市县分公司财务管理模式的研究
马青
（中国移动通信集团安徽有限公司芜湖分公司）
摘要：随着企业的不断发展，公司业务的不断增加，安徽移动采取财务集中管理模式，在该种模式下，
市县分公司在传统财务角度的财务职能越来越弱化。如何做好市公司和县公司财务管理后台支撑工作，
研究市县公司财务管理的新模式，显的尤为重要。本文将对市县财务管理新模式提出几点建议。
关键词：财务集中往来帐管理固定资产管理县公司财务工作
随着通信事业的飞速发展，移动也得以迅速成长，成为行业龙头老大。然而在当下3G通讯和宽带大提速的情况下，移动公司业务发展面临着诸多不利因素，在这种情况下，加强财务管理，低成本高效运营，做好市场保有显的尤为重要。安徽移动采取财务集中管理模式，进一步规范了财务工作，加大对市县财务管控。在该种模式下，市县分公司在传统财务角度的财务职能越来越弱化，市县财务人员急需转变传统观念，以更好的服务于公司的健康发展。
一、目前市县财务管理存在的三个问题
（一）往来帐管理呈现新风险，市县公司财务人员往来帐管理意识淡薄。
财务集中化后，市县财务人员没有权限录制会计凭证，全部通过EAS报账平台报账，地市初审通过后，由省公司财务复审导入ERP，会计事项记录的最终确定权是在省公司复审会计手中。这样造成市县公司财务人员对往来帐的忽视，以及对省公司的依赖，没有很好的把自己放在地市往来帐管理员的位置上，在主观意识上不利于往来帐的清理，在实际清理过程中清理力度不够，没有严格按照往来账管理办法进行扣罚。
（二）过分依赖EAS报账平台，而淡化会计的基本理念。
市县财务人员在财务集中模式下，绝大多数财务核实通过EAS报账平台完成，对最后入账所反映的出来的财务信息很少关注。比如目前押金收取，大多数在EAS报账平台中报账以公司业务经办人员或部门为供应商，见下表：
表1 各类押金明细表
发票摘要
发票GL日期供应商余额科目描述来源
代办点保证金2003-10-30 芜湖代办点3,330,760.00 其他应付款-非关联公司应付
-代办点保证金
许建华报收芜湖步康
通信代办点押金
10000，SIM卡保证金
10000 2009-6-10 E34001637-昂淑贞20,000.00 其他应付款-非关联公司
-代办点保证金应付
芜湖市区营业部许建华报收芜湖市忠亚通
讯器材经营部渠道业
务代办押金2010-4-30 E34001647-许建华8,000.00 其他应付款-非关联公司
-代办点保证金应付
芜湖市区营业部田亚
麟收学生代理员押金2010-6-30 E34001654-田亚麟15,900.00 其他应付款-非关联公司
-代办点保证金应付
芜湖南陵刘亚林报9
月收代办押金2010-9-30 E34001726-刘亚林24,200.00 其他应付款-非关联公司
-代办点保证金应付
芜湖南陵刘亚林报4
月收代办点押金2011-4-30 E34001726-刘亚林16,200.00 其他应付款-非关联公司
-代办点保证金应付
巢湖公司拆分代办点保证金巢湖拆分期初数导入原发票编号34312100-110422-017
原发票日期
2011-04-26 2011-10-31 巢湖市代办点2,369,382.00 其他应付款-非关联公司
-代办点保证金应付
芜湖南陵刘亚林报7
月代办押金2010-7-31 刘亚林30,500.00 其他应付款-非关联公司
-代办点保证金应付
上表中，代办点押金的核算是以业务经办人员或部门为供应商方式挂往来帐，这种方式存在较大风险，特别是在摘要信息不全的情况下，无法判断该笔押金的主体。在这种会计信息反映下，一旦往来挂账时间长或经办人员离职，往来挂账将很难清理，会给财务人员带来大量额外工作量。
（三）市县公司财务工作内容不能很好满足公司资产管理和费用控制的需求。
目前市县公司财务工作对资产管理存在一定不足，帐实不相符情况较为严重。尽管集团以及省公司针对固定资产管理下发了许多相关文件，但在市县执行情况上存在大打折扣的状况。资产管理不清，对于高资产投入的通讯行业来说，是一个非常大风险。在成本费用审核上，财务初审往往注重的是省公司规范对于报账单附件要求，如发票、合同、费用期间等。而对于相关价格合理性审核，财务人员没有很好的依据去判断。面对这两个问题，财务人员往往显得力不从心，所以需要解放财务人员工作，学习运营新的工作方法，提高财务人员费
用评价能力。
二、解决以上问题的几点建议
（一）按月进行往来帐的清理核对
每月市公司与省公司，县公司与市公司需进行往来核对确认工作，树立市县公司全体财务人员往来帐管理观念。建议给县公司财务人员配备ERP查询权限，同时加强市县财务人员ERP系统的操作培训，提高市县财务人员ERP使用频率。
（二）加强市县财务人员风险意识
往来供应商尽量做到具体明确，让会计信息更加清晰准确的反映实际业务情况。比如，代理商押金的管理，需在相关押金报账人员报账前申请相应的供应商信息，然后再通过EAS 报账时将应付发票挂在准确具体的代理商名下，这样就不会出现代理商押金混乱的情况。
（三）做好财务人员转型，学习运营新的技术，丰富财务人员费用控制手段
1.做好财务人员转型
（1）解放市公司财务人员报账审核工作，将部分初审工作转移到县公司会计岗位。
（2）解放县公司财务人员资金报表报送工作，由于县公司已有业务稽核，可以考虑将资金报表工作以及银行回单的领取工作转移到县公司二级稽核处，给二级稽核配备银行账户查询权限，县二级稽核人员将做好资金报表和回单明细表提交至市公司市场部稽核汇总报账。
（3）取消县公司出纳分散支付功能，目前县公司月均款项支付笔数不到30笔，建议将县分散支付权限收归市公司。
（4）建议由省市公司财务部统一下发县公司财务工作规范，以及通用的工作时间表，提炼县公司共同工作的内容，按时间、有计划开展工作。注重工作的衔接性，做到铁打的营盘，确保县公司财务管理工作不因为人员变动而受到影响。加强县公司以及市县公司之间的沟通联系，借鉴好的经验，优化工作流程，从而提高县公司财务工作效率。
（5）结合电子报账影像系统的上线，将县公司会计凭证整理寄送工作优化到县公司会计处。
2.学习运用新的技术
在知识和技能日新月异的情况下，市县公司提升财务人员管理能力最基础的还是要踏实的执行上级部门的管理办法和措施。固定资产的管理是一项工作量巨大的工作，目前集团公
司推出固定资产实物管理系统，在很大程度上能优化资产管理工作，市县财务人员需要发挥好带头人和技术顾问的角色，只有这样才能很好的将这套系统运用到实处，管理好公司的资产。平时工作中市县财务人员要加强与各业务部门人员的沟通与交流，利用好QQ群和飞信群交流工具，充分发挥每个资产管理人员主观能动性。
3.丰富财务人员费用控制手段
水电费管理上，加大电费托收比例，以减少水电费电价过高电量过大带来的损失。在固定资产信息准确的基础上，结合资产功率能耗对实际消耗电度数进行综合管控。
市县公司财务人工可以尝试从市场相关咨询服务公司获取企业相关费用市场单价或标杆，避免公司费用的不合理支出。
可以尝试改变惩罚性考核方式。随着公司的成长，多方面的考核和内控相关惩罚措施，严重制约了员工工作的积极性，造成员工怕担责任的工作心理，员工忙于应敷工作，而不是积极的去开展工作，这样没有主观能动性的工作很不利于公司的发展。财务可以从提高公司效益方面出发制定一些切实可行的带有奖励措施的相关成本费用管理办法，来提高全员低成本高效运营的积极性。
三、总结
在新公司运营环境下，市县财务管理工作需要自身作出相应的转变才能更好的服务于公司发展。市县财务管理转变应顺应高效率、低成本运营思路，更加积极主动的去开展各项支撑工作。
作者简介：
[马青，芜湖分公司，会计报表岗位，2007年毕业于安徽大学财务管理专业，大学本科]
服务外包创新创业大赛参赛指南 一、什么是服务外包创新创业大赛？ 中国大学生服务外包创新创业大赛，是由国家教育部、商务部两部委与无锡市人民政府联合主办的大学生服务创新与创业盛会。服创大赛每年一届。 为深化落实《国务院办公厅关于鼓励服务外包产业加快发展的复函》(国办函[2010] 69号)和《教育部商务部关于加强服务外包人才培养工作若干意见》(教高[2009] 5号)文件精神，进一步加快服务外包产业及创新创业型人才培养工作，教育部、商务部和无锡市人民政府在成功举办两届大赛的基础上，联合举办“第三届中国大学生服务外包创新创业大赛” （以下简称服创大赛）。 服创大赛将紧贴服务经济、信息技术和创意、创新与创业主题，强调应用导向和产学互动，搭建一个大学生服务创新与创业能力展示平台。引导社会公众和青年学生关注现代服务产业，吸引企业关注高校青年学生，促进高校教育改革贴合新兴产业发展需求；创新人才培养和人才评价体系，引导和促进高校加强服务外包人才培养，为产业发展营造良好氛围； 逐渐成为国内一流，具有国际影响力的青年创新创业展示盛典。 二、服创大赛赛什么？ 服创大赛的主题是：服务经济、信息技术、创意创新创业、应用导向和产学互动。也就是说只要是和这些主题紧密相关的方案或任务，都可以作为服创大赛的赛题内容。 三、服创大赛主题 服务经济 现代服务业为代表的服务经济是我国十二五规划中着重发展的战略性产业，是国民经济发展的主导方向，未来不仅需要大量的人才，也是形成国家产业竞争力的核心领域。在具体的主题体现中，主要表现为服务创新、服务意识和客户价值等三个方面。 信息技术 基于信息技术（包括互联网）的创新最活跃、发展最迅猛，也是对社会生活和各行各业渗透力最强的技术。在具体的主题体现上，实际超越了信息技术本身，而主要表现为三个方面：关注信息技术对公众社会的积极影响、关注信息技术对各行各业的渗透与促进、关注信息技术与商业社会的结合与创新。 创意、创新与创业
关于芜湖市金融业发展的调研报告 金融业作为现代经济的核心，在经济社会发展中的作用越来越重要。大力发展金融业，是促进我市经济更好更快发展的重要保障。最近，为研究制定加快我市金融业发展的政策意见，市政府发展研究中心会同市人民银行、银监局、保险业协会等单位对全市金融业发展现状和存在的问题进行了调研分析，形成了本篇调研报告。 一、我市金融业发展的现状截至2007年底，全市现有金融业机构33家，其中，银行业机构13家（地方法人金融机构4家），证券业机构5家，保险业机构15家（财险9家、寿险6家）。另有典当机构8家，注册资本1.25亿元；截至08年6月底，中小企业担保机构67家，注册资本12.27亿元。 （一）银行业 1、银行业体系不断完善。截至2007年末，我市共有政策性银行、大型国有控股商业银行、股份制商业银行、农村商业银行、农村合作金融机构和邮政储蓄机构等7大类13家银行业金融机构。其中,银行业分支机构9家，地方法人金融机构4家。全市银行业机构营业网点数390个，从业人员5126人；资产总额698.1亿元，同比增长24％。
近年来，我市银行业服务体系不断完善。2006年,在原芜湖市郊区信用联社基础上改制重组的中西部地区首家农村商业银行芜湖扬子农村商业银行挂牌开业。2007年，经银监会批准，浦发行芜湖支行机构正式升格为分行，成为全国性股份制商业银行在皖除省会合肥之外的唯一直属分行。2008年4月，邮政储蓄银行芜湖市分行在全省率先开业。与此同时，县域银行业的机构体系也日益完善。到2007年末，辖内三县信用联社统一法人改造全面完成，徽商银行率先完成在辖内三县布点发展，交行在芜湖县增设支行和扬子农商行在南陵县新设支行获准筹建。目前,我市在银行业组织体系、机构种类、市场发育程度等方面在省内仅次于合肥市。 2、银行业发展规模迈上新台阶。（1）资产负债规模双破600亿元大关。2007年末，全市银行业金融机构资产负债规模分别达到689.35亿元和678.84亿元，较上年末分别增长23.09%、21.96%。资产负债规模双双稳居全省第三位。所有者权益10.51亿元，较上年末增长203.76%。（2）各项存款增量首破百亿元。
集团公司控制的5种模式 现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一．统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立XX，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二．拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是 1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出X围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超X围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。 上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。 三．设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 四．设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面： 1.设立内部结算XX。 2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。 3.发放内部贷款。 4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。 5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规X结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。 6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。 7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。 内部银行制度的创新注意以下几点： 1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有
（财务知识）财务管理体系
财 务 管 理 制 度 目录 第一章总则 第一节总则 (3) 第二节财务人员守则 (3) 第二章基础工作的建立 第一节会计机构设置 (4) 第二节办公设备及信息传输系统设置 (4) 第三章会计管理制度 第一节会计基础工作规定 (5) 第二节会计科目及使用 (9)
第三节会计核算政策 (11) 第四节财簿设置 (12) 第五节报表及财务软件管理 (12) 第四章资金管理制度 第一节印鉴及票据管理 (13) 第二节收入的管理 (14) 第三节支出的管理 (15) 第五章财务管理规定 第一节财务管理细则 (16) 第二节出纳作业规定 (18) 第三节报销管理规定 (18) 第四节借款管理规定 (19) 第五节财务分析撰写规定 (19) 第六节资产管理规定 (20) 第七节会计档案管理规定 (20) 第六章财务人员岗位职责 第一节出纳岗位职责 (22) 第二节会计岗位职责 (24) xxxx装饰工程X公司财务管理制度 第壹章总则 第一节总则 壹、财务管理是X公司运营管理活动中的重要组成部分，为了不
断提高X公司财务管理水平，充分发挥财务管理在X公司运营活动中的枢纽作用，根据X公司有关制度，且遵照财政部《企业财务通则》、《企业会计准则》，及其他有关规定，制定本办法。 二、本制度适用于xxx装饰工程X公司所属各单位。 三、X公司财务部为X公司财务管理的核心部门，受X公司总经理的直接领导。X公司财务管理要为促进X公司发展，积极开源节流，提高经济效益，维护X公司合法权益和财产完整服务。各部门应认真履行财务管理的各项职能作用，做好财务的收支预测计划、控制、核算、分析和考核工作，予以真实、完整、准确、及时反映X公司的经济活动和各报告期的财务成果，为X公司运营决策提供相关的经济信息及其分析。 第二节财务人员守则 一、恪尽职守，兢兢业业； 二、严守机密，谨严慎行； 三、遵守制度，工作有序； 四、待人和蔼，举止得体。 第二章基础工作的建立 第壹节会计机构设置及职责 1、按亚光亚财务管理模式，对X公司的家装业务进行会计核算。 2、财务人员配置 配置主管会计壹名、出纳壹名。业务量大可增设会计壹名。
分公司财务管理制度 一、总则 第一条：为加强分公司的财务管理工作，规范分公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》与《股份有限公司会计制度》的规定，特制定本制度。 二、分公司财务部的职能与岗位设置 第二条：分公司财务部门的职能是： （一）认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。 （二）建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律。 （三）保障与监督分公司资产的安全与完整，防止差错与舞弊。 （四）积极为经营管理服务，协同营销、经营单位做好分析工作，促进分公司取得较好的经济效益。 （五）贯彻落实成本管理，厉行节约，合理使用资金，提高盈利能力，确保分公司利润指标的完成。 （六）协调分公司内外部的关系；配合总公司财务稽查与审计，主动提供有关资料，如实反映情况。 (七)完成公司交给的其他工作。 第三条：分公司财务部由主办会计（定编：1人）、出纳（定编：1人，内部兼职）等工作人员组成。主办会计的人事、工资由总公司垂直管理，其工作对总公司负责。 第四条：主办会计的主要工作职责是： (一)按照国家会计制度的规定，进行记帐、复帐、报帐，做到手续完备、数字准确、帐目清楚、按期报帐。 (二)全面贯彻落实财务内控管理制度，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。 (三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。 （四）配合分公司经理的工作，承办公司领导交办的其他工作。 第五条：出纳的主要工作职责是： (一)按照国家会计制度的规定，审核各类原始凭证，准确、及时完成现金收支及报销工作。 (二) 全面贯彻落实财务内控管理制度，及时登记现金与银行存款日记帐，坚持日清日结，做好现金与银行存款的提存、保管与清查，积极配合银行的对帐、报帐等工作，保证帐帐、帐实相符。 (三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。 （四）配合会计做好各帐务处理，承办公司领导交办的其他工作。 三、财务基础工作规范
浅析我国集团公司财务管理的特点及现状 【摘要】文章主要分析了集团公司财务管理区别于一般公司企业的特点及我国集团公司财务管理的现状和特性。现代企业会计制度从本质上规定了集团公司中各方的权利和义务，但在实践中如何做到集团价值最大化，财务管理尤为重要。 【关键词】集团公司；财务管理；内部控制 随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的。 一、集团公司的定义 集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的，是由若干个企业组成的多功能经营联合体，是企业联合的高级形态。 二、集团公司财物管理的特点 显然，作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点： （一）财务管理目标的双重性 集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
第九届中国服务外包创新创业大赛校内遴选结果 各位同学： 按照第九届中国服务外包创新创业大赛总体安排，我校通过教务网发布了相关报名通知并布置了作业和答辩要求，并于2017年12月25日下午14：00至23点对全校80余支报名队伍完成了答辩评审。由于今年报名参赛团队远远超出了预期，根据大家对要求作业的答辩评审情况，经过6位评审老师的认真评审，认为大部分同学都认真对待比赛，表现优秀，结合今年服务外包创新创业大赛组委会的要求，我校共遴选了40余支团队报名参加第九届中国服务外包创新创业大赛（具体名单见附表），现将有关注意事项公布如下： 一、请报名的团队及成员尽快加入我校服务外包大赛QQ群，群号为：21601351，加群时请提供你的专业或班级名称。请务必加入群，今后所有和比赛相关的通知、指导要求等都将通过群进行发布； 二、请尽快（2018年1月6日前）在大赛官网(https://www.doczj.com/doc/1b4998670.html,)完成注册，注册需要提供学校相关证明，请自行打印好后交至工程训练中心A座510翁老师处，我们将统一盖章，然后各组再将证明扫描后上传，等待组委会审核； 三、组委会审核后请通过官网进行选题，选题前请与指导教师进行交流后再确定选题，具体在QQ群进行讨论； 四、报名成功的同学，请寒假尽量的延长在校时间（建议2周以上）完成赛题准备； 五、请参赛的同学选修下学期专门为比赛开设的跨学科课程“程序与数码思维：需求、设计、产品、展示与运维”选课编号：B4147，任课教师：杨柳、尹帮旭、陈帆、刘凤、张鹏飞，课程主要内容安排如下（可能有调整）：专题一：什么是服务外包创新创业大赛 课时1：如何备赛及历年情况 主讲人：尹帮旭 时间：2018年1月中旬 专题二：需求分析：从用户需求到产品需求 课时1：需求分析概述及工具
芜湖市（地区）地块情况分析报告 一、城市概况： 芜湖市域面积5988平方公里，人口384.21万（2010年普查），其中市区面积1064.7平方公里、人口123.8万，常住人口145万。下辖无为、芜湖、繁昌、南陵4县和镜湖、弋江、鸠江、三山4区，2个国家级开发区。 二、城市经济——三产情况： 根据初步核算，2011年，全市实现地区生产总值1658.24亿元，比上年增长16.0%，人均可支配收入21561.44元。总量居全省第2位，增速高于全国、全省6.8和2.5个百分点，连续8个季度位居全省第1位。分产业看，第一产业增加值107.01亿元，增长4.0%；第二产业增加值1092.55亿元，增长20.1%；第三产业增加值458.68亿元，增长10.1%。同时，工业企业规模不断壮大，支柱产业和新兴产业竞相发展。整个2011年，全市新增规模以上工业企业116户，使该类企业总数达1482户。全年产值超百亿元企业3户，超10亿元企业53户，超亿元企业
487户。 全年实现固定资产投资1354.21亿元，比上年增长29.3%，增幅高于全国、全省5.5和1.7个百分点。据统计，工业投资723.69亿元，增长29.4%；房地产开发投资307.23亿元，增长24.2%。这其中，亿元以上项目共456个，比上年增加146个，全年完成投资675.04亿元，比上年增长100.5%，对全部投资的增长贡献率达到110.2%。 其中房地产投资情况： 1-2月份，全市房地产投资47.85亿元，同比增长20.1%，比上年底回落4.1个百分点。具体看，支撑增长的主要因素，一是商品房施工规模较大。1-2月份，全市在建房地产项目215个，计划总投资1898.87亿元，同比增长36.0%，施工面积2436.38万平方米，同比增长33.2%；二是安置保障房建设推进。1-2月份，开发公司代建安置保障房投资9.39亿元，同比增长29.9%，占全部房地产投资总量的19.6%，同比提高1.5个百分点；三是商业地产投资带动。1-2月份，商业营业用房投资8.36亿元，同比增长186.6%，拉动房地产投资增长13.7个百分点，增长贡献率68%。
财务管理体制 一、财务管理主要原则 1.企业整体利益最大化（或企业利润最大化）。国有独资企业组建的公司，则是国有资产的最大增值化。 2.企业运营资金总成本最小化，促进企业内外资金充分合理流动，提高奖金使用效益、效率。 3.企业财务管理实行撏骋涣斓肌⒎旨斗止す芾頂体制。 4.企业财务管理，体现行业、区域、所有制特征，遵循国家财税、会计法律法规，也要注意吸引国际先进管理经验，并与国际财务惯例逐步接轨。 5.企业财务具有可控性，促进财务管理与企业总体战略和规划目标相吻合，通过必要的财务手段鼓励、支持、扶植、限制、禁止下属企业财务行为，使其运作在预定的发展轨道上。 二、财务机构设置 1.母公司级 （1）设立与财务活动有关的部门，如财务部、审计部、融资部、投资部、财务结算中心、内部银行、财务公司。 （2 中心。 （3）财务机构由公司财务副总经理统一分管负责。 2.子公司级 （1）子公司一般仅设置财务部。对较大规模的子公司还可增设审计、地区性结算中心。 （2）对规模较小的子公司不单独设立财务机构，仅设立不少于2名的财务岗位，附设于公司行政部（秘书处）。 3.分公司、工厂级 （1）分支机构可以设立财务部，主要侧重核算和成本控制。 （2）分支机构亦可由上级公司总部财务部单独立帐，进行内部核算。 4.关联企业、协作企业 参照核心企业财务规章制度设置财务机构。 三、财务人员任用 1.母公司财会人员，尤其高级财务主管，必须由资深财务专家担任，精通管理会计、责任会计、成本会计、投融资运作、资本市场等。 2.母公司财务部长为高级管理人员，由董事会任免。 3.对下属企业实行会计委派制。 （1）企业群体内分公司、全资子公司、控股子公司的财务主管和高级财会人员均由其上级母公司（财务部门）负责人员推荐、审查，由人事部门审批并办理有关手续； （2）会计人员的工资、人事关系和岗位职务任免级划归母公司，由母公司派遣和考核，负责对全体财务人员的培训、业务指导； （3）会计人员定期向上级财务部门述职；
分公司财务与总公司财务对接的财务处理方式 Revised as of 23 November 2020
分公司财务与总公司财务对接的财务处理方式本着真诚合作、互惠互信的原则，分公司与总公司财务对接提出如下建议： 一、分公司代理及咨询项目服务费已转入总公司帐户：采取财务报账的方式。 经与****市税务局税管人员请教、协商，根据《劳动法》条例要求，总公司应跟分公司员工签订劳动合同，分公司的员工工资纳入到总公司的核算范围，由分公司每月提供考勤和员工工资表报总公司统一发放到员工的工资卡上，费用直接从分公司收入里面扣除。剩余金额每月由分公司提供正规发票经总公司财务人员审核后，将款项汇入到分公司指定的帐户内。（出账比例：正规发票占30%，员工工资占70%））二、分公司代理及咨询项目服务费未转入总公司账户：为了便于分公司账务独立核算，要求总公司在***市开设银行临时帐户。分公司经营中所发生的一切经济业务，依据国家统一的会计制度和税法规定以及总公司的财务管理要求，及时填制真实、完整的原始记录，确保会计核算的原始资料准确、有效、合法。依法计算和缴纳国家的税收，接受上级有关部门和总公司的检查监督。分公司按照总公司的规定按时如实地编制并报送财务报表和提供有关会计资料。分公司承诺经营中所发生的一切经济业务，遵守国家的法律法规，按税法及会计制度的规定建立帐簿，如
实反映公司经营状况，接受总公司的财务监督。如有违规分公司将承担所有的法律与经济责任。 三、分公司代理及咨询项目服务费可直接转入分公司账户：为了分公司最大限度的节省成本，减少开支，确保分公司资金的及时正常运行，要求总公司提供分公司财务所有印章，由分公司独立支配，独立核算，自负盈亏。 四、税款：如需要在总公司开具发票，由总公司代扣代缴或分公司先将税款打入总公司帐户，再开发票；在分公司所在地税务局开具的发票则由分公司自行交纳税款。
首创集团财务管理制度体系框架 （讨论稿） 为进一步提高集团财务管理水平，科学、规范财务管理行为，保证集团财务状况长期稳健、健康地运行，特制定本制度规范。其内容结构主要根据财务管理体系中的核心内容、重要手段与环节组成。随着集团财务管理水平的不断提高与财务思想、技术的不断发展，我们将不断创新和完善本制度框架体系，以适应集团经营发展需要。 本制度框架体系适用于首创集团及所属公司，集团计财部负责对其维护和修改，任何其他部门和公司不得擅自修改本财务管理制度框架体系。 本制度体系所含各部分的具体内容，由首创集团计财部组织集团内外力量，尽快制定并颁布实施。 一、财务管理体系和总体要求 一）财务管理体系 1、首创集团组织结构与管理模式 2、首创集团对其所属公司的财务管理体系 首创集团已明确以所有者权益(产权)管理为管理核心，财务控制为管理主线。 3、集团内各部门对财务管理的职责： 1）董事会：
2）监事会： 3）总经理： 4）计划财务部： 5）内部审计部： 4、外部审计师对财务管理的职责：二）财务管理的总体要求 1、财务核算方面的要求： 2、财务分析方面的要求： 3、财务管理监督方面的要求： 二、集团计划财务部 一）计划财务部职责 1、财务政策 2、财务分析 3、计划、预算管理 4、资金管理 5、会计核算与管理 6、产权事务管理 7、财务统计与税务管理 二）组织架构图 三）岗位设置及职责 1、计划财务部负责人 2、预算管理
3、财务分析 4、资金管理 5、财务统计与产权管理 6、综合管理 7、会计核算与管理 8、出纳 三、会计核算要求与原则 一）会计核算的原则 1．客观性原则 2．可比性原则 3．一贯性原则 4．相关性原则 5．及时性原则 6．明晰性原则 7．权责发生制原则 8．配比原则 9、历史成本原则 10、划分收益性支出与资本性支出原则11．谨慎性原则 12．重要性原则 13．实质重于形式原则 二）会计政策框架
. 湖城北社区商铺市场调研报告.doc 芜湖城北社区商铺市场调研报告 二ОО六年六月二十日
前言 本次对芜湖市城北商业进展现状及进展趋势进行调研，要紧从开发区社会经济进展状况、开发区商业市场现状、项目周边市场现状、项目同类物业概况、开发区商业租售价格水平，同时重点了解大桥商圈进展趋势及租售价格水平，并进行了全面的实地调查。 一、调研目的 全面深入调研，以获知同类物业进展状况、项目地块的环境特征，并以此为基础，结合目前城北商业地产进展状况，从而为社区商铺进行准确市场定位提供强有力的市场支持。 二、调研时刻 2006年6月6日～6月20日 三、信息来源 要紧来自于芜湖市规划局、经济技术开发区治理委员会等政府部门及政府网站；开发区多个楼盘的社区商铺、房地产营销策
划公司等专业公司；大江晚报等媒体，以及相关文字资料。 四、调研区域 开发区及部分周边房产项目、大桥镇周边商铺。 五、调研对象 同类可比性商业物业、项目周边环境、政府部门、房地产开发商、房地产代理公司及相关媒体，并寻访了部分目标投资者及终端消费客户。 六、调研内容 1、开发区房地产宏观环境、商业地产进展状况和趋势 2、区域市场状况及竞争市场 3、开发区要紧商圈租售价格水平及人流、车流情况 七、信息整理 将得到的原始信息进行分析、归纳、总结，并做进一步提炼，在此基础上进行项目总体功能定位及市场定位的研究。 注：本报告所述商业物业及相关数据、分析文字，若无特不讲明，均指所述地段地面一层商业物业。 第一部分宏观环境研究 一、开发区经济总量分析
2005年，开发区经济总体保持稳步健康进展，各项要紧经济指标较快增长，全年实现生产总值114.3亿元，比上年增长 19.4%。 一、招商引资。2005年开发区招商引资接着保持良好势头。在招大商、引巨资方面取得突破性进展。一个总投资5300万美元的大项目年内开工建设，另一个总投资1.2亿美元的大项目差不多落实。努力培育新的产业群，天能集团进区实施动力车电池项目，引进了太阳能电池项目，一个生产风力发电设备的能源项目正在落实之中,一个新的能源产业群正在逐步形成。全年实际利用内资43亿元；实际利用外资10309万美元；工商注册企业116家；投产开业企业109家。 二、工业生产。2005年开发区工业生产保持快速增长。全年实现工业总产值 352.8亿元，同比增长18.2%。新建规模以上工业企业运行质量良好，经济效益综合指数达268.8%，产销率达99.9%，实现利润总额7.6亿元。区内汽车及其零部件、电子电器、新型材料三大支柱产业规模进一步壮大，三大产业累计实现产值243.7亿元，占新建规模以上工业的92.1%。 三、固定资产投资。2005年开发区完成固定资产投资总额 47.8亿元，同比增长18.0%，再创历史新高。全年新开工项目
集团公司财务管理集团 公司的内部审计模式 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
企业集团内部审计模式 内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计人员等方面。 企业集团的不同组织结构 中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。 “一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。 “两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。 下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。 内部审计框架的设置 （一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。 第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。 按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于
企业集团财务管理体制 随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。 一、企业集团含义及其财务特征 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力
总则 第一条目的：为了适应公司发展需要，强化总公司及分公司财务会计管理工作，健全内部管理机制，保证公司财产的安全，完整，规范企业财务行为，提高经济 效益。根据《会计法》和《企业财务通则》以及公司业务的实际情况，制定本 制度。 第二条适用范围：本制度适用于分公司或办事处。 第三条分公司是总公司派出的，代表总公司实施产品推广和销售行为的内部组织机构享有相对独立的市场推广自主权。 第四条总公司为整个公司资金结算和会计核算的中心，承担办理企业（含分支机构）设立、章程修订、合同管理、销售业务管理、拥有企业经济活动中的全部债权 并承担经济活动过程中的相应民事责任。 第五条分公司负责人（经理）是本单位财务管理的主要责任人，直接对总公司负完全责任，严格执行总公司的经营方针和管理制度。 第六条分公司财务人员由总公司直接任命或委派，是分公司执行总公司财务管理制度的直接管理责任人，对分公司的各项财产负直接管理责任，对分公司一切违规 违纪行为享有绝对否决权，并有责任向总公司相关领导汇报。 管理目标 第七条强化监控力度，简化核算程序，贯彻执行“收支两条线”和对公司资金运营实行全过程控制的管理原则。通告全员职责透明度，实行层层责任到人。注重会计
队伍建设，营造公正、廉洁、向上的工作氛围。 一般原则 第八条会计核算遵守国家有关法律、法规，执行本制度和总公司的销售管理政策。第九条财务管理模式是以实行“资金收支两条线”，实行对资产全过程运行控制管理为原则、以总公司全面核算为主、分公司辅助核算、数量统计为必要补充的集中核 算制。 第十条会计记账采用保持与总公司平行记账的借贷复式记账和单式序时分类记账相结合的记账方法，记账本位币为人民币。 第十一条会计事项的处理遵循权责发生制的一般原则。 会计基础工作管理 第十二条会计记录必须以实际发生的经济业务及证明经济业务发生的有限凭证为依据，如实的反应公司财务状况。做到内容真实、数据准确、项目完整、手续齐 全、资料可靠。 第十三条会计记录必须清晰、便于理解、检查和使用。 第十四条原始凭证的规范： 1、原始凭证内容必须具备：凭证名称、填制日期、填制单位名称或填制人姓名、经办 人员签字或盖章、接受凭证单位名称、经济业务内容、数量、单价和金额。 2、从外单位取得的原始凭证。必须盖上有填制单位的公章，从个人取得的原始凭证，
财务管理体系的建议报告书 本文由财务经理人网会员hqkhope 在论坛发布，原标题：关于建立集团垂直化一体化财务管理体系的建议报告书（以前的手稿）。 前言去年9 月随着集团总部的定位调整开始,集团在架构、职能和人员进行了较大的调整，要实现从“做”到“管”的管控模式转型。在年度总结计划大会，xx 总对于集团职能和集团管控模式改变进一步做了要求：集团总部要继续改革创新，不断优化、调整，组织效率更加优化、管控水平更加纯熟，“有所为、有所不为” 。要从具体的管理工作转型到对经营单位的管控，实现从做到管的思维转变，,形成责、权、利相匹配的公司治理模式。” 鉴于财务系统在集团特殊的组织存在形式（相对于其他职能部门，财务存在着相对“垂直” 管理体系），在集团调整过程中，在集团管控体系中处于基础和核心的财务管控的调整或者变革，将是集团职能转型成功的重要保障。而且随着集团多元化产业的进一步发展和扩充（如xx 总会上所提及的，在与xx 控股对接后诸如家电、婴童、地产、红酒甚至艺术品等方面），在治理上的跨地域、跨行业特点将更加突出，而且随着不断整合产业链，集团将 拥有越来越多的产业链分、子公司、关联企业，规模将会不断扩大，复杂程度将不断提高，在集团的整体运营和管控，特别是财务治理（集团财务管理体制或者集团财务控股模式）上面临更多、更
大的挑战。在这样变革和产业背景发展下，为了建立责、权、利相匹配的集团财务治理模式，需要对目前责、权、利失衡的集团财务管理体制进行改革，以便解决目前诸如财务地位相对弱化、下属公司财务负责人独立性缺失，财务系统人员流动性过大（进而影响财务核算和管理的质量和水平）等突出问题，为集团管控转型、管理与业绩提升及未来长期发展打下坚实基础。本次财务管理体系改革将以职能下沉、管理下移为出发点；理顺财务职能方面集团与下属公司责、权、利的匹配，构建适合集团发展需要的财务管理理念和体系；强化集团财务在下属公司架构、职能、人员、薪酬等方面的领导和管理责任；明确集团与下属公司财务职能和管理定位及界限，打造集团垂直管理的一体化高效运作财务职能和财务系统团队，为集团后续发展和管控转变提供突破口和基础。 1 集团财务管理体制现状和问题1 、管理体制现状由于长期以来，集团财务人员配置不全，造成了集团财务职能严重缺失，也严重影响了对于下属公司财务负责人、财务组织、人员、职能等的管理、监督、服务和支持。虽然名义上各二级公司财务负责人由集** 出，但鉴于人事归属、薪酬发放和业绩考评权利全部在下属公司，由此造成了委派出去的财务负责人很难维持一定的独立性，无法履行集团特别是作为大股东代表对公司经营参与和监督的职能。由于集团财务不能建立财务组织架构、人员配置、薪酬结构等标准化制度和体系，使得下属公司财务在组织建设、人员配备及薪酬福利等方面存在一定随意性和制约，造成了人员配置层次不齐，也
华润集团公司财务管理模式 作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。 立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。 随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。 总体管理分析 所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。 出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。 两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。
集团财务部工作职能及管 理体系 Prepared on 24 November 2020
一、公司经营模式与组织架构特点 润公集团是以“动漫”产业为纽带，将动漫人才教育和动漫形象设计与其衍生产品开发、销售集为一体的动漫产业集团公司。公司现有动漫人才培训和动漫形象衍生产品销售两大业务板块。 在组织架构上集团在母公司（投资公司-广东润公文化发展股份有限公司）控股的基础上，在全国各大区域设置一级销售分/子公司，一级分/子公司根据业务拓展在其区域二、集团财务总部管理职能 1．为集团公司财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务核算制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营绩效激励制度等）、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用； 2．在集团公司总裁办的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责； 3．在集团公司执行总裁直接领导下的集团各财务职能部门，从财务角度协助执行总裁高效率完成集团经营目标。实施全面预算控制，对预算执行情况进行监督与考核； 4．保障集团公司财务战略、财务政策的有效实施，负责集团全面预算的编制、实施与监控； 5．规划集团的最佳资本结构，确保母公司对子公司的控制权，满足战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道和投资方式； 6．协调集团内外部各利益相关者间的财务关系； 7．检查、监督各级分/子公司财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核； 8．强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系； 三、集团财务总部管理模式 1. 建立财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执 行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式； 2. 加强集团资金管理，以集团资金结算中心为依托，以收、支两条线，统一管控各分/子公 司银行账户为手段。合理分配资金,加强结算内控管理、客户信用管理，提高银行信贷能力与资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持；
总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制? 一、营运方式与财务组织架构设置： 1.营运方式为：授权＋控制 2.总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外 的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。 3.（1）资产管理授权 4.总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应 的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。 5.（2）资金支出授权 6.对资金支出的授权。此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。最 大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。 7.对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种 模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。 8.对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对 分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，
使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。 9.根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务 部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些； 分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。 10.财务人员实行委派制: 分公司所有财务负责人员均由总公司委派，即子公司 的财务负责人由母公司直接委派，向母公司负责，其工资人事关系、福利待遇等由母公司管理。不受分公司经理管理, 与分公司经理分别向总公司汇报, 互相制约，这时，财务负责人的地位仅次于分支机构负责人，同时还对分支机构负有整体监控的责任。财务委派制和业务管理的双轨制有一定的好处，但要处理好财务人员与分公司经理的关系和如何安定财务人员的情绪是一个比较棘手的问题。若财务与经营管理两轨并行，需要内部控制的基础。所以我们更要求管理人员有比较好的职业修养和沟通技巧。 11.实行收支两条线管理: 设置收款专户和费用专户, 对于销售回款进入收款 专户, 专户由总公司掌握, 禁止分公司在专户提款。分公司的日常开支, 只允许在费用专户存款中支出, 费用专户根据分公司的申请, 经相应的授权批