研发项目中PM项目经理的职责 1.研发项目的概念 研发项目是工程项目中的一个重要组成部分。它主要的任务是对现有技术的研究与开发。研究在于深入地去学习，挖掘它的内容核心，开发在于在现有的理论基础上进行创新并加以利用。 2.研发项目与开发项目的不同 研发项目的管理和以开发为核心的项目管理存在着不同的地方。 (1)需求不同。 以开发为核心的项目是有明确的需求的，只要需求做的好，项目计划做的好，对计划实施情况的跟踪做的好，项目就容易成功。研发项目的需求通常是不固定的，常常随着研究的深入而发生各种变化。 (2)目标的多向性。 开发项目的目标通常只有一个，满足客户的需求或者是有一定的市场占有率。但是研发项目的目标通常是不易把握的，也许开始定的目标在研发的过程中发现不可行而不得不更换目标。 (3)项目的不确定性。 开发项目因为有需求、有客户、有市场，所以它的目标常常是可以预见的。因为这种预见性的存在，所以只要需求的把握适度，那么完全可以使项目有很多的方向是可以确定的。 研发项目的整个生命周期存在很多不确定性，对于技术的未知和发展方向的不易把握，导致“变化”成为贯穿整个生命周期的一种现象。如何应对这种变化就成为了一个很重要的问题。 3.项目管理中需要注意的问题 (1)信息的实时性共享。
因为研发项目目标的多向性，所以在管理的过程中首先要实现信息的实时性共享，要保证第一时间就可以获得每个人的最新研究成果。以信息公开的方式向每个人传递最新的研究成果和方向。 为了达到信息的实时性共享，可以借助一些版本控制工具，如VSS等。资源库目录的建立要简单、明了、易用。复杂度比较高的目录虽然很正规，但是在实际的使用中会存在很多的困难，复杂而深入的目录会难以 立并实施下去。 (2)信息的实时跟进。 实时跟进其实也源于上一点，但是可能有很多人的某些因素导致信息并不能第一时间上传到版本控制工具上，那么管理者必须实时把握大家的最新研究状态，实时跟踪，发现有新的成果，就要第一时间进行资源共享，并把消息发布下去。发布消息的时候可以通过专人来传递最新信息给每一个人，但是对于技术要求很高的信息，必须有很强的技术理解力的人来传播，否则消息一旦发生错误再修改就会很麻烦。 (3)多方向研究和大方向的把握。 研发项目的不确定性需要发散性思维，从开始的研究就要多方向地进行，考虑每一个可能影响项目的因素深入下去，去调查，不放弃每一个小的出发点。没有十足的把握，单一性地合力去针对某一个方向，这种方式是危险的，一旦方向错了，再更改就要浪费太多的成本。但是优势利用，觉得重要的地方集中一部份有同样能力和意愿的人去做是很值得的。 管理者要时刻根据最新的消息，询问技术核心人员的方向，把握大的发展方向，对于大方向有益的事情要做，要做好，但是浪费资源的事情是要尽量避免的。比如，文档的编写的时候可能会需要英文文档，那么把核心的英文文档提炼出来找人翻译是可以的，但是如果把文档都翻译过来再提炼，这就是一种资源的浪费，是不可取的。
岗位说明书系列 pm岗位工作职责（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-79487 pm岗位工作职责 PM job duties 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 篇一:PM工作职责 了解最新行业动态，收集最新技术信息，了解竞争对手发展(收集行业新闻信息)。 市场研究:组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告; 根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位; 组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中; 产品规划:(网站建设，用户体验) 参与制定产品战略和产品平台规划; 协助制订产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标
规划，并定期提出修改建议; 在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证; 根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团队评审立项; 产品开发:对不成熟的产品进行测试，指出其中的不足，并协助开发人员更改。 指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节; 在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为产品发各阶段评审提供决策依据; 必要时担任开发项目经理; 产品上市:评估产品市场前景，协助完成产品长期竞争战略 组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告; 负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪; 制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市;
设备自主保养规定 1、目的： 自主保养是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，以全体人员参与为基础的设备保养和维修体制；通过对设备的保（整理、整顿、清扫、清洁、素养），使设备保持良好的工作环境和工作条件。 2、范围： 本制度适用于马铃薯加工工厂所属设备自主保养工作。 3、职责： 3.1、设备科是设备自主保养工作归口管理部门，负责各车间自主保 养工作的规划，检查和指导等工作； 3.2、各车间负责人负责本单位所辖设备自主保养工作的推进，执行 工作及实绩的完成情况等工作。 第一步：初期清扫 1、活动目标：经过清扫，将附着于设备上的灰尘、污垢、油垢等异物清除干净，且必须彻底清扫设备的每一个角落，在清扫过程中去接触设备，而发现泄漏、松弛、损伤等不正常的情况，使设备的潜在缺陷表面化，以下列出几项清扫的重点： （1）作业人员将清扫当做本身工作之一，是必须要完成的工作。（2）将长久积存的污垢。彻底的清除。 （3）将以前从未见过内部的外盖打开，并将设备的每一个角落的污垢清除干净。
（4）出来设备的主体，附属设备等也要进行清扫。 2、推行方法： （1）基础教育：进行安全及设备额构造机能，润滑管理，锁紧等实物性教育。 （2）清扫计划：制定从哪一台设备开始，依据设备的登记做判断。（3）实施初级清扫：在清扫过程中发现松动、磨损等不正常状况，特别是平时就不放心的部位等需注意观察。 （4）彻底清除污垢的发生源：清扫后，不久就回出现新的污垢，所以不让污垢在发生，要确实掌握污垢的来源，并采取必要的改善措施。第二步：建立自主保养的虚拟标准 1、活动目标：基于第一步，为维持上述情况而制作清扫虚拟标准，检查给油与润滑状态，指出不正常部位，给油困难部位，检点困难部位等加以改善，其目的在于制定容易遵守的标准，以提高设备的精确性与保养性。 2、推行方法： （1）在制作自主保养虚拟标准以前，对于现有的标准进行整理检查，（2）弄清应该遵守的事项与方法，了解必须遵守的理由，掌握能够遵守的环境。 （3）让员工了解应遵守事项的必要性，让员工体会自己有制作标准的能力，在制定过程中考虑如何改善现值与目标值质检的差距。 第三步：总检点 1、活动目标：以培养对设备专精且内行的操作员为目标，进一步了
UE UI PM的职责及职位分工 其实很多人都搞不清楚这两个概念的区别，UE：user experience，直译是用户体验；UI：u ser interface，直译是用户界面。前者涉及运营，囊括一个网站出现在网络上时希望提供给用户的所有服务形象，包含产品流程设计、界面设计，甚至是访问速度、稳定性、站内推广活动等所有让用户形成网站印象的相关内容；后者属视觉层的劳动，从属于UE，主要是通过视觉上的统一性帮助用户接受理解网站。 刚和一个同事聊起，就想起了以前看过的一些文章，以及诺曼的设计心理学。我不想从UE/UI的具体应用上展开，网络上太多类似的文章，专业讲述UE/UI怎么做，不复赘言。 我想整理的，是关于怎么搭建UE团队，如何执行的想法。 UE团队，是个很特殊的团队，如果把一个网站比作是人体，他的作用相当于脊髓。 以前UED（user experience design）叫产品策划或者网站策划，一般没有很明确的分工。去年去参加UPA会议时，发现一些大的IT公司，比如Intel、alibaba、Souhu、qq等，已经有了职责明确的用户体验设计师，具体交谈时，了解到工作分工已很细致，说明他们已经意识到了UE的重要性，对中国的IT行业而言，是件好事。 UE团队的建立比较困难，因为这个领域本身也是近几年才发展起来，没有专业的人才可供挑选。所以成员最好不要选择同一类的，而是各种类型、层次的人都有配合。但有条基本原则，一定要遵循，不管成员有什么专业技术，不管他来自哪里，一定要对产品本身有极强的责任心。UED是个苦差，要想做出点名堂来，没有极强的责任心，根本坚持不了。 根据经验，比较完美的搭配是：平面设计师出身的两个，技术出身的一个，市场出身的一个，完全是门外汉甚至不懂网络的fresh(比如刚毕业的实习生，多几个都无所谓)，加经验充足全局意识强烈的开放式team leader，会比较有效率。如果公司小，团队还可以缩减到：一个技术出身+一个美工出身经验充足的leader。实在是小成本操作，支持不了太多人，就一个沟通能力强、美工出身的也可以撑过去创业阶段。不过，如果公司有实力，财力允许，还是建议加强UE团队的投入，另外把用户信息调研、网络动态分析独立成辅助团队，会对整个产品的运作有很大的影响力。 再说到执行，这是很多UED一直抱怨的问题，UED经常夹在中间，上有公司领导的方向性指令，下有设计部门、技术实现部门的实现问题。上头如果三天两头变脸，UE团队lead er没有足够清醒的意识和全局观，或者退而求其次，没有足够的肚量听进去UE团队成员的看法，去整理化解上头不一定科学的要求，导致的结果是快速的执行产品快速的死亡，甚至严重点，会导致整个公司的混乱。
设备自主保养七步法：不会管设备，就不会搞生产在推进公司设备管理活动时，自主保养扮演着火车头的作用，因此，自主保养的重要性可见一斑。自主保养从以下七个方面来实施 （一）初期清扫 以设备为对象，将灰尘、油污一并扫除，并实施加油，锁紧工作及发现设备不正常处，加以复原。 要点：清扫就是点检-发现不正常-了解设备功能结构-明确困难部位 （二）发生源、困难部位对策 防止灰尘、油污的发生源及飞散，并针对清扫、加油困难部位进行改善，以减少清扫、加油的时间。找到困难根源，明确改善追求的效果如下： 清扫容易 控制脏的范围 断绝脏源 防止松动 容易点检 设点检窗口 整理配线 设油标 使零件更换更容易 使切削油、切削的飞溅最小 加速切削油流动、减小切削积聚 使切削油流动范围最小 变更加油口 变更加油方式 更换配管布置 （三）制定自主保全临时基准 建立可在短时间实施清扫、加油、锁紧之工作程序，并能确实维持之行动基准。
1.做到大家自觉遵守 明确应遵守的事项和方法 理解必须遵守的理由 提高遵守的能力 创造遵守的环境 2.自己确定自己遵守 理解必要性 培养基准制定能力 自己制定基准 3.临时基准制定要点—清扫基准、加油基准 明确油的种类 统一少油的种类 标示加油部位 标示加油油位 标示加油量 标示加油频度 标示加油责任 （四）总点检 以点检手册进行点检技能教育及实施总点检，找出设备的微缺陷并复原之。 （五）自主点检 制作自主点检查核表并加以实施，主要从以下几个方面着手： 点检项目分担-确定点检周期和时间-全面实施点检-将结果纳入故障和不良解析 （六）标准化 建立各种现场管理项目的标准化及维持管理清扫、加油点检基准、资料记录的标准、现场的物流基准、模治工具管理基准等。 （七）自主管理 公司方针、目标的展开及改善活动常态化，确实执行。MTBF记录分析并进行设
软件项目管理讲记(4):10家公司招聘PM的要求 (老人老宋2013) 为了减少一些空洞的讨论和说教，我请人事从网上找了10家公司的招聘要求，都是与软件行业相关的，在这里晒给大家看一看： 一、A软件公司 职位描述: 本科,2年以上 岗位职责: 负责医院药房自动化发药设备等产品的项目实施与维护 应聘条件: 1）软件、机电一体化、自动化、药学等专业均可。 2）有医院药房工作经验者或有药房自动化设备项目者经验者优先考虑3）熟悉SQLServer、Oracle数据库操作与应用，熟悉JAVA软件编程。4）具备良好的敬业精神。 5）良好的沟通和协调能力 6）肯吃苦耐劳、积极上进。 7）能够经常出差 二、B软件公司 职位职能: 项目经理本科,2年以上 职位描述: 岗位职责： 1、负责项目实施与管理工作，协调项目团队按时、保质完成项目，提高用户满意度；
2、负责项目的日常沟通以及客户关系维护，与商务人员密切合作与互动； 3、负责带领项目团队完成项目调研、设计、开发、验收等工作。 职位要求： 1、良好的沟通能力、组织协调能力、问题分析能力和文档撰写能力，具备标书编制经验者优先； 2、能够较为深刻理解并使用软件项目管理相关理论； 3、具有强烈的责任感、敬业精神和团队合作精神； 4、有二年或以上系统设计和开发经验，项目实施管理经验； 5、对房管部门业务、电子政务以及GIS技术有一定了解者优先考虑； 6、能适应项目实施出差要求。 三、C软件公司 职位职能: 项目经理高级软件工程师本科,五年以上 职位描述: 工作地点：浙江省宁波市北仑区 岗位职责： 1. 项目准备： 1) 协助销售人员承担起项目的售前支持和商务沟通工作； 2) 需求调研和分析，挖掘用户需求，为用户提供解决方案； 2. 项目实施和控制： 1) 负责协调客户方关系，合理调配项目组资源，科学分工，适时控制项目进度；
PM管理岗位职责与要求 一、PM管理定义 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 二、项目管理的内容 1、项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、项目人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理
设备维护保养计划书 设备维护保养计划书 第一条目的 为使本公司生产设备的预防保养、日常维护、故障请修备品零件管理、维修绩效作业有章可循，以维持生产设备正常运转，降低故障率提高生产率，特订立本办法。 第二条范围 凡有关生产机械、电所气仪表、公用设备等的保养维护、均依本办法规定办理，其范围包括： 1、经办单位权责划分及职责 2、设备基准资料的建立 3、保养润滑计划的订立 4、保养润滑计划的实施与检核。 5、故障请修。 6、备品零件请购与管理。 7、电焊、气焊作业管理。 8、保养维护绩效的检讨。 第三条组织名称与机能 一、本办法所述及的部门名称及相关人员，均依现行的组织机构编订。 二、若遇有组织机构重新调整时，由总经理室召集有关人同检讨修讨。
第四条经办单位权现划分和职责 一、经办单位 （一）管理部门：财会部为本公司设备的管理部门。 （二）保养维护部门 1、生产部维修单位（因工作需要区分为机械组及电机组），负 责与生产业务有关的建筑设备、机械设备、储存设备、电气仪表设 备及杂项设备等维修。 3、使用部门：负责使用设备的保养及维修，使用部门难以划分 者以管理部门为使用部门。 二、有关部门的职责 1、设备帐册的建立并予以分类作业规范。 2、协同保养维护部门订立各项设备的保养作业规范。 3、督促各使用部门依规范执行保养维护工作 4、定期合同使用部门盘点使用设备，其作业方式依本公司”设 备盘点管理作业”办理。 5、随时查核设备登记卡所载的名称、规格、和数量是否与实际 相符 6、制作标签于设备上利保管员和盘点。 三、设备检查基准的订立 1、设备于安装试车完成后，工力单位主管应依据设备图纸特性，维护保养说明、操作状况等资料，编制含设备的检查项目、检查方法、判定标准、处理方法、检查周期、检查人员等项目的”设备检 查基准表” 2、“设备检查基准表”订立完成后，经生产部经理召集使用单 位主翻倒等及检讨后，呈总经理核准公布实施。
pm工作职责 篇一 :PM工作职责 了解最新行业动态，收集最新技术信息，了解竞争对手发展（收集行业新闻信息）。 市场研究：组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告； 根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位；组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中； 产品规划：（网站建设，用户体验） 参与制定产品战略和产品平台规划； 协助制订产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标规划，并定期提出修改建议；在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证； 根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团 队评审立项； 产品开发：对不成熟的产品进行测试，指出其中的不足，并协助开发人员更改。 指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节； 在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为产品发各阶段评审提供决策依据； 必要时担任开发项目经理； 产品上市：评估产品市场前景，协助完成产品长期竞争战略组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告；负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪；制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市；生命周期管理： 协同财务部门监控产品的销售和赢利情况，提出新的营销策略； 指导和监督产品销售工作，及时发现问题，提出解决方案；提出产品优化和改进的建议，并监控实施； 提出产品退出的建议和方案，经批准后监控实施； 篇二:pm工作职责 作为PM，首先要对成员，有一个比较清晰的认识，他的基本技能和扩展技能有个大概的了解，其次就是他的熟练程度，最后，就是他的发展潜力。 PM在这个阶段就要全面掌握他的技术能力，从言谈举止中琢磨他的沟通，表达能力，反应能力。就是综合能力的评估。 如果企业的人力资源 这个就是要在面试时就要搞清楚，这个详细的程度就看PM的自身水平了。从这里就知道了,PM 自身能力怎么样，会决定他所认可的人的情况。 PM招人,这个问题要重视，这是为企业输送人才。要把好关。
设备维护保养计划范文 第一条目的 为使本公司生产设备的预防保养、日常维护、故障请修备品零件管理、维修绩效作业有章可循，以维持生产设备正常运转，降低故障率\提高生产率，特订立本办法。 第二条范围 凡有关生产机械、电所气仪表、公用设备等的保养维护、均依本办法规定办理，其范围包括： 1经办单位权责划分及职责。 2设备基准资料的建立。 3保养润滑计划的订立。 4保养润滑计划的实施与检核。 5故障请修。 6备品零件请购与管理。 7电焊、气焊作业管理。 8保养维护绩效的检讨。 第三条组织名称与机能 一、本办法所述及的部门名称及相关人员，均依现行的组织机构编订。 二、若遇有组织机构重新调整时，由总经理室召集有关人同检讨修讨。 第四条经办单位权现划分和职责 一、经办单位 （一）管理部门：财会部为本公司设备的管理部门。 （二）保养维护部门。 1.生产部维修单位（因工作需要区分为机械组及电机组），负责与生产业务有关的建筑设备、机械设备、储存设备、电气仪表设备及杂项设备等维修。 2.行政部总务单位：负责非生产部工务单位的其他设备维修。 3.使用部门：负责使用设备的保养及维修，使用部门难以划分者以管理部门为使用部门。 二、有关部门的职责
（一）管理部门： 1.设备帐册的建立并予以分类作业规范。 2.协同保养维护部门订立各项设备的保养作业规范。 3.督促各使用部门依规范执行保养维护工作。 4.定期合同使用部门盘点使用设备，其作业方式依本公司“设备盘点管理作业”办理。 5.随时查核设备登记卡所载的名称、规格、和数量是否与实际相符。 6.制作标签于设备上利保管员和盘点。 （二）保养维护部门 1.协助新购置设备的安装、试车和验收。 2.故障修护的执行。 3.定期检修计划的拟定和执行。 4.设备使用异常反应和故障原因分析。 5.委托外部修理的申请、督导与验收。 6.能源节约计划的执行与跟催。 7.对使用部门的润滑保养、润滑实施情形的检核。 8.各项设备档案建立。 9.闲置设备的整修或报废建议。 10. 工作改善、设备改善方案的实施情形追踪。 11. 备品使用控制与审核。 12. 其他上级交办的事项。 （二）设备使用部门 1.协助新添置设备装机、试车、验收等作业。 2.设备清洁、整理及周围环境整洁的维护。 3.依保养润滑基准执行设备维修作业。 4.协助设备定期保养、故障维修作业。
PM岗位职责 针对公司板卡产品负责人和显示器产品负责人做他们如下岗位描述： 一、上家信息： 1．负责与供应部沟通、了解上游厂家的信息，了解上家对产品的市场销售目标、任务的要求，及市场操作的建议。 2．负责对上家广告资源、促销计划等费用做申请并配合落实。 3．了解上家的产品信息、库存，并配合供应部门对公司的整个库存做出统计，并制订相应的采购计划，按计划向采购部下订单订货。 4．搜集并整理上家有关对产品销售和技术支持方面的资料，找出产品优势、卖点，及时提供给一线业务人员参考，或进行相关产品培训指导。 5．对所掌握的上游信息起到上传下达的作用。 二、市场运做： 1．负责该产品在全公司的制定，并根据上家的任务目标、制定各部门和各销区域的任务目标，并负责监督落实。 2．根据上家提供的产品价格信息，并结合市场同品牌价位情况，制定出符合我公司利益的价格体系，并负责传达到各卖场及分公司等业务部门。 3．市场维护，协调公司各业务部门与代理商之间的关系，制定出明确奖惩措施，处理因窜货，价格低出，等引发的矛盾，提高产品的市场占有率与竞争力。 4．负责上家发放的宣传单页条幅及促销品的管理，并根据各部门的需求及时发放。 5．对各区域代理商的情况要了解，并对各区域代理商的结构调做指导性建议，并配合同事做好各地代理商的授权工作。 6．并配合区域负责人做所负责区域的市场开发和代理商日常沟通工作。 7．协调节器业务各部门，以产品为重心，目标一致共同做好产品。
三、新产品的开发： 1．对所负责产品的类型，市场定位及竞争优势做出评估，充分合理，配臵产品资源。 2．如现有产品不能满足公司需求，及时了解市场信息，配合采购部门，选择新的产品。 四、考核机制（满分100分）采取打分考评 1．与上家的沟通联系情况，是否配合上家做产品推广工作。（20分） 2．全公司相关产品的任务完成情况及各部任务执行情况。（40分） 3．对上游产品信息的搜集整理、传达工作做的是否到位。（10分） 4．销计划的制定，各部门产品信息的了解、培训、掌握情况。（10分） 5．市场维护及价格落实执行情况，所属区域任务完成情况。（20分） 合格：60分一般：70分优秀：80分以上 考评由部门经理和河南区副总共同打分，取平均值。 关于违反价格体系的有关规定 为了更好的维护市场秩序，净化市场环境，更好的保障公司和代理商的应得利益，经研究决定，特做出如下规定： 1．任何部门和个人不得低于分销部制定的分销价格体系出货包括LG显示器、HPC显示器、华硕、磐英、双敏系列主板显卡价格体系） 2．汇科所属超市及分销部在电话报价、书面谈单过程中不委低于分销价报价。 3．分销部有责任将以上所规定的最新价格体系，以书面的形式传达至各卖场主管或经理处。 4．超市在谈单过程中可以采取装机优惠或几种产品组合优惠的方式，不可单品优惠至分
设备维护保养计划 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
设备维护保养计划范文 2010-07-03 08:52:11| 分类：|字号大中小订阅 第一条目的 为使本公司生产设备的预防保养、日常维护、故障请修备品零件管理、维修绩效作业有章可循，以维持生产设备正常运转，降低故障率\提高生产率，特订立本办法。 第二条范围 凡有关生产机械、电所气仪表、公用设备等的保养维护、均依本办法规定办理，其范围包括： 1经办单位权责划分及职责 2设备基准资料的建立 3保养润滑计划的订立 4保养润滑计划的实施与检核。 5故障请修。 6备品零件请购与管理。 7电焊、气焊作业管理。 8保养维护绩效的检讨。 第三条组织名称与机能 一、本办法所述及的部门名称及相关人员，均依现行的组织机构编订。 二、若遇有组织机构重新调整时，由总经理室召集有关人同检讨修讨。 第四条经办单位权现划分和职责 一、经办单位
（一）管理部门：财会部为本公司设备的管理部门。 （二）保养维护部门 1.生产部维修单位（因工作需要区分为机械组及电机组），负责与生产业务有关的建筑设备、机械设备、储存设备、电气仪表设备及杂项设备等维修。 2.行政部总务单位：负责非生产部工务单位的其他设备维修。 3.使用部门：负责使用设备的保养及维修，使用部门难以划分者以管理部门为使用部门。 二、有关部门的职责 （一）管理部门： 1.设备帐册的建立并予以分类作业规范。 2.协同保养维护部门订立各项设备的保养作业规范。 3.督促各使用部门依规范执行保养维护工作 4.定期合同使用部门盘点使用设备，其作业方式依本公司”设备盘点管理作业”办理。 5.随时查核设备登记卡所载的名称、规格、和数量是否与实际相符 6.制作标签于设备上利保管员和盘点。 （二）保养维护部门 1.协助新购置设备的安装、试车和验收。 2.故障修护的执行。 3.定期检修计划的拟定和执行。 4.设备使用异常反应和故障原因分析。 5.委托外部修理的申请、督导与验收。 6.能源节约计划的执行与跟催。
记得自己第一次当PM。那是接手的项目，原来的PM，在项目需求分析做完之后，去接手另一个重要的项目去了。当时我和另外两个小组长，自然就成了接手PM的人选。最终原PM选择了我做他的接班人。而我当时最头疼的就是，我怎么给另外两个小组长分配任务啊。前一天大家还是平级的讨论问题，现在就轮到我指派他们工作。 时间流逝，从当时的不知所措，到现在得心应手，中间坎坷困惑都不少。昨天的一篇文章，介绍项目经理需要合理分配任务，就有同学质问说，说起来容易，实际安排任务就会有各种问题。今天我就把这方面的心得总结一下吧。 在总结之前，还是要谦虚一下的。管理学，和我们学的数学不同。数学是有标准答案的，1+1就是等于2，没什么讨论的。但是管理学上，我认为是没有答案的。每个人都有自己的管理理念，有自己的管理风格，有自己的管理手段。只能说哪个好些，哪个不好些，但是没法说谁对谁错。能达到管理的目标的，我觉得就是好的，就是可行的。我这里写的，只是我自己的总结，希望能对大家有所帮助。 分配任务，我觉得可以从几个方面来分析。 首先，是PM自身的阶段。 1. 初始阶段 在刚开始做PM的时候，分配任务往往会局限在这样的一个心理：这些以前我们都是平级的同事，现在我比他们高一个级别了，我说的话他们会不会听啊。 我想有这个心理，人之常情。这个阶段，PM缺乏的是自信，缺乏在组员心中的威望。在PM分配任务的时候，自己心里都犹豫不绝。如果这个时候，组员说了一些与PM想法不同的话，说了一些他们自己的见解，PM往往就会误解为，这是对自己的不服，是自己分配不好。这个时候，尴尬犹豫，往往就会煎熬着PM。而组员在一个缺乏自信的PM的带领下，自然也会士气低落。有些组员就会不发表自己的见解，以避免尴尬；有些组员就会故意按照有利于自己的方式去为难PM，以达到减轻自己工作的目的。 这里我可以说一下当时我的处境。我在分配任务的时候，都是以商量的口吻，问另两个小组长。例如，“你看这个东西，你来做下怎么样？”另外两个小组长，也都是经验丰富的高手，往往都会说上几句。于是我就认为是我没法管理他们，于是我就跑去找我的领导，咨询办法。我的领导也没有多说什么，就是让我请他们吃一顿饭，饭钱公司报销。
自主保养操作人员应具备的能力 设备科陈鹏斌 任何一个公司都希望设备有高的效率。就设备而言，其效率的高低涉及两方面的人，一是生产使用人员，二是保养维修人员。如果两方面的人员都把自己看作各自孤立的一方，我们是生产者只管使用，你们是维修保养者，设备的好坏由你们负责，这样当然不会产生什么好的结果。 我们认为生产使用和维修保养是一个整体的两个方面，这就好比自行车的两个轮子，只有二者齐备互相配合，才能充分发挥出设备的效能。生产使用部门并不只管生产和使用就够了，它也应承担起设备保养的基础工作，即“防止劣化的活动”。只有生产使用部门搞好了“防止劣化的活动”，维修保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，才能使设备得到真正有效的保养。 我们把生产使用部门进行的以“防止设备劣化”为中心的保养活动叫做“全员参加的自主保养活动”，通常就称为自主保养。在自主保养活动中。为了充分地发挥设备的能力，必须实行“自己的设备由自己管理”，做一个能驾驭设备的人。因此，操作人员除应具备制造产品的能力外，还须具备以下四个方面的能力： 1、能发现异常的能力 能发现设备异常的“异常发现能力”，并不单纯是已产生了故障或产生不良时才发现异常，而是当似乎要发生故障，似乎要产生不良时，能对这些故障原因之类的异常一目了然，只有这样，才能称作为
真正的“异常发现能力”。 2、能正确地、迅速地处理异常的能力（处理复原能力） 对于已发现的异常现像，只有使之恢复至原来的正确状态，才能发挥设备本来的功能，而且还应能根据异常的程度来决定是否向上级及维修保养部门报告，该怎样处理。 3、条件设定能力 发现异常的能力常常取决于各人的水平和经验，由于水平和经验的不一，就可能影响对异常的发现。为了防止这种现像，就应该决定一个确定的量，以判断设备是否正常。判断基准应定量，以温度为例，其定量应确定为“应在XX度以下”，而不能模糊地描述为“不得有异常的发热”。这里要强调的是，与其重视判断基准的正确度而延迟了执行，还不如先定一临时基准，再多次修正，以定出更为合适的基准，这种方法更具现实意义。 4、维持管理能力 设备发生了故障再维修总没有预防在先的好，为此，就必须确实地遵守既定标准，比如“清扫、加油标准”、“自主检查标准”等。能力是如何形成的，它主要靠工作中的不断学习和积累，因此工作本身就是一种学习，由于能力的不断提高它又可取得更多的工作成果，它们三者之间是一种相互依存、相互促进的关系。 要培养出能驾驭设备的操作人员，要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正的效果，也即这个效果是能得到维持的。在开展自主
竭诚为您提供优质文档/双击可除 pm管理制度 篇一：pm设备预防维修保养管理制度 设备pm预防维修保养管理制度 1.目的：确保机器长期稳定生产，延长机器使用寿命，以保证产品质量符合 要求。 2.适用范围： 3.作业内容： 3.1.岗位职责： 3.1.1.制造部部长 3.1.1.1.审核年度设备维修工作计划，并定期和不定期检查计划实施情况。 3.1.1.2.监督检查生产现场设备维护保养状况，包括设备日常维护保养、clit 执行情况、年度大修和针对性的设备检修，对不符合管理要求的问题提出限期整改要求。 3.1.1.3.审核停产设备预防检修保养计划，参加检修保养结果的评审。
3.1.1. 4.制定生产设备技术人员发展计划，并给与专业培训和设备管理技术指 导。 3.1.1.5.定期进行设备管理绩效考核。 3.1.2.设备主管（pm专员） 3.1.2.1.协助部长制定pm体系建立和维护的工作计划，并监督实施，总结和 报告pm体系运行情况。 3.1.2.2.组织制订设备预防检修保养和维修计划，并监督检查实施情况，组织 解决设备维修中的技术问题。. 3.1.2.3.组织编制设备操作规程、维护保养规程，并监督执行。 3.1.2. 4.负责对设备操作人员、维修人员的培训工作，编制年度培训计划，报 部长审批，并跟踪培训效果。 3.1.2.5.组织设备维护保养检查工作。 3.1.2.6.协助设备事故调查处理。 3.1.2.7.负责组织编制和修订设备clit（即清洁、润滑、点检、紧固）标准 文件和执行记录表格，并监督执行。 3.1.2.8.建立设备台帐和维修档案。
3.1.2.9.参与设备检查和考核工作。 3.1.2.10.定期总结设备运行情况，包括pm体系的运行和设备故障管理、提出 设备管理改进的建议，使pm体系在控制范围内得到有效的运行。 3.1.2.11.编织设备备品备件定额计划，审核管辖范围的设备台帐，并报部长审 批。负责建立维修工具台帐，并定期进行盘点。 3.1.3.车间主任（包括值班主任） 3.1.3.1.协助设备主管制定各类设备检修计划保养。 3.1.3.2.负责组织技术人员执行设备clit、停产检修保养计划、年度设备大 修计划和其它设备预防检修保养的管理工具，并检查和考核执行绩效。 3.1.3.3.组织技术人员进行设备故障疑难问题的pm分析和故障排除方案，开 篇二：pm制度综述 pm的定义 pm是集团工程、成本、设计对口相关项目的团队负责人。 pm制度建立的目的 1.协助地方公司总经理，对总部相关职能部门进行协调和沟通。
自主保养的7个步骤 第一步：初期清扫 初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。 第二步：发生源、困难部位对策 为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。 第三步：编写清扫、加油基准 根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。 第四步：综合检查 为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。 第五步：自主检查 在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。 第六步：整理、整顿 从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象。 本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对象，尽量简化。 所谓应彻整顿就是要遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守。车间实行目视管理和管理实行标准化。 第七步：自主管理的彻底化 通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。 四、重复的小组活动 TPM的最大特点就是重复的小组活动。所谓重复的小组就是最基层的小组作为一个活动小组，每个小组的组长又是上一级（工段）小组的成员，工段长就成了这上一级小组的组长，同样各工段长又是更上一级小组的成员，车间主任这时就成了这一小组的组长。这样一级一级往上直至总经理。通过重复的小组活动就可淡化领导与被领导的关系，活跃气氛，增加团队协作精神，加强各小组、工段等之间的交流与合作，同心同德共同实现公司的目标。 小组活动的目的是将企业所期待的成果与工作人员各自的欲望、追求进行巧妙的调和，并通过具体的行动来实现这种调和，使公司和个人都得到提高。达到目的，对公司而言，有助于提高公司的业绩，对每个成员而言，会产生一种达到目的的满足感，自己的追求得以实现的自豪感。
项目经理职责说明 1.项目申请（M0&M1） ●合同项目立项，向TPM的PM小组提出项目申请，提交： a）项目建议书（项目有意向，合同不确定，需要期初投入一部分） Or 项目可行性报告（项目合同基本确定或已确定，项目正式投入）b）项目损益分析书 c）项目估计记录 ●研发项目立项，向TPM的PM小组提出项目申请，提交： a）研发项目建议书 b）研发项目预算表 c）项目估计记录 公司研发项目的立项原则：1）必须明确立项目的，体现创新点及科学技术价值，2）研发成果要以产品化为方向，尽量申请自主知识产权（包括软件产品登记、软件著作权、专利等）。 ●办公会议对项目进行评审，签发项目经理任命书 ●TPM为通过评审的项目在文档中心建立目录（如何安装文档中心，请咨询网管） ●填写合同评审记录表，打印后交给部门经理和总经理代表签字审核，通过后交综 合管理部留存 2.项目开票及收入结转流程 下列情况，项目经理需要填写项目结转通知单： <开票> 项目经理通知综合管理部本次开票情况，与综合管理部共同填写项目结转通知单（根据项目进度结转项目收入），打印后，经项目组经理和技术管理部签字确认，由综合管理部提交至财务部，进行开票结转流程。 开票时间： 每月1号-25号都可以开票，但月底一般开票较多，所以最好在月初或中旬开票。 开票依据： 开票时需要以下任何一个条件作为依据： 1、合同签订后开票，凭签订好的合同；如果合同没有签好就需要开票，请对方发Email 确认开票或项目经理写开票说明，对方项目经理签字； 2、货到付款，凭送货单；如果不是直接送仓库，还需要对方项目经理提供领料单； 3、初验开票，凭初验单；没有初验单、可以凭对方签字认可的《项目进度确认单》，等 初验单签好补初验单； 4、终验开票，凭终验单；没有终验单，可以凭对方签字认可的《项目进度确认单》，等 终验单签好补终验单。
用步进方式来开展设备自主保养 其它精品公文 用步进方式来开展设备自主保养 大家都希望设备有高的效率。就设备而言，其效率的高低涉及两方面的人，一是生产使用人员，二是保养维修人员。如果两方面的人员都把自己看作各自孤立的一方，我们是生产者只管使用，你们是维修保养者，设备的好坏由你们负责，这样当然不会产生什麽好的结果。应该看到，生产使用和维修保养是一个整体的两个方面，这就好比自行车的两个轮子，只有二者齐备互相配合，才能充分发挥出设备的效能。生产使用部门并不只管生产和使用就够了，它也应承担起设备保养的基础工作，即“防止劣化的活动”。只有生产使用部门搞好了“防止劣化的活动”，维修保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，才能使设备得到真正有效的保养。我们把生产使用部门进行的以“防止设备劣化”为中心的保养活动叫做“全员叁加的自主保养活动”，通常就称为自主保养。在自主保养活动中。为了充分地发挥设备的能力，必须实行“自己的设备由自己管理”，做一个能驾驭设备的人。因此，操作人员除应具备制造产品的能力外，还须具备以下四个方面的能力： 1、能发现异常的能力 能发现设备异常的“异常发现能力”，并不单纯是已产生了故障或产生不良时才发现异常，而是当似乎要发生故障，似乎要产生不良时，能对这些故障原因之类的异常一目了然，只有这样，才能称作为真正的“异常发现能力”。 2、能正确地、迅速地处理异常的能力（处理复原能力） 对於已发现的异常现像，只有使之恢复至原来的正确状态，才能发挥设备本来的功能，而且还应能根据异常的程度来决定是否向上级及维修保养部门报告，该怎样处理。 3、条件设定能力 发现异常的能力常常取决於各人的水平和经验，由於水平和经验的不一，就可能影响对异常的发现。为了防止这种现像，就应该决定一个确定的量，以判断设备是否正常。判断基准应定量，以温度为例，其定量应确定为“应在XX度以下”，而不能模糊地描述为“不得有异常的发热”。这里要强调的是，与其重视判断基准的正确度而延迟了执行，还不如先定一临时基准，再多次修正，以定出更为合适的基准，这种方法更具现实意义。 4、维持管理能力 设备发生了故障再维修总没有预防在先的好，为此，就必须确实地遵守既定标准，比如“清扫、加油标准”、“自主检查标准”等。能力是如何形成的，它主要靠工作中的不断学习和积累，因此工作本身就是一种学习，由於能力的不断提高它又可取得更多的工作成果，它们三者之间是一种相互依存、相互促进的关系。要培养出能驾驭设备的操作人员，要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正的效果，也即这个效果是能得到维持的。在开展自主保养时，不可寄希望於一下子解决许多问题，为此将目标和内容整理为7步，这就是“步进式自主保养”。理想的方法是，彻底地做到每一步，待达到一定程度，再进入下一步。 自主保养的7个步骤为： 第一步：初期清扫 初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助於操作人员对设备产生爱护之心。 第二步：发生源、困难部位对策 为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），
产品经理的主要工作职责 作为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面： 1.1 市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： 1) 与用户和潜在用户交流 2) 与直接面对客户的一线同事（如销售、客服、技术支持等）交流 3) 研究市场分析报告及文章 4) 试用竞争产品 5) 仔细观察用户行为等 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。 出现的成果主要为：《商业需求文档（BRD）》或《商业机会》或《产品战略》 1.2 产品定义及设计 1）、产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息： 1)) 产品的愿景 2)) 目标市场 3)) 竞争分析 4)) 产品功能的详细描述 5)) 产品功能的优先级 6)) 产品用例（Use Case） 7)) 系统需求 8)) 性能需求 9)) 销售及支持需求等 2)、产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。
在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。 这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。 出现的成果主要为：《产品需求文档（PRD）》 1.3 项目管理 项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容： 1) 确保资源投入 2) 制定项目计划 3) 根据计划跟踪项目进展 4) 辨别关键路径 5) 必要时争取追加投入 6) 向主管领导报告项目进展状况等 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。 1.4 产品宣介 主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。 大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。 这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。 1.5 产品市场 主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。 在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。 在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。