建业方地产省域化发展模式
2002 年，在经过近三年的准备之后，在资金、品牌、人才、商业模式、客户资源等五大资源成熟的条件下，建业正式启动了“精品住宅系列工程”，即河南地产区域化发展战略，计划用8 到10年时间，在河南省18 个大中等城市和部分县级市建造数十个优秀住宅小区，总建筑面积超过600 万平方米，使公司成为年开发量稳定在100 万平方米左右的国内一流房地产投资发展商。
2003 年，建业房地产开发业务已拓展至郑州、濮阳、新乡、商丘、南阳、驻马店、三门峡七个城市，在建项目8 个，商品房年开工面积近40万平方米，预计商品房年销售额将突破5 亿元人民币，销售利润约1亿元人民币。目前各项目进展顺利。2003年5月28日、6 月28 日新乡、商丘建业绿色家园开盘，当天认购均达百余套，在当地引起了巨大反响。从2003年7月份到11月份，其余五个项目将陆续实现开盘销售。
在未来2——3年内，公司房地产开发业务将覆盖河南省18 个大中城市，并进入部分经济实力较强的县级城市。
“让河南人民都住上好房子！”是建业人的使命与追求！建业选择在河南省实施地产区域化发展模式，是基于对公司自身资源条件、经营管理能力、区域社会经济发展状况与市场环境综合考虑的结果。
一、选择河南地产区域化发展的背景和依据
（一）河南各大中城市对优质商品住宅具有迫切的现实需求过去十几年，河南各个中等城市当地都缺乏优秀地产商，没有好的住宅产品，随着社会经
济的持续发展和居民收入水平的不断提高，对品质优良的商品房具有迫切的现实需求。
（二）符合河南省社会经济发展要求，具有较大的市场发展潜力河南是全国第一人口大省，经济总量居全国第五，而又没有特大城市，中等城市比较密集，有18 个省辖市，全省各地市处于工业化、城市化快速发展阶段，此外还有21 个县级市和89个县，社会经济持续快速发展，商品住宅市场前景广阔，这为城市居民住宅开发提供了非常好的条件。
（三）开发成本低，投资回报高河南各地市土地价格和项目开发建设成本相对比较低，经过精心管理运作，可以取得较高的投资回报。
（四）管理跨度小，便于管理河南虽然人均经济总量排名靠后，但交通特别是高速公路建设在全国排名靠前；除了正在修建高速公路的平顶山、南阳、信阳外，其余大中城市均有高速公路相连，距离省会郑州车程不超过2 个小时，管理跨度和难度小，管理成本低。
（五）在河南省进行跨地域房地产投资开发，建业具备较强的竞争优势。具体包括：
①具有正确的企业核心价值观和经营理念并为全体员工一致认
同；
②具有先进的经营管理机制和规范化的管理模式，如健全规范的管理制度，科学灵敏的决策反应机制，严谨高效的业务流程，先进的信息化办公平台等等；
③具有先进的项目开发经营管理实践经验，建业房产的品质和物业管理服务在河南省居于领先水平；
④在全省拥有较高的品牌美誉度和广泛的客户基础；
⑤具有优秀的企业文化和经营管理团队，公司从业人员95%来自省内，对本地市场和文化比较熟悉；
⑥公司经营业绩好，资信度高，融资能力强，具有资金优势；
⑦具有良好的人脉关系，受到当地政府的欢迎和大力支持，能够享受到当地的一些优惠政策。
这些竞争优势，为建业地产区域化发展战略的稳步推进和顺利实施提供了有力的保障。
二、企业发展战略规划
（一）战略目标
以城市居民住宅开发为主业，积极致力于企业决策科学化、管理规范化、经营专业化水平的提高，时刻追求企业的可持续发展状态。从2002 年起，经过5—8 年的时间，使公司房地产投资开发业务覆盖河南省18 个大中城市和一部分经济较为发达的县级城市，成为年开发量稳定在100 万平方米左右，专注于河南地产区域化发展的国内一流房地产投资发展商。
（二）战略规划
1999 至2001年为准备期；
2002 至2003年为启动期，以郑州为中心，向省内东西南北方向拓展5—6 个城市；
2004 年，房地产开发业务拓展到10—12个大中城市；
2005 年，房地产开发业务覆盖全省18 个大中城市并进入部分经济发达、市场条件较好的县级城市；
2006 年以后进入10个中心县级市，从而形成建业在河南省房地产市
场的“省会郑州——地级市——县级市”三级市场架构。
（三）业务发展计划
2003 年开发量达到40万平方米以上，年销售额超过6 亿元人民币，销售利润约1 亿元人民币；
2005 年开发量达到80 万平方米，年销售额约15 亿元人民币，年利润2 亿元人民币；
至2008 年以后，年开发量稳定在100 万平方米以上，年销售额25——30亿元人民币，年利润约4 亿元人民币。
三、经营方式
实施品牌化、规模化、区域化、系列化商品住宅开发销售，提供完善的社区生活配套和尽善尽美的物业管理服务，倡导自然、健康、和谐、文明的生活方式。
在实施跨地域扩张过程中，特别注重强调建业“品牌、资金、人才、营
销管理、客户资源”五大资源的充分合理利用和不断创新超越，
以保证企业在稳健扩张的基础上始终保持市场领先水平和可持续发展状态。
四、管理方式与机构设置
近几年来，通过建立集团信息化办公平台，编制《经营管理手册》，创立建业会，引入客户关系管理系统，完善经营管理制度，拓宽融资渠道，培养职业经理人队伍，不断进行产品创新，提高项目开发经营管理水平等等，进一步提升了企业的核心竞争能力，为集团实施跨地域扩展战略奠定了坚实的基础。
在跨地域开发的管理架构上，集团下设研究中心、财务中心、管理中心、营销中心、设计中心、工程中心，在地级市设立全资或控股子公司，县级市设项目公司。公司管理架构图如下：
地山?了公川
中心县级市项H公诃I
在管理方式上，集团作为投资商和经营管理总部，除集团本身战略投资管理事宜外，主要对各地市子公司重大经营管理问题进行决策、监督、指导、协调、服务，包括项目投资经营决策，重大招投标决策，经营指标和管理标准的制定与考核，项目经理人任免，财务垂直管理，工程管理督导等。
各地市子公司作为发展商和利润实现中心，负责办理土地出让手续、项目建设管理、营销管理、客户关系管理，并在项目竣工验收合格后将其移交给专业物业管理公司。
各地市子公司总经理、副总经理由集团直接委派，子公司财务部、管理部、营销部、工程部人员均由集团相应中心派驻，在业务管理上实行垂直管理，项目预决算和公司审计由集团财务中心负责。
地市子公司对下辖县市房地产项目投资进行前期可行性研究，报经集团
（子公司董事会）审定后实施，县市房地产项目经营管理由地市子公司负责。
在合适的时候，公司会成立豫北、豫南、豫西、豫东和郑州五个区域管理中心，统筹负责其管辖范围内的日常经营管理业务。
六、跨地域发展的目的和意义
既然“城市化”是中国发展的必然趋势，房地产业在未来20 年内是一个朝阳产业，既然建业已经占据了河南省房地产业的制高点，那么，顺势而为，扎根河南，做一家典型的区域化地产公司，就成为建业的自然选择。这样，不仅可以充分利用建业已经拥有的各种资源优势，保持区域市场领先地位，而且对于提高河南省城市居民的居住条件和生活品质，促进区域城市化进程和社会经济发展都将起到积极有益的作用。
相信在未来几年内，这一发展模式将会在国内多个省份为更多的发展商所采用。这一模式的推广，对促进全国各个区域内大、中、小城市协调发展，进而促进整个中国城市化进程和社会经济发展，都将产生积极深远的影响。
建业方地产省域化发展模式 2002 年，在经过近三年的准备之后，在资金、品牌、人才、商业模式、客户资源等五大资源成熟的条件下，建业正式启动了“精品住宅系列工程”，即河南地产区域化发展战略，计划用8 到10年时间，在河南省18 个大中等城市和部分县级市建造数十个优秀住宅小区，总建筑面积超过600 万平方米，使公司成为年开发量稳定在100 万平方米左右的国内一流房地产投资发展商。 2003 年，建业房地产开发业务已拓展至郑州、濮阳、新乡、商丘、南阳、驻马店、三门峡七个城市，在建项目8 个，商品房年开工面积近40万平方米，预计商品房年销售额将突破5 亿元人民币，销售利润约1亿元人民币。目前各项目进展顺利。2003年5月28日、6 月28 日新乡、商丘建业绿色家园开盘，当天认购均达百余套，在当地引起了巨大反响。从2003年7月份到11月份，其余五个项目将陆续实现开盘销售。 在未来2——3年内，公司房地产开发业务将覆盖河南省18 个大中城市，并进入部分经济实力较强的县级城市。 “让河南人民都住上好房子！”是建业人的使命与追求！建业选择在河南省实施地产区域化发展模式，是基于对公司自身资源条件、经营管理能力、区域社会经济发展状况与市场环境综合考虑的结果。 一、选择河南地产区域化发展的背景和依据 （一）河南各大中城市对优质商品住宅具有迫切的现实需求过去十几年，河南各个中等城市当地都缺乏优秀地产商，没有好的住宅产品，随着社会经
济的持续发展和居民收入水平的不断提高，对品质优良的商品房具有迫切的现实需求。 （二）符合河南省社会经济发展要求，具有较大的市场发展潜力河南是全国第一人口大省，经济总量居全国第五，而又没有特大城市，中等城市比较密集，有18 个省辖市，全省各地市处于工业化、城市化快速发展阶段，此外还有21 个县级市和89个县，社会经济持续快速发展，商品住宅市场前景广阔，这为城市居民住宅开发提供了非常好的条件。 （三）开发成本低，投资回报高河南各地市土地价格和项目开发建设成本相对比较低，经过精心管理运作，可以取得较高的投资回报。 （四）管理跨度小，便于管理河南虽然人均经济总量排名靠后，但交通特别是高速公路建设在全国排名靠前；除了正在修建高速公路的平顶山、南阳、信阳外，其余大中城市均有高速公路相连，距离省会郑州车程不超过2 个小时，管理跨度和难度小，管理成本低。 （五）在河南省进行跨地域房地产投资开发，建业具备较强的竞争优势。具体包括： ①具有正确的企业核心价值观和经营理念并为全体员工一致认 同； ②具有先进的经营管理机制和规范化的管理模式，如健全规范的管理制度，科学灵敏的决策反应机制，严谨高效的业务流程，先进的信息化办公平台等等； ③具有先进的项目开发经营管理实践经验，建业房产的品质和物业管理服务在河南省居于领先水平；
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
房地产区域开发与运营的三种模式 前言： 大多数人理解的“就地产看地产”，实际上地产行业最缺乏对产业的理解。产业是一门学科，房地产从属于产业之一。实际上，人们看待一个区域时，是在地产这个产业范围内进行思考，地产范畴内有交易和买卖两种形式。以土地为例，当要解决2平方公里的土地问题时，单靠交易的方式就容易出现“鬼城”、“空城”等现象。 这类问题的产生是由于其本身规模靠单一的房地产买卖的简单模式已经无法驱动。由此延伸了一种概念，如果要对2平方公里以上规模尺度的土地进行区域开发，就需要伴随对其他产业的思考与探索。产业、人、建筑三位一体，息息相关。人凭借产业，与他人及建筑发生联系。不同的人对尺度的把握不同，对于规划需要设立一个尺度，对于区域开发应该界定一个尺度，不至于因为人的关系影响了规划及区域开发。区域开发是一种整体开发，正如埃及人造船问题中小船和大船的关系，把一个大型的项目切成小项目，把这些大问题以大化小，把它简单化。比如，开始就解决30平方公里的问题很无序，那就将30平方公里化为6个5平方公里来思考，其间只需把握6个5平方公里之间的关系，理顺之后再考虑30平方公里的问题，会简单很多。 此外，我们所谓的“创新”其实并不是真正的创新，我们只存在重组原来的结构，几十年前，就有人提到解构主义，强调对于传统的颠覆，并在这种基础上进行创造和整合，而当下IPHONE便是一款具有浓郁的充满解构主义色彩的技术革新之作。它的出现为“创新”做了新的阐释。 我们对于区域运营的模式其实一直在进行思考和整合，这些整合其实在很大程度上就是对于地产区域运营模式的一种解构，一种深入浅出的探讨。
下面我简单介绍一下主要三种区域运营的模式。 一、“用卖房子的方法卖地”的区域运营模式 新江湾模式，尺度在2到5平方公里，对产业依托性较弱，如果土地靠近城市的距离近，城市化波及到土地时，其对产业的依托性更弱。针对这种模式不应将其复杂化，可以采取用卖房子的方法来卖地，就能简便很多。这是一种简单的原理，新江湾模式需要样板统计，从而需要配套销售，立即辅助配套产品，从而发掘其未来发展趋势，将土地未来的规划展现给开发商。此种模式适合于未来城市化可以波及到的，对产业依托性比较弱的土地，这种模式的衍生形式之一就是一二级联动。 当一家企业去做一个区域开发，这个区域如果在其看来短期内无法实现城市化，那么单枪匹马是很有挑战性的。所谓众人拾柴火焰高，如果该企业寻求合作伙伴，项目整体就能做起来了。当然，一级开发，整体开发，区域开发，带来的收益颇微，风险也较高，技术环节存在各种问题，毕竟土地方面的收入是一个盲点。通过合作为一个区域造势来做二级开发，即用卖房子的方法卖地，便能实现众人拾柴火焰高的效果。当一个企业用卖房子的方法卖地，吸引一些地产商来购买土地，同时自行开发，这时候地厂商就是整个地产开发环节中的一个入口，可以做到自行开发、自行销售，也就是用卖房子的方法卖地的成功之处。目前的房地产，包括土地开发区域，其开发都是建立在假设的基础上，即笔者一直提到的“用卖房子的方法卖地”这种方式仅适用于短期内，比如三到五年内城市化可以波及到的土地，特点在于其投入是可控并循序渐进的，通过众人来加速整个区域的开发速度。
区域文化产业的发展模式演进 从区域文化产业的发展模式来看，经历了从企业不断探索到找准定位的延伸上下游产业链式发展模式和从单打独斗到抱团取暖的打造文化产业集群式发展模式。 （一）延伸上下游产业链：从不断探索到找准定位 文化产业链，是以文化创意为核心，根据特定供需关联与时空布局关系，由众多文化企业形成的链条式线性经济关系形态。 文化产业链大致涵盖三个环节： 位于文化产业链上游的是内容创意开发，这是文化产业的概念 设计环节； 位于文化产业链中游的是生产设计制作，这是文化产业的产品 生成环节； 位于文化产业链下游的是营销传播推广，这是文化产业的创意 推广环节。 环环相扣的三个环节共同构成了完整的文化产业链（见图1）。 一般来说，延伸上下游文化产业链的主要途径是向文化产业链上游延伸进入到概念设计环节，向文化产业链下游拓深进入到创意推广环节。总的来看，这种区域文化产业发展模式是尽可能在一条已经存在的文化产业链上下游进行延伸，线性发展观必然面临着发展瓶颈的制约。 （二）打造文化产业集群：从单打独斗到抱团发展
文化产业集群是在一定的区域范围内，由众多独立而相互关联的文化企业以及相关文化组织，根据专业化分工和互补式合作关系所形成的集群式块状经济关系形态。最常见的文化产业集群形式就是文化产业园区（见图2）。 一般来说，提升文化产业集群效能的主要途径是完善要素结构（实现文化产业集群投入要素的规模化、集约化和专业化）和提升集群效能（建设共享的“创意- 创新-创业”网络，从而提高文化产业集群的创新速度和创新效率）。 这种文化产业发展模式的弊端是：由于缺少社区单元和公共服务配套，而导致了功能集约化进程的滞后。块状规划观使得文化产业集群很容易在城市整体布局中形成“产城割裂”的局面。如何破解这一困境，成为了新时期文化产业发展的重大课题。 如果说延伸上下游产业链是区域文化产业发展模式的 1.0 版本，打造文创产业集群是区域文化产业发展模式的 2.0 版本，那么构建文化产业生态圈就是区域文化产业发展模式的3.0 版本。 文化产业生态圈的含义与特征 （一）文化产业生态圈的含义：生态学视角的审视 文化产业生态圈是指在一定的区域范围内，按照区域集中、产业集聚与开发集约原则，引导文化企业、文化人才、文化资源、金融资本与知识技术等各种资源集聚起来，推动文化产业链上下游与协作关联企业通过匹配、融合、共享等多种方式，形成若干能够实现自发良性循环的微观生态链和生态群落，从而获得文化产品与服务的市场竞争力以及文化产业可持续发展优势的区域性文化产业多维网络体系（见图3）。
商业地产发展九个模式 产权酒店只管投资 很多开发商看到商业地产是一块“肥肉”,都竞相介入,但又不愿和商铺正面较量,于是另辟蹊径,在风景区或城市繁华地段修建类似于酒店的房子卖给购房者(即投资者),再由专门的管理公司或有品牌的酒店管理公司来进行统一管理、经营。 点评:投资者只管投资,当跷脚老板,到时候分钱。安逸是安逸,但回报或折旧率如何实现是关键。 分时度假居住投资两相宜 又有一些开发商认为,产权酒店模式呆板,不灵活。于是费尽心机想出了一种新的模式———分时度假,投资者买下酒店或类似于酒店的房子以后,可以选定一年之中一定时间自己居住,同时还可以到其他城市相互联姻的开发商开发的酒店居住而不需付费用,其余时间由管理公司按酒店的模式进行统一管理和经营,购房者不参与管理和经营,只得到固定的有一定年限的折旧率。 点评:这种模式有二大好处:一,房子是按套数卖,在面积上不会被欺骗;二,经营方式灵活,自用投资两相宜。但值得关注的是固定的回报式折旧率最终如何兑现,特别是经营不善时。所以选择景点应是关键,游人多的地方好经营。 认购建筑面积挖掘中小客户 这种模式在欧美一些发达地区非常盛行,成都目前只有万国熊猫城在执行这种模式,有业内人士指出,这种模式必将是商业地产未来的发展趋势。认购建筑面积具体的操作方法是,地产商把位于黄金地带的商场或写字楼,划成几大区域,每个区域再划成若干份,每个购房者可购买其中的一份或几份,所有购房者共同拥有这个区域的产权,每个人可执有共有产权证。 点评:这种模式有二大特点:一,一般都是价格昂贵的商场或写字楼由于面积大、价格贵才用这种模式;二,本钱少的中小投资者也可以购买,实际上是产权证券化的前奏。 银行担保保障回报 一些商业地产项目都作出了不得低于8%的投资回报承诺,针对这种现象,一些开发商推出了银行担保模式,给投资者吃了定心丸,这种模式即使后期经营不善,达不到这个最低标准就由银行来为购房者付清。 点评:值得提醒的是银行的投资担保一般只有几年期限,几年以后呢?谁承担责任。毕竟购买物业寻求回报是较长期的投资行为。 投资保障招揽顾客 投资本身就是风险和收益并行,收益又是一个未来的不确定的预期值,谁敢对这个预期值做出承诺?而在电讯广场、世都大厦,开发商都给出了不少于8%的投资回报承诺。开发商表示,在一定期限内,如果低于这个最低标准将由他们自掏腰包补上。 点评:这种模式确实能给投资者一定的信心,但如果达不到这个标准开发商能否兑现还得让时间去检验。 产权商场两权分离 所有权与经营权相分离的房地产商铺投资形式,在蓉城悄然走俏。商铺业主出于投资目的,将产权商铺通过发展商和第三方公司整体委托品牌经营商进行统一经营,商铺业主获得定期的投资回报。 点评:这种模式主要避免了以前一些开发商把商铺卖完以后一拍屁股走人的毛病。再加上统一经营和管理,避免了以前一些商场各自为政的现象,对品牌经营确实大有裨益。 商企联姻巨头摇旗
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能
建业方地产省域化发展模式 2002年，在经过近三年的准备之后，在资金、品牌、人才、商业模式、客户资源等五大资源成熟的条件下，建业正式启动了“精品住宅系列工程”，即河南地产区域化发展战略，计划用8到10年时间，在河南省18个大中等城市和部分县级市建造数十个优异住宅小区，总建筑面积超过600万平方米，使公司成为年开发量安定在100万平方米左右的国内一流房地产投资发展商。 2003年，建业房地产开发业务已拓展至郑州、濮阳、新乡、商丘、南阳、驻马店、三门峡七个城市，在建项目8个，商品房年开工面积近40万平方米，预计商品房年销售额将突破5亿元人民币，销售利润约1亿元人民币。目前各项目进展顺利。2003年5月28日、6月28日新乡、商丘建业绿色家园开盘，当天认购均达百余套，在当地引起了强大反响。从2003年7月份到11月份，其余五个项目将陆续实现开盘销售。 在未来2——3年内，公司房地产开发业务将覆盖河南省18个大中城市，并进入部分经济实力较强的县级城市。 “让河南人民都住上好房子！”是建业人的使命与追求！建业选择在河南省实施地产区域化发展模式，是基于对公司自身资源条件、经营管理能力、区域社会经济发展状况与市场环境综合考虑的结果。一、选择河南地产区域化发展的背景和依据 （一）河南各大中城市对优质商品住宅具有急迫的现实需求过去十几年，河南各个中等城市当地都缺乏优异地产商，没有好的住宅产品，随着社会经济的持续发展和居民收入水平的不断提高，对品质优良的商品房具有急迫的现实需求。 （二）符合河南省社会经济发展要求，具有较大的市场发展潜力河南是全国第一人口大省，经济总量居全国第五，而又没有特大城市，中等城市比较密集，有18个省辖市，全省各地市处于工业化、城市化快速发展阶段，此外还有21个县级市和89个县，社会经济持续快速发展，商品住宅市场前景广漠，这为城市居民住宅开发提供了非常好的条件。 （三）开发成本低，投资回报高
一、规模化品牌扩张开发模式 谈起这种模式，最典型的例子还是碧桂园。 碧桂园，广州人无人不晓，中国房地产业内人士无人不知。 碧桂园的最大成功之处在于，它把品牌做起来了，并在强势品牌带动下，实行规模化生产、规模化营销，开辟了大盘担纲时代；为业内经营者在市场经济大环境中塑造品牌，并为品牌延伸提供了成功经验。 其对广房地产产生革命性影响之处在于成功准确地把握并引导了中国房地产业的走势：郊区化、大盘化（规模化）、复合（整化）化。
与此相对应，其操作模式为：A产品路线：工业化建造、规模化；B、企业运作：纵向一体化、建筑、装修、物业经管一条龙服务；C、营销策略：连锁化经营，在珠江三角洲大板块内扩张。 1、复合地产整合出“碧桂园”强大品牌。 “跳出地产做地产”是碧桂园的聪绝招，且在七年以后就已进行，不可不谓先知先觉。（1）1994年初，其与名人辈出的北京石景山中学合办碧桂园学校，竟出人意料招到1300多名学生；（2）楼未建成，配套先行，五星级会所同时建成。这两点成了广州，乃至全国不少楼盘争相仿效的致胜招术（当初是绝招，后来用的开发商多了，便成了必备招术）。建校达到了聚人气、积资金、增加知名度、美誉度的效果。“给成功人士一个五星级的家”的经营理念，精彩演绎出“碧桂园”神话。 2、大盘化（规模化）。不少专家特别提及碧桂园象工厂化那样大规模造房子，迅速满足了人们“安得广厦千万间”住房需。，人们惊奇地发现，从涉足房地产开始以来的8年时间里，顺德碧桂园先以一片荒野之地变成一座现代卫星城，随后一年一个碧桂园。
广州碧桂园打破广州楼市春节不开盘的历史，且一口气销了4000多套房，创造了大盘神话，规模神话、品牌神话。这两年碧桂园以不可思议的速度在扩张，华南碧桂园（占地面积超过1000亩），顺德碧桂园东园、顺德碧桂园西苑（占地178万多平方M）均安碧桂园（仅高尔球场占地就达1700多亩），佛山碧桂园，其已在珠江三角洲“遍地开花”。 3、郊区化居住模式，碧桂园较早超越洋人所崇高的“5+2”生活模式，即在市区工作5天，在郊区休息生活2天。后来，大凡在广州市区以楼盘（超过半小时车程）均非常推崇“5+2”生活模式。而随着大交通格局的奠定，“7+0”模式（市区上班，郊区居住），已成为洛溪盘等类型工程的着眼点。 这一模式，除了深圳万科外，广州还没有第二个发展商敢这样大规模操作。值得提醒的是：品牌在较小的范围内随大规模开发扩张市场的有效需求的容量。 二、可持续性发展模式 若论广楼市十年的长青树，恐怕非祈福新村莫属。十年
****集团化运作模式——以事业部为利润中心、总部职能高度专业化的混合式组织结构 第一部分前言 我国物流业经过十几年的发展，由起步期进入快速发展期，确立了其产业地位，物流企业群体加速成长，物流集聚区逐步形成，物流运作的设施设备、信息化水平、行业基础工作和政策环境有了较大改善，出现了持续平稳快速发展的势头。但同时也对物流企业提出了更多更高的要求。 物流经营成本处于逐步上升的趋势。物流资源要素全面紧缺，经营成本持续上升，平均利润率进一步下降。特别是运输、仓储等基础性普通服务的利润更趋微薄。那么我公司当前零担公路货运为主体的产品形式所面临的成本压力和发展空间受限也是非常大的。 在运营过程中，物流服务的个性化需求日益显现并增多，表现出传统服务的整合和专业化服务的创新。普通型的低端服务利润会越来越薄，而创新型业务、增值型服务和适合客户需要的特色服务将获得更大发展空间，专业化物流的发展会更加深入。制造、商贸企业对供应链管理的重视，将会推动物流企业向专业领域渗透，加速与供应链上下游的联动。物流企业对客户个性化的需求，加大发展增值型、创新型业务愈显重要。 另外，经济发展方式的转变和经济发展热点地区的转移推动着物流业结构的调整。一方面，经济增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。经济发展的热点地区，国际上由发达国家向发展中国家转移，国内由东部沿海地区向中西部转移。这两个“转变”和“转移”，将推动我国物流业结构调整，主要表现为对物流需求“质”的提升要大于“量”的扩张。 因此，市场和环境要求也推动我们向着更广阔更精深的领域扩张，要求我们的产品更精细、技术更专业、服务更深入，满足客户的多样化、个性化需求。做长产业链、做深产品、做精服务。 第二部分公司产品分类及定位 在成本上升的压力下，越来越多的制造企业开始从战略高度重视物流功能整合。分离外包物流业务的行业已经从前几年的家电、电子、快速消费品等企业向钢铁、建材、汽车等上游企业扩展。外包的环节由销售物流向供应物流、生产物流、回收物流，由简单的仓储、运输业务外包向供应链一体化延伸。制造企业对第三方物流提出了面向高端的物流服务需求，要求物流企业能够提供专业化的解决方案和运作模式。总体来看，制造企业的外包意向强于流通企业。制造企业与物流企业将会加强深度合作，结成战略合作伙伴关系。 农产品进城和日用工业品及农用生产资料下乡推动的城乡“双向物流”，带来现代物流方式由城入乡的扩散。党的十七大提出“加快推进以改善民生为重点的社会建设”。农村和民生的发展，回归“以人为本”的治国理念建立健全农村市场服务体系，“加强农业基础地位，走中国特色农业现代化道路”。促进发展适应现代农业要求的物流产业，为农产品进城和工业品下乡提供便捷通道；社会保障体系和公共卫生体系的发展，将支持发展关系民生的食品、药品及危险化学品物流，保障人民生命安全和社会稳定。 我公司结合当前，将产品分为主营产品、辅助产品、增值产品和个性化产品。其中主营产品定位为六大方向：公路零担货物运输、货物快递服务、公路整车货物运输、综合物流、农业物流和物流园区。
高等职业教育区域化品牌发展模式探析 ［摘要］文章基于高职教育区域化品牌发展模式的动因分析，认为区域化品牌高职应以服务区域经济和社会发展为办学宗旨，体现区域定向性、结构优化性、体制创新性、延伸互补性四大特性，通过产学结合、集团办学、校办产业、合作办学、职教超市等多元化办学模式，实现与区域发展良性互动和“有机增长”。为此，必须消除制度性障碍，理顺管理体制、完善投入机制、加强自我调适，以促进卓具特色的高职品牌的建立和可持续发展。 ［关键词］高职教育区域化品牌创建办学模式保障机制 一、高职教育办学模式的全新发展视角 教育部于2006年11月正式启动100所国家示范性高职院校建设计划，旨在加快建设一批理念先进、特色鲜明、质量优秀的品牌高职院校，充分发挥示范性院校在区域内的导向作用、示范作用和辐射作用，为我国高职教育办学模式的改革突破提供了全新发展视角，其实质就是形成地方为主、中央引导、突出重点、协调发展的管理机制，创建区域化高职教育品牌发展模式，增强高职教育的比较竞争优势和为区域经济社会发展服务的能力。 （一）高职教育区域化品牌发展模式的动因分析 1.区域化品牌高职创建是提升区域核心竞争力的新动力源。区域竞争力主要是指在经济全球化环境中一个国家或地区经济的国际竞争力。根据IMD（瑞士洛桑管理学院）《世界竞争力年鉴》中的数据计算，在国际竞争力八大要素中，科技竞争力、国民素质竞争力是两大重要支柱，是居于斯皮尔曼等级相关系数之首的核心竞争力。而其中国民素质竞争力又是增强科技竞争力的必要条件，没有国民素质竞争力根本就谈不上科技竞争力。尤其是在我国走新型工业化道路、建设创新型国家的进程中，作为高科技转化链上的高技能人才的结构性短缺，业已构成提升我国区域竞争力的一大瓶颈。为此，迫切需要加快建设一批理念先进、特色鲜明、质量上乘的品牌高职院校，在带动职业院校创新人才培养模式、深化改革、办出特色、提高水平等方面发挥示范作用，在推进区域经济发展过程中担负重要职责，并成为提升区域竞争力的新动力源。 2.区域化品牌高职创建是增强区域整体竞争力的新增长极。非均衡发展理论认为，受区域劳动力质量差异等因素影响，经济技术的发展是不平衡的，无论在世界范围，还是在区域范围内，客观上已形成一种经济技术梯度。经济增长往往
欧美房地产发展模式启示录[116851] 自从冯仑提出“学习万科好榜样”之后,万科就真的成了不少房地产企业的标杆。在王石和郁亮的带领下,万科也学会了给自己树立榜样,激励自身不断成长,这个榜样就是美国的房地产巨头普尔特(PULTE-HOMES)。在谈到万科和普尔特的差距时,喜欢引用数据的郁亮这样说:万科20年持续盈利,而普尔特持续52年盈利,在27个州、44个城市有业务,比万科做得好;对于股东的回报率,普尔特能够达到18%,而万科目前只能做到11-12%;普尔特在美国房地产市场上的占有率是5.3%,而万科现在只有1%…… 国外房地产行业的发展规则和模式都与中国大相径庭。在高度专业化的背景下,当我们还在期盼着中国房地产百亿企业出现的时候,美国房地产企业早已突破了千亿的大关。在中国的背景下,我们当然不能提出“学习国外好榜样”,但国外房地产企业的专业化精神和客户终端式的扩张路线,不能不提。我们该学谁:香港还是美国 最早提出中国房地产企业应该放弃香港这个不称职的榜样、转而“投靠”美国的是冯仑。冯仑坐而论道,认为香港与内地差异太大,中国和美国则颇为相似,发展路线应向美国靠近。在这种比较中,我们不难看出以美国为代表的发达国家房地产发展模式。 首先,土地经济形态的差别造成土地价值和企业行为不同。香港处在城邦经济的框架之内,经济和一个城市的发展绑在一起。而中国内地和美国则都面临着城市和农村经济发展差距的问题,地价差距也很大。在香港和台湾,土地就是绝对财富,土地价值被夸大到了迷信的程度。但在美国没有几家公司是靠土地取胜的。 第二,从金融模式来看,当香港纵向安排价值链的时候,美国房地产公司的业务更专业化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一个环节来追求增值。因此,在美国,预售的销售模式基本不存在。 第三,亚洲企业的价值体系和管理文化都比较模糊,这与欧美国家有很大差距。在美国,最基本的要求是人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。 房地产公司的运作模式主要取决于三个维度,第一是土地制度、空间布局;第二是财务体系、金融模式;第三是价值体系、管理文化。“西方的企业组织像织物,经纬是标准的,花色程序是固定的,延伸出去几百丈,花色还是如一。组织形态的标准化十分重要。” 在诸多差异的影响下,学习香港模式的内地房地产企业大多卖期房、夸大土地价值、依赖银行、项目赌博、公司治理倾向家族化。业内人士普遍承认,欧美的发展模式更符合市场经济原理。当地产基金成为主导 在美国的地产模式中,基金或者投资银行成为房地产市场的主导者,地产建造商或中介商只不过是围绕地产基金的配套环节。有人认为,正是因为这种独特的发展模式,使房地产企业始终无缘全球财富500强,因为房地产的利润实际上被多个环节瓜分了。 在美国,房地产的核心是金融运作而非开发营建。无论是位列500强第54的摩根大通,还是第73位的摩根斯坦利,都脱不开来自于房地产的盈利贡献。 一般来说,美国房地产的终端产品分为两类,一类是供出售的住宅物业,一类是商用物业。因此开发公司也分为两种:第一个是从事住宅开发并销售的企业,从属于建筑服务业,相当于我国的住宅开发商;第二类是从事商用物业开发和销售的企业,也就是国内持有物业的开发商,也属于建筑类。虽然中国的房地产企业都有着这二者的身影,但无论哪一种,都没有真正涉及到房地产投资信托。 对银行的过分依赖,缺乏对基金、尤其是海外基金的利用,已经为不少业内人士所关注。走在前面的企业如万科、万通,开始寻求基金的开发之路。 万科幸运地撞上了美国的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域开发,公司主导权也不在公众基金手中,45年中一直保持着缓慢增长,但离500强已不再遥远。
王志纲谈房地产十大开发模式(上)[119193] 90年代，是广州楼市真正走向市场化的十年，也是广楼市最辉煌的十年。在大起大落的振荡中，楼市发生了许多有影响力的事件，造就是不少有影响的人物，营造出许多至今仍在发生作用的开发模式。 有什么样的消费者，就有什么样的市场，就有什么样的开发商。消费者把很多梦想都交给了发展商，促使发展商做出了许多超常规的事情。 过去十年，广州一直在扮演中国房地产业报春鸟的角色。广州是一个出人才，出模式，出理念的沃土，中国大多数成功的开发商都广州踩过盘取过经。 广州楼盘的成功源于不断创新。总结过去，是为更好地走向未来。 有人说，现在广州楼市落后了!应该确切地说，是人们的审美标准提高得太快了。广州要保持领跑者的地位，唯有创新一条路可走! 要创新，首先得了解过去，熟知现在! 作为成功的开发模式，广州可圈可点的很多，我们试图订立三个标准：1、对广州房地产市场迈向成熟起到革命性(至少是积极性)的作用;2、率先营造出这个开发模式的企业是站得住脚，符合广大消费者利益的;3、是否已开花结果。也许一个楼盘(或开发商)综合了几种开发模式，我们会尽量选择其突出的一面予以阐述。 为使回顾更客观，我们成立专家组。以下文章汇集了专家的观点和我们自己的思考。 参与专家组讨论的行业代表(按姓氏笔画为序) 王志纲：著名策划人 王月华：本报记者 许绍基：广东省地产研究协会副会长兼秘书长 金贻国：中国房地产协会常务理事广州市房地产地产业协会秘书长 黎振伟：珠江恒昌房地产顾问有限公司董事总经理注册房地产估价师 一、规模化品牌扩张开发模式 谈起这种模式，最典型的例子还是碧桂园。 碧桂园，广州人无人不晓，中国房地产业内人士无人不知。
旅行社集团化发展模式比较分析 谢蕾 （北京第二外国语学院，北京100024） [摘要]集团化是旅行社业发展的必然趋势，近年来已涌现出大量采用不同的发展模式实现集团化的企业。本文基于集团化发展模式的探讨，选取了股权联结式、契约联结式、战略联盟式模式，以中旅总社、广之旅和桂林“甲天下旅游联合体”为例，指出不同模式的共性、个性，优点、缺点，希望能为当前我国旅行社集团化实践模式提供参考。 [关键词]旅行社集团化模式 一、引言 集团化是我国旅行社业发展到一定高度的产物，是社会化分工、专业化协作、网络化服务的必然趋势，是市场竞争的必然结果。旅行社集团对于提高中国旅行社在国际市场上的竞争力以及旅行社组织结构的合理化具有重要意义。 近年来我国各地相继涌现出一批旅行社集团，它们有的成为行业中的领路者，有的雄踞一方、成为各地旅游行业的强势企业，相对于散、小、弱、差的状况而言，这些集团的出现无疑是一个进步。成功实施集团化的旅行社采取了不同的发展模式，实现了企业的快速增长，因此，我们有必要对集团化发展模式进行研究和分析，以为旅行社根据自身特色选择合适的发展模式提供参考，促进中国旅行社集团化的发展。 二、文献回顾 关于我国旅行社集团化的研究，从研究内容来看，有旅行社集团化发展的成因、发展道路、模式、组织结构以及应对策略等，主要集中于旅行社集团化的发展模式方面。对旅行社集团化发展模式的研究主要有以下观点： 1、是否具有产权纽带是集团化模式的划分点，以此区分紧密型和松散型模式。例如崔凤军、窦群（1997），梁裕模（2004）以资产关系的依存度强弱为界提出紧密、半紧密、松散联合模式；程巧莲、刘宝巍、王世红（2003），李晓趁、王福清、郭晖（2007）采用了股权联结式、契约联结式、战略联盟式的旅行社集团化分类模式，认为股权联结式是紧密型，契约联结式和战略联盟式是松散型；林龙飞、康文科（1997），许振晓、王国新（2005）直接提出了旅行社如何实现股份制集团化模式；钟妮（2001）提出了直营型、股权联结型、契约联结型、网络化型发展模式。 2、集团化产权纽带的构建，建立规范的“母子公司”模式是行业演进的主要发展方向。崔凤军、窦群（1997）认为组建以紧密联系为主、半紧密联系为辅的集团模式是我国旅行社企业的发展方向，具体表现为建立规范的“母子公司”体制；于建澄（2005）提出过渡时期
来稿日期:1997-03 区域一体化的理论概念及其发展 庞效民(中国科学院国家计划委员会 地理研究所,北京 100101) 摘 要 为了明确国际性区域经济合作的理论和实践对中国开展区域经济合作的参照性, 本文对国际性区域合作的基本理论概念及其演变进行较为系统的总结和分析。首先阐述了用来 描述在国家之间建立区域化、集团化合作关系的基本概念——“区域一体化”的理论内涵,然 后概括分析了60年代以来,特别是冷战结束后,世界经济的区域化、集团化发展实践对“区域 一体化”概念的传统理论界定的挑战,并对近年来有关世界范围内区域经济合作现象的理论概 念的新发展进行了概括总结,在此基础上,提出澄清有关认识的必要性。 关键词 区域一体化 区域经济合作 理论概念发展 1 问题的提出 国际经济一体化和区域集团化是战后世界经济发展的重要趋向,而且自60年代以来一直是国际政治和国际经济理论的研究热点。在改革开放不断深入的宏观背景下,中国区域经济发展正处于转变机制的重要时期,区域经济关系逐步趋向市场化。发展区域经济合作成为现阶段中国区域发展政策的主要内容之一。这一政策导向主要反映在两个方面:第一,国家对开展国际性区域经济合作高度重视,并持较积极的态度,希望通过开展国际区域合作提高吸引和利用国外资金和技术的能力;第二,国家把开展国内区域经济合作作为缩小区域发展差距、促进地区经济协调发展的重要途径之一,各级地方政府普遍对通过开展区域横向联合吸引其它地区的资金、技术和人才持积极态度,至今全国范围已出现100多个区域经济协作组织和网络。 与国际经验相比,我国在不同地区之间建立区域经济合作关系的区域发展实践很独特,有关的理论基础较为薄弱,亟待加强,借鉴国际理论和实践是加强适合于中国实践的理论建设的重要途径之一,但是,直接参照国际理论和实践的做法并不可取。而近年来在我国的有关国家政策和学术观点中常常出现这种现象,即把国际经济一体化和区域集团化趋势作为中国开展国内区域经济合作的重要根据之一,并用国际间经济技术合作的模式制定国内地区间经济合作的目标、结构和方向。这种做法有明显缺陷:首先,忽略了两种事物的不可比性,把基于国家之间关系的规律和经验直接推广到中国内部不同区域之间的区域关系上,而且把基于资本主义市场经济体制的区域经济规律直接应用于向社会主义市场经济转变中的中国区域经济实体;其次,把国际经验简单化,对国际理论和实践的最新发展认识不足。进入90年代,全球范围内的国际经济一体化、区域集团化出现了许多新的现象和第16卷第2期 1997年6月地 理 科 学 进 展PRO G RESS IN GEOG RA PHY V ol.16,No.2JUN E,1997
15种养老地产开发模式分析
[转] 转载：15种养老地产开发模式分析2013-11-8 11:58阅读(4)转载自默默走下去?赞(664) ?评论 ?转载(4340) ?分享(2334) ?复制地址 ?收藏夹按钮收藏 ?更多 已经是第一篇 | 下一篇：2013-11-2 我国正值养老地产开发热潮，各大房地产企业、保险业等纷纷试水养老地产，但具体到落实层面往往会面临许多实际问题，例如应当采用何种方式进行开
发建设，产品类型和建筑形式应怎样选择等等。 近年来，清华大学建筑学院对于养老地产的开发模式也在不断地研究和探索，尝试提出了15种适应于当前国内市场的养老地产开发模式。为便于说明，我们将这15种开发模式划分为五个类别，分别进行阐述。 第一类：与社区共同建设 在目前国内的养老地产项目中，较为常见的一类开发形式是建设养老社区，或依托社区建设各类养老居住产品。例如专门建设大型养老社区，在普通社区中配建养老组团或养老公寓等。具体来讲，可分为以下4种模式： 模式1：专门建设综合型养老社区 综合型养老社区是指为老年人提供的，包含养老住宅、养老公寓、养老设施等多种居住类型的居住社区。社区中除了有为老人提供的居住建筑之外，还
会有老年活动中心、康体中心、医疗服务中心、老年大学等各类配套设施。其开发主体可以是多种多样的，既可以是民营企业，也可以是由政府投资进行建设。 综合型养老社区的规划设计应考虑老人在居住过程中会不断老化这一因素——老人最初入住时可能身体较为健康，但随着年龄的增长，老人会逐渐产生护理需求。因此在开发建设时，应充分考虑这些因素，设计出相应形式的居住产品，以满足老人从自理到不能自理各阶段身体状况下的居住需求。例如当老人健康自理时，可以居住在一般的养老住宅中；当需要较为全面的护理时，可以选择入住护理型养老公寓或养老设施。
浅谈区域经营开发中心的建设 发表时间：2019-04-11T09:22:58.720Z 来源：《建筑模拟》2019年第4期作者：罗玉 [导读] 随着当前基础建设行业的竞争日趋激烈，市场经营开发的压力也越来越大，转变传统经营开发模式及思路，逐步探索新的经营开发模式，是适应企业发展的需求，是适应时代发展的需求。 罗玉 中交一公局第一工程有限公司北京市昌平区 102200 前言：随着当前基础建设行业的竞争日趋激烈，市场经营开发的压力也越来越大，转变传统经营开发模式及思路，逐步探索新的经营开发模式，是适应企业发展的需求，是适应时代发展的需求。本文通过借鉴已成功的满别项目、包茂项目、呼市三环项目及苏化项目，从区域经营开发中心建设的背景，必要性，特点，可行性及效益等几个方面简要阐述了区域经营开发中心的建设。 一、建设区域经营开发中心的背景 近年来，国家传统基础建设的份额逐渐饱和，竞争日趋激烈，相对有限的工程项目，施工企业的利润空间一步步被压缩，长期以来的传统项目优势也慢慢丧失，使得施工企业必须依赖市场开拓才能增大经营空间，获得发展机遇。如何在日趋激烈的市场竞争中承揽到工程项目，在各个区域市场占据一定的份额，抓住机遇做大做强企业，涉及到企业的体制、实力、信誉、整体管理水平、市场开发力度、投标策略等诸多因素，其中市场开发作为重要一环，具有举足轻重的作用。 在这样的背景下，施工企业就必须通过改变传统经营开发模式，探索新的经营开发模式，主动参与到市场竞争中，建设区域经营开发中心这种经营理念应运而生。 2015年，随着内蒙二满项目的落地，公司在内蒙古片区先后开发了满别项目，包茂项目，呼市三环项目，苏化项目。正是这种区域经营开发的理念，以点带面，使得企业在市场开发中处于领跑地位，增强了企业的市场竞争力。 二、建设区域经营开发中心的必要性 由于国内基础建设领域的地区不平衡性，这就需要施工企业改变传统经营思路，因地制宜，适时而动，否则就会出现市场开发局面混乱的情况，最终可能导致各个地区项目开发竹篮打水一场空。 鉴于此，施工企业需要依据国家相应政策及市场形势，调整策略，在某一区域集中自身优势，及时总结，加强区域片区交流，取长补短。建设区域化经营中心就是其中核心关键，是枢纽。 借助二满项目的战略优势，到满别项目的落地，包茂项目的落地，呼市三环项目的落地，再到苏化项目的开发落地，短短2年的时间就在内蒙古片区开发额度达87.5亿元。这就说明建设区域化经营中心的重要性、必要性、迫切性及可操作性。 三、建设区域经营开发中心的特点 3.1 区域经营开发是公司资源整合的过程 一个公司的不断发展，就是针对公司资源（人才、信息等）不断整合的过程，这些资源的充分利用，才能促进公司不断向前的发展，否则只会限制公司的发展，止步不前直至被社会淘汰。而区域经营开发的建立和发展就是一个资源整合的过程。 第一，人才资源整合。区域经营开发中心的开展时间一般较短，如果盲目组建队伍去开拓区域的市场开发，内部关系理顺，摸清市场形势，到最终的项目开发落地，将会是一个漫长且效率低下的过程。这就需要公司在组建之初就整合好人才资源，“专业的人干干专业的事”，借助他们对该区域的熟悉，他们的专业技能知识，必定能起到事半功倍的效果。 第二，信息资源整合。区域化经营开发就是针对地区发展的不平衡性，特殊性，去制定相对应的措施去寻找市场开发有利的切入点。这就需要在已有在建项目的区域，利用在建项目的信息及人脉资源，积极了解项目所在地区的政策信息及项目建设信息，让区域经营开发中心第一时间介入和参与到项目过程中，直至项目开发落地。以上说到的几个项目就是很好的例子，通过二满项目为切入点，跟踪直至后面几个项目的开发落地。 3.2 区域经营开发是公司战略定位的产物 企业文化是一个企业的巨大资产，特别是针对施工企业，更是在战略定位上起着至关重要的作用。区域经营开发就是宣传企业文化的一个代言人，与公司战略定位紧密相连。 区域经营开发中心是公司的缩小版，他的一举一动都被人理解为公司的战略用意。区域经营开发中心要想守住原有市场，开发新的市场，缺不了公司在区域的信誉、信用评价及品牌效应。把企业文化理念传递出去，以在建项目为抓手，干好每一个项目，树立品质工程品牌，打造AA级市场信用评价，与建设单位（业主方）、当地各交通部门处理好关系，为后期打好基础，从既有项目逐步向周边开拓。通过在建项目施工中打造省部级优质工程、国家品质工程、平安工地等荣誉，树立好公司企业形象，以项目为依托，滚动式向前发展。 3.3 区域经营开发必须建立科学完整的目标管理与绩效考核体系 区域经营开发要建立相应的目标管理体系与绩效考核体系，一种好的管理模式需要有科学合理的目标管理体系和业绩考评体系支撑，才能取得持续的成功，要强化目标管理体系与绩效考核体系的制度建设，必须落实执行和兑现。 四、建设区域经营开发中心的可行性 4.1 区域经营开发能更好的打造公司品牌 区域经营开发下，公司在全国各地的在建项目，对外宣传只有一个品牌形象，在其所有的项目施工现场，具有统一的宣传标识，形成对外宣传的统一品牌，企业品牌的有效传播，能实现品牌和目标市场的有效对接，为公司进入当地基建市场及拓展市场打下了良好基础。通过分布广泛的区域经营开发中心统一实施，齐心协力推广公司品牌，使公司品牌得到强势增值，形成牢固的品牌宣传链。 4.2 区域经营开发能更好的打造区域市场开发 公司在建项目遍布国内各地，分散且不集中，各地区发展模式也不一样，建设区域经营开发中心，能够通过区域内在建项目，打造公司品牌，做好市场信用评价等，以点带面，更容易切入区域项目开发直至落地，最终为公司在区域稳定并开发市场打下坚实基础。 4.3 区域经营开发能更好的打造市场开发队伍 现在国内市场对专业化队伍要求越来越严格，而区域市场的经营开发及后期维护，更需要一支专业化的队伍来工作。公司通过层层筛