团化经营的考虑，更加侧重于资本运作的质量和经营管理制度的贯彻执行。小型集团财务管理经过几十年的企业实践和理论总结，形成了以预算管理、资金管理、报表合并、分析与评价为核心内容，以账务核算和报表工具搜集财务数据为基础的管理体系。
1.1 集中财务核算方案 由于集团企业组织多、分布广，许多企业集团面临财务信息失真、信息滞后和监控困难的困惑。通过集团的财务集中与监控，可以将不同地域、不同行业的组织资源信息有机、快速地联系在一起，强化了集团的财务监管力度。财务的集中与监控承载着企业集团战略与执行力，它可以增强企业集团的边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势，从而增强企业集团的核心竞争力。 1.1.1 方案应用架构 集中财务模块在总账基础上通过数据抽取的方式，将集团各成员企业的财务数据借助数据抽取技术进行快速、自动、准确整合集中，建立统一的集团账务数据，在一个账套中满足集团汇总（合帐）与每个成员公司财务数据的查询；为方便地查询企业实体，全部集团的数据并进行有效财务监控提供了一个强大平台。 1.1.2关键应用价值 集团型企业的办事处或分子公司往往位于多个地点，集团总部如何才能实现对各办事处和分子公司的有效管理呢？
公司财务集中管理解决方案1 长沙九龙贸易有限公司财务集中管理解决方案 长沙九龙贸易有限公司现有用友通精算普及版软件单站点一套，目前钢材大市场一力物流园公司开业在即，特向集团申请购买瑞友天翼应用虚拟化系统，实现财务集中化管理。 解决方案：用友通精算普及版软件升级为T3-用友通标准版（3站点总账+1站点UFO 报表）,安装在有7兆光纤网络接入的一力物流园公司财务服务器电脑上，再在另外一台电脑上安装瑞友天翼应用虚拟化系统，树木岭那边不需要安装用友软件，只需安装瑞友天翼应用虚拟化系统的客户端，访问指定的网页，输入密码后，即可运行一力物流园服务器上的用友财务系统做账，数据全部安全的保存在服务器上。管理总部只要能上网，可以不分时间地点限制，随时随地访问服务器，查看一力物流园公司和树木岭公司的财务帐。系统对网络要求不高，最低3KB/s就可以使用，当然网速越快，使用越顺畅，操作时不影响日常工作。 网络示意图 应用价值： ●访问速度快 采用瑞友天翼应用系统进行远程访问，网络间传输的只是鼠标键盘和屏幕更新信息，对带宽占用低于3KB/s，支持任何网络连接方式。 ●快速部署
使用瑞友天翼应用虚拟化系统，客户机不再需要安装任何软件，客户端的升级、打补丁等维护都集中在天翼服务器上完成，大大减少了IT部门的工作量，提高了支持的响应速度。 ●安全性高 瑞友天翼应用系统本身提供了国际先进SSL128端到端加密传输，可以提供更高级别的安全保障。 ●连接稳定 瑞友天翼应用虚拟化系统连接非常稳定，即使断开，也会设定保留断开点的信息，等待下次连接成功后直接回到断开点，不会影响数据操作。 ●可靠性高 当涉及到多并发用户应用时，可以使用多台天翼服务器，通过负载平衡，实现高性能和高可靠性。 ●降低TCO（总体拥有成本） 瑞友天翼应用虚拟化系统能在服务器端有效管理和支持各种应用管理软件，节约了IT 工作人员的时间和精力，节省了现场支持的成本。经过验证，采用瑞友天翼应用虚拟化系统后，两年时间内能节省费用约50%，随着时间的延长，这种比例将会更高。 ●保护原有投资 采用瑞友天翼应用系统，可充分利用现有设备和连接方式提
会计学堂，是XX快学教育发展XX旗下的在线培训平台。成立于2011年，拥有500余人的优秀师资团队，是国内领先的会计实操培训机构。 位于XX南山科技园，是一家以技术和产品驱动的创新性培训机构，在线学员超过200万人次。 发展历程 2012年，注册会计师柳齐创办会计学堂；同年7月，会计学堂推出工业会计实操、商业会计实操、小微企业会计实操3个行业真账实操模拟系统；同年9月，出纳实操系统上线，在线学员超1万人。 2013年8月，会计学堂实操行业增加到20个，包括餐饮企业实操、酒店实操、地产公司实操等；同年12月，国税、地税模拟申报系统上线，学员超5万人。 2014年6月，直播课系统上线，推出互动学习新模式；同年7月，手工帐、金蝶软件实操、用友软件实操以及零基础学会计课程上线；同年11月，实操行业实操扩X到30个行业。 2015年3月，公司获得知名风险投资公司1000万的A轮融资；12月，会计学堂被腾讯教育评选为在线会计实操培训的第一品牌。2016年3月，从业、初级、中级考证直播课开通，签约老师超过200人，学员超过30万。 随着年报季报的披露，大量的隐藏信息藏身于上市公司财务报表中，笔者有位私募好友，对财务研究很有一套，本期就将他的财务精华整理成文，让我们看看私募是怎么样用指标来看年报的。众所周知，财务分析应该先从三X表入手，即利润表、现金流表和资产负债表。无论是大券商的顶级研究员还是草根研究员，都必须看这三大表。但对于普通中小散户来说，一大堆的报表数据不是能够读懂的，就算专业的财务人员也要花大量的时间来研究，本次揭幕者就揭露私募看财务报表的几大指标，只要掌握好这几大指标，相信你也会成为财务高手。 财务集中管理解决方案 第一节财务集中应用架构 财务集中管理大趋势
GS集团集中财务管理解决方案
集团财务管控 摘要 浪潮GS集中式集团财务管理解决方案 , 运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化。 背景介绍 对于企业集团而言，财务资源无疑是最为重要的经济资源，为了谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化，应对日益激烈的行业竞争与挑战，集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，必须对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，必须迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、符合企业价值最大化的决策。因此借助信息技术构建集团统一的财务核算管理平台，实现集团财务的集中管理，提升管理效能，成为集团企业进行信息化建设的首要目标。 1. 集团企业通常具体有分子公司多、跨地域、跨行业经营的特点，需要建立一个集中式的财务管理信息系统，集团可以实时的获取各产业单位的真实的业务数据，对下属单位进行监控，强化集团财务管控力度。 2. 需要建立一个可以进行多会计主体、多行业核算的财务信息系统，才能使整个公司的资金流、信息流得以通畅运行。 3. 在整个集团建立标准的流程和标准数据，各成员单位在集团统一的标准、规范控制下运行与操作，同时允许下属单位在授权范围进行私有标准的设立，满足企业自身核算要求。 4. 在整个公司内部建立起内部交易实时处理体系，对于内部交易在内部单位进行凭证处理时就
进行确认，并进行实时抵消，轻松实现汇总、合并报表。 5. 需要建立强大灵活的报表管理系统，具备强大的报表查询、溯源分析功能，可以对多方位财务核算数据进行分析控制。 解决方案介绍 1. 基础层：表现为平台统一，即所有系统都是在浪潮GSP平台上设计实现的，保证了系统间的业务、流程、数据等标准是统一的，可无缝衔接；同时GSP又是一个开放性极强的平台，可实现与其它应用系统的数据对接。 2. 企业运营层：满足企业日常财务核算需要，包括了集团财务的具体应用：财务核算、现金管理、固定资产、财务报表、财务分析等。 3. 集团管控层：集团管控的核心是财务管控。具体包括：财务信息监控、内部交易、资金集中、资产集中、全面预算等。可在满足企业资源整合的同时实现企业风险控制。 4. 集团战略层：为企业高层决策提供及时、全面、准确的经营分析数据，从而提高企业决策能力、决策效率、决策准确性。 客户收益
金蝶EAS集团财务管理解决方案 目录 ........................................................................... ............................................................................ ....................... 3概述.......................................................................... ................................................................... 4.集团财务管理发展趋势
集团发展战略定 位 .......................................................................... ................................................................... 4集团财务管理的核心思想和内容........................................................................... .......................................... 4. 集团财务管理发展趋 势 .......................................................................... ........................................................... 5集团财务信息管理的重 点 .......................................................................... ....................................................... 5........................................................................... .................................................................. 6 .集团财务管理解决方案产品概述金蝶........................................................................... .................................................................. 6EAS集团财务管理整体解决方案........................................................................... ................................................... 6集团基础政策管理解决方案........................................................................... ................................................... 8集团集中核算管理解决方案........................................................................... ................................................. 10集团全面预算管理解决方案........................................................................... ................................................. 12集团资金集中管理解决方案........................................................................... ................................................. 14集团财务报告管理解决方案........................................................................... ................................................. 16.......................................................................... ............................................................................ .............. 18客户价值.......................................................................... ............................................................................ .............. 19成功客户
财务集中管理解决方案（doc 5 页） 财务集中管理解决方案 概述 跨区域甚至跨国经营是企业集团发展的趋势，而资源聚合与集中控制则是企业集团依照统一战略发展的必要保证。财务管理的集中统一是企业和企业集团经营、发展战略目标得以顺利实现的首要前提。如何实现财务管理的集中统一，尤其是跨区域经营、生产、作业的企业集团和集团式企业如何实现财务的集中管理与控制，是企业和企业集团发展过程中面临的一个重要课题。 在信息化世代，企业集团实现财务集中管理首先表现为资源的聚合与集中控制。这其中，数据或信息资源的聚合与集中控制是实现财务集中管理的前提与基础。K/3ERP财务集中管理解决方案就是在提炼这一基本思想的基础上，制定和开发的专门针对财务集中管理所提出的各种业务需求的产品
和解决方案。 目标用户: 1、有在财务管理方面采用集中统一要求的企业或企业集 团； 2、跨地域组织经营、生产、作业的企业集团； 3、总分公司管理架构的集团式企业; 设计思想 以数据和信息资源的聚合与集中控制为基础，进而以实现财务资源的集中控制为手段，最终达到企业或企业集团 在财务管理上的“集中”目标，即资金集中管理、业务集 中统一、预算集中控制、审计集中评估、决策实时集中。 在产品功能分布及产品架构搭建上，将整个方案区分为前台业务处理系统、后台集中控制系统、统一数据管理平台。
解决问题 1、以信息资源的集中控制来保障财务集中管理目标的实现；
2、交易信息的实时在线与控制信息的严格要求有机 的结合; 实现管理目标 1、集团企业财务会计业务的集中与规范统一; 2、资金的集中管理; 3、集团企业全面预算体系的建立及预算集中控制的 实现; 4、母公司或管理总部对分支机构的实时在线审计; 5、企业或企业集团集中决策支持分析得以实现O 典型应用流程 1、会计核算统一规范: 后台集中控制系统：1）、定义组织机构、基础资料、会计科目、控制参数（集团控制）; 2）、集中建立所有核算主体数据账套与会计核算框架（集团控制）; 前台业务处理系统：1）、根据不同权限处理业务，录入、审核相关凭证、卡片、通知单、对账单（总账、固定 资产、工资、应收应付、现金管理，财务分析）; 2）、基本数据査询（总账、固定 资产、工资、应收应付、现金管理、财务分析） 2、资金集中管理:
金蝶集团财务管理系统解决方案1 金蝶集团财务管理系统解决方案 一、网络配置方案 （1）某些子集团公司会因公司的发展不断下设子公司，故子集团公司的数据具有中间环节的作用，即负责向总公司传输数据、又要汇总下属公司的数据。 （2）集团公司及各分公司的财务数据可以采用两种方式存放：集中存放在总部或分布存放于各独立核算单位 （3）异地数据通讯可采用多种方式：如电话拨号、卫星传输、DDN专线连接、INTERNET 接入 二、集团财务数据采集与数据仓库方案 金蝶企业级财务软件采用市场上流行的大型数据库产品，如MS SQL SERVER 、 ORACLE等他们大都具有各自完善的数据仓库功能，将企业数据转移到数据仓库中去， 可以很方便的分析企业集团的财务信息，取得有用的决策资料。金蝶软件全力支持更高 端的数据分析。 上面讨论了集团财务上报数据的技术，然而上报何种财务数据呢？采集了数据如何处置这些上报的数据呢？
根据对会计理论的研究，可以发现在财务工作中会计科目是工作的核心，企业的所有经济业务最终都被会计科目一一分类，会计科目反映了企业的经营活动和状况，因此 会计科目的发生额和余额将是集团收集财务数据的重点。 所以将每日的会计科目发生额和余额上报，然后对其进行进行任意口径的分析就可全面了解集团的财务状况。但是在上报数据时又会遇到如下问题： （1）集团内部不同的独立核算实体可能具有相同的会计科目编码，如何处理？ 对集团内部各个不同的独立核算实体建立唯一的机构代码，下级机构 在传送上报数据时，在自己的每一记录上标志其机构代码。 （2）上报的科目数据包括那些内容？ 有机构代码、科目编码、科目名称、昨日余额、今日发生额、今日余 额、昨日数量、今日发生数量、今日数量、日期。 （3）集团下属拥有众多的企业，企业的性质也不同，因此核算的会计科目体系也存在较大的差异，如何处理？ 建立全集团的统计科目表，根据不同的行业制定会计科目同统计科目
用友财务管理系统操作手册 北京用友政务软件有限公司 2011年05月25日
一、账务系统： 流程：1、初始化设置及期初数装入=》2、凭证录入=》 3、凭证审核=》 4、凭证记账=》 5、月结 1、初始化设置: (1)、用自己的用户名登录【账务管理系统】=》 点击界面右边【基础资料】前的【+】号=》点击【会计科 目】前的【+】号=》双击【建立会计科目】=》设置会计科 目及挂接辅助账。(2)、点击界面右边【账务】前的【+】号 =》点击【初始建账数据】前的【+】号=》双击【期初余额 装入】=》点击【确定】=》然后对期初数据进行录入 2、凭证录入:用自己的用户名登录【账务管理系统】=》点击界 面右边【账务】前的【+】号=》点击【凭证管理】前的【+】 号=》双击【编制凭证】=》然后在【编制凭证】界面录入 收入/支出的凭证。 3、凭证审核：点击界面右边【账务】前的【+】号=》点击【凭 证管理】前的【+】号=》双击【凭证处理】=》选中需要审 核凭证的日期=》在左下角选择凭证的状态【未审核】=》 点击右键全选=》点击【审核】； 4、凭证记账：点击界面右边【账务】前的【+】号=》点击【期 末处理】前的【+】号=》双击【凭证处理】=》选中需要记 账凭证的日期=》在左下角选择凭证的状态【已审核】=》 点击右键全选=》点击【记账】； 5、月结：点击界面右边【账务】前的【+】号=》点击【期末
处理】前的【+】号=》双击【期末处理向导】=》点击【结 账向导】=》全部点击【下一步】=》下到最后点击【完成】 二、电子系统： 1、输出单位资产负债表：双击【电子报表系统】=》【管理员】 登录=》在右上角【报表数】下点击【基本户】/【专账一】 /【专账二】下前的【+】号=》双击【资产负债表】=》点击 最右上面【数据】下=》=》点击【登录数据库】=》双击【账 务系统】=》用自己的用户进行登录=》如果图片闪烁就证 明已经登录=》点击【退出】=》点击最右上角找到【插入】 功能菜单=》点击【表页】=》选择出报表的最后日期(如1 月：则时间2011年1月31日)=》选择复制指定表页 =》点击放大镜=》选择【本公司】=》选中【格式】点击【确定】=》在点【确定】=》左 下角有【第201101期】=》点击编制【眼睛图标】。=》调 试报表=》点击【保存】=》打印报表。 2、输出单位支出明细表：双击【电子报表系统】=》【管理员】 登录=》在右上角【报表数】下点击【基本户】/【专账一】 /【专账二】下前的【+】号=》双击【支出明细表】=》点击 最右上面【数据】下=》=》点击【登录数据库】=》双击【账 务系统】=》用自己的用户进行登录=》如果图片闪烁就证 明已经登录=》点击【退出】=》点击最右上角找到【插入】
集团公司财务集中管控 方案设计 作者：刘秉梁 一、财务集中管控的目的和意义 财务集中管控方案是集团财务管理的基础，其目的是依托网络，合理规划集团财务集中管控的框架、内容、流程，做到财务信息实时传递、共享和集中管理，保证信息真实、准确、完整、有效，真正实现对下属各单位财务的集中监控的目的。集团公司如何实施对子（分）公司的财务集中管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。财务集中控制的目标是实现企业价值最大化，合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。而不仅仅是传统意义上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。实施集团化财务管控，应与集团公司管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑集团公司的目前现状及各子（分）公司的经营情况。理想的财务管控体系不能管得太死，又不能放得太开，就目前公司的状况来而言适度集中管理模式模式较为合适，根据公司发展情况逐步实施，稳妥推进，易缓不易急，最终达到真正的财务集中管控。 二、方案设计二、集团财务管控模式选择集团财务管控模式分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理（包括：宁夏某某煤业有限公司、宁夏某某置业有限公司、宁夏某某煤业有限公司、石嘴山汇生某某有限公司及以后接收的小神火洗煤厂、大石头煤矿）；二是对控股子公司、参股子公司采用间接管理（包括：宁夏某某小额贷款有限公司、宁夏某某房地产开发有限公司）； 根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次： 第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项需经集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。 第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。 三、会计人员管控及机构设置 根据集团公司管理需要，设立二级集中式财务管理模式。各子（分）公司财务部是集团财务部的派出机构，会计人员及会计业务实行垂直管理。 子（分）公司会计人员其人事关系、考核权限、薪酬福利发放等均在集团公司财务部。从财务负责人到一般员工均由总公司派驻，被委派人员不得在其所任职单位获取任何形式的、可能影响其工作独立性的报酬或利益。通过对子（分）公司会计人员的控制，加强财务监控，既保证其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，维护集团公司的整体利益，可以使总公司能全面掌控子（分）公司的经营状况。 子公司的核算点仍然设在其公司经营所在地，这样做的好 处，一是可操作性强，便于管理。二是财务人员可以随时了解和掌握本单位的生产经营情况，做到心中有数，有利于分析企业的生产经营状况。 被委派财务人员实行“双线负责制” 一方面要负责本公司内部所有的财务管理事务，协助子公司总经理开展工作，参与子公司的重要决策；另一方面，也要对总公司财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，同时，负有向总公司财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。
XXEAS集团财务管理信息化解决方案 XXEAS是XX公司于2003年推出的新一代管理信息平台，XXEAS构建于XX自主研发的商业操作系统—XXBOS上，XXEAS全面涵盖企业管理的主要需求，包括：财务会计、管理会计、资金管理、供应管理、制造管理、人力资源管理、知识管理、客户关系管理、商业智能、企业门户等。整个应用系统是一个完美构建的统一体，充分体现了ERPII的管理思想。 XXEAS集团财务管理解决方案是XXEAS集团管理整体解决方案的一部分，适合于企业集团构建集成管理、随需应变的财务管理信息平台。 解决方案概述 XXEAS集团财务管理解决方案通过对集团财务战略管理、基础政策、集中核算、预算管理、资金管理、财务报告等核心内容进行统一整合，实现集团财务政策的集中统一，规范财务核算，加强全面预算管理、集中控制资金、随时掌握财务报告，达到集团资源整合，发挥集团的整体效益，实现企业价值最大化。 集团财务信息管理解决方案总体框架 集团战略管理解决方案 XXEAS战略管理系统是XX企业应用软件套件中的一部分，它能够不断改进业务流程，而且能为高级管理人员的决策分析提供更科学更准确的信息。 XXEAS战略管理系统直观的呈现企业范围内的综合信息，这些信息往往是跨部门的，XXEAS战略管理系统提供了许多预先设计好的智能报表、容易理解的饼图、直方图等以表示相关信息，强大的图表功能能够直观的表示各种业务指标的发展趋势。 XXEAS集团战略管理解决方案 方案价值： 协助集团管理者按照业务、地域、行业等方面进行经营状况分析； 提供集团科学决策的财务信息依据，制订科学、合理的战略目标； 及时反馈集团经营变化给企业决策者，监督战略目标是否被有效的贯彻执行； 提供有效的绩效分析工具，及时、准确考核经营成果、进行绩效评价； 提供经营活动盈亏动因分析，以便对经营活动做出及时调整；
金蝶专业版财务业务一体化 解决方案
目录 一功能介绍 (3) 1采购管理 (3) 2销售管理 (4) 3仓存管理 (5) 4存货核算 (6) 5应付帐款管理系统 (7) 6应收帐款管理系统 (7) 7账务处理 (9) 8固定资产 (9) 9工资管理 (10) 10报表与分析 (10) 11出纳管理 (10) 二服务内容 (11) 三、远程接入介绍 (12) 3.1 产品概述 (12) 3.2 功能特点 (12) 3.3 关键特性 (13) 3.4 CTBS接入策略拓朴图 (14) 3.5 方案特点 (14) 3.6 方案价值 (14) 四费用预算................................................................................................... 错误！未定义书签。
一功能介绍 金蝶专业版系统提供财务和业务一体化的解决方案，使物流、资金流、信息流高度集成化和一体化。 销售、采购、生产、仓存等环节发生的业务数据同步在金蝶财务系统形成财务数据，迅速得到各种复杂的财务报表，为企业提供及时、准确的决策依据。 1采购管理 实现多类型的采购业务处理，包括现购、赊购和采购退货业务 及时准确的供应商分级分类管理、详实的历史采购信息追踪 快捷灵活的采购订单管理 方便的采购入库及退货处理，提供与订单和发票的钩稽，发票和入库单实现部分钩稽功能，在钩稽界面选择需要钩稽的发票和单据中对应的分录行即可完成钩稽 灵活简便的采购结算，发票的跟踪核销功能 支持多维度的采购分析报表 实用的价格管理 提供单据下推、模糊录单等针对易用性的功能
用友总帐系统操作流程 一、总帐系统初始 1、选项设置 我的工作系统菜单设置选项 具体设置意义查看帮助 2、系统初始化： （1）会计科目设置： 点击设置会计科目弹出会计科目设置窗口进行会计科目 的增加、修改、删除 增加会计科目：先选中要增加科目的上级科目点击“增加” 按纽按照科目级长的原则输入科目编号输入科目名称选 择辅助核算确定 注：要严格遵循科目级长的编码原则；要先增加上级科目再增加下级科目 修改会计科目：选中要修改的会计科目点击“修改”按钮修改相应项确定 注：非末级科目只能修改科目名称，不能修改科目编码；末级科目二者都能修改 删除会计科目：选中需要删除的科目，点击“删除”按钮即可 注：不可以删除已经使用过的科目，不能删除还有下级科目的科目，必须先删除末级科目才能删除上级科目。 指定科目：必须指定科目，否则将不能输入，银行帐和日记帐，不能进行出纳签字和查询日记帐。 在会计科目设置界面点击“编辑”菜单指定科目选择“现金总帐科目”待选栏目中将现金科目选中双击将 其转移到已选科目中 再选择“银行总帐科目”待选栏目中将银行存款科目选中双击将其转移到已选科目中确定即可 （2）凭证类别设置：
设置凭证类别选择分类方式确定设置相应内容 退出即可 （3）结算方式 设置结算方式点击“增加”按钮按照编码原则输入结算方式编号输入结算方式名称点击“保存”按钮继续增加下一个结算方式 是否票据管理：选择将可以进行支票管理 （4）分类定义：（地区分类、客户分类、供应商分类） 地区分类：点击地区分类点击“增加”按钮按照编码原 则输入地区分类编码输入地区分类名称点击“保 存”按钮继续增加下一个地区分类 客户分类、供应商分类与之相似 （5）编码档案：（部门档案、职员档案、客户档案、供应商档案、项目目录） 部门档案：按编码原则输入部门编号输入部门名称保存即可 职员档案：选择所属部门（要最末级的部门）点击“增加” 按钮输入相应的内容（“*”是必输项）点击“保存”按钮 客户档案、供应商档案与部门档案相似 项目目录： 增加项目大类： 点击“增加”按钮输入项目大类名称下一步完成 项目分类定义：按编码原则输入 项目目录定义：按编码原则输入 （6）数据权限分配： 可以按照用户和角色设置明细权限 进行科目、部门等明细权限设置 （7）金额权限分配 可以对用户、角色进行金额控制，达到一定的控制目的
企业集团财务管理期末复习指导综合练习题 一、单项选择题(答案在后面) 1. 某一行业(或企业〉的不良业绩及风险能被其他行业(或企业)的良好业绩所抵消,使得企业集团总体业绩处于平稳状态,从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的( ) A. 交易成本理论 B. 范围经济理论 C. 规模经济理论 D. 资产组合与风险分散理论 2. 当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业 20%以上但低于50%的表决权资本时,会计意义的控制权为( ) A. 控制 B. 共同控制 C. 重大影响 D. 无重大影响 3. 会计意义上的控制权划分的主要目的在于（） A. 编制集团合并报表 B. 明确控制权的控制力 C. 确定控制权的影响力 D. 确定集团管理控制范围 4. 在金融控股型企业集团中,母公司首先是一个( ) A. 资本投资中心 B. 收益实现中心 C. 业绩评价中心 D. 金融决策中心 5.金融控股型企业集团特别强调母公司的（） A. 财务功能 C. 管理功能 B. 会计功能 D. 经营功能 6.横向一体化企业集团的主要动因是 ( )。 A. 谋求生产稳定 B. 谋求经营稳定 C. 谋取规模优势 D. 节约交易成本 7.在企业集团组建中,( )是企业集团成立的前提。 A. 资源优势 B. 资本优势 C. 管理优势 8. 在企业集团组建中 ,( A. 资源优势 B.管理优势 C. 政策优势 D.资本优势 9. 在企业集团组建中,（）是企业集团健康发展的保障。 A. 资本优势 B.资源优势 C. 政策优势 D. 管理优势 10. 对于金融控股型企业集团 , 母公司选择何种企业进入企业集团 , 投资的根本是潜在成员企业的 ( ) A. 融资筹资能力 B. 业务互补情况 C. 财务业绩表现 D. 资源优化配置 11. 从企业集团发展历程看,（）主要适合于处于初创期且规模相对较小或者业务单一型企业集团。 A.U 型组织结构 B.H 型组织结构 C.M 型组织结构 D. 混合组织结构 12. 在 H 型组织结构中,集团总部作为母公司,利用( ) 以出资者身份行使对子公司的管理权。 A. 行政手段 B. 股权关系 C. 控制机制 D. 分部绩效 13. 依照企业集团总部管理的定位 ,( )功能是企业集团管理的核心。 A. 战略决策和管理 B. 人力资源管理 C. 资本运营和产权管理 D. 财务控制与管理