第一章战略管理概论
第一节战略管理的性质
1.战略管理是整合型管理理论，是企业最高层次的管理理论
2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；高层管理者最需要的能力是思维能力（或称战略能力)
3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展
第二节战略管理的演进
1.科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献
管理就是实行计划，组织，指挥，协调和控制。
法约尔将计划职能放在管理职能五职能之首！制定行动计划是企业领导人最重要的工作。
计划，就是探索未来，制定行动计划。组织，就是建立企业的物质和社会的双层结构；指挥就是使人员发挥作用；协调就是连接，联合，调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和和的命令进行！
在20世纪初到40年代末这段时间里，西方企业所采用的管理技术和管理系统是相对简单的，主要有财务控制，短期预算，资金预算和目标管理。
2.长期规划时代20世纪50年代初到60末
这种理论的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化做出预测，从而制定出长期计划一应对这些变化。在这一时期，企业长期规划的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多样化的计划和组织，跨国经营，向前一体化发展，产品——市场的革新等策略措施。
3.战略规划时代20世纪60年代初到70初
战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳联合，其侧重点是制定企业的战略或者规划企业的企业的行动方案！
4.战略管理时代20世纪70年代初开始出现
第三节战略管理的概念和特点
1.企业战略管理是有“安索夫”提出来的。
2.战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3.战略管理的特点
（1）战略管理具有全局性。
（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。
（4）战略管理从时间上来说具有长远性。
（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。
（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会。战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。
（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
第四节战略管理过程
1.3w who，where，what
2.战略分析：是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
3.战略选择：战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
4.战略实施
三方面推进一个战略的实施：其一是制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产（运营）战略、研究与发展战略等；其二是对企业的组织结构进行构建，使构建出的机构能够适应所采取的战略；为战略实施提供一个有力的组织环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
第七节战略管理中的重要概念
1.战略：5P 计划plan，计谋ploy，模式pattern，定位position，观念perspective
2.战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。
3.战略层次：
（1）公司战略：是企业总体的，最高层次的战略；（关注的是企业的整体目标和活动范围）企业全局出发，各事业部门之间进行资源调配做正确的事
（2）经营战略，事业部战略，业务战略，竞争战略（关注的是如何在市场竞争中取胜。）做正确的事
（3）职能战略：是指在职能部门，如生产，市场营销，财会，研究和开发，人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和事业部门的战略。（关注的是如何有效地组织资源，流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略）将事情做好
第二章企业外部环境分析
第二节宏观环境因素分析
1.PEST Political政治，Economic经济, Social社会and Technological科技。
2.分析外部环境的目的：是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及所存在的威胁和挑战，做到“知彼”，以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会避开对企业产生威胁的因素。
3.政治----法律因素：是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时
也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
4.经济因素：（1）宏观经济的总体状况，（2）考虑中央银行或各专业银行得利率水平，劳动力的供给（失业率），消费者收入水平，价格指数的变化（通货膨胀率）等。（3）产业集群（外部经济效应，空间交易成本的节约，学习与创新效应）（4）对于从事跨国经营的企业来说，还必须考虑的经济因素包括关税种类及水平，国际贸易的支付方式，东道国政府对利润的控制，税收制度。
5.社会-----人文因素：包括社会文化，社会习俗，社会道德观念，社会公众的价值观，职工的工作态度以及人口统计特征等。
6.技术因素：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。
机遇：（1）新技术的出现使社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使企业可以开辟新的市场和新的经营范围；（2）技术进步有可能使企业利用新的生产方法，新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量，高性能的产品，同时也有可能使产品成本大大降低。
挑战：技术进步为某一个产业提供了机遇，对另一个产业则可能会形成威胁
第三节产业竞争性分析（多选）
1.产业竞争性分析：属于外部环境中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。
2.产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。
一，行业新加入者的威胁
（1）生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求。
（2）获得资源生产，从而有可能使行业生产成本升高
决定进入障碍大小的主要因素
1、规模经济：是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低
2、产品差异优势：原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性
3、资金需求：行业经营不仅需要大量资金，而且风险性大
4、转换成本：购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本
5、销售渠道：产品的销售渠道有限，与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就
越困难
6、与规模经济无关的成本优势：专利产品技术，独占最优惠的资源，占据市场的有利位置，
享受政府补贴，具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策
二、现有竞争者之间的竞争程度
企业之间的竞争变化激烈的因素
1、有众多或势均力敌的竞争者
2、行业增长缓慢
3、行业具有非常高的固定成本或库存成本
4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本
5、行业中的整体生产规模和能力大幅度提高
6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别
7、行业对企业的兴衰至关重要
8、退出行业的障碍很大
三替代产品的威胁
下述的替代产品应引起该行业的注意
1、替代产品在价格和性能上优于该行业的产品
2、替代产品产自高收益率的行业
四购买商讨价还价的能力购买上有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务
购买商有较强的讨价还价能力的原因：
1、购买商相对集中并且大量购买
2、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重
3、从该行业购买的产品属标准化或无差别产品
4、购买商的行业转换成本低
5、购买商的利润很低
6、购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买
7、销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要
8、购买商掌握供应商的充分信息
五供应商讨价还价的能力（1）提高供应价格（2）降低供应产品或服务的质量
购买商有较强的讨价还价能力的原因：
1、供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度
2、供应商无需与替代产品进行竞争
3、对供应商来说，所供应的行业无关紧要
4、对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素
5、供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有较高的转换成本
6、供应商对买主行业来说构成很大的向前一体化的威胁
第四节产业内部结构分析——战略集团
产业竞争分析的基点是确定广义的五种竞争力量的来源及强弱，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。而产业内部结构分析则是解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。
1.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
2. 战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在
对付潜在的产业进入者，替代产品，供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。下面四个因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度。
1.战略集团间的市场相互牵连程度
2.战略集团数量以及他们的相对规模
3.战略集团建立的产品差异化
4.各集团战略的差异
最不稳定，也即集团间激烈竞争的情况是，产业中存在几个势均力敌的战略集团，各自实施着全然不同的战略并为争取同一类顾客而竞争。
第三章企业内部条件分析
一、企业资源的分类
1、按是否容易辨识和评估划分
企业资源可持续性层次
3、按暂时性或可否及时调整划分 流量资源是暂时的，可以及时调整；存量资源（如品牌等）则是经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。 二、企业资源分析过程 1、分析现有资源
2、分析资源的利用情况
3、分析资源的应变力
4、进行资源的平衡分析
关键是要确定企业的资源强势和弱势。
资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源，往往表现为：重要的专门技能，宝贵的有形资源，宝贵的人力资源，宝贵的组织资源，宝贵的无形资源，宝贵的技术资源。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。
一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则是企业的竞争负债。
第二节 企业能力分析（多选）
一.企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 二.财务能力分析
（1）收益性指标（资产报酬率，所有者权益报酬率，每股利润，股利发放率，市盈率，销售利税率，销售毛利率，销售净利率，成本费用利润率）
（2）安全性指标（流动比率，速动比率，资产负债率，所有者（股东）权益比率，利息保障倍数）
（3）流动性指标（存货周转率，应收账款周转率，流动资产周转率，固定资产周转率，总资产周转率）
（4）成长性指标（销售收入增长率，税前利润增长率，固定资产增长率，人员增长率，产品成本降低率）
（5）生产性指标（人均销售收入，人均净利率，人均资产总额，人均工资） 三.营销能力分析
1、产品竞争能力分析 （1）产品市场地位分析 （2）产品收益性分析 （3）产品成长性分析 （4）产品竞争性分析
（5）产品结构性分析（产品结构又称产品组合，可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构，深度结构是指同一系列的规格结构） 2、销售活动能力分析 （1）销售组织分析
①销售组织机构：包括人员编制、业务分工、责任权限、管理方式等方面的分析
持续水平
低（容易模仿）
高（难以模仿）
②销售人员素质：包括销售队伍结构、业务能力、专业资格、培训进修情况、综合素质等方面的分析
③销售管理：包括销售计划统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬制度等方面的分析（2）销售绩效分析
（3）销售渠道分析
（4）促销活动分析
3、新产品开发能力分析
新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行，并将分析结果与主要竞争对手进行比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据
4、市场决策能力分析
市场决策能力分析是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据的，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中存在的不当之处，评估、判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业得以持续成长和发展
以资源为基础的战略分析：
第五步
第四步
第三步
第二步
第一步
四．生产管理能力分析
美国管理学者罗杰施罗德认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：
1、生产过程分析
2、生产能力分析
3、库存分析
4、劳动力分析
5、质量分析
五、组织效能分析
良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围
1、从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断
2、从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会
3、从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析
4、从分析组织结构入手，确定现有组织结构能否适应未来战略方向
5、从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性
六、企业文化分析:是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标，行为规范和思维方式的总称。
1、企业文化现状分析
2、企业文化建设过程分析
3、企业文化特色分析
4、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析
5、企业文化形成机制分析
七，研发能力
第三节企业核心能力分析
一、企业核心能力的概念及判断标准
1、企业核心能力的概念及内涵
核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力
（1）能够为用户带来巨大的价值
（2）能够支撑多种核心产品
（3）竞争者难以复制或模仿
2、企业核心能力的判断标准：判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。
（1）有价值的能力：是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力
（2）独特的能力：是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力
（3）难于模仿的能力：是指其他企业不能轻易模仿建立的能力
（4）不可替代的能力：是指那些不具有战略对等资源的能力
二、企业核心能力分析的内容
1，主营业务分析即分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务手否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比竞争能力如何2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联系，是决定最终产品价值的部件或组件
核心能力竞争层次图
新顾客销售额/实际销售额
3、核心能力分析（动态性）
（1）核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现时做法、方案和未来计划是什么 （2）企业培育核心能力的方法主要有三那种： ①外部购买
②组成战略联盟实现企业间资源共享
③通过企业自身力量发展核心能力（主要） （3）对企业核心能力进行管理： ①辨别现有的核心能力 ②制定获取核心能力的计划 ③培育核心能力
④部署、扩散核心能力
⑤保护并保持核心能力的领先地位 核心能力分析矩阵
第一层次
第二层次 第三层次 第四层次
核心能力
新的 现有的
市场
第四节企业内部条件分析的方法
一、经验效益
1、经验效益的概念
所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产品产量的增加，生产单位产品的成本下降
2、经验效益的来源
（1）劳动效率的提高
（2）劳动分工与重新设计工作方法
（3）新的生产工艺
（4）生产设备效率的提高
（5）产品的标准化和产品的重新设计
（6）有效利用资源
3、经验效益的战略意义
经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本较低。因此对处于经验效益产业（如钢铁行业）中的企业来说，追求以经济效益为基础的成本领先战略是一种可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均水平的收益；另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。
在下列三种情况下，一个企业可以获得基于经验效益的成本领先优势：
（1）如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低的更多
（2）在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累计产量）外，还可以以不同的产品成本起点进入竞争。
（3）加快学习过程，总结前人的生产操作经验，使企业以较低的学习率来参与竞争
三、价值链分析法
价值链分析法有波特提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体
价值链中的价值活动可分为两大类，即基本活动和支持性活动
1、基本活动要素：（1）进料后勤（2）生产（3）发货后勤（4）销售（5）服务
2、支持性活动要素：（1）采购（2）技术开发（3）人力资源管理（4）企业基础设施
第五节环境、能力、战略的匹配（多选）
一，战略攻势
1.分析战略是否与环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势。表现在两个方面：创新攻势和市场攻势。
2.五个等级：稳定的，反应的，预见的，探索的，创新的
二，SWOT分析矩阵
SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。在这里，S代表企业的“长处”或“优势”（strengths）；W代表企业的“弱点”或“劣势”（weaknesses）；O代表外部环境中存在的“机会”（opportunities）；T代表外部环境所构成的“威胁”（threats）
SWOT分析法一般遵循以下步骤
1、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会（O）和威胁（W）
2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）
4、进行组合分析：（1）弱点-威胁（
WT ）组合 （2）弱点-机会（WO ）组合 （3）长处-威胁（ST ）组合 （4）长处-机会（SO ）组合
第四章 企业社会责任与战略目标(名词解释）
第一节 企业社会责任
1.
企业社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务 2.利益相关者是指能够影响企业的战略决策，战略政策，战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策，战略政策，战略行动或战略目标的个人或者团体。
3.根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，一般将这些利益相关者分为两大类：一类是企业内部利益相关者，即股东和雇员；另一类是企业外部利益相关者，它们不是企业内部人员，但将受到企业作为产品生产者和销售者所展开的一些活动的影响。企业外部利益相关者通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。
第二节 企业使命
1.企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
2.一般来说一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨
3.企业哲学是指一个企业作为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映
4.企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型
5.决定企业使命的因素
第三节战略目标
1.战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果
2、杜拉克的目标构成
（1）获利能力
（2）生产率——基本目标层次
（3）公共责任——社会责任层次
（4）革新
（5）市场信誉产品——市场战略层次
（6）物质资源和财力资源
（7）经理的绩效和态度——结构层次
3、贝叶斯的目标构成
（1）顾客服务目标
（2）财力资源目标
（3）人力资源目标
（4）市场目标
（5）组织结构目标
（6）物质设施目标
（7）产品目标
（8）生产率目标
（9）盈利能力目标
（10）研究与开发目标
（11）社会责任目标
4、企业目标的制定过程
（1）目标制定过程以最高管理层宣布企业使命作为开始
（2）确定完成这个使命的长期战略目标
（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标
（4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标
（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标
（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直继续进行下去，直到个人
5、战略目标的制定原则
（1）关键性原则（2）可行性原则（3）定量化原则（4）一致性原则
（5）激励性原则（6）稳定性原则（7）可接受性原则
企业目标的制定过程
战略管理学习心得 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。 战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。 随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。 纵观全球，在未来的发展中，竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。 我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。 更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。 在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决
定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。 人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。 可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。 也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。 作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的变革过程管理；更重要的是具备能综合利用上
企业战略管理课程学习小结 哈佛商学院终身教授迈克尔.波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。那么企业应该如何制定好战略呢？今天整理了学习企业战略管理课程的小结，希望对你有帮助。 企业战略管理课程学习小结篇一 两天的《企业战略管理》课程，留下印象最深的是李继延老师的那一句：正确做事，做正确的事。如何做事，也是警示我们如何做人。经商先做人，如何做人取决于自己的定向。人有区分，不可轻易驾驭，凡能驾驭好人的人就是管理者。 但今天的企业管理不再是只以挣钱为目的，因为有责任在你的肩上。企业的未来走向，发展空间，人员配置，调控产能，收缩成本是企业管理者每日必修之课。商者、利也。不看利润你活不了，没有利润一切皆空。创业时我们看一切利润，也向一切利润看齐。当最初的创业从基本进入中期企业层时，管理者的思维开始被拓展、被激活，原有的经营管理理念已经无法满足于现状，新的挑战开始了。于是如何走出去，走出去的路径如何选择，这将是每个管理者应该思考的问题。企业做到今天不再是大与小的问题，而是在今后的大环境影响下我们如何生存，如何选择路，这才是最值得思索的问题。 李继延老师的微笑曲线不单单是战略管理，也是我们每个人应该常常挂在脸上45的微笑。成功是付出才有的回报，坚持后成功是必然的，每个人的成功都不是偶然的，那是努力后的回馈。
正确做事，做正确的事，就让我们做能担社会责任的事，做对企业负责的事，做对自己认知的事。 企业战略管理课程学习小结篇二 李继延老师的《企业战略管理》课让我们认识到在动态的和不确定的全球环境下，公司高管、目标学员该做什么?怎么做?风趣的阐述了制定企业战略计划的重要性。通过分析全球化竞争格局的大背景，让企业家们克制冲动，高瞻远瞩、开阔视野，准确地找准今天的位置。准备进行公司战略的制定。 对战略管理过程的分析，再次强调：资本是为利润而生的，资本追求利润。资源配置是老板做的事，资本全球化也是我们应该关注的。做企业要看环境变化，要看行业的发展，要看自身企业的发展趋势，这次的经济危机还远远没有结束，需要认真考量。经济基础是信用，今后，部分有信用有资质的企业会慢慢上升。 企业家看待战略要有新视角。今天的成功不代表明天的生存。企业必须处于高度紧张集中之中，市场早了找死，晚了就等死，过早过晚都会形成机会的损失，企业要切入时机不断发展成熟度。做企业让人尊敬，不让人恐惧。做企业不但要靠硬实力，软实力塑造更重要。 李老师的《企业战略管理》将有效帮助今天的中国企业：1 系统弄清自己的位置;2 成熟界定自己的目标;3 明确需要并为此采取行动。 企业战略管理课程学习小结篇三 通过两天企业战略管理的学习，对战略管理制定的背景、战略管
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。 内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。在活动前制定、有目的的活动 (2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力 (3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势 过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应 2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等) 3、企业战略的三个层次及联系： A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。 主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置 B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略 对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。 C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。通常是短期的局部的。 按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。 三个战略相互作用紧密联系。 4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。 指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。 过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。 5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性 作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展 6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。 （2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。 7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境 产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力 8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力 9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。 分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势 分类：按是否容易辨识和评估分： 有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来 （1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利） （2）实体资源：地理位置厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道 （3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度 人际关系、团队精神 （4）组织资源：企业的组织结构、规章制度 人力资源介于有形资源与无形资源之间 无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产 （1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。 （2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解
企业战略管理期末总结 一．战略管理介绍（Introduction Of Strategic Managment） 1.企业战略（Strategic）： （1）.定义（definition）：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划及其实施过程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.） （2）.特点（Characteristics of Strategy）： 1).全局性和长远性（Overall and of long-term importance） 2).重大性（重大资源承诺）（Involve a significant commitment of resources） 3).难以逆转性（Not easily reversible） 4).相对稳定性（S tability） 2.竞争优势（Competitive Advantage）：企业实施的战略使得竞争对手无法复制或因成本太高而无法模仿所形成的优势。他意味着企业可以凭借竞争优势获得超额利润（ A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate. An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns） 3.战略管理三层次（Three levels of Strategic management） 1).公司层战略（Corporate Strategy）公司战略是指公司针对要进入哪些新业务领域、以及管理多样化业务而做出的决策和行动，以获得竞争优势 （Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.） 2).竞争战略（Business Strategy）设计如何在所选定的领域与对手展开有效的竞争（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors ） 3).职能战略（Functional Strategy）涉及如何使企业的不同职能协调运作，更好地为各级战略服务 4.战略管理过程（Strategic Management Process） （1）.定义（definition）：企业想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定，决策，行动。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.） （2）.过程（Process） 1).企业内外部环境分析（Internal and external analysis） 2).制定企业的愿景与使命（To develop a strategic vision and mission） 3).拟定战略目标（Set objects） 4).制定战略（To formulate a strategy to achieve objects） 5).事实和执行战略（To implement and execute strategy） 6).监控评估并采取纠偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）
战略管理知识点总结 名词解释6个；简答4个；论述2个；案例分析1个（30分） 一、名词解释 1、战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 2、转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。 3、竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。 4、战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。 5、组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策的过程。 6、合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种战略。 7、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。 8、外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。 9、纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商的行为。 10、多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 11、公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。 12、差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。 二、简答题 1、外部环境分析的构成 （1）扫描：包含对总体环境各方面的研究。通过扫描，企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。 （2）监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的
企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次： 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容： 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11 5、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分： 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指， P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。 E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析：P35 3、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，
名词解析 1战略管理：战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织利益相关者。 2、事业部战略：是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更明确的针对各项经营事业的目标和战略。 3、职能战略：职能战略是一系列旨在将事业部战略及公司战略与那些技能、资源、产能相匹配的计划。 4、成本领先战略：成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 5、前馈控制：是基于对利益相关者投入及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化。 6、反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找岀原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。 7战略重构：当顾客、竞争对手以及技术的相互作用创造出了变化的经营环境, 要求组织也要进行相应的改变。 8、企业文化/组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形彖。 战略管理需要掌握的知识点 一、企业一项资源或者能力具备哪些特征吋可称之为核心能力/可持续竞争优势 1＞该资源或者能力是有价值的。 2、该资源或者能力是独特的。 3、组织要适于资源和能力的开发。 4、企业管理者知道，潜在的资源和能力可以形成竞争优势，并可以采取若干措施使之成为优势。
5该资源或能力是难以模仿的或模仿成本极高。 6、不存在现成的替代品。 二、如何进行SWOT分析 三、战略通常被分成哪三类 1＞公司战略2、事业部战略3、职能战略 四、宏观环境包含哪四种力量 1、政治力量 2、经济力量 3、社会文化力量 4、技术力量 五、CEO需要有哪四个方面的主要责任 1、他必须能够创造或设计组织的目的、愿景以及核心价值。 2、CEO必须能够监督企业政策、战略和结构的创造，这对促进企业将目的、愿景和核心价值转化为经营决策至关重要。 3、C EO应作为企业的教练、教师或引导者，为组织学习创造环境。 4、CEO和其他管理者关心组织和社会的运作方式就这个意义上来说，他们必须像管家一样为组织服务。 六、产业中发现的进入障碍包括几方面 1、当以更大的设备生产更多的产品时效率更高，这时就会产生规模经济。 2、高程度的产品差异化意味着一些企业拥有忠诚顾客的基础，这时的新企业更难将顾客拉走。 3、高转换成本意味着顾客转而购买其他公司的产品是需要额外付出的。 4、进入分销渠道的限制会阻止新公司将产品推向市场。 5、政府限制进入产业的政策和管制有效地防止了新的竞争。 6、短期内现有企业拥有的资源很难复制，如专利、优良的地理位置、私有的产品技术、政府补助、与利益相关者的特殊关系、产业网络的参与度或稀有原材料的获取。
战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保
领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的著作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我们必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源
企业战略管理的学习心得 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样
环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水平，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。 作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自
以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念
个人学习总结 我是工商管理专业的李华，在此对本学期的战略管理课程学习做出总结，在高老师的带领下，我顺利地完成了本学期课程的学习，从中收获了很多，不仅在专业知识的学习上，更重要的是在做人方面也学到了很多道理，对我将来到社会上工作奠定了基础。 首先在专业学习上，刚开始对于战略管理这门课，感觉它是一门大而空的课程，没有什么好学的，但是随着学习的深入，觉得这门课不简单，它之中蕴含着大学问。战略管理，顾名思义，对个人、企业、公司乃至国家战略进行把握，控制和管理，战略是一个方向，它关乎整体的前进方向，一个没有任何战略的企业也就没有了灵魂犹如行尸走肉般。但是制订了战略还是远远不够的，因为环境以及竞争不是一成不变的，它时刻都在改变，因此没有绝对的战略，任何的战略都是一时的，它要根据环境的改变不断地调整，最终使整个企业向一个良性的方向发展，在调整的过程中，还要考虑人事、部门以及竞争对手相互之间的联系，并全面协调好它们之间的关系，最终制定一个合适的战略。 另外在做人方面，高老师也传授了很多道理，对于我们为人处事有着很大的益处，其中讲到要服从组织，并且一定要敬业，这是人最基本的素质，而且还告诫我们对待上司要服从还要学会尊重；对待同事要包容，做人低调；对待下属关爱，呵护。这样才能营造一个温馨的氛围，干起工作来也很有精神。对于自己来说，贵在坚持，明确目标之后就不要动摇，积极主动地做好自己的本职工作，事后不忘总结，有助于提高自我。除此之外，人际关系一定要处理好，这样对我们自己才更加有利，不会变成孤家寡人的局面。总之，在做人方面，与人交往方面学到了很多实用的东西，有助于我自身能力的提高。 如果战略管理是片大海，那我就是大海中的一叶扁舟，看到的东西很多，但是没看到的远在天边的东西更多，就像牛顿谈到自己对于物理研究的见解时说道的那样，我研究物理就像一个小孩子在海边捡贝壳，捡到一个却发现前面还有一个，捡到最后发觉面前的大海中有无数只贝壳永远也捡不完，我想战略管理也是如此吧！虽然，本学期的战略管理课程就要结束了，但是我学习战略管理的知识远远没有结束，我会寻找下个贝壳，在知识的大海中扬帆起航！
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
学习企业战略管理的心得体会 企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,通过本课程学习,应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。集团公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 一、企业战略很重要 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。 二、战略研究要加强 之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。 加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 四、全社会都要关心企业战略 加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。 各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。
企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动
企业战略管理的体会心得 导读：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。以下是小编为大家整理分享的企业战略管理的体会心得，欢迎阅读参考。 篇一：企业战略管理的心得战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。 认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。 在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本
身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，"两条腿"走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。 近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，