第十七章 多目标决策法
基本内容
一、多目标决策概述
多目标决策:统计决策中的目标通常不会只有一个，而是有多个目标，具有多个目标的决策问题的决策即称为多目标决策。多目标决策的方法有多属性效用理论、字典序数法、多目标规划、层次分析、优劣系数法、模糊决策法等。
多目标决策的特点：
1、目标之间的不可公度性，即众多目标之间没有一个统一标准。
2、目标之间的矛盾性。某一目标的完善往往会损害其他目标的实现。
常用的多目标决策的目标体系分类：单层目标体系；树形多层目标体系；非树形多层目标体系。
多目标决策遵循的原则：
1、在满足决策需要的前提下，尽量减少目标个数。
2、分析各目标重要性大小，分别赋予不同权数。
二、层次分析法
层次分析法，简称AHP 法，是用于处理有限个方案的多目标决策方法。
（一）层次分析的基本原理
层次分析法的基本思想：是把复杂问题分解为若干层次，在最低层次通过两两对比得出各因素的权重，通过由低到高的层层分析计算，最后计算出各方案对总目标的权数，权数最大的方案即为最优方案。
层次分析法的基本假设：层次之间存在递进结构，即从高到低或从低到高递进。
（二）层次分析法的步骤
1、明确问题，搞清楚涉及的因素以及因素相互之间的关系。
2、建立层次结构模型。将决策问题层次化，划分为总目标层、分目标层和方案层。
2、通过对各层元素的重要性进行两两比较，构造判断矩阵。
3、由各层判断矩阵确定各层权重。用特征向量法中的和积法求解判断矩阵的最大特征值和归一化后的特征向量。
4、对各层判断矩阵的一致性进行检验。一致性检验通过后，按归一化处理过的特征向量作为某一层次对上一层次某因素相对重要的排序加权值。否则，对判断矩阵进行调整。
5、层次加权得出各方案关于总目标的权重，最大权重的方案为最优方案。
（三）判断矩阵
以每两个方案（或子目标）的相对重要性为元素的矩阵称为判断矩阵。判断矩阵是层次分析法的核心。
判断矩阵的元素ij a 具有三条性质：
（1）1=ii a （2）ji ij a a /1= （3）kj ik ij a a a ?=
判断矩阵的元素ij a 可以利用决策者的知识和经验估计出来。由于决策者的估计并不精确，因此第三条性质不一定成立。
（四）由判断矩阵确定权重
可用特征向量法中的和积法对判断矩阵求最大特征值及所对应的特征向量。特征向量经
归一化后，各元素即为权重。
（五）一致性检验
计算检验系数 RI CI CR =， 其中 1
max --=n n CI λ，m ax λ是判断矩阵的最大特征值，RI 是平均一致性指标（通过查RI 系数表可得）。
检验标准：一般地，当CR <0.1时，认为判断矩阵具有满意的一致性，否则，需要重新调整判断矩阵。
（六）层次加权
计算每一层的权重矩阵，对影响相乘得到各方案关于总目标的权重。各方案依关于总目标的权重大小按顺序排成一列，具有最大权重的方案就是最优方案。
三、多属性效用决策法
（一）概念
多属性效用决策采用将目标值转化为效用值之后，再进行加权，并构成一个新的综合的单目标函数。再根据期望效用值最大原则解决多属性效用决策问题。
（二）多属性效用函数
对于具有两个属性（以X 、Y 表示）的决策问题，定义效用函数为),(Y X U 。如果X 与Y 相互独立，则两属性效用函数可以表示为加性效用函数，即),(Y X U =)()(2211Y U k X U k +，其中1k 和2k 为常数，是两属性的相对重要性。
四、优劣系数法
（一）方法简述
优劣系数法是通过计算各方案的优系数和劣系数，然后根据优系数和劣系数的大小，逐步淘汰决策方案，最后剩下的方案即为最优方案。
计算优系数和劣系数之前必须确定各目标的权数。确定各目标权数的方法有简单编码法、环比法和优序图法。
（二）目标权数的确定
1、简单编码法：将目标按重要性依次排序，最次要的目标定为1，然后按自然数顺序由小到大确定权数。此种方法计算简单，但是权数差别小，欠缺合理性。
2、环比法：将各目标先随机一行，然后按排列顺序将两个目标对比，得出环比比率再连乘，把环比比率换算为以最后一个目标为基数的定基比率，然后进行归一化处理。
3、优序图：是一个棋盘式表格，对目标的重要性两两对比后在表格上填上数字。将各行数值加起来，即得各行的合计数，归一化后即得各目标的权数。
（三）优系数和劣系数
对各项目标值标准化的公式：
1)(99+--=B
A B C X 其中A 是最好方案目标值；B 是最坏方案目标值；C 是待评价方案目标值。
优系数：是一方案优于另一方案所对应的权数之和与全部权数之和的比率。优系数只反映优的目标的多少，以及这些目标的重要性，而不反映目标优的程度。优系数的最好标准是1。
劣系数：是通过对比两方案的优极差和劣极差来计算，它等于劣极差除以优极差与劣极差之和。劣系数只反映目标劣的程度，不反映劣的目标数。优系数的最好标准是0。
优极差：一方案与另一方案相比，对应的那些目标中优势目标数值相差最大者。 劣极差：一方案劣于另一方案的那些目标中数值相差最大者。
五、模糊决策法
模糊决策法：利用模糊数学进行决策分析的方法。
模糊集合的定义：设X 为一基本集，若对每个x X ∈，都指定一个数()[0,1]A x μ∈%
，
则定义模糊子集A %：()A x A x X x μ??=∈????
%%，
其中()A x μ%称为A %的隶属函数，()A i x μ%称为元素i x 的隶属度。
模糊统计法确定隶属函数的方法：先取一个基本集，然后取其中任一元素i x ，再考虑此元素属于集合A %
的可能性。 λ截集的定义：模糊集合的λ截集是指X 中对A %
的隶属度不小于λ的一切元素组成的普通集合，其定义为
对于给定的实数(01)λλ
≤≤，定义{}()A A x x λμλ=≥%%为A %的λ截集，其中λ 叫置信水平。
决策平衡单法 当我们面临多种选择时，每种选择对我们都会产生不同的影响，决策平衡单把这些选择可能产生的影响放到统一的框架中进行分析，引导个体认真思考每种选择对自身和他人造成的精神和物质方面的得失，并按照重要性给每个因素赋予权重，之后对每个选项给出分数。具体步骤为： （1）列出你潜在的3-5个职业选项，排列在决策平衡单的顶部。 （2）判断各个职业选项的利弊得失，集中于四个方面进行评估，分别是：自我物质方面的得失、他人物质方面的得失、个人精神方面的得失，他人精神方面的得失。 自我物质方面的得失，包括收入、升迁机会、工作稳定性、工作环境的安全、休闲时间、对健康的影响、就业机会、足够的社会资源等。他人（父母、师长、配偶等）物质方面的得失，包括家庭经济、家庭地位、与家人相处的时间等。个人精神方面的得失，包括兴趣的满足、能力的满足、价值观的满足，生活方式的改变、成就感、自我实现的程度、挑战性等。他人（父母、师长、配偶等）精神方面的得失，包括成就感、自豪感、依赖等。 （3）为各考虑项目赋予权重：对个人而言，每个项目的价值是不同的，个体可以主观地给每个项目赋予权重（如1-5），一个项目越重要，其权重越高，5为最高权重，表示“非常重要”，3代表“一般”，1代表“最不重要”。 （4）给各考虑项目评分，决策者为每个项目赋予数值，代表得失程度，“＋”、“－”号代表得与失，分值在-5到5分之间，其中5代表“完全满足”，0代表“不知道或无法确定”，-5代表“完全不满足”。 （5）逐一计算各个职业选项的得分，与权重相乘，计算各个选项的总分。（6）将每一项目所有正负积分相加，得出总分。排名各个职业选项的优先顺序，即可作为个体职业生涯决策的依据。 生涯决策平衡单样表 选择选择项选择选择重要性权考虑因1收 ．工作的难易程 升迁的机3个4工作环境的安物5休闲时方6生活变的得对健康的影7 8就业机 其他… 家庭经1他2家庭地物方与家人相处的时3 的得其他… 1生活方式的改 成就2个3自我实现的程精兴趣的满4方5挑战的得社会声望的提6 其他… 1父他师2精方配3
过程决策程序图(process decision program chart) 又名：PDPC 概述 过程决策程序图( PDPC)系统地确定在发展状态下一个项目会产生什么错误，以形成对策来预防或者抵消这些问题。通过使用PDPC，可以修订计划避免这些问题或者做好准备，当问题真的发生时好作出最合适的反应。这个树形图演变而来的工具是新QC七工具中的一种。 适用场合 ·特别是执行计划之前； ·当计划既庞大又复杂时； ·当计划必须如期完成时； ·当失败成本很高时。 实施步骤 1获得或者建立所提议计划的一个树形图。应该是一个高层图，首先给出目标，第二层次是主要活动，第三层次是完成主要活动的大部分的作业。 2对于第三层次的每个作业，用头脑风暴法得到将会出现的问题。 3检查所有的潜在问题，并消除不可能的情况或者结果显著的情况。将问题展示在和作业相连接的第四层次上。 4对于每个潜在问题，用头脑风暴法产生可能的对策。对策可能是为防止问题发生采取的措施或者计划的改变，或者对问题发生采取的补救措施。将对策展示在第五层上，用虚线或者波浪线画上。 5确定每个对策的实际可操作性。使用诸如成本、所需时间、执行的难度、有效性这些准则。不具可操作性的对策标上×，可操作的对策标上O。 示例 一个药物小组计划通过使用一种新型的慢性病管理程序( CIMP)改进糖尿病和哮喘病患者的医疗效果。他们定义了四种主要的因素，并且对于每种因素都有关键成分。图表5. 161的PDCA描述了信息。 虚线表示了图中被省略的部门。图中只有一些潜在问题和计划小组确定的对策。考虑这些能帮助小组建立一个更好的程序图。例如，患者目标制定的一个可能问题是倒退。这个小组希望每个患者都有一个伙伴或者支持者，并将加入到程序设计中去。图的其他地方能帮助更好的首次展示计划，比如安排所有的职员实地参观一个有CIMP系统的诊所。仍然有其他可以设法改进的问题，比如培训CIMP的护士如何劝导那些没有正确设定目标的患者。 这个CIMP的例子也可以使用潜在问题分析工具分析，以比较这两种工具。 注意事项 ·这是可以用于做应急计划的多种工具之一。PDPC比情形分析图更加系统化。潜在问题分析(PPA)则更加精确。FMEA更适合于新的或者重新设计的过程、产品或者服务。 ·该工具的一个优点是它从执行确定问题的计划的树形图开始的。PPA的优点是它具体地指出了原因、评价风险并将预防措施从应急计划中独立出来。考虑这些工具的结合使用：先用PDPC来辨别问题，然后用PPA进行分析。 ·这里有一些可以用于识别问题的提问： ——要引入什么输入？是否有不必要的输入和妤的输入相连接？ ——我们希望有什么输出？其他情况会发生吗？ ——希望做什么？是否有其他可以替代或者补充的？
选项一：读研选项二：考公务员选项三：工作 正面预期（+）反面预期 （-） 正面预期 （+） 反面预期 （-） 正面预期 （+） 反面预期 （-） 个人物质得失：个人收入（4）健康状况（5）休闲时间（3） 未来发展（5）升迁状况（3）社交范围（4）8（+40） -6（-24） -2（-6） 6（+24） 3（+9） 5（+20） -2（-10） 6（+24） 3（+15） 2（+6） 5（+20） 他人物质得失： 家庭收入（4）6（+24）-2（-8）-2（-8）个人精神得失： 所学应用（3） 改变生活方式（1）富有挑战性（2）个人成就感（5）创造性（4）2(+6) 3(+6) 5(+20) -2(-2) 7（+21） 2（+2） 6（+30） -3（-6） -3（-12） 2（+6） 1（+1） 6（30） 4（16） 他人精神得失： 父亲支持（3）母亲支持（3）5(+15) 5(+15) 8（+24） -3（-9） -5（-15） -3（-9） 总分94 85 86
选项一：出国选项二：不出国 正面预期（+）反面预期 （-） 正面预期 （+） 反面预期 （-） 个人物质得失：个人收入（4）健康状况（5）休闲时间（3） 未来发展（5）升迁状况（3）社交范围（4）10（+50） 5（+15） 3（+12） -10（-40）6（+24） 2（+6） 2（+8） -3（-15） 他人物质得失： 家庭收入（4）4（+16）-3（-12）个人精神得失： 所学应用（3） 改变生活方式（1）富有挑战性（2）个人成就感（5）创造性（4）10（+30） 5(+10) 5(+25) -(-10) 3（+9） 5（+25） 5(+20) 他人精神得失： 父亲支持（3） 母亲支持（3）5（+15）-10(-30）3（+9） 2（+6） 总分93 80
第十七章 多目标决策法 基本内容 一、多目标决策概述 多目标决策:统计决策中的目标通常不会只有一个，而是有多个目标，具有多个目标的决策问题的决策即称为多目标决策。多目标决策的方法有多属性效用理论、字典序数法、多目标规划、层次分析、优劣系数法、模糊决策法等。 多目标决策的特点： 1、目标之间的不可公度性，即众多目标之间没有一个统一标准。 2、目标之间的矛盾性。某一目标的完善往往会损害其他目标的实现。 常用的多目标决策的目标体系分类：单层目标体系；树形多层目标体系；非树形多层目标体系。 多目标决策遵循的原则： 1、在满足决策需要的前提下，尽量减少目标个数。 2、分析各目标重要性大小，分别赋予不同权数。 二、层次分析法 层次分析法，简称AHP 法，是用于处理有限个方案的多目标决策方法。 （一）层次分析的基本原理 层次分析法的基本思想：是把复杂问题分解为若干层次，在最低层次通过两两对比得出各因素的权重，通过由低到高的层层分析计算，最后计算出各方案对总目标的权数，权数最大的方案即为最优方案。 层次分析法的基本假设：层次之间存在递进结构，即从高到低或从低到高递进。 （二）层次分析法的步骤 1、明确问题，搞清楚涉及的因素以及因素相互之间的关系。 2、建立层次结构模型。将决策问题层次化，划分为总目标层、分目标层和方案层。 2、通过对各层元素的重要性进行两两比较，构造判断矩阵。 3、由各层判断矩阵确定各层权重。用特征向量法中的和积法求解判断矩阵的最大特征值和归一化后的特征向量。 4、对各层判断矩阵的一致性进行检验。一致性检验通过后，按归一化处理过的特征向量作为某一层次对上一层次某因素相对重要的排序加权值。否则，对判断矩阵进行调整。 5、层次加权得出各方案关于总目标的权重，最大权重的方案为最优方案。 （三）判断矩阵 以每两个方案（或子目标）的相对重要性为元素的矩阵称为判断矩阵。判断矩阵是层次分析法的核心。 判断矩阵的元素ij a 具有三条性质： （1）1=ii a （2）ji ij a a /1= （3）kj ik ij a a a ?= 判断矩阵的元素ij a 可以利用决策者的知识和经验估计出来。由于决策者的估计并不精确，因此第三条性质不一定成立。 （四）由判断矩阵确定权重 可用特征向量法中的和积法对判断矩阵求最大特征值及所对应的特征向量。特征向量经
平衡单分析法（例举） 莎莎的“生涯决定平衡单” 基本情况：莎莎三年级，会计专业。她心里很矛盾，寄希望工作稳定，又希望工作能有挑战性。她的个性外向、活泼、能力强、自主性高，目前她考虑的三大方向是：考公务员、国内读研究生、到国外去读MBA。对于这三条路径，她的考虑如下表所示 莎莎的考虑因素 考虑方向考公务员国内读研究生国外读MBA 优点满意的工作收入 铁饭碗 工作稳定轻松，工作压 力较小 一劳永逸 和国内产业发展不会 脱节 能建立人际关系网 较高文凭 日后工作升迁较容易 圆一个国外留学的梦 增广见闻、丰富人生 英文能力提高 日后工作升迁较容易 激发潜力 旅游 缺点铁饭碗会生锈，容易产 生厌倦 不容易专业，而且无法 想象自己会做一辈子的 课业压力大 没有收入 课业压力大 语言、文化较不适应 其他爸妈支持男朋友的期望（男朋 友也是研究生并已工 作） 工作两年有积蓄，但不是很足够 莎莎的生涯决定平衡单（原始分数）考虑项目第一方案第二方案第三方案
（加权范围1-5倍）（考公务员）（国内读研）（出国留学） 得（+）失（-）得（+）失（-）得（+）失（-） 1.适合自己的能力-4 5 6 2.适合自己的兴趣-3 4 8 3.符合自己的价值观 5 3 7 4.满足自己的自尊心-2 3 7 5.较高的社会地位-5 3 6 6.带给家人声望 2 1 2 7.符合自己理想的生活 3 5 -3 形态 8.优厚的经济报酬7 -1 -8 9.足够的社会资源 2 8 -1 10.适合个人目前处境 5 2 1 11.有利择偶以建立家 7 5 -5 庭 12.未来有发展性-5 5 8 合计31 -19 44 -1 45 -17 得失差数12 43 28 说明
“三重一大”事项决策流程图 “三重一大”事项决由局班子成员、各股室（大队）、各民主党派、人民团体、策建议的提出企事业单位、社会团体及公民 建议书的主要内容包括“三重一大”事项决策建议拟解 提交书面建议书决的问题、建议理由的说明、法律法规和政策依据、解 决问题的方案、可行性分析及其他相关材料 局党支部研究不能列入及时反馈结果， 是否列入并说明理由 列入 局党支部确定承办承办股室或部门应当根据决策 股室或部门目标的要求，拟定决策方案 报请 分管 领导 进行 协决策方案征求相关 调， 不能 协调 的， 报 不一致不一致 请院领导班子认定 部门和单位的意见协商意见意见仍 进行 向院办 意见一致公室提 交书面报告 报告应当写明承办科室及责任人、前期协调及论证情况、主要方 案的比较分析、具体决策内容、决策事项大实施中可能出现的问 题及对策、倾向性意见等。 院务会 议讨论 须经院务会集体讨论决定，不得以传阅、会签或个别征求意 见等方式代替集体决策。做到规范化、制度化、程序化 院办公室审查该决策 方案是 须有院务会成员三分之二以上到会方可进行 报告后，提请院务会议否列入 “三重 一大”事 会前由相关科室准备规范化的会议材料，包括决策方案和科 学论证材料 讨论项 院办公室应在会议召开两天前，前会议通知送达参加人员。 院务会的班子成员因故不能参加的，可以采用书面形式表达 个别细节和院务会议讨 部分内容需论决定进行表决通过决策执行与调整督查检查深入研究 的，修改后最终审查决定分歧较大或发现 重大问题应暂缓 决定 必须公开的事 项按规定公开 分工落实， 定期报告， 按需调整。 纳入党风廉政工作 重点，纪检组负责落 实
第十七章多目标决策法 基本内容 一、多目标决策概述 多目标决策:统计决策中的目标通常不会只有一个，而是有多个目标，具有多个目标的决策问题的决策即称为多目标决策。多目标决策的方法有多属性效用理论、字典序数法、多目标规划、层次分析、优劣系数法、模糊决策法等。 多目标决策的特点： 1、目标之间的不可公度性，即众多目标之间没有一个统一标准。 2、目标之间的矛盾性。某一目标的完善往往会损害其他目标的实现。 常用的多目标决策的目标体系分类：单层目标体系；树形多层目标体系；非树形多层目标体系。 多目标决策遵循的原则： 1、在满足决策需要的前提下，尽量减少目标个数。 2、分析各目标重要性大小，分别赋予不同权数。 二、层次分析法 层次分析法，简称AHP法，是用于处理有限个方案的多目标决策方法。 （一）层次分析的基本原理 层次分析法的基本思想：是把复杂问题分解为若干层次，在最低层次通过两两对比得出各因素的权重，通过由低到高的层层分析计算，最后计算出各方案对总目标的权数，权数最大的方案即为最优方案。 层次分析法的基本假设：层次之间存在递进结构，即从高到低或从低到高递进。 （二）层次分析法的步骤 1、明确问题，搞清楚涉及的因素以及因素相互之间的关系。 2、建立层次结构模型。将决策问题层次化，划分为总目标层、分目标层和方案层。 2、通过对各层元素的重要性进行两两比较，构造判断矩阵。 3、由各层判断矩阵确定各层权重。用特征向量法中的和积法求解判断矩阵的最大特征值和归一化后的特征向量。 4、对各层判断矩阵的一致性进行检验。一致性检验通过后，按归一化处理过的特征向量作为某一层次对上一层次某因素相对重要的排序加权值。否则，对判断矩阵进行调整。
多目标决策方法 一．多目标决策方法简介 1．多目标决策问题及特点 （１） 案例 个人：购物；买房；择业．．．．．． 集体或社会：商场，医院选址；水库高度选择．．．．．． （２） 要素 行动方案集合X;目标和属性；偏好结构和决策规则 （3） 多目标决策有如下几个特点： 决策问题追求的优化目标多于一个；目标之间的不可公度性：指标量纲的不一致性； 目标之间的矛盾性； 定性指标与定量指标相混合：有些指标是明确的,可以定量表示出来,如：价格、时间、产量、成本、投资等。有些指标是模糊的、定性的,如人才选拔时候选人素质考察时往往会以：思想品德、学历、能力、工作作风、市场应变能力等个性指标作为决策依据。 2． 多目标决策问题的描述 决策空间：}0)({≤=x g x X i 目标空间 })({X x x f F ∈= 两个例子： 离散型；连续型 3． 多目标决策问题的劣解与非劣解 非劣解的寻找连续型有时较难
4．多目标决策主要有以下几种方法： （１）化多为少法：化成只有二个或一个目标的问题； （２）直接求非劣解法：先求出一组非劣解，然后按事先确定好的评价标准从中找出一个满意的解。 （３）分层序列法：将所有目标按其重要性程度依次排序，先求出第一个最重要的目标的最优解，然后在保证前一目标最优解的前提下依次求下一目标的最优解，一直求到最后一个目标为止。（ （４）目标规划法：对于每一个目标都事先给定一个期望值，然后在满足系统一定约束条件下，找出与目标期望值最近的解。 （５）重排序法：把原来的不好比较的非劣解通过其他办法使其排出优劣次序来。 （６）多属性效用法：各个目标均用表示效用程度大小的效用函数表示，通过效用函数构成多目标的综合效用函数，以此来评价各个可行方案的优劣。 （７）层次分析法：把目标体系结构予以展开，求得目标与决策方案的计量关系。 （８）多目标群决策和多目标模糊决策。 （９）字典序数法和多属性效用理论法等。 二、几种常见方法简介及应用 1．加性加权法 （1）基本假设：1.属性描述用基数定量描述，且相互独立； 2.价值函数的形式是加性的。
多指标决策理论与方法作业 关于某单位基层组织办公场所搬迁方案的决策研究 姓名：张杨 学号：1671131 班级：控制工程16-04班
关于某单位基层组织办公场所搬迁方案的 决策研究 张杨 （东北大学信息科学与工程学院，辽宁沈阳 110000） 摘要：对于同一栋楼内不同部门的搬迁问题，我们不仅要考虑到搬迁的成本、搬迁后办公场所的利用率以及每个部门办公场所面积的公平性，更重要的是尽量将同一部门的办公场所集中。由于搬迁是一个多目标、多层次、多属性的复杂系统工程问题，通过层次分析法和模糊评价法对方案进行分析和优选。 关键词：搬迁；层次分析法；模糊评价法 1引言 同一栋楼内不同部门的搬迁是一项涉及成本、利用效率和工作便利性等多方面因素的复杂的系统工程，各个部门办公场所位置的选择，是同一栋楼内不同部门的搬迁问题重要环节。影响各个部门办公场所位置选择的因素有很多，例如，原办公部门的位置、同一部门办公场所的集中性、部门内办公人员的数量等等。如果从单一的因素对搬迁的方案进行评价，有失公平性和客观性。因此，采用层次分析法对影响搬迁的因素确定权重值，然后通过模糊分析法对搬迁方案进行综合评价。 2建立模型 通过对同一栋楼内不同部门搬迁问题的分析，将以下四个方面作为部门搬迁方案的优选体系，同一部门办公场所的集中性、部门搬迁所需要的成本、楼内办公面积的利用率及不同部门办公面积的公平性，如表1。 1）同一部门办公场所的集中性首先，在进行搬迁之前有些部门的办公场所是分散的，有些部门的办公场所相对来说比较集中，显然办公人员都是希望同一部门的人员都在一起办公，方便大家的工作。那么在进行搬迁的时候，原来办公场所相对分散的部门会要求尽量将其办公场所聚集在一起，原来办公场所相对比较集中的部门也不愿意其被分散在楼内的各个位置，因此我们在制定不同部门搬迁方案的时候，需要尽量将同一部门的办公场所聚集在一起，而且要尽量将同一部门的办公场所放在同一楼层。
生涯决策平衡单样表 步骤一：确定你的职业决策考虑因素，如做销售、办公室工作、考研三个方案。 步骤二：把三个方案填入平衡单的选择项目中。 步骤三：在第一栏职业决策考虑要素中，根据对你而言职业选择的重要性和迫切性，赋予它权数，加权范围1-5倍，填写权数一栏。权数越大说明你越重视该要素。 步骤四：打分。根据每个方案中的要素进行打分，优势为得分，缺点为减分，计分范围为1-10. 步骤五：计划方法。将每一项的得分和失分乘以权数，得到加权后的得分或失分，分别计算出总和，最后加权后的得分总和减去加权后的失分总和得出“得失差数”，并以此分数来做出最后的决定，即比较三个选择方案的得失差数，得分越大，该职业方案越适合你。
⑵运用生涯决策平衡单的实例 ［案例］小敏的生涯决策平衡单 基本情况：小敏，女，石家庄某大学的教育技术学专业三年级学生，性格外向，开朗活泼，喜欢与人交往，口头表达能力很强，是学院学生会干部，组织能力强。还有一年就要毕业了，她考虑自己的职业有小敏希望用10年的时间能实现这个目标，认为这个职业符合自己的性格、兴趣的需要，同时她也有利用暑期和课余时间兼职做过一些销售的经历，她认为可以利用自己的专业来帮助自己更好地辅助销售工作。 3、考取计算机专业硕士研究生 小敏的父母都是高校的老师，他们希望小敏能够再继续深造，以后到大学任计算机专业教师。但小敏认为虽然高校教师工作稳定，收入也高，但她不喜欢计算机专业的教学工作，且考研也有一定的困难。 下面是小敏利用生涯决策平衡单作出的职业决策的结果：
小敏通过生涯决策平衡单的决策之后，她的决策方案的得分分别是：市场销售总监＞教研（高校计算机专业教师）＞中学信息技术教师，综合平衡之后，市场销售总监较为符合小敏的职业生涯目标。在进行职业选择时，小敏最为看重的职业是：是否符合自己的兴趣、职业价值观、职业是否有发展空间、是否是自己的理想生活的需要等几个方面。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）
第17章 层次分析法 本章主要针对一些目标（因素）结构复杂且缺乏必要的数据的决策问题，介绍了一种比较有效的决策方法，即层次分析法。它可以将决策者的经验判断给予量化，从而将一些定性决策问题定量化。书中介绍了层次分析法的基本原理及具体的实现步骤，并结合实例利用MATLAB 软件给予实现。 17.1 引例 旅游方案的决策问题 人们在日常生活中常常会碰到许多事情需要做出决策：例如某人计划去旅游，可供选择的目的地有：（1）苏州；（2）北京；（3）桂林。在选择旅游目的地时，须考虑到景色、费用、居住条件、饮食条件、旅途费用等因素，在综合考虑了这些因素后，选择一种对此人最为合理的决策方案。 在上述决策问题中，可供选择的方案有三种，即：（1）苏州；（2）北京；（3）桂林。要选择一种最为合理的方案，须对这三种方案的优劣性进行综合评价，排队后，才能做出决策。 对这类复杂的决策问题，一般可按如下步骤进行处理： （1）先对问题所涉及的因素进行分类，然后构造一个各因素之间相互联结的层次结构模型。因素分类包括：（一）为目标类,即选择合适的旅游景点；（二）为准则类，这是衡量目标能否实现的标准，即景色、费用、居住条件、饮食条件、旅途费用等因素；（三）为措施类，是指实现目标的方案、方法、手段等，即指苏州、北京、桂林三个旅游目的地。 （2）按目标到措施自上而下地将各类因素之间的直接影响关系排列于不同层次，并构成一层次结构图，如图17-1所示。 （3）依据上面的层次结构图，由决策者的经验给出每一层的各因素的相对 图17-1 选择旅游地的层次结构 目标层A 准则层C 方案层P
重要性的权数，从而得到一些判断矩阵，然后将其不断修正，直至其通过一致性检验。 （4）进行组合权重计算，计算出措施层各方案的相对权数。从而确定出各方案的优劣次序，以便供决策者决策。 上面便是层次分析法的一般步骤，它可以较为有效地处理一些决策问题。 17.2 层次分析法的基本原理 人们在处理上述决策问题的时候，要考虑的因素有多有少，有大有小，但有一个共同的特点是它们通常都涉及到经济、社会、人文等方面的因素，在作比较、判断、评价、决策时，这些因素的重要性、影响力或优先程度往往难以量化。人的主观选择会起着相当主要的作用，这就给用一般的数学方法解决问题带来本质上的困难。 T ．L ．Saaty 等人在七十年代提出了一种能有效地处理这样一类问题的实用方法，称为层次分析法(Analytic Hierarchy Process ，简称AHP 法)，这是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。它可以将决策者的经验判断给予量化，能将一些半定性、半定量问题转化为定量计算问题，从而可以使人们的思维过程层次化，逐层比较多种关联因素，为分析、决策、预测或控制事物的发展提供定量的依据，这对于处理一些目标（因素）结构复杂且缺乏必要的数据的决策问题尤为实用。下面结合一些实际问题对其基本原理给予介绍。 设有n 件物体n A A A ,...,,21；它们的重量分别为n w w w ,...,,21。若将它们两两地比较重量，其比值可构成n n ?矩阵A 。 ??? ? ?????? ??=n n n n n n w w w w w w w w w w w w w w w w w w A ... ......... ... 2 1 2221 212111 将重量向量 T n w w w W ),...,,(21= 右乘矩阵A ，可得
第五章决策与决策方法 决策是管理者识别并解决问题或利用机会 主体目的 的过程。 本质 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。因为最优原则需要：全部有关信息；了解所有信息价值，穷举方案；准确预测执行后果 决策的依据是适量的信息 决策的理论 古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的，假设作为决策者的管理者是完全理性的 古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。 决策理论 行为决策理论： 人的理性是有限的； 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用； 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的； 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 决策的过程 诊断问题(识别机会) 获取高质量的信息并仔细地解 释它，就会提高做出正确决策的可能性 明确目标确定想要获得的结果的数量和质量 拟定方案必须把试图达到的目标铭记在心，而且要 提出尽量多的方案。 筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性， 并确定最满意的方案。 执行方案 评估效果 执行方案 方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障 方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。 方案的实施需要得到员工的支持： 将目标分解，实行目标责任制；（责） 善于授权，做到责权对等；（权） 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩（利） 评估效果
层次分析法建模 层次分析法（AHP－Analytic Hierachy process）---- 多目标决策方法 70 年代由美国运筹学家T·L·Satty提出的，是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法论。吸收利用行为科学的特点，是将决策者的经验判断给予量化，对目标（因素）结构复杂而且缺乏必要的数据情况下，採用此方法较为实用，是一种系统科学中，常用的一种系统分析方法，因而成为系统分析的数学工具之一。 传统的常用的研究自然科学和社会科学的方法有： 机理分析方法：利用经典的数学工具分析观察的因果关系； 统计分析方法：利用大量观测数据寻求统计规律，用随机数学方法描述（自然现象、社会现象）现象的规律。 基本内容：（1）多目标决策问题举例AHP建模方法 （2）AHP建模方法基本步骤 （3）AHP建模方法基本算法 （3）AHP建模方法理论算法应用的若干问题。 参考书： 1、姜启源，数学模型（第二版，第9章；第三版，第8章），高等教育出版社 2、程理民等，运筹学模型与方法教程，（第10章），清华大学出版社 3、《运筹学》编写组，运筹学（修订版），第11章，第7节，清华大学出版社 一、问题举例： A．大学毕业生就业选择问题 获得大学毕业学位的毕业生，“双向选择”时，用人单位与毕业生都有各自的选择标准和要求。就毕业生来说选择单位的标准和要求是多方面的，例如： ①能发挥自己的才干为国家作出较好贡献（即工作岗位适合发挥专长）； ②工作收入较好（待遇好）； ③生活环境好（大城市、气候等工作条件等）； ④单位名声好（声誉-Reputation）； ⑤工作环境好（人际关系和谐等） ⑥发展晋升（promote, promotion）机会多（如新单位或单位发展有后劲）等。 问题：现在有多个用人单位可供他选择，因此，他面临多种选择和决策，问题是他将如何作出决策和选择？——或者说他将用什么方法将可供选择的工作单位排序？ Ｂ.假期旅游地点选择工作选择 贡献收入发展声誉工作环境生活环境 可供选择的单位P1’P2 ‘----- P n
第五章预测 一．单项选择 1．根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程，称为（）。 A、预测 B、定性预测 C、决策 D、计划 2．如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用（）的方法。 A、市场预测 B、经济形势预测 C、定性预测 D、定量预测 3．在进行产品价格决策时，需要做的是（）。 A、长期预测 B、中期预测 C、短期预测 D、定性预测 4．在预测过程中，如果缺乏或难以获取足够数据的资料，而主要运用个人的经验和知识进行判断，这时需要采用（）。 A、简单平均法 B、定性预测法 C、定量预测法 D、时间序列法 5．选择适当的预测方法对于提高预测的准确性和预测的效率十分重要。因此，预测者要根据预测的目的和预测对象的性质选择合适的预测方法。如进行技术预测，往往采用（）。 A．时间序列法B．头脑风暴法 C．回归分析法D、专家调查法 6．定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的（）作基础。 A．科学技术B．模拟试验室C．信息D、数据资料 二．判断正误 1．按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比关系。
2．当能够收集到足够可靠的数据资料时，运用时间序列法是可取的。 3．为战略性规划而进行的预测总是依赖管理人员判断预测法。 4．预测结果出现偏差的原因可能是预测过程失误，也可能是环境发生变化。 5．在现有经营范围内进行技术改造等投资时，需要对技术发展动态作短期预测。 三．名词解释 1．预测 2．宏观经济预测 3．微观经济预测 4．市场预测 5．定性预测 6．定量预测 四．简答题 1．预测具有哪些作用？ 2．预测的类型是怎么样划分的？ 3．选择预测方法应注意哪些问题？ 第六章决策 一．单项选择 1．某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（）。 A、战略决策 B、战术决策 C、业务决策 D、程序化决策 2．该项决策具有极大偶然性和随机性，又无先例可循且有大量不确定因素，其方法和步骤也难以程序化和标准化，这项决策就是（）。 A、风险型决策 B、不确定型决策 C、程序化决策 D、非程序化决策 3．业务决策中，例如生产任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的经常重复发生，
职业决策方法——SWOT 决策分析法和平衡单分析法分类：职业生涯规划2008-04-23 10:24 一、SWOT 决策分析法 SWOT 分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具：S 代表strength（优势），W 代表weakness（弱势），O 代表opportunity（机会），T 代表threat（威胁）。其中，S、W 是内部因素，O、_______T 是外部因素。 SWOT 分析是一个职业决策的非常有用工具。如你对自己做个细致的SWOT 分析，那么，你会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。 一般来说，在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤： （1）评估自己的长处和短处我们每个人都有自己独特的价值观、性格、兴趣和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请填下面的表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。 同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正你常犯的错误，提高你的技能，二是放弃那些对你不擅长的技能要求很高的职业。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强、弱势。 （2）找出你的职业机会和威胁 我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出你感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 （3）提纲式地列出今后五年内你的职业目标 仔细地对自己做一个SWOT 分析评估，列出你从学校毕业后5 年内最想实现的三个职业目标。这些目标可以包括：你想从事哪一种职业，或者你希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：你必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。 （4）提纲式地列出一份今后5 年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的东西。请你拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。如果你觉得你需要一些外界帮助，请说明你需要何种帮助和你如何获取这种帮助。举个例子，你的个人
多目标决策方法 一．多目标决策方法简介 1．多目标决策问题及特点 （１） 案例 个人：购物；买房；择业．．．．．． 集体或社会：商场，医院选址；水库高度选择．．．．．． （２） 要素 行动方案集合X;目标和属性；偏好结构和决策规则 （3） 多目标决策有如下几个特点： 决策问题追求的优化目标多于一个；目标之间的不可公度性：指标量纲的不一致性； 目标之间的矛盾性； 定性指标与定量指标相混合：有些指标是明确的,可以定量表示出来,如：价格、时间、产量、成本、投资等。有些指标是模糊的、定性的,如人才选拔时候选人素质考察时往往会以：思想品德、学历、能力、工作作风、市场应变能力等个性指标作为决策依据。 2． 多目标决策问题的描述 )}(),(),({21x f x f x f DR n 0)(,0)(,0)(.21≤≤≤x g x g x g T S p 决策空间：}0)({≤=x g x X i 目标空间 })({X x x f F ∈= 两个例子：
离散型；连续型 3．多目标决策问题的劣解与非劣解 非劣解的寻找连续型有时较难 4．多目标决策主要有以下几种方法： （１）化多为少法：化成只有二个或一个目标的问题； （２）直接求非劣解法：先求出一组非劣解，然后按事先确定好的评价标准从中找出一个满意的解。 （３）分层序列法：将所有目标按其重要性程度依次排序，先求出第一个最重要的目标的最优解，然后在保证前一目标最优解的前提下依次求下一目标的最优解，一直求到最后一个目标为止。（ （４）目标规划法：对于每一个目标都事先给定一个期望值，然后在满足系统一定约束条件下，找出与目标期望值最近的解。（５）重排序法：把原来的不好比较的非劣解通过其他办法使其排出优劣次序来。 （６）多属性效用法：各个目标均用表示效用程度大小的效用函数表示，通过效用函数构成多目标的综合效用函数，以此来评价各个可行方案的优劣。 （７）层次分析法：把目标体系结构予以展开，求得目标与决策方案的计量关系。 （８）多目标群决策和多目标模糊决策。 （９）字典序数法和多属性效用理论法等。
职业决策方法——swot 决策分析法和平衡单分析法职业决策方法——SWOT 决策分析法和平衡单分析法分类: 职业生涯规划2008-04-23 10:24 一、SWOT 决策分析法 SWOT 分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具:S 代表 strength(优势)，W 代表weakness(弱势)，O 代表opportunity(机会)，T 代表threat(威胁)。其中，S、W 是内部因素，O、_______T 是外部因素。 SWOT 分析是一个职业决策的非常有用工具。如你对自己做个细致的SWOT 分析，那么，你会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。 一般来说，在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤: (1)评估自己的长处和短处我们每个人都有自己独特的价值观、性格、兴趣和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请填下面的表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。 同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择:一是努力去改正你常犯的错误，提高你的技能，二是放弃那些对你不擅长的技能要求很高的职业。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强、弱势。 (2)找出你的职业机会和威胁 我们知道，不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作是非常重要
决策平衡单 好，深呼吸，下面是决策平衡单和它的使用指引。 1.在“选择一、二……”中列出你的选择(越明确越好);比如选择一考研(厦门大学××专业)，选择二去深圳IBM公司销售岗，选择三回家/工商银行(职员); 2.列出你在选择时关注的因素(选择项目/考虑因素);我在附录中给出了决策时会常常用到的因素，分为四类;你可以按照自己的实际情况选择，也可以添加附录中没有，但自己觉得重要的因素; 3.按照你对这些因素的重视程度，给它们打分(权重项);最重要为+5分，最低为-5分。一开始的时候你可能会很难决定“不重要的因素”。你可以先问自己，哪些因素是非要不可的,然后把这些因素先挑选出来。然后在剩余的因素里再重复这个操作，直到分出等级为止。 4.好了，开始用我们的决策平衡单评分了。 6.评分:在每个选项和因素的交叉格，按照这个选项对对应因素的满足情况评分(+5,-5)，-5分最差，+5分最好;例如去银行工作对“稳定性”的满足很高，就可以评为+5分。其他依次类推，将所有选择进行评分;(如下图加权分数项括号外的分数为评价分数) 7. 计算加权分数: 加权分数,权重×评价分数 例如，“去IBM”对“自由”的评分是5分，而“自由”这个因素的权重也是5分，那么“去IBM”对“自由”的加权分数为:5×5,25;(如下图加权分数项括号内的分数为加权分数)
8.总分:将各选项的加权分数累加起来，就是该选项的总分;比较看看，你每个选项的分数差别大吗, 9.反思:现在，对着已经评分完的选项，你对自己的选择更清晰了吗,问自己三个问题: a.这个结果是不是明晰了我原先模糊的选择, b.还有什么因素我没有考虑，但是从结果里面我想到了吗, c.这些因素的重要程度需要重新考虑吗, 你可以细细思考，或者再调整自己的决策平衡单，直到你对自己的这三个问题已经没有疑问。 将每一选择下所有的正负计分相加，得出它的总分，对所有总分进行比较和排序，用来辅助自己对未来选择的判断。 权重选择一选择二选择三选择项目 加权分数加权分数加权分数加权分数加权分数加权分数 -5-+5 考虑因素(+) (-) (+) (-) (+) (-) 个人物质方面的得失 1、个人收入 2、工作困难 3、未来发展(升迁机会) 工作环境 4、休闲时间 5、对健康的影响 6、其他…… 他人物质方面的得失 1、家庭收入 2、家庭地位 3、与家人相处的时间 4、其他…… 个人精神方面的得失 1、生活方式的改变 2、成就感 3、自我实现的程度 4、自由独立5、被认可 6、挑战性 7、应用所长 8、兴趣的满足 9、社会声望 10、其他…… 他人精神方面的得失 1、父亲 2、母亲 3、男(女)朋友或配偶 4、师长 5、其他……
决策平衡单法 当我们面临多种选择时,每种选择对我们都会产生不同的影响,决策平衡单把这些选择可能产生的影响放到统一的框架中进行分析,引导个体认真思考每种选择对自身与她人造成的精神与物质方面的得失,并按照重要性给每个因素赋予权重,之后对每个选项给出分数。具体步骤为: (1)列出您潜在的3-5个职业选项,排列在决策平衡单的顶部。 (2)判断各个职业选项的利弊得失,集中于四个方面进行评估,分别就是:自我物质方面的得失、她人物质方面的得失、个人精神方面的得失,她人精神方面的得失。 自我物质方面的得失,包括收入、升迁机会、工作稳定性、工作环境的安全、休闲时间、对健康的影响、就业机会、足够的社会资源等。她人(父母、师长、配偶等)物质方面的得失,包括家庭经济、家庭地位、与家人相处的时间等。个人精神方面的得失,包括兴趣的满足、能力的满足、价值观的满足,生活方式的改变、成就感、自我实现的程度、挑战性等。她人(父母、师长、配偶等)精神方面的得失,包括成就感、自豪感、依赖等。 (3)为各考虑项目赋予权重:对个人而言,每个项目的价值就是不同的,个体可以主观地给每个项目赋予权重(如1-5),一个项目越重要,其权重越高,5为最高权重,表示“非常重要”,3代表“一般”,1代表“最不重要”。 (4)给各考虑项目评分,决策者为每个项目赋予数值,代表得失程度,“＋”、 “－”号代表得与失,分值在-5到5分之间,其中5代表“完全满足”,0代表“不知道或无法确定”,-5代表“完全不满足”。 (5)逐一计算各个职业选项的得分,与权重相乘,计算各个选项的总分。 (6)将每一项目所有正负积分相加,得出总分。排名各个职业选项的优先顺序,即可作为个体职业生涯决策的依据。 生涯决策平衡单样表
步骤一：确定你的职业决策考虑因素，如做销售、办公室工作、考研三个方案。步骤二：把三个方案 填入平衡单的选择项目中。 步骤三：在第一栏职业决策考虑要素中，根据对你而言职业选择的重要性和迫切性，赋予它权数，加权 范围1-5倍，填写权数一栏。权数越大说明你越重视该要素。 步骤四：打分。根据每个方案中的要素进行打分，优势为得分，缺点为减分，计分范围为1-10. 步骤五：计划方法。将每一项的得分和失分乘以权数，得到加权后的得分或失分，分别计算出总和，最后加权后 的得分总和减去加权后的失分总和得出“得失差数”，并以此分数来做出最后的决定，即比较三个选择方 案的得失差数，得分越大，该职业方案越适合你。 1/3
⑵运用生涯决策平衡单的实例［案例］小敏的生涯决策平衡单 基本情况：小敏，女，石家庄某大学的教育技术学专业三年级学生，性格外向，开朗活泼，喜欢与人交往，口头表达能力很强，是学院学生会干部，组织能力强。还有一年就要毕业了，她考虑自己的职业有 三个发展方向：中学信息技术教师、市场销售总监、考取计算机专业硕士研究生。以下是她的具体想法：1、中学信息技术教师 小敏认为这个职业是她的本专业，存在着最大的专业优势，工作也比较稳定，但目前社会需求量并不大。 2、市场销售总监 小敏希望用10年的时间能实现这个目标，认为这个职业符合自己的性格、兴趣的需要，同时她也有利 用暑期和课余时间兼职做过一些销售的经历，她认为可以利用自己的专业来帮助自己更好地辅助销售工作。 3、考取计算机专业硕士研究生 小敏的父母都是高校的老师，他们希望小敏能够再继续深造，以后到大学任计算机专业教师。但小敏认 为虽然高校教师工作稳定，收入也高，但她不喜欢计算机专业的教学工作，且考研也有一定的困难。 下面是小敏利用生涯决策平衡单作出的职业决策的结果：