强化执行力，让精细化管理落地生根
自中国中铁股份有限公司全面推行工程项目精细化管理以来，我公司自上而下对该项工作进行了全面的研讨和详尽的部署，精细化管理工作得以在全公司范围内推广，但是，在执行的过程中，一些单位和员工对该项工作的理解还存在偏差，对精细化管理的要求还执行不到位，对部分文件的要求还浮在面上，没有落到实处。针对这些情况，为全面贯彻落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》，让广大干部员工充分认识推行工程项目精细化管理的重要性和紧迫性，全面了解项目精细化总体要求、主要目标和重点任务，引导广大干部员工认清形势、明确任务、统一思想、凝聚力量，迅速掀起全员学习、参与实施精细化管理的热潮，装饰公司精细化推荐方案编写了《宣传提纲》，同时号召各级干部和广大员工，加强责任意识，强化执行力，全面推行工程项目精细化管理工作。
一、公司在推行精细化管理过程中存在的薄弱环节
1.对精细化管理工作的重要性认识不够。
部分员工没有从根本上认识到工程项目精细化管理的重要性，没有认识到公司当前面临形势的严峻性，没有深刻地认识到推行精细化管理工作的重要意义，总认为上面只是走走过场，下面应付一下检查，就能蒙混过关。一些项目领导对于精细化管理要求的几个集中都答不出来。在9月24日集团公司下发的《关于进一步推进工程项目精细化管理工作的通知》中，王广钟总经理明确指出，凡未按要求开展工作或做表面文章应付的，项目经理就地免职，对工作没有做到位的，要进行处罚并限期整改。各单位总经理是本单位精细化管理的第一责任人，如果
精细化管理工作在本单位项目抽查中不达标，总经理要引咎辞职。
2.对精细化管理文件的理解存在偏差
在对精细化管理文件的学习过程中，一些员工对文件的理解存在偏差，有的人把管理文件束之高阁，不看或者很少看文件；有的人对文件一知半解，只看很少一部分文件，片面地理解精细化管理工作；有的项目没有把精细化管理工作安排到人头，没有把文件要求研究完、理解透。
3.分公司推行精细化管理工作有待加强
分公司对精细化管理的推进力度有待加强，需要进一步学习、宣贯精细化管理系列文件，利用推行精细化管理的有利契机，进一步理顺分公司与公司其他项目部的关系、理顺分公司与区域性指挥部的关系、理顺分公司与内部项目部的关系，让分公司的管理链条更清晰，业务流程更优化，管理更加规范、高效。
4.公司本部职能部门对项目的督促作用发挥不明显
公司本部职能部门对精细化管理相关要求理解不全面，对项目的督促作用发挥不明显。本部职能部门在检查时没有发现项目部存在的问题，或者发现问题后睁一只眼闭一只眼，没有严格要求项目部限期整改；对要求限期整改的问题没有形成闭环管理，不回过头来清理项目整改反馈情况；对一些没有按要求整改的项目心慈手软，不予处罚，存在做老好人的思想；发现了一些项目存在不执行、假执行的情况，但职能部门缺乏相应的手段，还停留在打电话提要求的层面。
二、充分认识推行工程项目精细化管理的重要意义
1.全面推行工程项目精细化管理是实现企业科学管理的重要载体
精细化管理是企业科学管理的精髓，是运用程序化、标准化、数据化、信息化的管理技术，对生产经营实行有效管控的现代管理模式，能够最大限度地优化
资源占用、降低管理成本、提高管理效益。精细化管理的本质就是要使用更加精细的管理尺度，对所有管理要素进行全过程管控、全方位管理，通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。通过全面推行工程项目精细化管理，使项目管理工作更加标准化、专业化和系统化，不断提高项目管理水平和核心竞争力，提高公司整体盈利能力，实现公司的永续经营。
2.全面推行工程项目精细化管理是提高经济效益、应对市场竞争的根本举措
多年来，电务公司在中铁二局各子公司的多项指标上始终保持着领先地位，但在铁路市场竞争越来越激烈的大环境下，我们的生存空间越来越窄。目前，中国中铁和中国铁建各有两家电气化集团公司、中交集团和通号公司也都新成立了电气化集团公司，参与竞争的大型电气化公司越来越多，如何站稳脚跟与大型企业展开竞争已变得迫在眉睫。
中国中铁股份公司于5月15日召开全面深化改革动员大会，为中国中铁系统全面推行工程项目精细化管理拉开序幕。经过一系列前期的准备和学习后，公司10月17日正式发布《工程项目精细化管理操作指南》。该《指南》明确了工程项目精细化管理的工作要求、工作流程、责任部门、责任人及完成时限，将成为公司深入贯彻落实中国中铁精细化管理要求的重要指导性文件。
推进工程项目精细化管理既是上级组织的硬性规定，也是企业发展的内在需要，是公司打开市场参与竞争，提高公司经济效益的根本手段。全面推行工程项目精细化管理，就是要从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，由经验管理向科学管理的转变；就是要强化企业和项目两个管理责任，实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；就是要突
出“效益最大化”原则，抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线，让精细化管理延伸到项目管理的各个环节、各个方面，扭转当前项目的被动局面，改善企业的经济运行质量，促进企业管理水平和经济效益的全面提升。
三、准确掌握工程项目精细化管理的基本内容
目前电务公司建立了以总公司下发的《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》为主的精细化管理系列文件和标准，包括将中国中铁下发的精细化管理相关文件及表格整理形成《中国中铁工程项目精细化管理文件汇编》，发布了《工程项目精细化管理操作指南》。
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》体现了工程项目精细化管理“13化管理”内容，即项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。在公司层面的要素管控方面，突出了“12大集中”的内容，即物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、合同集中管理、业务流程集中制定、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、督导检查集中进行。
概括起来讲，工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面，即：一个目标、两大转变、三支队伍、四大支撑、五个集中、六大关口。
一个目标，就是提高企业发展质量和经济效益。
追求利润最大化是企业发展的根本目标。这些年，我们企业的发展质量和效益虽然在逐步提高，但是企业利润水平较低、资产负债率持续攀升、存贷双高、
存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决，特别是部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为影响企业发展的“短板”。这些问题，归根到底是管理问题。全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的措施覆盖到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节；覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能减排、环境保护等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。努力实现从今年开始，用3年左右的时间，通过全面推行精细化管理，使企业利润水平提高3个百分点，进一步做实做强做优企业。
两大转变，就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管理转变。
多年来，我们在项目管理方面做了许多探索和实践，但始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制，把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上，而企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升；就是要通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个层面的管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理。
三支队伍，就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三
支队伍。
一是管理团队，是指三级公司法人管项目的队伍。全面推行工程项目精细化管理强调法人管项目，就需要建立健全二三级企业精细化管理的组织架构，特别是建立健全三级企业从事成本管理工作的管理团队。为此，股份公司明确要求各单位要尽快建立健全相应的管理部门，建立完善后台成本管控体系，建立管理、技术、作业标准，明确管理流程和成本管控关键要素，切实加强企业对工程项目的投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价等项目生命周期全过程的后台集中管控，为实现工程项目精细化管理提供组织保障。二是执行团队，是指职业项目经理人队伍。全面推行工程项目精细化管理，就需要建设一支高素质、职业化的项目执行团队。为此，股份公司出台了职业项目经理管理办法，对全公司职业项目经理分级、认定、聘用、考核、管理和薪酬等进行了明确规定，为实现工程项目精细化管理提供管理保障。三是作业团队，是指作业层实体。全面推行工程项目精细化管理，就需要一支规范化、标准化的高技能作业团队。为此，股份公司出台了组建作业层实体的指导意见，对组建作业层实体的指导思想、基本原则、主要措施、优惠政策、组织管理等方面做出了明确规定，在全公司大力发展由企业监控、骨干发起、员工参与、吸纳社会资本和劳务人员组建的作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务，为实现工程项目精细化管理提供实施保障。其中，最为关键的是抓好作业层实体的主要发起人和发起人团队建设。
四大支撑，就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑。
一是组织支撑，是指股份公司出台的关于工程项目“一定编两定额”的管理制度。“一定编两定额”是全面推行工程项目精细化管理特别是进行成本管理的
基础，项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资金使用、利益分配等关键性后台管控工作均与之密切相关。所谓“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（定额）。要求二级公司按指导价管理，三级公司、项目部实行限价管理，建立价格系统平台。股份公司还将发布二、三级企业机关运营成本标准，作为二、三级企业运营成本管理的依据。二是标准支撑，是指施工作业指导书，就是公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。三是系统支撑，是指项目成本管理信息化系统，就是要求充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。根据要求，公司有11个项目（福州轨道交通1号线、东莞车辆段四电工程、东莞R2线信号工程、杭州地铁4号线一期变电工程、广州1号线开关柜大修工程、昆明草海BT项目、贵阳市花果园T1区消防工程、成蒲西环既有线接触网与信号改造工程、成都南延线路灯工程8标、成都地铁1号线南延线、西安和谐号机车检修工程）从11月1日正式上线运行。四是流程支撑，是指工程项目精细化管理包括结算支付在内的88个业务流程，就是公司通过构建合同签订、预算分解管理、临时工程方案决策，大
型机械设备和周转料配置方案决策，劳务分包决策，物资计划、采购、验收、发放管理，周转材料管理，劳务收方结算，经济活动分析，责任成本计价和项目竣工结算等管理业务流程，建立完善后台管控体系。
五个集中，就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理。
一是劳务队伍集中管理，就是要求各单位要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。对列入不合格名单的外部劳务队伍，股份公司所属各单位三年内一律不得使用。要统一规划劳务基地的建设，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，及时充实到工程项目的操作层，提高工程施工作业水平。二是资金集中管理，就是要求利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额保证金等方式进行资金集中。同时要求公司对项目资金实行“AB”户管理，项目收到业主拨付的所有资金必须及时全额划入A户，将资金审批和拨付纳入《中国中铁工程项目成本管理信息系统》，严把资金结算支付关，加强后台管控。三是物资集中招标采购，就是要求各单位根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，推行工程主要物资区域集中招标采购、战略采购、工程辅料网上竞价采购；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；公司通过周转料管理信息平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；项目部物资（含周转材料）采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。四是设备集中采购租赁，就是要求机械设备购置根据公司相关办法实行集中招标采购；公司通过机械设备管理信息平台，定期发布租赁指导价，
实行内部调剂，内部资源不能满足项目需要时，通过外部集中租赁解决；租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。五是施工组织设计集中管理，就是要求所有的工程项目都应编制施工组织设计，并报公司评审和审批，项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和有关文件要求，结合公司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核；在进行主要施工方案制订过程中要进行充分的方案比选，保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性。
六大关口，就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算消号关、绩效考核关。
全面推行工程项目精细化管理必须在工程项目过程控制上切实把好“六关”：一是“投标评审关”，要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，决不能再搞到处出击、广种薄收、“卖牌子”、大量垫资、赔钱赚吆喝的事，不能让项目输在起跑线上；二是“成本测算关”，要对新开工项目进行全面的成本测算，搞清各个环节的赢亏点，做到心中有数；三是“责任落实关”，要细化工程项目经营责任承包制，全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任，实行市场化的激励约束机制；四是“过程监控关”，要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的后台管理，堵住项目效益流失的各种漏洞；五是“调概索赔关”，要进一步细化工程项目的设计变更和调概索赔，加大清收清欠的力度，算清每一笔账，完善各种资料，落实清收清欠责任制，最大限度地保证和提升项目收益；六是“结算销号关”，要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作，切实做到工完账清、责任明确，奖
罚兑现，让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈利。
四、加强执行，让工程项目精细化管理落地生根
1.强化职能部门作用发挥，推动精细化管理顺利执行。机关是公司的决策管理中心和大脑中枢，是落实各项决策部署的关键环节。职能部门又是机关的细胞，是机关工作的基础，担负着各项管理的检查、督促、考核、服务等职能，起着沟通上下、协调左右的桥梁纽带作用。要让精细化管理各项要求顺利、不打折扣的在项目执行，必须加强公司本部职能部门的执行力，从机关职能部门开始做起。
第一，强化表率意识。机关职能部门要做抓落实的表率，以务实、高效的工作作风赢得大家的信赖。要身先士卒的学习精细化管理相关文件，把精细化管理的要求理解透，成为自己分管工作范围内的专家，要对精细化管理相关文件和要求进行完整的解读，便于指导项目部工作。
第二，强化制度意识。抓落实必须依靠制度，用制度管人。应建立健全相应的奖惩机制，抓好制度的强贯、强记、强考工作，以制度的贯彻落实推进精细化管理工作上台阶。
第三，强化服务意识。为基层搞好服务，是机关职能的要求，是机关作风的体现，是机关工作指导思想的准则。因此，机关职能部门应把工作定位在基层，把责任践行在基层，对于项目部在推行精细化管理过程中遇到的问题，要及时帮助解决。
第四，强化执行意识。执行力是机关职能部门，特别是部门负责人必备的能力，也是最容易出现问题的。因此，职能部门要按照“执行决策不动摇、执行纪律不走样、执行制度不变通”的原则，培养个人执行力，强化决策、纪律、制度的权威性、严明性和刚硬性。机关职能部门在精细化管理检查中，发现项目存在
问题，要及时下发整改通知书，督促项目部按期整改，如果基层项目部没有按期整改，各部门应采取相应的有效措施，让项目部整改到位。做到令行禁止、赏罚分明、以律促行。近期，公司将要把各职能部门对项目部精细化管理工作的督导情况纳入考核范围，与公司本部的绩效工资挂钩。
2.健全制度并严格贯彻，保证精细化管理严格执行
没有规矩，不成方圆，“精细化管理”推进过程中需要我们有“规则”，而且规则要系统和细化。在推行精细化管理的过程中，要通过严格的制度来进行管理，划分清楚职责、明确任务和分工，把制度落实到位。这些制度和规则主要体现在两个方面，一方面，中国中铁下发的系列文件是我们推进精细化工作的纲领性文件，公司编发的“工程项目精细化管理操作指南”告诉我们什么时间，要开展什么工作，集团公司“工程项目精细化管理手册”告诉我们该怎么开展工作。可以说，我们的制度是比较健全的。另一方面，我们要加强执行的规则。不但要加强制度建设，更要加强制度的贯彻和落实，只有这样，才能切实提高公司的执行力，为实现精细化管理提供组织保证。
3.提升工作质量和效率，保证精细化管理有效执行
精细化管理要有效执行，执行力非常关键，执行力“就是按质按量按时地完成工作任务”的能力。干工作要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬雷厉风行的工作理念，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，坚决解决执行不力，执行失败的问题。从公司精细化管理推进的薄弱环节可以看出，公司部分单位工作质量低下，效率不高。部分单位和员工“差不多”、“想当然”的思维同样存在，而且也是根深蒂固。原有的工作思维方式，那都是自己的“规则”，这些形成的规则与企业的规章制度
可能很不相符，甚至完全相悖。要扭转这种局面，需要大家摒弃“差不多”的思想，形成一丝不苟的工作作风，提升工作质量和效率，让精细化管理的各项要求和公司的指令快速、高效的实施并完成。
4.加强考核奖惩等工作，保证精细化管理有力执行
切实兑现考核奖惩等工作，是加强公司执行力建设，推行精细化管理的有效工具。把精细化管理推进情况与绩效考核等考核指标挂钩，能有利的推进精细化管理工作。如何实施利用好这一工具，提高员工的工作积极性是关键。所以，实施考核必须要达到良好的实际效果，否则，反而起很大负面作用。公司要根据实际情况，制定切实可行的、易于操作的考核措施，考核力求公平公正，要严格兑现奖惩。没有很强的执行力或者激励、奖惩制度，很多单位都想着“不知道干好了有什么好处、如果干不好也没什么惩罚”。如果在推行精细化管理的过程中形成了这种工作氛围，那么推行工作肯定干不好。
精细化管理是现代企业管理发展的必然趋势，全面推行工程项目精细化管理，是对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。推行工程项目精细化管理，从中国中铁股份公司到中铁二局集团公司，再到电务公司，各级领导班子的决心是坚定不移的，对各单位、各级管理人员的要求是强制性的，是一项必须要开展，而且要长期不打折扣开展的工作。各级干部和广大员工要充分认识和深刻理解全面推行精细化管理的重大意义，发挥主人翁精神，同心同向，坚定不移，为企业管理上水平、效益上台阶奉献智慧和力量。
强化执行力，让精细化管理落地生根 自中国中铁股份有限公司全面推行工程项目精细化管理以来，我公司自上而下对该项工作进行了全面的研讨和详尽的部署，精细化管理工作得以在全公司范围内推广，但是，在执行的过程中，一些单位和员工对该项工作的理解还存在偏差，对精细化管理的要求还执行不到位，对部分文件的要求还浮在面上，没有落到实处。针对这些情况，为全面贯彻落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》，让广大干部员工充分认识推行工程项目精细化管理的重要性和紧迫性，全面了解项目精细化总体要求、主要目标和重点任务，引导广大干部员工认清形势、明确任务、统一思想、凝聚力量，迅速掀起全员学习、参与实施精细化管理的热潮，装饰公司精细化推荐方案编写了《宣传提纲》，同时号召各级干部和广大员工，加强责任意识，强化执行力，全面推行工程项目精细化管理工作。 一、公司在推行精细化管理过程中存在的薄弱环节 1.对精细化管理工作的重要性认识不够。 部分员工没有从根本上认识到工程项目精细化管理的重要性，没有认识到公司当前面临形势的严峻性，没有深刻地认识到推行精细化管理工作的重要意义，总认为上面只是走走过场，下面应付一下检查，就能蒙混过关。一些项目领导对于精细化管理要求的几个集中都答不出来。在9月24日集团公司下发的《关于进一步推进工程项目精细化管理工作的通知》中，王广钟总经理明确指出，凡未按要求开展工作或做表面文章应付的，项目经理就地免职，对工作没有做到位的，要进行处罚并限期整改。各单位总经理是本单位精细化管理的第一责任人，如果
精细化管理工作在本单位项目抽查中不达标，总经理要引咎辞职。 2.对精细化管理文件的理解存在偏差 在对精细化管理文件的学习过程中，一些员工对文件的理解存在偏差，有的人把管理文件束之高阁，不看或者很少看文件；有的人对文件一知半解，只看很少一部分文件，片面地理解精细化管理工作；有的项目没有把精细化管理工作安排到人头，没有把文件要求研究完、理解透。 3.分公司推行精细化管理工作有待加强 分公司对精细化管理的推进力度有待加强，需要进一步学习、宣贯精细化管理系列文件，利用推行精细化管理的有利契机，进一步理顺分公司与公司其他项目部的关系、理顺分公司与区域性指挥部的关系、理顺分公司与内部项目部的关系，让分公司的管理链条更清晰，业务流程更优化，管理更加规范、高效。 4.公司本部职能部门对项目的督促作用发挥不明显 公司本部职能部门对精细化管理相关要求理解不全面，对项目的督促作用发挥不明显。本部职能部门在检查时没有发现项目部存在的问题，或者发现问题后睁一只眼闭一只眼，没有严格要求项目部限期整改；对要求限期整改的问题没有形成闭环管理，不回过头来清理项目整改反馈情况；对一些没有按要求整改的项目心慈手软，不予处罚，存在做老好人的思想；发现了一些项目存在不执行、假执行的情况，但职能部门缺乏相应的手段，还停留在打电话提要求的层面。 二、充分认识推行工程项目精细化管理的重要意义 1.全面推行工程项目精细化管理是实现企业科学管理的重要载体 精细化管理是企业科学管理的精髓，是运用程序化、标准化、数据化、信息化的管理技术，对生产经营实行有效管控的现代管理模式，能够最大限度地优化
党委书记抓党建工作责任清单 1、严格履行党建工作“第一责任人”责任。带头贯彻执行党的路线、方针、政策，认真抓好党委领导班子自身建设，牵头研究制定年度党建工作要点，并督促组织实施。每年至少主持召开4次党建工作专题会议，听取党建工作情况汇报，研究决定党建工作重要问题。督办分类制订党委党建工作责任清单和其他班子成员抓党建工作责任清单。拟定党委书记抓党建工作公开承诺书，并在所在单位进行公开，接受党员群众监督。 2、带头深化“两学一做”学习教育。带头学党章党规、学讲话精神，持续深入学习《准则》、《条例》以及习近平总书记系列讲话精神汇编等书目，率先垂范，以上率下，以身作则，做合格党员。 3、认真贯彻执行民主集中制。落实党委议事决策制度。坚持领导班子集体领导与个人分工负责相结合，贯彻“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的议事原则，每月至少召开1次党委会，充分发扬党内民主。 4、带头落实基层党建工作联系点。健全完善领导班子成员认真履行“一岗双责”，加强工作督导，按分工抓好好分管单位党建工作责任，指导分管单位的党建工作。 5、严格党内生活。按照上级统一部署，严格执行党内
政治生活准则和党内各项规定，按照上级部署主持召开好领导班子专题民主生活会，同时以普通党员身份带头参加“三会一课”、组织生活会，落实领导干部双重组织生活制度。带头每年开展2次以上党课。带头落实党内谈心谈话制度，坚持与其他党委班子成员每半年至少开展1次谈心谈话，沟通交流思想，指出问题不足，明确工作要求，加强班子团结。 6、积极推进重点工作。带头对“三抓一促”、争创“党建工作先进单位”、基层党组织规范化建设等重点工作进行安排部署，抓好督查落实。 7、带头服务基层一线。带头参与“双联双促”、“在职党员进社区”、“进社区、访民情、解难题”等工作。带头做好困难职工、党员和老党员慰问帮扶工作，积极帮扶困难群体。每年深入结对单位服务群众至少3次，切实为基层办实事、解难题。 8、积极支持“党建工作先进单位”创建。按照党建强、业绩好、群众公认度高的要求，积极支持争创“党建工作先进单位”，指导推动各项工作全面过硬。 9、持续推进作风建设。认真贯彻落实中央、省市委、市国资委党委关于作风建设的各项规定要求，积极落实“三短一简”要求，推动不履职尽责问题专项清理深入开展，对党员干部不作为、慢作为、乱作为的从严查处，形成干事创业的良好氛围。
2015城市精细化管理实施方案 时间：2015-01-09 13:02 第1篇：城市精细化管理实施方案 为完善城市功能、优化城市环境，打造宜居城市，实现居民安居乐业、环境整洁优美、社会和谐稳定，推动临城经济社会更好更快发展，现制定如下实施方案： 一、指导思想 以建设“环境优美、设施完善、宜居宜业的繁荣、文明、和谐新临城”为目标，按照“宏观标准简单、微观管理精细”理念，启动为期三年的城市精细化管理工程，构建“大城管”格局，理顺体制，着力做好占道经营、广告牌匾、环境卫生、街道交通秩序等整治工作，精雕细刻，精益求精。 二、主要工作 （一）构建“大城管”格局，实现管理体制上的突破 在积极推进城市管理“三级网络”建设的基础上，积极构建“大城管”格局，实现管理体制上的突破，解决部门之间交叉管理、职责不清、标准不一等严重影响我县城市管理执法方面的问题，为全面推进精细化管理工程奠定坚实的组织基础。成立由县政府主管领导任组长，建设局、工商局、公安局、交警大队、交通局、环保局、财政局等单位主要负责同志为成员的“临城县城市管理综合执法领导小组”，定期研究协调城市管理工作。领导小组下设“临城县城市管理综合执法局”（以下简称“城管局”）具体负责日常管理工作，综合行使城市管理执法职能和环境卫生、市政、市容、绿化、规划管理以及流动商贩、露天经营、城市交通、客运秩序和其他方面的城市管理职能，达到城市管理高效、快捷、综合执法的目的。 （二）增加环卫基础设施 在新建道路、小区等处建设垃圾转运站及公厕。同时，结合我县道路实际情况，购买必要的机械清扫车、垃圾清运车。 （三）加强县城功能分区规划、建设、管理力度，实行“一证管多证”模式
绩效管理中提升员工能力的措施 一、转变理念、观念 听有人在谈论说过企业文化培训，企业文化是内在的、潜意识里的东西，能培训出来吗？人的理念、观念也一样，内在的东西，硬塞可能会被噎着的：） 想想我们自己观念的形成，是从小到大从自己所看、所经历、所听…里不断的感悟、沉淀而来的，自己如此同事们可可能会如此，想让员工潜意识里的东西有所改变，用潜移默化的方式也许更合适些： 1. 收集一些公司认同的故事（包括在公司发生的、听到的、看到的…，比如经济之声广播的《财富人生》、《财经夜读》有很多价值的有故事），在休息时间放这些故事，员工自由的听或看，随意的、象听音乐似的，听多了，看多了，就会受影响，理念、观念也会慢慢的转变，这也是近朱者赤、近墨者黒的道理吧：） 2. 对于某些特别有意义的故事，可专门组织大家观看，并组织讨论。 3. 选择参与一些有意义的拓展活动（不要寄予太高希望，当半娱乐半感化就好了：） 4. 对于公司需要、在潜质，但某些方面有所欠缺的人，可组织一些角度转换（或轮岗）的安排，让其明白从其他角度看问题的道理。 5.注意公司的制度导向、领导的行为导向，会影响大家的判断和习惯的形成。 二、提升技能 知识需要转化成技能才会有价值，提升员工技能可考虑以下交流为主的方式： 1. 部门内进行 每月（或周）一次经验交流会，各人说说自己上周期的工作情况和下周期的计划 A.分享成功经验：做得好的工作是什么，做得好的原因是什么，用了什么方法？ B.亡羊补牢：没做好的工作是什么，现在有什么方法补救？ C.从失败中找方法，也避免再次犯错：没做好的工作，没做好的原因是什么？如果重做，怎样可以做得更好？要注意什么？ D.所见所闻的好方法或建议：看到或听到别人做得好的说法、做法或其他建议，与大家一起
沿海报告 (2) 上海城市精细化管理经验及启示 近年来，上海市积极开展城市精细化管理，探索出一些独到经验和做法，值得研究和借鉴。 上海城市精细化管理的基本做法： 一、重视网格管理，打造城市管理新手段。过去在社会治理中，往往由于赋权不够，使得发现问题后，在一线解决问题的能力不强，随着信息时代的发展，网格化管理成为城市建设和管理的新手段。网格化管理，指的是依托数字化平台，将管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格。通过加强对单元网格的巡查，实现对公用设施、道路交通、环卫环保、园林绿化等方面的数字化管理。旨在主动发现问题和解决问题，将基层问题“网”在第一线。上海市在2013年8月发布了《上海市城市化网格管理办法》，各区已陆续建成城市网格化综合管理中心。网格管理中心成为辖区内城市相关问题统一处理、统一派单、统一协调、统一监督、统一考核的平台。同时将清晰、科学地划分管理网格，
实现全区统一编号、统一标识。 网格化管理包含信息平台建设、管理网格划分和队伍组建工作，将建立“三支队伍”，即网格中心信息员、网格监督员和综合执法队伍，其中综合执法队伍的建立就是为了“重心下沉”。这支队伍将整合城管、公安、工商、卫生、安全生产监督等区级执法部门下沉的执法力量，按比例、有侧重地调配到管理网络，以加强条块工作联动，承担网格内各类问题的有效发现、联合执法和综合整治。不仅助力城市管理“及时发现问题，快速处置问题”，也折射出现代化的执政理念：政府管理方式的主动作为。加大对问题处置的事前、事中和事后的监督和安全警示措施，同时与职能单位建立更紧密的沟通协调处置机制，进一步提高处置时效。深化拓展网格化管理是城市管理精细化的体现和整合政府资源的需要，更是政府职能转变的重要举措，各街镇和职能部门也逐渐把工作重心转到管理和服务上来。 二、全力推进海绵城市建设 上海积极改善生态环境，特别是在水、绿化等方面加大投入，这是促进可持续发展和建设宜居城市的需要，也是推进上海国际化大都市的形象必须创造的条件。在上海市郊区新城、六大重点功能区域、五大转型区域（高桥、桃浦、吴淞、南大、吴泾等区域）、成片开发区域和郊野公园全面落实海绵城市建设要求。建成区要结合旧区改造、“城中村”改造、城市更新、老旧工业区改造、道路改造、排水系统提标改造等因地制宜推进海绵城市建
精细化管理学习心得体会：提高执行力实 现精细化管理 今年以来，省局相继召开了一系列重要的工作会议，同时也部署了一些重要的工作，如年初的全省烟草行业工作会议，纪检监察会，专卖管理工作会议等；三月，开始实施ISO9000质量管理体系的相关工作，八月末，下发了优秀县级局实施方案……为当前及今后一个时期烟草行业科学发展规划了蓝图、指明了方向、制订了政策，要把这些美好的愿望付诸实施、变成现实，关键就是要加强基础管理，提高执行力，建立现代企业制度，实现精细化管理。 参加本次领导干部培训班的学习让我受益匪浅。通过老师的讲解，结合我这次去XX参加会议的体会，让我从中学习到了很多的东西，同时，也有了更多的思考，感受到了更多的责任。作为全国烟草行业的基石，我们县级局发展的好坏直接影响着全省乃至全国烟草行业的发展。 回顾我们当前的实际工作，依旧面临着许多的问题。整个行业都被一种“假象”所迷惑，这种假象就是我们所取得的超额利润。我们行业确实是税收大户，员工的工资福利待遇比其他单位要高出许多……但是，我们是否考虑到，我们将要面临怎样的危机？我们是否想到过是什么令我们创造了如此多的超额利润？如果没有了烟草行业国家垄断的特
殊地位，缺少了烟草专卖法的保护，以我们现在的经营能力，开拓市场的能力，服务管理的能力，我们还能走多远呢？我国实行改革开放以后，大量的外国商品涌入我国，一方面确实提高了全国人民的生活水平，但是另一方面，也给我国的民族工业带来了一定的冲击。如果有一天我们烟草行业也面临这样的冲击，面对全面开放的国内市场，我们——准备好了吗？ 面对潜在的竞争危机，我们只有通过不断的完善自身的经营管理才能保证行业的健康发展、可持续发展。那么，如何发展，怎样发展就成为摆在我们面前的重要课题。通过这次的培训学习，使我懂得了，更加清醒的认识到了——只有通过加强基础管理，提高执行力，建立现代企业制度，实现精细化管理，才是我们行业持续健康发展的保障。 所谓执行力，百度百科中这样解释：执行力是指贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力。他是企业的核心竞争力之一，是把企业战略、规划转化成效果、成果的关键。所谓精细化管理：精者，去精也，不断提炼，精心筛选，从而达到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其要由，由精及细，从而找到事物内在联系和规律性。结合我们实际的工作，精是否可以理解为：我们对待任何事情的一种态度，不找到最好办法不罢休的一种态度，或者说是一种对自己工作的专业程度；“细”是我们对待事情细心细致，关注细节；而“化”
让安全责任落地生根 生命诚可贵，生命对于每个人来说都只有一次，当我们有时听到看到工作和生活中，一个又一个鲜活的生命因偶尔一次疏忽而瞬间消逝的时候，无不为他们感到惋惜，如果他们在工作时能注意一下，旁边有谁提醒一下，也许，许多事故可以防范，悲剧就不会上演，然而，没有也许，一次的疏忽将会让你后悔终身。前车之鉴，后事之师。恩过我们不能从这些惨痛的事故中吸取经验教训，那么事故也许会在某天不期而遇。 责任重于泰山，许多安全事故的发生，并不在于制度的缺失，而是在于责任意识的淡薄。在于管理安全工作落实不到位。将“安全生产、重在落实”作为今年安全生产的主题，可谓是切中要害。 针对存在责任落实真空的问题，以。“安全生产、重在落实”作为今年安全生产的主题。目的是构建良好的责任落实意识并将该活动主题内化于心，外化于行让安全责任落地生根。 开展“全国安全生产月”就是要将活动责任落实全方位融入安全生产中，以责任落实催动安全生产工作落实，以安全生产落实、风险控制到位体现责任制的落实，通过责任落实保安全，从根本上解决当前安全生产中责任不落实，风险控制不到位，责任事故居高不下的根本问题，确保行业安全底线不被突破，确保行业安全稳定的局面。 安全责任重在落实，应着力完善安全生产责任制，保障安全生
产责任传递到岗、落实到每一个人，同时，努力提高人员的安全意识和技能，强化组织绩效考核促进责任落实，深化安全生产思想保障工作。 “凡事预则立不预则废”只要我们让安全责任落地生根，自觉的遵守各项规章制度，对自己的安全责任做到心中有数，实时掌控，那么安全生产一定有保障。 桓台华琦物流有限公司 2013年3月1日
《精细化管理心得体会》 精细化管理心得体会（ 1 ）： ****公司属新建矿井，职工来自四面八方，人员素质差次不齐。为了尽快提升广大职工的 工作潜力、思想觉悟、职业道德和自身修养，我公司首先在科室范围内开展了精细化管理，认真 安排，精心组织，先后制订完善了一系列规章制度，结合集团公司会议和文件精神及兄弟 单位精细管理的工作方法，不断在实际工作中进行调整，促进了我公司精细化管理工作的顺利 开展。主要采取的措施如下： 一、加强组织领导，提高思想认识 我公司在开展精细化管理工作伊始，公司领导就高度重视，按照集团公司精细化管理工作 实施方案要求，首先成立了以党委书记为组长，党委副书记为副组长，公司各科室负责人为成员 的精细化管理工作领导小组，并设立了公司精细化管理工作办公室，具体负责精细化管理工作的 日常开展工作。月底，各考核小组向领导小组组长和副组长汇报本月各部门的工作开展状况及存 在的问题，对存在的问题提出具体指导意见并安排落实，构成一级抓一级层层抓落实的工作局面，此举有力地促进了我公司精细化管理的开展。其次坚持以人为本，我公司在组织好大家学习精细 化管理方案的同时，从思想上要求全体会出人员充分认识到精细化管理的重要性，使大家明白精 细化管理决不是搞形式走过场，而是在日常工作中要严格执行有关制度及操作规程；使大家把精 细化管理工作融入到日常业务工作中去。要求各岗位严格按照制订的岗位职责制开展各项工作， 加强量化考核，使每一项具体的工作都全部纳入考核范围，使人人认识到各项工作无小事，自觉 按照有关制度及精细化管理工作要求去做，最终使我公司各项工作安全、有序、顺利地开展。 二、落实各项制度，加强督导检查 我公司精细化管理工作在严格按照集团公司有关制度、会议精神的前提下，不搞闭门造车，为了到达学习先进经验、提高自身素质的目的，我公司组织副科级以上人员利用休息时光在党委 副书记的带领下参观学习了山西阳泉的精细化管理工作，透过参观学习使同志们找到了与兄弟矿、先进矿比较自身存在的不足，很多同志都发出阵阵感慨，不出去看看就不明白自我的差距，现今，各部门都对精细化管理工作十分重视，对本部门的工作做到一日一计、一周一总结、一月一讨论，不搞形式主义，脚踏实地来干此项工作。目前各部门的工作环境、工作效率、工作态度都较以往 有了较大的改观，受到基层区队办事人员的认可。由于大家对此项工作的认可调动了区队开展此 项工作的用心性，也更加坚定了大家努力搞好公司精细化管理工作的决心。透过开展精细化管理 工作，我公司的矿容矿貌、职工装束、工作效率、工作态度、职工修养较以前有了巨大进步，首 先体此刻内部管理上，由于制定了严格的工作考核办法，充分调动了全体科室人员的工作用心性，由过去对工作的拖拖拉拉，变为及时处理每一项工作，变被动工作为主动工作；其次是营造了和 谐的工作环境，由于过去未搞精细化管理工作，岗位职责制、工作考核制度落实不到位，使得员 工工作职责心 不强，出现推、等、靠现象，职工之间对工作干得多与少相互攀比，同志们之间的团结受到 损害，自从开展精细化管理工作以来，由于岗位职责更加明确，考核制度更加细化到一个烟头、 一片纸屑，使全体科室人员从思想行动上均统一到了执行制度、规范自身行为上来；三是规范了 工作质量要求，到达了精细化管理工作开展的目的，在日常各岗位工作中，严格按照了岗位职责 制和要求开展工作，减少了工作中的出错现象，其次是充分发挥值班科长职责，加强对部门内部 各项工作的监督检查，真正作到了相互制约相互监督，强化了各项工作的准确性。
新型城镇化待解的三大症结和六大政策建议 作者：来源：人民论坛添加日期：14年04月09日 近日，中共中央、国务院印发了《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》，规划中提到，“我国……必须深刻认识城镇化对经济社会发展的重大意义，牢牢把握城镇化蕴含的巨大机遇，准确研判城镇化发展的新趋势新特点，妥善应对城镇化面临的风险挑战”。而全面建成小康社会面临的突出挑战是经济社会发展中不平衡、不协调、不可持续问题，问题的形成和发展与传统城市化紧密相关的。因此必须全面深入研究，找准问题症结，探寻新的思路和举措大力推进新型城镇化。 经济不平衡、不协调、不可持续 一是市场化条件下，资本、产业、人口等各类资源要素向行政层级高、区位优势明显的城市和地区加速集聚，导致产业布局、人口分布的极度非均衡发展。一边是经济高速发展、人口急剧膨胀、土地高度稀缺的发达城市；一边却是经济落后、人口萎缩、土地闲置的中小城市、小城镇和广大乡村地区。这种极化现象明显的传统城市化路径，在推动经济高速发展的同时，并没有产生最优的社会经济效果。 二是工业化的强力推动，原有生产生活统一于农村空间的自然农业模式被迅速打破。据统计，2011年，我国流动人口总量已接近2.3亿，占全国总人口的17%，其中主要流向东部地区，广东、浙江、上海、北京、江苏和福建六省市集中了全国八成以上的跨省流动人口。但大多数流动人口停留在“流而不迁”的状态，生产、生活空间分离成为工业化、城市化脱节的最突出标志。 三是农村人口大量外出转移就业的同时，市民化进程受阻，农村家庭数量难以稳定减少，融入城市梦难以真正实现，社会保障也难以到位，致使农村土地仍带有部分保障功能。农村土地的极大浪费，使农业现代化举步维艰，其支撑工业化、城市化的基础不牢，不可持续发展的矛盾日益突出。 推进新型城镇化的政策建议 第一，解决市场失效问题，完善推进新型城镇化的规划调控体系。市场、计划都是资源配置手段。极化现象明显的传统城市化模式导致区域发展、国土空间布局严重失衡，“城市病”加剧，市场利益机制显然无法应对区域均衡、城乡统筹、经济社会协调、生态环境保护、“四化”同步发展等新型城镇化推进难题，综观世界城市发展历史亦能印证这一点。中央应从战略高度重视这一问题，在充分尊重市场在资源配置中发挥决定性作用的同时，对市场出现的外部不经济损害社会利益问题，政府应以国家整体、社会公众利益最大化，个人利益不受或少受影响为最高原则，进行坚决的规划干预。 第二，解决统计失真问题，完善推进新型城镇化的考评机制。 首先，要建立以户籍人口为基数，客观考核评价城市化的统计指标体系；其次，以城镇化年增长率为依据建立完善推进新型城镇化的动态考核评价体系，积极引导城市政府因地制宜制定各具特色、宽严适度的城市户籍管理制度，公告公示明确具体的落户条件和程序，确
战略绩效管理落地的四大法宝 热度18已有523次阅读2011-4-1 23:16 |系统分类：：绩效管理|关键词：战略绩效管理绩效体系KPI落地执行 绩效管理已成为许多企业重要的管理工具，但战略绩效管理也是大多数企业最头痛的管理难题。绩效管理如果流于形式，会产生巨大的绩效成本。在咨询培训的过程中，经常听到许多企业的CEO和人力资源总监抱怨：绩效管理年年做，月月乱，流于形式不见效果。不仅如此，公司里面大多数直线部门经理不乐意推行，认为效果不好，图完成任务；很多一线员工也认为：绩效考核就是约束我，通过考核变相降我的工资，受益是是公司不是自己，我为什要考？同时，HR 绩效经 理、专员常夹在企业里面，费力不讨好，两头受气又受累……如何破解战略绩效管理落地的难题？如何真正使绩效管理产生正向的作用与能量？形民以绩效为核心的企业文化？笔者在多年的实践、总结、咨询和培训中，提炼出四大法宝，供大家参考，以期抛砖引玉。 法宝一分阶层、分段落的绩效管理培训，统一绩效理念和价值观。 在最近的五年内，笔者辅导成功了多家企业推行绩效管理如：杭州中泽电器、宁波旷世集团、中国车轮、崇德科技等公司，都取得了在绩效管理上的精进与突破。绩效管理的效果在企业生根、开花、结果。有这么好的一个效果，通过总结，系统化、计划性、分层次、分阶段、PDCA1环式的绩效管理培训是成功的法宝之 一。战略绩效管理要想在企业推广成功，必须是全员参与、全员理解、全员认可、全员重视、全员执行才能达成绩效的目标和计划，而培训是最好的工具；本人在对企业进行绩效管理辅导和培训时，一般分六阶段进行培训：
通过以上系统地、分阶段、分对象培训，绩效理念、价值观、体系、流程、操作要领、方法等在全员的脑海里就形成了，构成了一个整体，大家的拥护和支持程度高，落地可行性就会增大。 法宝二形成统一、系统、分级的战略绩效管理体系。 全员培训是解决理念落地、绩效管理能力落地的问题，而系统的绩效管理体系构建是解决绩效在企业操作，使企业战略在内部获得“落地生根”问题。在企业层面战略绩效KPI设计，主要选择能够体现公司战略重点的关键性指标，一般从以下六方面进行考虑： 部门、岗位员工分层、分级的绩效KPI设计也是构建战略绩效管理体系的重点和难点。在设计过程中企业高管和绩效负责人必须解决“如何在公司级考评与部门级考评、岗位级考评之间建立有效的目标链？同时，如何体现各层次考核的重点？如何确保目标层层分解？压力层层传递？同时要考虑指标的实用性、可操作 性及有利于绩效执行等方面的难点问题。 （1）部门KPI来自于企业年度经营目标体系的分解，通过分解使各部门初步获
“四个清单”推动党建责任实施方案 为进一步推动抓党建工作责任，不断加强和改进党的基层组织建设，强化管党治党责任，XX党委全面建立基层党建责任清单、问题清单、任务清单和成绩清单，推动各支部党建工作责任。 一、建立“责任清单”，强化抓党建主业意识。围绕年度组织工作要点和上级党组织党建工作安排，明确落实加强党的思想建设、组织建设、制度建设和党风廉政建设5个方面责任内容和责任人、牵头人及完成时限，同时根据实际，对“讲党课、开展党建专题调研、走访联系点”等设定量化标准。各党支部参照责任清单，建立党支部及书记、副书记作用发挥的责任清单，明确职责内容，压实主体责任。 二、建立“任务清单”，量化党建工作内容。把履行抓党建第一责任人职责、加强班子建设、党员队伍建设、健全党建工作机制、星级服务型党组织创建、党建工作品牌等内容，进行项目化、载体化和数据化，各级党组织根据实际细化量化工作内容。提出具体措施，使党建目标由“软任务”变成“硬指标”，每个季度对任务落实情况进行督查审核。 三、建立“问题清单”，完善党建倒逼机制。突出问题导向，以解决现实存在问题和薄弱环节为突破口，各级党组织通过党员群众反映、日常工作检查、上级
督查反馈等多种渠道找问题，对存在问题进行分类梳理，集体会商，分清轻重缓急，区分共性个性，逐一列出问题清单，提出整改措施。每个基层党组织年度内至少查找3个以上主要问题，提出的整改目标和措施要具体，有针对性和操作性。 四、建立“成绩清单”，创新党建考核方式。完善基层党建目标责任考核机制，党支部梳理总结自身在落实“五个服务”和星级创建的特色做法和亮点工作，党组织创建等方面总结提炼经验做法，分别形成客观实际、成效突出的成绩清单。党委通过“平时督查、季度述职、半年评估、年度考核”的跟踪推进模式，每年确定一个党支部工作示范点，完善党员领导干部党建工作联系点制度，经常深入联系点具体指导，努力把联系点建成党建示范点，以点带面，促进党建工作整体水平提升。
城市精细化管理细则 我国城市精细化管理尚处于起步阶段,为满足城市精细化管理遥感应用建设的需求、提高城市精细化管理水平,亟需科学的城市精细化管理遥感应用综合指标体系作保障。下文是城市精细化管理细则，欢迎阅读! 城市精细化管理细则一随着管理区城镇化进程的不断加快，城镇基础设施不断完善。与此同时，城镇规划、建设、管理、服务等方面的总体水平还较低，跟不上发展形势的需要，重建设、轻管理、规范少的问题比较突出。为切实提高城镇管理水平，改善人居环境，充分发挥市政设施的应有功能，根据盟行署《关于进一步加强全盟城镇精细化管理工作的意见》(锡署发〔20〕67号)精神，制定本方案。 一、指导思想 以《城乡规划法》为纲领，认真贯彻落实盟行署《关于进一步加强全盟城镇精细化管理工作的意见》，严格执行《巴音胡硕镇城市总体规划(202020)》，充分发挥各职能部门的城市管理和公共服务职能，加强城市建设，创新管理手段，建立起分工明确、责任到位、监管有力、科学规范的城镇管理长效机制，不断提高居民生活环境质量和水平，促进和谐社会建设。 二、基本原则 坚持以人为本，科学合理规划，突出时代、地域和民族
特色的原则;坚持整合城镇管理资源，优化城镇管理流程，逐步推行城市管理数字化的原则;坚持创新城镇管理理念和手段，实行人性化管理和亲情化服务的原则;坚持群众参与，加强公众监督，公开办事内容、程序、制度，真正解决群众关心和关注的热点和难点问题，保护群众的合法权益，主动接受民主监督和民主评议的原则;坚持有效的开展城镇居民卫生意识教育、环境意识教育和文明意识教育，提高广大居民整体素质的原则。 三、主要措施 (一)要根据《锡盟城镇精细化管理标准》的范围，围绕规划建设、市容环境、公用行业、市政设施、园林规划、公共交通、居民小区、建筑工地、行政执法等管理内容，科学划分工作流程、岗位责任，形成管理区精细化管理体系。 (二)整合资源，理顺体制。以发挥市政投资最大效益为目标，统筹实施市政规划，统筹项目审查，统筹安排施工;建立完善市政、社区、街道城镇管理联席会议制度，强化城镇管理相关部门之间、条块之间的配合。各相关单位要高度重视城镇精细化管理工作，切实把这项工作列入重要议事日程，全面落实领导和部门责任制，各司其职、部门联动和一级抓一级、层层抓落实的管理格局。 (三)实施岗位培训，强化责任意识。要通过实施全员精细化管理岗位培训，使每位参与管理的干部职工都能深入细
关于城区精细化管理发展的建议 根据以强化管理、优化环境、改善民生、促进和谐、推动发展为目标，结合我区在城市管理、基础设施建设及服务方面的迫切需要，保障水电气暖等公共设施正常水平，全面提升城市发展承载力，现提出以下具体意见。 一、加强城区建设管理工作统筹协调能力 1.坚决贯彻落实中央城市工作会议创新、协调、开放、共享的发展理念，坚持以人为本，科学发展、改革创新、完善城市治理体系，提高城区治理能力，从构建城市诸多要素、结构、功能等多方面入手，推进城区管理工作。 2.打造城区建设管理品牌，着力提升城区形象和竞争力。以彰显城区特点为主要内容，强化城区建设管理。创新城区建设管理体制，形成全方位、多层次、多系统齐抓共管的格局。 3.构建权责明晰，服务为先、管理优先、执法规范，安全有序的城区管理体制。不断完善管理和服务，以人为本，用科学的态度、先进的理念、专业的知识去管理，健全依法决策的体制机制，把公众参与、专家论证、风险评估等确定为城区管理决策的法定程序，提升城区管理水平。 4.创新城区治理方式，特别要加强城区精细化管理，城区管理要体现为提高市民文明素质公共服务，尊重市
民对城区发展决策的知情权、参与权、监督权，鼓励企业和市民通过各种方式参与城区管理，增强社会自我管理能力。 二、保障提升城区公共基础设施正常运转 1.提升并完善数字化及12319城市管理服务热线窗口作用和品牌效益。打造城区建设管理一站式闭环受理工作，发挥更广意义上的“12319平台”作用，以全天候、亲情化、规范化的服务标准，全力解决市民管理的问题和困难，高度监管城区公共基础设施正常运转，全面提高服务公众的能力和水平，保障城市建设管理工作的广泛参与性和公开透明性。 2.强化监督考评，建立城区管理长效机制。采取日常检查与实效测评、专业考核与社会评价相结合的办法，建立“市民评判，社会评价，行政评定”的市容环境综合评价体系。 3.加强大网格建设和管理，整合各类监控资源、加强城区管理网与社会治安网、社会管理网的有效衔接，升级网格化管理平台，为城区管理形成“大数据”支撑，建立应发现尽发现、应处置尽处置的问题处理机制，简化问题派发流程，缩短问题处理周期，落实责任。 4.推进智慧城市管理、加强城区管理和服务体系，智能化建设，促进大数据、云计算等现代信息技术与城区管理服务相融合，提升城区治理和服务水平，加强市政基础设施监管、交通管理、环境监测管理、应急管理等城区管理数字化平台建设和功能整合。建设综合性城区管理数据库，积极发
强化执行力，让精细化管理落地生根自中国中铁股份有限公司全面推行工程项目精细化管理以来，我公司自上而下对该项工作进行了全面的研讨和详尽的部署，精细化管理工作得以在全公司范围内推广，但是，在执行的过程中，一些单位和员工对该项工作的理解还存在偏差，对精细化管理的要求还执行不到位，对部分文件的要求还浮在面上，没有落到实处。针对这些情况，为全面贯彻落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》，让广大干部员工充分认识推行工程项目精细化管理的重要性和紧迫性，全面了解项目精细化总体要求、主要目标和重点任务，引导广大干部员工认清形势、明确任务、统一思想、凝聚力量，迅速掀起全员学习、参与实施精细化管理的热潮，装饰公司精细化推荐方案编写了《宣传提纲》，同时号召各级干部和广大员工，加强责任意识，强化执行力，全面推行工程项目精细化管理工作。 一、公司在推行精细化管理过程中存在的薄弱环节 1.对精细化管理工作的重要性认识不够。 部分员工没有从根本上认识到工程项目精细化管理的重要性，没有认识到公司当前面临形势的严峻性，没有深刻地认识到推行精细化管理工作的重要意义，总认为上面只是走走过场，下面应付一下检查，就能蒙混过关。一些项目领导对于精细化管理要求的几个集中都答不出来。在9月24日集团公司下发的《关于进一步推进工程项目精细化管理工作的通知》中，王广钟总经理明确指出，凡未按要求开展工作或做表面文章应付的，项目经理就地免职，对工作没有做到位的，要进行处罚并限期整改。各单位总经理是本单位精细化管理的第一责任人，如果精细化管理工作在本单位项目抽查中不达标，总经理要引咎辞职。
2.对精细化管理文件的理解存在偏差 在对精细化管理文件的学习过程中，一些员工对文件的理解存在偏差，有的人把管理文件束之高阁，不看或者很少看文件；有的人对文件一知半解，只看很少一部分文件，片面地理解精细化管理工作；有的项目没有把精细化管理工作安排到人头，没有把文件要求研究完、理解透。 3.分公司推行精细化管理工作有待加强 分公司对精细化管理的推进力度有待加强，需要进一步学习、宣贯精细化管理系列文件，利用推行精细化管理的有利契机，进一步理顺分公司与公司其他项目部的关系、理顺分公司与区域性指挥部的关系、理顺分公司与内部项目部的关系，让分公司的管理链条更清晰，业务流程更优化，管理更加规范、高效。 4.公司本部职能部门对项目的督促作用发挥不明显 公司本部职能部门对精细化管理相关要求理解不全面，对项目的督促作用发挥不明显。本部职能部门在检查时没有发现项目部存在的问题，或者发现问题后睁一只眼闭一只眼，没有严格要求项目部限期整改；对要求限期整改的问题没有形成闭环管理，不回过头来清理项目整改反馈情况；对一些没有按要求整改的项目心慈手软，不予处罚，存在做老好人的思想；发现了一些项目存在不执行、假执行的情况，但职能部门缺乏相应的手段，还停留在打电话提要求的层面。 二、充分认识推行工程项目精细化管理的重要意义 1.全面推行工程项目精细化管理是实现企业科学管理的重要载体 精细化管理是企业科学管理的精髓，是运用程序化、标准化、数据化、信息化的管理技术，对生产经营实行有效管控的现代管理模式，能够最大限度地优化资源占用、降低管理成本、提高管理效益。精细化管理的本质就是要使用更加精
让“老板的思路”落地生根:战略绩效管理咨询实践 在中国很多民营企业，战略往往表现为“老板的思路”。而根据佐佳顾问的专业经验，“老板的思路”能否获得最终成功的关键是其是否得到正确地执行。 “有什么样的管理，就有什么样的执行!” 要想让“老板的思路”在你的企业得到正确地执行,就需要我们能够将“老板的思路”正确地转化为公司、部门及员工个人考核指标，这是有效战略执行的前提基础。战略绩效管理恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们综合考虑如何有效地分解“老板的思路”并将其转化为员工正确的执行行为。? 下面我们向你介绍中国江苏的一家民营企业是如何运用战略绩效管理,将“老板的思路”转化为员工实际执行行为,从而实现他们的战略目标的。? 2004年,彭城第一场雪给徐工集团的机电所（以下简称徐工机电)的厂房披上了一层银装。与这座城市悠久的历史相比,徐工机电的管理变革显然十分短暂。 ?【背景】我国机电工业一直主要以劳动密集型产品为主，长期依赖国家政策支持导致了企业缺乏独立的竞争能力，作为改制民营企业——徐工机电也不例外。虽然明晰了发展目标,制定了10年发展规划，但是,在库存管理、供应链管理体系、生产系统现场管理、技术项目储备及研发方向、销售管理及人力资源等方面都各自为政，部门工作目标模糊，实际工作的重心与战略方向之间出现了大峡谷般的裂痕。同时，由于薪资管理体系没有与目标相链接，原有分配制度导致了员工严重缺乏工作积极性与主动性。与许多中国企业传统的管理模式一样，徐工机电的管理模式已经不能适应全球化竞争环境的需要。 ?一、战略绩效管理:战略目标与流程绩效的桥梁??徐工机电的管理层意识到：要保证执行与“老板的思路”保持一致，必须要引入一个新的管理机制，确保战略目标的落地。”? 总经理姜盛武指出,“如果在战略与执行之间没有控制的桥梁,执行就无法保持与战略的一致。徐工机电要取得更大的突破，获得企业的可持续发展，仅仅我们有一个明确的战略目标是不够的。” “在这个问题上必须要进行变革,必须要引入一个新的管理机制替代原来机制,要以战略为核心进行企业的管理，确保战略目标的落地。”? 20０2年1１月11日，徐工机电的战略绩效管理项目正式启动。 ?一个企业要想实现战略目标,就必须实现内部运作流程与目标相互匹配。事实上，正因为不清楚什么样的管理模式和成功因素能够带来最佳业绩,就需要有一种恰当的方法帮助组织更快速地提供有关结果的信息，以及更迅速地实现“战略意图”，而那些能迅速反应的组织更有
城市精细化管理实施方案 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载， 篇一：城市精细化管理实施方案 为完善城市功能、优化城市环境，打造宜居城市，实现居民安居乐业、环境整洁优美、社会和谐稳定，推动临城经济社会更好更快发展，现制定如下实施方案： 一、指导思想 以建设“环境优美、设施完善、宜居宜业的繁荣、文明、和谐新临城”为目标，按照“宏观标准简单、微观管理精细”理念，启动为期三年的城市精细化管理工程，构建“大城管”格局，理顺体制，着力做好占道经营、广告牌匾、环境卫生、街道交通秩序等整治工作，精雕细刻，精益求精。 二、主要工作 构建“大城管”格局，实现管理体制上的突破
在积极推进城市管理“三级网络”建设的基础上，积极构建“大城管”格局，实现管理体制上的突破，解决部门之间交叉管理、职责不清、标准不一等严重影响我县城市管理执法方面的问题，为全面推进精细化管理工程奠定坚实的组织基础。成立由县政府主管领导任组长，建设局、工商局、公安局、交警大队、交通局、环保局、财政局等单位主要负责同志为成员的“临城县城市管理综合执法领导小组”，定期研究协调城市管理工作。领导小组下设“临城县城市管理综合执法局”具体负责日常管理工作，综合行使城市管理执法职能和环境卫生、市政、市容、绿化、规划管理以及流动商贩、露天经营、城市交通、客运秩序和其他方面的城市管理职能，达到城市管理高效、快捷、综合执法的目的。 增加环卫基础设施 在新建道路、小区等处建设垃圾转运站及公厕。同时，结合我县道路实际情况，购买必要的机械清扫车、垃圾清
运车。 加强县城功能分区规划、建设、管理力度，实行“一证管多证”模式 按照县城总体规划，合理布局，将县城划分为若干个功能分区，实施城区精细化管理。一是加大专业市场规划、建设力度。结合县城建设和城中村改造，加快各功能分区基础设施建设，着力抓好停车场、水果专业市场、蔬菜专业市场、小吃市场、汽修建材市场等市场体系建设，为经营者提供合适场所。二是疏堵结合，治理占道经营。结合市场建设，逐步取缔街道占道经营摊点。三是加强源头治理。城区的一切经营活动，必须符合县城功能分区规划。在经营业主申请办理营业手续时，经建设局审核同意后，方可到其他部门办理有关证照，以免造成管理上的混乱。 明确重点，落实责任，实现城市精细化管理的突破 1、建设局负责制定《临城县市容市貌及环境卫生精细化管理实施细则》、
论精细化管理的执行力 论精细化治理的执行力 论精细化治理的执行力自跨入21世纪以来，随着国家有关国有企业转制改革的别断深入，以及有关政策的强制贯彻执行，我国各大型国有企业正在积极进行别同层次的改革，尤其是国有煤矿企业，自上而下全面进行转制工作，对原有的治理理念、企业文化、企业体制、运营治理、市场体系、人才资源开辟治理、财政治理等等方面进行了全面调整，系统化的进行了资源优化重组。在如此的一具大的背景下，我们皖北煤电集团公司在资源重组的过程中全面实施了以6s治理内容为核心的rmo精细化治理理念。集团公司经过强化企业文化建设的重要性，别断加强人力资源的开辟和利用，加大企业整治力度，增强了企业运营效力和企业治理的执行力。那么，一具大型的企业怎么样才干保持一项治理的持久性，既所谓的执行力呢？进入21世纪的关键标志算是强调人才资源的调配运用，因此一具优秀的企业的治理体系能否长期执行下去,必须具备一定的人才资源，建立以人为本的机制理念。众所周知，企业生产过程中，必须具备人、财、物三种基本资源，而财力是人力和物力的货币表现，所以，社会生产的最基本要素和资源，就惟独人力和物力了。由于人是一种特殊的资源，它是有生命的具有一定的生理特征的别同于其他动物的生物。人具有思想、情感、意识，具有主观能动性，可以有目的的进行活动，能动的改造客观世界。而且人的意识存在，可以使人对自身的行动作出抉择，调节自身与外部关系等行为。因此，为了企业的长期进展，必须对人进行科学而有效的开辟和治理。一方面优化配置社会化大生产中人力和物力，依照他们之间的关系变化，对职工进行恰当的培训、组织和协调，使两者保持最佳比例和有机的结合，使他们都充分发挥出最佳的效力。另一方面，对职工个体和群体的思想、心理、行为的协调、操纵等进行恰当的诱导和治理，民间有如此一句话：“一具和尚挑水吃，两个和尚抬说吃，三个和尚没水吃。”这说明了一具内耗咨询题，惟独群体在思想观念上进行统一，在感情上融洽，在行动上协调，充分发挥人的主观能动性，才干使人尽其才、事得其人、人事相宜，才干保证各项治理的长效执行。另一方面,关于一具大型企业来说，必须有自己的企业文化理念，正如每个人都有自己的个性一样，任何一具社会上存在的由人组成的具有特定目标和结构的集合体，都有自己的组织文化。政府部门有机关文化，学校有校园文化，军队有部队文化，关于我们作为生产经营主体的企业，也必须具有自己的特定企业文化。那么，何为企业文化呢？威廉.大内在《z理论》中著述:“传统和蔼氛构成一具企业的文化，并且文化意味一具企业的价值观，如进取、保守或灵便，这些价值观成为企业职员活动、建议和行为的规范。治理人员以身作则，把这些规范灌输给职员，再一代一代传下去。”美国学者迪尔（terrencee.deal)和肯尼迪（allena.kennedy)在《企业文化》一书中写到：“我们把文化描述为‘我们在这种环境中做事的方式’"。由此而知，企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化络等要素组成，同时以价值观为核心。企业形成自己的核心价值观,同时建立相应的执行保障制度长期保持下去,需要具备五个原则：全员参与的原则；领导躯体力行，充分发挥组织领导对文化的推动原则；多样化系统化原则；战略化原则。企业依照自身安全生产状况和经营治理性质实行动态化治理模式别断的丰富企业文化内涵,完善企业文化制度层,以制度的形势确保其长效的接传下去,做大做强企业。再者,企业的本质是为顾客制造需要，企业需要持久地生存，就必须具备较好的竞争力。海尔集团公司首席执行官张瑞敏认为：“企业做到极致，便是制造需要，无有他其，不过本然。”良好的企业服务意识，优质的产品质量，是企业进展和生存的内需，也是企业可以良好进展的本质。上个世纪的顾客上帝论和本世纪顾客需求论的别断进展，社会总体需求的别断提高，相应的要求企业注重自身的服务层次和质量。提高服务质量应坚持五项标准：严把质量关；强化职工素养培训关；实施售后服务体系制度关；重点加强信息反馈与技术开辟协调关。优化品牌服务流程，制定严格考核治理制