壳牌石油公司IT架构的规划与实施
中国石化经过不到1年时间的SAP实施，分别于2002年10月和2002年12月在镇海炼油、仪征化纤、江苏石油公司和天津石油公司成功上线。2003年中国石化计划在新的7个试点单位进一步推广实施SAP系统。由于历史原因，中国石化前4个试点单位均在本地安装了各自的服务器系统和网络系统，服务支持也偏向于本地支持。在新的试点单位启动之前，中国石化迫
切希望了解SAP全球大型石油石化企业，它们的IT架构是如何构建的。希望能和这些石油企业进行知识和经验的分享，从中借鉴一些经验与教训，以便在中国石化的实施过程中少走弯路。众所周知，IT架构的构建是整个应用系统的基础，早期合理的、具有预见性的设计规划将为企业今后的应用打下良好的基础，从而事倍功半。
Shell(壳牌石油公司)是全球知名的能源行业的巨头，2002年在全球500强中排名第X 位，在全球石油石化行业排名前3甲。她的业务覆盖有加油站燃油和润滑油的销售，陆地和海上的石油勘探与生产，以及天然气的开发与生产。Shell在全球的业务还包括为商业用户和消费者提高天然气与电力的服务，其化工产品几乎包罗了所有商业和家用产品材料。同时Shell还在新能源领域，如氢、太阳能、地热能源和风力能源上大力开发，业务快速增长。Shell的业务遍及145个国家，雇员超过11万5千员工。Shell公司的目标是：以经济的、大众化的和环保的手段，满足社会现在和将来对能源的需求。
中国石油化工股份有限公司是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。是中国最大的石油产品(包括汽油、柴油、航空煤油的批发和零售)生产商和供应商，是中国最大的主要石化产品(包括中间石化产品、合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥)生产商和供应商，也是第二大原油生产商。中国石油化工股份有限公司参照国际模式，构筑了新的公司架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。中国石油化工股份有限公司现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共70余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。中国石油化工股份有限公司发展的目标是真正建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有国际竞争力的世界级一体化能源化工公司。
SAP公司根据中国石化的需求，联系到Shell公司的Anthony先生，Shell公司远东地区IT部经理，首席SAP支持服务顾问，拥有20年以上的SAP系统管理、项目管理和底层技术支持的经验。由于中国非典疫情的特殊情况，SAP中国组织了一次与Shell新加坡公司的电视电话会议，主题是：“中国石化SAP系统的IT架构与选择“。由于商业保密的原因，在此我们不会过多提及中国石化的应用情况，而是介绍Shell公司的经验和知识。参加此次交流会的中方人员有中国石化项目管理主管，IT管理主管和高级工程师，石化盈科的IT顾问和埃森哲咨询公司的项目主管和实施顾问，以及SAP公司石油天然气行业的人员。
本文分成几个部分对这次技术交流进行介绍：
1.SHELL公司应用系统和IT架构的介绍
2.IT架构和选择标准
3.SHELL公司信息系统建设中的经验和教训
4.IT架构设计与规划中用户关心的问题解答
5.总结
SHELL全球及亚太地区IT架构介绍
从全球范围来说，目前Shell公司在用的ERP系统主要包括两种软件：SAP与JDE，具体如下图所示：
如上图所示，每一个圆圈均代表一套独立的ERP系统，这其中既有SAP的系统(蓝色表示)，也有JDE的系统(红色表示)。圆圈的大小代表了系统的大小及在系统上运行的用户数。从图上可以看出，截至2000年12月止，Shell公司全球共有约53,000名用户在使用SAP的系统，同时有约8,000名用户在使用JDE的系统(当时Shell全球的雇员数约为100,000人)。从地理分布上来看，应用SAP系统的企业主要分布在美国、欧洲大部及亚太地区；而应用JDE系统的企业主要分布在加拿大、非洲及南美洲。
形成目前这种布局有其多方面的原因：
1.由于Shell公司在全球的业务均是通过与各个地区或国家的企业设立合资、独资或合作经营的形式进行经营。各家企业相对有较高的经营自主权，集团总部更多是在人力资源、资金调度与运作以及重要战略决策方面进行宏观调控。因此Shell集团下属在各国和地区的企业在进行信息系统项目建设的过程中都有自己的决定权。这从根本上决定了Shell公司在全球范围内的ERP系统不同于全球其他大型跨国石化企业的集中式布局，更显得各自独立而分散。截至2000年底，Shell公司全球在用的SAP系统就有约60套之多。
2.由于历史的原因，Shell集团下属公司在进行信息系统建设时也选择了两种不同的ERP 系统：SAP与JDE。随着时间的推移及业务上不断的实践，Shell公司逐渐认识到SAP系统更能满足Shell管理上的需要，也更能满足石油天然气行业业务上的需要。同时，Shell为了统一业务标准和模式，降低IT成本和运营费用，在全球的IT系统应用要逐步变成集中式的系统架构。因此从战略上决定在Shell公司全球范围内的核心业务及地区均采用SAP的ERP 系统。
3.之所以在还保留着部分JDE的系统，主要是从成本角度考虑。从上图中可以看出，目前使用JDE系统的企业主要分布南美洲及非洲等通讯不发达的国家和地区，而作为核心业务的地区，如美国、欧洲、中东及亚太地区均使用了统一的应用系统-SAP系统。
就整个中东及亚太地区来说，Shell公司具体的IT架构如下图所示又可分为几种：
1.澳大利亚模式：由于地理上的特殊原因，Shell在澳大利亚的企业有自己独立的ERP 系统及系统配置，以及独立的支持维护队伍；
2.泰国与菲律宾模式：泰国与菲律宾均有其各自独立的ERP系统及系统配置，但是这两个国家并没有自己独立的支持与维护队伍，他们所需要的维护与支持服务均由位于马来西亚维护服务中心统一提供；
3.新加坡模式：新加坡也有独立的ERP系统及系统配置，但与泰国与菲律宾不同的是他ERP系统的服务器是放置在马来西亚，而不是在新加坡国内。另外，他所需要的维护支持服务同样由马来西亚维护服务中心统一提供；
4.马来西亚、中国(包括北京及香港)及中东(包括阿曼及迪拜)模式：这五个国家和地区共享同一服务器、同一套ERP系统。服务器放置在马来西亚的吉隆坡。中国及中东的业务均通过网络远程登录至马来西亚的服务器中进行操作。维护支持服务统一由马来西亚维护服务中心提供。
从上面的介绍中可以看到，Shell的SAP系统服务支持从中东到中亚，只有2个集中式的服务支持中心，一个是马来西亚的吉隆坡和总部的准噶尔，墨尔本的服务支持中心只负责澳大利亚自己SAP系统的服务支持。
在上述四种模式中，只有第四种模式可以称得上是完全意义上的、集中式的IT架构。无论是马来西亚境内的企业，还是中国境内的或中东的企业，均共享同一套服务器，遵循系统中所设定的、标准的业务流程和规范(约80-90%的业务模板是标准的)。同时又充分考虑到不同国家和地区法律、法规的不同在系统中进行了必要的调整，以适应各国和地区对财务报表等方面的特殊需要。
另外，还有一点值得提醒的是，无论是澳大利亚、泰国、菲律宾，还是马来西亚，上述每个国家境内的各个生产型或贸易型企业无论数量多少，均共享其位于当地国内的同一套服务器。Shell公司在全球的应用情况是，欧洲采用的是完全集中式的IT架构，在欧洲SAP 系统中有超过1万个用户。Shell全球SAP人力资源系统采用的是全部集中式的IT架构。
IT架构和选择标准
对于大型公司其业务运营一般都是基于业务部门运作，或是区域管理运作，或是企业集中运营管理。针对业务运营模式，IT的决定因素来自三个方面，即硬件、系统结构和服务支持。这三个因素都有三种选择，即A)L(Local)本地管理；B)BS(centralized per Business Sector)按照业务部门集中式管理；C)C(Centralized across all business sectors)所有业务部门统一集合管理。从理论上将，用户的IT架构如下有27种组合：
如何构建一个公司系统架构，应该从以下几个方面进行分析：
1.考虑可能影响的因素，比如网络稳定性、带宽，公司分布等等
2.确定哪几个因素对你的决策至关重要
3.评估企业现在和将来的应用环境与变化
4.对各个因素进行综合评估选出最佳方案，特别要强调的是这个方案要满足未来2年以上的发展要求
用户要考虑的问题是
1.采用集中式的IT架构还是分布式的IT架构
2.如何处理各业务部门或事业部直接的业务系统和IT系统
3.采取集中或分布式架构时，一套系统或多套系统，如生产服务器、测试服务器、开发服务器等，它们之间的关系
4.从分布式走到集中式IT架构，系统合并的问题
5.对这些IT系统的支持服务
A)硬件系统物理地点选择，集中式与分布式的优缺点比较：
减少硬件物理地点的优点是：
1.减少系统运营成本，提高系统运营性能
2.最重要的是公司可以尽可能地统一配置标准，总部可以进行集中的统一控制
减少硬件物理地点的缺点是：
1.通讯费用增加使通讯成本的增加
2.对网络系统的依赖性增加，对网络的要求增加，如网络的稳定性等。从这个角度将，网络的结构将决定硬件系统的架构
B)从系统配置方面比较集中式和分布式的优缺点：
减少系统配置数量的优点是：
1.减少实施成本和服务支持成本。减少实施成本比较容易被理解，减少服务支持成本是因为如果企业采用多种系统配置(从硬件到业务模块)，势必需要多个队伍支持这些不同的配置。很难让一个人掌握多种业务模块在系统中的配置。
2.特别是可以对业务流程进行标准化，对用户更加有利，增加流程的适用性，降低成本。SHELL是基于事业部进行集中化改造的，每个事业部各国家的业务流程很多是共同的。由于普遍采用了标准化流程和配置模块，SHELL地域和全球的服务支持相对要容易很多。
减少系统配置数量带来的不利因素有：
1.修改业务流程的难度增加，因为改变一个流程会影响到其它国家和地区业务部门的流程。
2.需要各支持服务的行动协调一致，这包括系统宕机时问题的处理。
C)从维护支持服务方面比较集中式和分布式的优缺点：
减少维护支持服务队伍数量的有点是：
1.降低维护支持成本，提高维护支持服务的质量。在SHELL基本是一个维护支持队伍只支持一套系统配置，如果让一个维护支持队伍支持多套系统配置，这种难度太大，对单个服务支持人员的要求太高，因为服务支持人员必须清除多套系统配置的差异是什么。
2.改善对系统修改的控制力度。在SHELL公司，服务支持有一套完善的服务支持规程和对底层系统的控制流程，因此服务支持方面效率是比较高的，而且被最终用户认可。
减少维护支持服务队伍的不利因素是：
1.集中化服务支持的前提是尽量减少配置模板数量，导致各国家或企业只能依靠维护支持服务队伍，而这个队伍又不在这些国家和企业的控制范围内。
SHELL信息系统建设过程中的经验与教训
Shell在亚太地区实施SAP的最初计划是在各个国家和地区使用同一个模板、同一个配置。然而随着项目的进程，由于各个国家和地区在业务管理上的不同要求及其他方面的不同，特别是由于各支实施和支持队伍是分散在各个国家与地区，项目管理上没有对各支实施与支持队伍做到集中控制，最终就变成了现在的不同国家不同版本不同配置的SAP系统的状况。如上图所示，目前这种分散的系统分布状况对Shell亚太区下一步的合并带来了很大的障碍。这也是Shell公司在项目实施过程中最大的一个教训。
Anthony特别强调了Shell在亚太这几个系统实施应用的效果，从本质上来说，马来西亚的系统应用是最为成功的。最初在马来西亚开始项目实施时，并没有考虑到这套系统将来会被中东地区、中国及香港特别行政区共享，因此在最初设计系统时完全是按照马来西亚的法律、法规及管理上的要求设计的。而后第二阶段在项目进行推广时，考虑到Shell公司全球进行系统集中的战略，因而将中东地区、中国及香港特别行政区的应用也纳入马来西亚的系统中。在大部分共享系统中通用模板及业务流程的基础上，基于各国、地区管理上及法律法规上的特殊需求对系统进行了适当的调整与修改。虽然使用马来西亚SAP系统的其它国家不断会有各式各样的业务要求，但这些要求都是被一个实施队伍统一管理。从Shell在亚
太走过的道路看，将来再实施新规划和远期规划绝对不会走这样一个分散的道路，而是要走中央控制道路，一方面减少硬件方面的投资，另一方面是减少实施和维护支持服务成本，特别是业务模板的统一和规范。所以在业务标准模式化和标准化过程中一定要统一管理，而统一管理最终是要落实到支持实施队伍的统一。只有实施队伍统一，控制得好的话，在整个实施中才能确立一个标准。实施队伍是不能分散的，系统的权限是要统一管理，集中到中心系统。
IT架构设计与规划中用户关心的问题解答
问题：当几个项目同时实施时，如何进行集中管理？
(答)Anthony觉得如果同时展开几个项目确实是一个比较大的挑战，Shell在上游的项目实施就是这种情况。在壳牌有一个控制点-即支持服务点来控制同时几个项目的并行实施，只有这个集中的支持服务队伍才有权对系统进行配置和修改。其它实施点起的作用就是收集和输送需求，而不可以自己对系统进行配置和修改。集中做配置可能相对慢一些，但好控制。而且也有利于资源的统一管理和调配，对整体实施资源的要求较低。当然，这种实施模式对集中的服务支持人员要求较高，同时要求有很高的效率及快速的响应，否则将会影响整个项目的进程。其实，对于每个事业部内部来说，它们大多数的业务需求均是一致的。根据Shell 的经验，有超过80%的核心业务流程是可以统一模板的。譬如吉隆坡模式的实施看起来可能会慢一点，但由于相对修改很少，这样项目是可控制的、管理相对容易，整体速度反而要快一些。
Anthony曾担任泰国项目的项目经理，在泰国项目实施过程中即执行上述控制过程：泰国的项目小组人员只能进行数据输入，或从系统中取数，但没有权限进行配置和修改。
问题：目前，中国石化的计算机网络是星型拓扑网络结构，连接超过70个单位从本地到北京的通讯，与企业连接的带宽是2M。请问Shell的网络结构是怎样的结构，中石化的这种网络结构是否能满足集中式的IT架构要求？
Shell目前的网络结构也是星型拓扑网络结构。Anthony就SAP系统对网络带宽的要求做了个估算：平均每1000个用户大概需要2至3M的带宽。比如，Shell北京到吉隆坡系统的带宽是384K，而北京的用户数大约是100个用户。从另一方面来说，最终决定系统对带宽要求的并不是用户总数，而是在系统上的并发用户数。并发用户数量及业务操作量才会对网络形成真正的压力。
问题：Anthony，Shell北京机构到吉隆坡系统的备份线路有几条？
Shell北京到吉隆坡目前有一条备份线路，是ISDN。如果中石化目前是1万个用户，那么2M的带宽肯定是不够的。中石化可以选择把系统放在本地，但支持服务进行集中管理。这样，系统的带宽是可以满足这种IT架构管理要求的。
问题：SHELL在事业部的设置和加油站管理方面与中国石化不同的地方？
SHELL的业务分为3个板块，E&P(勘探与生产)、OIL PRODUCT(油品业务)和
CHEMICAL(化工产品)。如油品业务来说，从上游炼油至下游对加油站的油品销售都属于油品业务部管辖。因此SHELL每个板块之间的业务往来很少，内部业务往来多集中在业务板块内部。中国石化由于组织架构的划分与Shell有本质的区别(如炼油与油品销售是分属于不同事业部的)，这也决定了各业务板块之间必然存在大量的业务往来。
SHELL很少管到加油站层次，因为国外加油站多属于CODO(Company Owned，Dealer Operated)或DODO(Dealer Owned，Dealer Operated)。加油站的经营管理及产品多属于经销商，Shell公司并不参与加油站的经营过程。而中国石化绝大部分加油站是COCO(Company Owned，Company Operation公司拥有公司运营)模式，所以加油站管理对中国石化是非常重要的一块业务。
问题：目前SHELL的网络情况
SHELL目前也是采用星型网络结构，对小型企业和小的国家的网络带宽一般是512K，大公司、国家的带宽大约是1M。每个国家或公司有多少条备份通讯线路(Backup lines)取决于当地可提高网络服务的能力、线路的可用量以及当地公司的财力。
问题：据我们所知，SHELL正在做IT应用的集中化改造，我们想了解你们做这个改造的业务驱动力(或业务需求)是什么，促使你们投入巨大资金来做？是否是因为成本和标准化的原因？
Anthony认为最主要有两方面的原因，即节省成本及保证业务流程的标准化。所以SHELL在油品业务板块正在全面进行流程标准化工作。一方面，标准化给IT建设，同时也给业务带来诸多益处，同时借助SAP系统，再将这些标准化的流程进行固化。如果没有这套系统，即使做了标准化也是空洞的。
问题：在SHELL进行IT应用集中化改造的过程中，是否遇到了需要对管理模式进行改革的地方？
肯定需要在管理模式上进行一定的改变，所以信息系统的集中需要公司高层领导的全力支持及承诺。比如在前面提到的油品业务板块，在业务上，原先美洲、欧洲及亚洲各有一位副总裁负责该地区的生产与销售业务，而后为了统一管理，对市场做出快速有效响应，Shell 全球进行了一次重大的改革，即将原先由三位副总裁负责的事务合并为一位全球副总裁统一负责。与之相适应，在全球信息系统项目实施过程中，Shell亦成立了一个管理委员会，对过去分散在各个公司或国家的业务流程管理小组进行集中的控制与管理。各地区的业务流程小组负责收集、归纳不同的业务需求，由流程拥有者汇总、总结、制定模板。底层的关键用户和各个业务流程小组可以提出他们所有的需求，但最终这些需求是要得到控制的。而不像过去那样，每个项目小组都有权限对系统进行修改。这个变化可以说是一个非常大的BPR(业务流程重组)。特别强调的是，无论管理委员会还是各业务流程小组的成员，均是在各业务领域资深的专家，具有权威性，这样才能很好地把握需求。当有原则性问题，如管理的重大变革等问题出现时，管理委员会将这些问题提交董事会(最高层管理层)进行决策。
问题：下一个问题是有关IT应用集中化改造中的原则，比如是按照事业部进行集中吗？SHELL公司目前在油品业务板块和化工业务板块正在进行这样的工作，你是否可以就
SHELL公司在这方面的经验进行介绍？
目前SHELL是按照事业部进行集中化改造的。因为，事业部的各单位有共同的产品和共同的管理模式。你们所问的问题正是SHELL在做集中化改造之前非常关注的事情，是在得到高层明确承诺的情况下才开始工作的。
问题：由于你们是按照事业部进行集中化改造的，你们如何处理事业部之间的业务往来呢？
在SHELL公司3个事业部之间的业务往来比较少，在每个事业部内部的业务往来很多。这主要是因为SHELL的每个事业部，它的业务链是完整的，也即它的产品销售、生产和开发是归属一个事业部的。比如SHELL的油品业务板块，它的炼油和终端的加油站销售是隶属一个事业部。而中国石化的炼油与销售是归属不同事业部，因此跨事业部的业务往来较多。从这点看，SHELL进行应用集中整合相对要容易一些。SHELL公司把事业部之间的业务往来按照供应商与客户的关系处理，但这种SHELL自己事业部之间的供应商和客户在系统中有特殊标示，以便在做Consolidation(合并报表)时，系统可以区别对待。SHELL的SAP系统将每个国家设成是一个Client(客户)，每个国家的公司和子公司设成公司代码。
问题：我们知道你们在马来西亚等几个国家已经使用了集中式应用架构，你们是否遇到过网络崩溃的事件，是如何处理和防范的？
在应对突发事件时，SHELL制订了2个计划：一个是业务连续性计划，就是当出现任何可能的故障并致使系统无法正常使用的时候，我们可以采用什么方法继续我们的业务运作；另外一个是灾难恢复计划，这是专门针对IT所制定的措施。由于这两个计划对于企业业务的正常运作的至关重要性，因此他们在上线之前一定要预先制订并进行完整测试以证明这些计划的有效性。首先对于业务连续性计划，关键业务人员要提出哪些业务信息在没有系统时是十分关键、不可缺少的，对于这些信息就需要定期从SAP系统中下载到本地系统和PC机中。比如，一般对企业来说销售与出货是最重要的，因此与销售业务相关的销售的价格、客户的信息及可以享受的信用与折扣等信息是企业业务运营的关键信息。根据业务连续性计划，这些数据应当定期地从SAP系统中备份至本地系统或PC机中(当然要进行适当地权限控制，以防企业机密泄漏)。这样当系统发生崩溃时，关键业务人员还可以从本地系统或PC机中得到他们所需要的业务信息。另外，该计划还需要制订在系统无法运行时，相关业务操作是通过其他备份系统还是通过手工操作进行，以保证业务运作的连续性。Shell公司在这方面主要是通过手工操作进行的。另外一点Anthony先生提到很重要的是，业务连续性计划在系统上线前一定要经过必要的测试以证明该计划的有效性，这对于保证企业业务将来稳定持续进行非常重要。Anthony先生认为，在业务连续性计划中还应考虑，在系统不能正常运作的情况下所有手工操作的业务数据，在系统恢复正常后如何再补入系统中。
第2点是在系统恢复以后，如何将历史数据及当前数据重新输入系统中，这就是系统灾难恢复计划。信息部门在搭建整体信息架构时就应当有所考虑，如前面提到的备份线路。灾难恢复计划同样应当进行测试，以保证计划的可行性及有效性。
问题：SHELL的网络是否稳定？你们是否遇到过网络方面带来的问题？
SHELL的网络总体感觉是不错的，但即使这样也时常会有网络中断而造成宕机的情况。比如一次在中东地区，由于当地政府管制的原因造成网络瘫痪，数据无法传输；香港公司至今也发生过一次网络中断事故。一般情况主线中断还会有备份线路，非常偶然的情况下备份线路也会同时中断。所以，Anthony先生认为，即使当地的网络很好，线路很稳定，出现网络中断也是不可避免的事情。因此业务连续计划与灾难备份计划就十分重要，这是做到防范于未来。
问题：Anthony，你可以介绍一下SHELL在欧洲是如何进行应用集中化改造的吗？由于中国石化的一些特殊原因，势必要走一条从分布式应用架构到集中式应用架构的道路，你能否介绍一些SHELL从分布到集中过程中所遇到的困难，这个里程是什么，应该注意什么，以便于中国石化借鉴。
SHELL在欧洲的各国家，开始也是一个个独立的SAP系统，后来SHELL先将业务流程进行标准化和模板化，在一个国家实施，再把其它国家一个个纳入到该系统中。目前在欧洲的ERP是一个统一的系统，全欧洲有大约一万名用户在应用该系统处理着Shell欧洲公司的核心业务。在欧洲项目实施过程中，遇到的最大困难和阻力在于如何确定标准模板和业务流程，以保证这些标准模板和流程能够覆盖各企业大部分的业务流程。在最终确定标准的业务流程及模板后，项目在各个国家的推广实施是显得相对容易很多，因为标准模板和流程已能覆盖各企业70% -- 80%的业务流程和管理需要，剩下要做的是针对各个国家和地区的法律法规要求进行少量的个性化修改(财务报表是这些特殊要求中的主要部分)。在推广标准过程中，另外一个重点是对各国企业的管理层及用户进行重新培训，以使他们尽快掌握新系统及新流程，这对于新系统的及时成功上线及今后的稳定运行同样非常重要。
每个地区在集中化改造过程中的投入也不尽相同：美国的投资就比较大，而中东的投资相对较小，尤其是马来西亚在控制和标准化方面做的较好，投资就很低(如中东项目的实施成本只是整个亚太地区平均实施成本的20%左右，泰国估计其二次实施的费用约是第一次实施费用的三分之一)。虽然说二次实施的成本通常能较第一次实施有大幅度的减少，毕竟是一种资源的浪费。如果能在一开始就进行集中化设计，那么是可以大大降低整体实施费用的。
问题：Anthony，我们注意到你们集中化改造过程是从一个国家逐步扩展到多个国家，那么你们在做硬件配置时，怎样保证硬件系统的连续性？
我对硬件方面并不是十分清楚，但根据我们的经验，SAP系统的数据库服务器很重要，而且一般来说，更换数据库服务器的是比较困难的，需要相关技术人员对系统非常的了解。因此在设定硬件配置时，应更多地考虑数据库服务器的容量。根据Anthony先生的经验，他认为数据库服务器要给予充分的冗余，以能满足未来2年左右的应用要求为宜。Anthony先生举例说，SHELL马来西亚的SAP系统就已进行了2次硬件升级，一次发生在把其它5个国家的系统纳入马来西亚系统中时，另一次是把香港和中国大陆的系统纳入进来时。由于硬件的发展很快，上述每次硬件升级都是更换新的服务器，而不只是简单地增加CPU、内存及硬盘。
总结
企业的IT应用一定是走集中化的道路。即使企业现在采用的是分布式IT架构，但无论从业务流程规范、服务支持方面势必要走回集中化架构。企业尽早走集中化道路将减少企业现在和将来的投资和成本，至少企业要对今后采用集中化IT架构进行规划与准备。
应用采用集中式IT架构的前提是：业务流程的规范，模板配置的统一，服务支持队伍的集中管理。因此在一定程度上涉及到管理的变革，需要高层管理的承诺。
如果可以进行跨业务部门的业务流程规范，并且通讯成本的不利条件小于前面讲述的优点，这种情况建议使用全面集中式的IT架构。如果可以对每个业务部门的业务流程进行规范，并且通讯成本的不利条件小于前面讲述的优点，这种情况建议使用事业部集中式的IT 架构。
在IT系统出现崩溃时，为了保证企业业务还可以正常运营，企业一定要有完善的防范措施，如备份通讯线路，“业务连续性计划”和“灾难恢复计划”。这是企业未雨绸缪中必要的防范程序，是应用系统采用集中化IT架构中必须考虑的问题。
企业发展战略与规划编制大纲 一、现状与发展环境 （一）基本情况。 1.企业概况。 包括企业发展的历史沿革、现状综合描述，重点包括资产规模、产权结构、业务范围、主导产品、运营情况等。 2.组织机构。 文字叙述和列明企业组织结构图。 3.法人治理结构。 文字叙述或图表。说明目前企业组织形式（是按公司法还是企业法注册的）、法人治理结构的状况，包括重大问题决策层、执行层、监督层、咨询层的层级和权责关系等。 4?二级企业（公司）情况。 文字叙述和表格。 表1-1 XXXX年（本规划期之前一年）二级企业（公司）基本情况
注：1、产权状况属性指企业（公司）属全资、控股（绝对控股、相对控股）或参股 2 、本规划期之前三年的财务数据应依据经中介机构审计以及省国资委审核的财务决算数据填写，其中前一年的可用预计数，下同。 5.主要经济指标。 包括本规划期之前三年的主要财务数据。 表1-2（本规划期之前三年）主要财务数据 6.企业主要业务构成情况。 表1-3 XXXX年（本规划期之前一年）企业业务构成表
7、能源消耗、资源利用和废弃物排放情况 包括主业板块或主导产品的单位能耗、企业万元增加值综合能耗的数据，主要原材料和资源的消耗与利用，废渣、废气、废水等综合利用或无害化处理等情况，可用文字叙述和表格表示。 表1-4 XXXX年（本规划期之前一年）能源消耗情况表 8.其他情况。 其它具有代表企业特色或特点的情况和数据，可用文字叙述和表格表示。 （二）企业发展环境分析 1.宏观环境分析。 包括法律、政策、经济、科技等与企业发展相关的国内外环境分析。 2.企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析。 包括产业结构调整、企业重组、资本流动、技术创新等方面的发 展趋势。 3.企业主业和主导产品国内外市场分析。 包括主要产品（服务）的国际国内市场需求预测、市场份额（市 场占有率）等。
IT战略规划与企业架构最佳实践TOGAF认证
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IT战略规划与企业架构最佳实践TOGAF认证 【招生对象】与IT战略规划相关的中、高级管理人员，设有IT部门的各机构业务部门负责人、资深人员，IT部门负责人、资深人员，以及对IT战略规划感兴趣的其他人员。 企业架构如同战略规划，可以帮助企业执行业务战略规划及制定顶层设计，顺利完成IT规划、产品规划。目前，业界最有名的企业架构框架是TOGAF（The Open Group Architecture Framework）。TOGAF已被80％的 Forbes 500公司使用，并得到IBM、HP、SUN、SAP等国际主流厂商的积极推动。本次培训内容将涵盖TOGAF概观、架构愿景、业务架构、信息系统架构和技术架构、架构开发方法、企业架构连续系列、架构内容框架和元模型、架构开发方法及指引，和架构能力框架等TOGAF9的全部最新内容，并将通过实例分析与教学。现将相关事宜通知如下： 一、培训特色 1. 理论与实践相结合、案例分析与行业应用穿插进行； 2. 专家精彩内容解析、学员专题讨论、分组研究； 3. 通过全面知识理解、专题技能掌握和安全实践增强的授课方式。 二、培训目标 通过此次课程培训，学员可达到如下目标： 1. 掌握企业架构设计方法、国际标准TOGAF理论； 2. 学会如何进行业务架构设计、数据架构设计、应用架构设计、技术架构设计； 3. 学会如何进行企业信息化架构迁移规划与项目组合投资计划设计； 4. 掌握如何进行以业务需求为中心的规划设计； 5. 掌握如何进行架构评审与架构治理、变更； 6. 帮助您成为一名鉴定级TOGAF架构师并获得全球认可的职业认证； 7. 为您提供一组企业架构工作模板； 8. 为您提供一组企业架构设计建模的支持工具； 9. 为您提供一组我国500强企业的架构案例，包含能源、通信运营商、金融行业等； 10. 为您分享顶级专家架构规划设计的心得、技巧。 培训费用 培训费7800元（含培训费、场地费、午餐），食宿可统一安排，费用自理。TOGAF9 鉴定级国际认证考试费3500元（参与TOGAF9鉴定级认证的考生请注意:100%包过、全国独一无二）。请学员提交二寸蓝底彩照二张（背面注明姓名），身份证复印件一张。 三、课程大纲
企业架构与IT战略规划 设计教程 郭树行主编 清华大学出版社
一、企业架构导论 学习目标 掌握企业架构多角度描述机制；理解多层面、多角度的建模意义；了解Zachman架构 及其主要构成；了解TOGAF架构及其主要构成；了解FEA架构及其主要构成；了解DoDAF 架构及其主要构成。 1.1什么是企业架构 企业（enterprise）在《现代汉语词典》中的解释为：从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，如工厂、矿山、铁路、公司等。一般来说，“企业”是指由一整套可识别的、互为作用的业务功能构成的商业组织。它有能力作为独立实体经营运作。 20世纪后期，在中国大陆改革开放与现代化建设，以及信息技术领域新概念大量涌入的背景下，“企业”一词的含义有了很大的变化。一方面，大量非计划经济体制下的“企业”大量涌现；另一方面，在一些新概念中，其含义不限于商业或营利性组织，这种用法目前主要来自对英文“enterpnse”一词的翻译。 因此，目前在公共媒体中出现的“企业”一词有两种用法，较常见的一种用法中企业指各种独立的、营利性的组织（可以是法人，也可以不是），并可进一步分为公司和非公司企业，后者如合伙制企业、个人独资企业、个体工商户等；另一种用法与组织接近，可以用来泛指公司、学校、社会团体乃至政府机构等。后一种用法主要出现在信息技术应用领域的一些专有名词中，例如企业应用（enterprise applications）、企业计算(enterprisecomputing)、企业集成(enterprise integration)、企业工程（enterprise engineering）、企业架构（enterprise architecture）及企业建模（enterpnse modeling）等。 开放组体系结构框架(The Open Group Architecture Framework，TOGAF)将“企业”定义为有着共同目标而集合的组织的聚集。例如，企业可能是政府部门、一个完整的公司、公司部门、单个处／科室或通过共同拥有权连接在一起的地理上疏远的组织链。 “架构( architecture)”一词最初来源于建筑，其核心是通过一系列构件的组合来承载上层传递的压力。建筑工程则从石器时代就开始了，人类在几千年的建筑设计实践中积累了大量的经验和教训。建筑设计基本上包含两点：一是建筑风格，二是建筑模式。独特的建筑风格和恰当选择的建筑模式，可以使之成为一个独一无二的建筑。自从出现建筑以来，它与人类的关系就一直是建筑设计师必须面对的核心问题。 经过漫长的演变，架构设计已经成为现实生活中必不可少的活动。比如，要建一栋房子，就需要进行很多的架构设计工作。首先要进行外部架构的效果设计，在客户满意之后，再进一步设计内部结构，以及配套的线路、上下水管道等各方面的设计。架构是系统的组成部件及其之间的相互关系，通过明确这种关系，使得架构之间联系更加科学合理，系统更加稳定。在韦伯词典中，架构的定义是“作为一种意识过程结果的形态或框架；一种统一或有条理的形式或结构；建筑的艺术或科学”。这个定义的关键部分是具有特定结构的、体现某种美感的事物以及针对该事物的有意识的、有条理的方法。从结构的角度理解信息化，可以发现三个特点：第一，结构是超技术层面的，要建立完整的企业架构，必须从企业战略高度来思考
缔造传奇**** 成就百年企业 试论青海****生物科技有限公司企业发展战略规划框架 ●诚信立足、品质发展、创新取胜 ●坚持多元化、品牌发展战略，用“文化要软、制度要硬”的管理思路构筑 企业学习型、智慧型组织 ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机 食品成品加工企业，为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦 刘兆君 2013-3-17
企业的发展战略要具备的五个特征： 1、发展性：企业的发展战略一定首先要着眼于企业未来中长期的可发展性。依据市场环境、政策 环境、经济环境及行业发展趋势而体现出其发展性的可行性。 2、整体性：整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性 问题。 3、长期性：长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性 问题。 4、基本性：基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性 问题。 5、计谋性：计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略谋划的都是关于企业问题的计谋而不是 常规思路。 每一个企业，在其创立初期都会制定出其企业的经营理念、经营宗旨、发展之路径、企业愿景等等相关理念，虽然这些理念可能会随着企业发展、市场变化、政策变化等而变化，并不一定能一直沿用，但这充分表明了企业经营者或这些理念的制定者对企业以及企业行为的期望。同时，也往往是这些理念在字里行间就显现出了企业的发展战略思路······ ●诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念） ●坚持多元化、品牌发展战略（企业宗旨及发展之路径），用“文化要软、 制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织（企业文化的基础及管理要素） ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机 食品成品加工企业（企业的愿景及目标），为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦（企业的使命） 诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念） 诚信立足： 人无信而不立，企业也一样。诚信是一个企业立足的根本，一个没有诚信的企业是根本无法立足的，更谈不上发展了。诚信立足：不光要诚信于消费者，诚信于政府，更要诚信于自己的企业，诚信于企业所有员工，诚信于上下游渠道的所有产业链相关单位和人员。只有当你诚信于他人的时候，他人才会诚信于你。只有企业品牌的认知度和美誉度是建立在诚信的基础上的时候，这个品牌才有持续发展的推动力。 品质发展： 靠品质发展，包括产品品质、企业管理品质、品牌品质、企业品质。产品品质自不用说，如果你的产品达不到消费者所期望的或推广宣传时所承诺的品质，那么你不但失信于消费者还会遭到消费者的抛弃。如果你的企业管理品质达不到一定标准，首先你的产品品质就会低劣，因为你的管理不到位，产品品质自然好不到哪里去，你就更谈不上品牌品质了。如果你的品牌品质不到位，即便你的产品品质和企业管理品质再好，你也得不到你应有的市场和经济效益，因为现在是一个品牌至
企业战略规划流程框架 1范围 适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程 2控制目标 2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方及相关行 业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性 2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展 2.3提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发展方向与策略3特定政策 3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会 3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议 3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成，其主要职能在于对公司战略和重大投 资决策进行研究并提出建议 3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其下属子公 司的未来发展需要，以确保集团战略规划的完整性
3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告：特定战略综合报告、战略实施计 划，需由战略管理委员会审阅，董事会审批 3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分析等阶段 性是特定战略综合报告的组成部分，也可以单独作为阶段性报告，由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门，战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议 3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通和共享， 对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策 3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必要的阶段 性分析。由战略管理部牵头负责，在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。必要时，战略管理委员会可外聘咨询顾问参与项目小组工作 3.9在内外部信息收集的过程中，一旦企业内外部环境发生可能影响企业战略的变化因 素或董事会提出战略规划需求时，应及时进行内部环境分析、增长率/占有率模 型、行业驱动力模型分析，则同时要修改SWOT模型，以帮助决策者及时调整企业战略
IT战略规划与企业架构最佳实践TOGAF认证 【招生对象】与IT战略规划相关的中、高级管理人员，设有IT部门的各机构业务部门负责人、资深人员，IT部门负责人、资深人员，以及对IT战略规划感兴趣的其他人员。 企业架构如同战略规划，可以帮助企业执行业务战略规划及制定顶层设计，顺利完成IT规划、产品规划。目前，业界最有名的企业架构框架是TOGAF（The Open Group Architecture Framework）。TOGAF已被80％的 Forbes 500公司使用，并得到IBM、HP、SUN、SAP等国际主流厂商的积极推动。本次培训内容将涵盖TOGAF概观、架构愿景、业务架构、信息系统架构和技术架构、架构开发方法、企业架构连续系列、架构内容框架和元模型、架构开发方法及指引，和架构能力框架等TOGAF9的全部最新内容，并将通过实例分析与教学。现将相关事宜通知如下： 一、培训特色 1. 理论与实践相结合、案例分析与行业应用穿插进行； 2. 专家精彩内容解析、学员专题讨论、分组研究； 3. 通过全面知识理解、专题技能掌握和安全实践增强的授课方式。 二、培训目标 通过此次课程培训，学员可达到如下目标： 1. 掌握企业架构设计方法、国际标准TOGAF理论； 2. 学会如何进行业务架构设计、数据架构设计、应用架构设计、技术架构设计； 3. 学会如何进行企业信息化架构迁移规划与项目组合投资计划设计； 4. 掌握如何进行以业务需求为中心的规划设计； 5. 掌握如何进行架构评审与架构治理、变更； 6. 帮助您成为一名鉴定级TOGAF架构师并获得全球认可的职业认证； 7. 为您提供一组企业架构工作模板； 8. 为您提供一组企业架构设计建模的支持工具； 9. 为您提供一组我国500强企业的架构案例，包含能源、通信运营商、金融行业等； 10. 为您分享顶级专家架构规划设计的心得、技巧。 培训费用 培训费7800元（含培训费、场地费、午餐），食宿可统一安排，费用自理。TOGAF9 鉴定级国际认证考试费3500元（参与TOGAF9鉴定级认证的考生请注意:100%包过、全国独一无二）。请学员提交二寸蓝底彩照二张（背面注明姓名），身份证复印件一张。 三、课程大纲 1. TOGAF9鉴定级标准认证课程 时间培训模块培训内容 第一天上午 Part 1 TOGAF概观 1. 课程简介
企业架构与IT战略规划研修班通知 时间地点：2012年6月14日—6月17日（13日全天报到）厦门 一、课程说明 中国信息化培训中心根据企业信息化架构设计在我国企事业单位信息化建设中的战略影响作用，结合国内外成熟理论体系与众多企业IT战略案例，提炼形成了包含信息架构设计、信息化最佳实践在内的一组课程，形成了具有品牌特色的“中培教育信息化管理与信息技术培训”课程服务体系。该体系经过工业和信息化部人才交流中心的严格审定，纳入全国信息化工程建设人才培养体系，致力于为社会提供高端层次的信息化管理与信息技术人才培养服务。 人力资源和社会保障部、工业和信息化部联合支持下，中国信息化培训中心已经成功将该套课程体系推向了铁路、银行、航空、制造业、专业运营商、金融等行业，服务客户达近千家。服务中国IT，创新企业未来，中心将竭诚为您提供高端IT前沿研讨与信息化架构最佳设计的最好机会。 二、考核认证 培训结束经考核成绩合格者获得：工业和信息化部人才交流中心颁发的《全国信息化工程师证书》。证书可作为专业技术人员职业能力考核的证明，以及专业技术人员岗位聘用、任职、定级和晋升职务的重要依据。证书查询：。 三、培训师资 郭老师北航软件所博士、着名IT架构与管理专家、中心特聘企业信息化高级管理级顾问；中央财经大学电子商务专业讲师、曾兼任中国最大软件国企解决方案中心部门负责人、某大型系统集成企业集团能源事业部副总经理；北京航空航天大学与北京交大特聘教师、中国软件协会教育分会IT技术专家。培训服务过100多家大型企事业单位。 王老师男、中国教育信息化专家、中国优秀中青年专家、享受国务院政府特殊津贴专家。湖南大学软件学院教授、湖南省计算技术研究所研究员。 贾老师中科院软件所博士，美国卡内基梅隆大学（iCarnegie）授权职业培训讲师、Sun 中国远程教育管理软件学院副院长。中关村国际软件人才教育联盟高等教育部副部长及国内多所着名高校担任讲师。 四、课程大纲(本课程可提供内训)
企业战略规划书 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 二、国内轴承行业环境及其变动趋势对LS企业的影响 第二节LS企业分析 一、企业基本情况 二、LS市场地位 三、LS发展战略演化历程1．企业始创阶段2．企业调整阶段3．跨越发展阶段 四、LS的战略地位SWOT判断1．优势分析：产品、品牌、渠道、人力资源、技术创新、领导班子、管理、效益优势2．劣势分析：产品组合、企业规模、体制3．机会分析：行业发展、产业升级、外企投资增多、国际合作增大、特种轴承主流产品。4．威胁分析：市场无序竞争、技术创新、国际公司加快进入国内市场、外销市场渠道可能存在冲突、全球经济衰退延长 第二部分企业战略 第一节LS的定位 一、LS的宗旨( LS Mission )二、L S的价值观( LS Moral Statement )三、LS的企业精神( LS Spirits ) 四、LS的口号( LS Slogan ) 第二节LS的战略目标 一、目标体系1．国内轴承行业地位目标2．国际轴承行业地位目标 第三节LS的企业战略 一、LS的总体战略 二、LS的核心事业域和核心竞争力战略选择
第三部分企业职能战略（亦称：企业策略） 第一节LS业务组合战略原则 一、LS业务组合战略原则1.突出窄业务域中宽、深产品线的LS业务组合的结构原则2.三高一多（高技术含量、高质量、高附加值、多样化）LS业务组合的方向原则3．以核心技术为依托的LS业务组合的基础原则4. 标准与非标产品、成熟产品与成长性产品业务组合的优先性原则 第二节LS技术创新战略原则 一、技术创新主攻方向：以培育和提升企业核心技术及其关键要素。 二、技术创新战略内容：1．关节轴承方面2．延伸技术方面3．制造技术方面 三、技术创新对策1．整合企业技术力量2．开展产学研一体化3．发挥博士后科研工作站作用4．加快实验室建设步伐5．以信息化带动技术创新 第三节LS营销战略原则 一、LS营销理念：诚信营销原则 二、LS营销模式：全员营销(Integrating marketing)原则 三、LS营销利器：专家服务营销（Expert service marketing）原则 四、LS营销基准：超越营销（Benchmark marketing）原则 五、LS营销渠道模式：立体营销（Multi-channel marketing）原则 六、LS营销品牌策略：混合品牌原则 七、LS营销特色：灵捷营销原则 第四节LS财务战略原则 一、投资方向1．第一优先方向：特种轴承领域2．第二优先方向：汽车配件领域3．第三优先方向：减摩、耐磨新材料领域4．其他多元化领域中潜在市场机会 二、融资战略1．证券融资2．国际融资3．自我积累融资4．信贷融资 三、财务管理1．聪明财务2．稳妥财务3．战略财务 第五节LS人力资源战略原则 一、LS人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源 二、LS人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合 三、LS人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理 四、LS人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔、 四、LS人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历教育相结合 第六节LS企业文化战略原则 一、LS企业文化战略的核心 二、LS企业文化战略的取向 三、LS企业文化战略的沟通 第七节LS组织战略 一、生态型企业的结构系统目标 二、生态型企业循环系统目标 三、生态型企业指挥系统目标 四、生态型企业元素系统目标
公司组织架构调整及战略管理的提案 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
关于组织架构调整及制度流程配套方案背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开 展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编；
2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门， 而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传 输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。
IT战略规划与企业架构 信息技术战略规划（ITSP）指的是在信息时代知识经济的背景下，正确的结合IT规划，整合组织的核心竞争力，在新一轮的产生、发展中取得更大的市场竞争力的规划方法，本课程的基本思想如下： 1，在进行信息技术战略规划的时候，需要着重解决以下七个方面的问题：信息技术对组织战略的影响有哪些？技术平台是如何影响业务方法的？如何建立学习型组织？如何确 定IT价值链和资源政策？如何建立与处理好合作伙伴关系？如何建立信息技术基础设施？如何实现技术与人机交互？这些都是需要深刻思考的问题。 2，在IT战略中，业务部门应该与IT部门通力合作，重点解决在竞争环境和新的IT 背景下，业务流程梳理与再造的问题，以保证企业的经营战略、组织结构、业务流程、IT 技术架构保持战略上的一致性。流程设计是IT战略中影响力最大、效益与风险比较高、最需要仔细思考和实践的部分，也为业务部门和IT部门之间提供了重要接口。 3，任何战略规划都离不开对投资进行评估。当我们正在规划一个耗费巨大影响深远的事情的时候，怎么可以不对这个事情带来的利益、消耗的成本以及相关方面的问题进行评估？信息技术投资额巨大，高层管理者有必要明确这些投资在经济上的合理性。但是，对IT 进行评估是很困难的，在某种情况下代价高昂，因此需要理顺为何以及怎样对IT投资进行评估的有关问题。电话：010—599002472 010--599004371 4，在IT战略中，IT部门应该与业务部门通力合作，不断改进技术架构、研发过程、运营过程。今天我们面对的是一个不断变化的环境，这就要求IT技术架构具备适应组织重构和业务敏捷的能力。IT部门必须改进研发管理水平和运营管理水平，以服务为核心实施标准化的业务规则，以保证为企业IT战略提供更好的产品和服务。 5，技术的发展必然对组织结构发生深远的影响，高级管理层在IT战略中应该站在业务流程再造、技术架构改进、研发过程改进、运营过程改进的基础上，重点思考在信息技术背景下，如何建立更高效、更流畅、更有控制力的组织形式？其中有什么问题？应该怎么解决？每个企业的情况不同，重要的是理解，并且根据具体情况来解决自己的问题。 本课程是一个高级课程，重点关注问题、对策与解决方案，并且通过案例分析来理清思路，形成正确的思想方法。课程不可能照搬照套，而是希望学员关注课程所展示的思想，并且根据组织所处领域的不同，通过总结历史形成的经验、教训、方法、模式，经过归纳整理，形成具有本组织特色的IT战略规划方法，为组织创造更大的价值。 第一讲IT战略规划中需要解决的问题 1）IT战略规划中需要思考的七个问题 信息技术对组织战略的影响 技术平台对业务方法的影响
企业如何做好信息化战略规划 文/和佳软件技术有限公司 国家“十二五”规划的重点是实施企业转型升级，信息化是企业转型升级的加速器。大部分企业都在企业的“十二五”规划中制定了很高的经营目标，目前，大多数企业已经意识到做好信息化战略规划的重要性，并且将信息化作为提升企业核心竞争力的重要手段之一，本文基于和佳软件多年的信息化实施经验，简述如何制定好企业的信息化规划，为企业信息化的实施提供参照。 从信息系统的发展过程来看，我国大部分企业经历了单项开发、部门级应用、企业级应用和外部供需链整合四个阶段，很多企业目前还停留在部门级应用阶段，各业务部门按照本部门业务需求，建立各自的信息系统，这些子系统采用不同的编码，不同的数据库、不同的网络架构……，彼此互相平行，数据不能共享，协同性差，为了解决这些信息孤岛问题，许多企业都在想办法，包括各种接口、各种对应关系，收效并不好。其实，这一切都源于没有做好信息化规划。 信息化的目标 1.建立先进的平台：主要有建立基础设施和网络平台、技术研发平台（PDM & CAPP）、管 理平台(OA & ERP)、决策支持平台(BI)、客户关系管理平台（CRM）、供应商管理平台（SRM）、制造执行平台（MES）等。 2.培养复合型人才：建立IT组织架构、建立企业的IT队伍、培养复合型人才、为业务扩 张提供IT整合平台，支持管理复制、提高业务支持度。 信息化规划的制定方法 一般而言，信息化规划至少要做3-5年的规划。 信息化规划主要有8个部分：业务架构规划、应用架构规划、技术架构规划、信息化管理体系规划、实施计划、信息化预算、效益分析、风险与对策。下面分别阐述： 业务架构规划 首先要明确信息化不仅仅是信息技术项目，更是一个管理改进项目，信息化战略的实施必须依靠并基于信息化的业务流程改进和业务职能的标准化，因此更主要的工作是对企业当