1 培训与开发在人力资源管理中的地位
培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。从“消极”到“积极”。“开发”成为现代人力资源管理的核心内容
2 现代培训与传统培训的区别
现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训。现代培训，更注重于激发员工的学习动机现代培训，更关注人的生理与心理特点现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力开拓了创造智力资本的途径是一种“影响力”训练
1 现代培训对人力资源部门的要求
HRM部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西。鉴别培训师
2 现代培训对培训师的要求
讲解或口头能力。沟通与交流能力。问题的发现与解决能力。创新能力。计算机与多媒体应用与信息处理能力。终极最高要求。“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”
3 现代培训的发展趋势
培训组织的多样性。以胜任力为导向的培训。以战略高度进行领导力的开发。以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训
培训的技术支撑更加先进。培训内容国际化和本土化的结合
1 什么是战略性人力资源管理
“运用战略的观念去管理组织的人力资源”。主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起
2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外，战略性人力资源管理还具有下列特点：明确意识到外部环境的影响。明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化。关注于长期发展。考虑多种可选方案。整合其他资源和部门
1 影响培训和开发的组织因素
组织战略。组织结构（集权或分权）。技术因素技术变化的速度。产品和服务的种类和复杂性。对培训和开放的态度
2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略。成本领先战略下的人力资源管理战略。集中化战略下的人力资源管理战略。共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持
4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型。宏观组织水平。微观组织水平。实施、反馈和评价水平。战略性员工培训模型5 实施战略性培训和开发的要点
和组织战略的联结和整合。具有前瞻性和主动性。
战略性培训和开发是一个系统过程。整合组织中各种
资源。战略性培训和开发是持续不断的学习过程
2 从“评价中心（AC）”到“发展中心（DC）”的培
训方法
DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升。以DC
方法培训的领导力开发提升的内容与效果――以自我
提升意识培训为例
1 培训和开发专业人员的胜任力特征
戴维·乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流
程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要
角色。建立和维护基础设施。担当员工代言人。管理
变革。战略性人力资源管理
2设计“培训培训者”TTT项目时考虑的内容
让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标。培训
开发人员要了解成年人学习的特点。培训开发人员要
学会有效地进行沟通。培训开发人员要学会对整个培
训过程进行计划。培训开发人员要学习选择有效的培
训手段。培训开发人员要知道如何有效应对不同的培
训学员
1 学习的基本概念
侧重能力角度：言语信息、智力技能、运动技能、态
度、认知策略。侧重行为角度：学习是通过内在或外
在的经历体验而导致持续的行为改变。上述界定的实
质内容是一致的
2行为主义学习理论
约翰·B·华生与行为主义。斯金纳的操作条件反射理
论。正强化物与负强化物一级强化物与二级强化物
3行为矫正的具体方法
正强化。负强化。惩罚
2 主要的学习理论
认知主体学习理论，强调认知主体的内部心理过程,并
把学习者看作是信息加工主体。皮亚杰的内因与外因
相互作用的点。同化是认知结构数量的扩充。顺应是
认知结构性质的改变
1建构主义学习理论
学习的含义：学习者在一定的情境即社会文化背景下，
借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必
要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识
包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构
学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者
教师要成为学习者建构意义的帮助者
期望理论。期望理论认为一个人的行为基于三个因素：
行为预期、实现手段和效价。期望理论说明学习最有
可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培
训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、
加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员
工认为这些成果有价值
2成人学习理论
马尔科姆·诺尔斯与成人学习理论假设条件：成人需
要知道他们为什么要学习。成人有进行自我指导的需
求。成人可为学习带来更多的与工作有关的经验。成
人是带着一定的问题去参与学习的。成人受到内部和
外部的激励而学习
3戈特的16条成人学习原理
成人是通过干而学的。运用实例。成人是通过与原
有知识的联系、比较来学习的。在非正式的环境氛围
中进行培训
增添多样性。消除恐惧心理。做一个推动学习的促
进者。明确学习目标。反复实践,熟能生巧。引导启
发式的学习。给予信息反馈。循序渐进,交叉训练。
培训活动应紧扣学习目标。良好的初始印象能吸引学
员的注意力。要有激情。
重复学习,加深记忆
4学习原理在企业培训中的应用——培训原则
激发学习兴趣和动机,发动学员参与。注意个体差异,
因材施教。强化原则。实践原则
动机与归因理论
成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是
力求成功；其二是避免失败。避免失败者倾向于选择
非常容易或非常困难的任务。追求成功者旨在获得成
功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务。以往的
经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归
因（Attribution of Success and Failure）的差异
将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的
期望与行为（归因是由行为的结果来推断行为原因的
过程)
1 体验式学习的基本原理
先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经
历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能
将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上体验式学
习的理论依据
2 体验式培训直接来源于体验式学习理论
3 体验式培训的主要形式
户外拓展训练。行动学习。沙盘模拟。教练
2 体验式学习理论在培训中的应用
体验式培训充分体现了建构主义教学思想。体验式培
训弥补了传统教学模式的缺陷与不足。体验式培训是
学习管理知识和管理艺术的有效途径。体验式培训有
效地培养了积极的团队精神。与在线学习不同，体验
式培训触及了人的社会性和内心世界。
1 克服“学习高原”现象，提高学习效果
学习高原定义：在培训学习的初期,学员会因掌握并运
用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一
段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提
升，这对学员的学习积极性带来一定的影响。
学员个人将如何克服学习高原现象：学习的自我控制。
关键性的学习能力
2迁移的含义
学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来
1 组织层面的培训需求分析
组织目标。组织资源。组织特征。组织所处的环境
2 工作层面的培训需求分析
工作的复杂程度:工作对思维的要求。
工作的饱和程度：工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等
工作内容和形式的变化：从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化
3 人员层面的培训需求分析
员工的知识。员工的专业（专长）。员工年龄结构。员工个性。员工能力分析
对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标
4分析培训需求包括
收集培训需求信息：整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标。培训需求信息源来自：人员。工作。组织
1 传统的培训需求分析方法
访谈法。问卷调查法。观察法。关键事件法
1新兴的培训需求分析方法
基于胜任力的培训需求分析法步骤和优点
主要步骤;职位概描（Position Profiling）个人概描（Personal Profiling）
基于能力的培训需求分析有其独特的优点:培训需求分析更精确。有助于培训有效性的评估。可使拥有能力的人得到正式认可
任务和技能分析
确认一项职务或工艺。把职务（或工艺）分解成若干项主要任务。把每个任务分解成若干项子任务。确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务。确定完成每项任务和子任务所需的技能。确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。
缺口分析
要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑。培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求。希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口。
2培训需求分析的成果：培训计划
1培训目标和内容类别
提高员工在企业中的角色意识。获得知识，提高技能。态度动机的转变。
2 计划类别
长期培训计划。年度培训计划。课程计划。
3 培训活动过程中的注意事项
注意投入与效益产出的分析。寻求获得高层管理层对培训的支持。直线管理层对培训计划制定的参与。建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定的意义。1新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三
个方面：进入群体的问题。现实与期望的矛盾。。第一
工作环境的问题
为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域的专门
信息：首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策。
其次是工作交往和沟通方面的行为。再者是工作的技
术或技能方面的要求
2新员工导向培训的作用：帮助新员工了解和熟悉新
的工作环境，尽快适应新的工作环境。塑造良好的公
司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化。加强员
工对企业的认同感，提高员工的保留率。为人员配置
和职业发展提供信息反馈
3新员工导向培训的主要内容
（1）公司基本情况及相关制度和政策：公司的创业、
成长、发展过程。公司的组织结构与部门职责。公司
产品及市场。公司的经营理念、企业文化和价值观等
等。工资构成与计算方法。奖金与津贴。绩效考核办
法与系统。晋升制度。员工培训和职业发展的政策等
等。
（2）基本礼仪与工作基础知识：问候与措词。着装与
化妆。电话礼仪。指示、命令的接受方式。报告、联
络与协商。与上司或同事的交往方式。个人与企业的
关系。
（3）部门职能与岗位职责及知识技能：
部门职能：部门目标及最新优先事项或项目。与其他
职能部门的关系。部门结构及部门内各项工作之间的
关系。
岗位职责及知识技能：工作岗位的职责与权利。岗位
基本工作的工作流程。岗位日常工作需要联络的部门、
途径、工具及形式。与岗位、工艺相关的指标及控制
方法。
1 新员工导向培训的一般过程
导向培训的计划阶段。导向培训的实施阶段。导向培
训的评估阶段。
导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似，但导
向培训的每个阶段有其特定的内容
4 新员工导向培训的新发展
员工导向培训方式的多样化。较长时间的知识型合同
工。注重职业发展计划的导向培训。新员工轮岗培训、
导师制和教练制等。短期用工的高等学校的实习生。
导向培训具有短、平、快的特点。以上海波特曼酒店
对实习生的导向培训为例。企业的历史和理念。观察
员工在工作时的行为；运用“五角星”模式来分析降
低浪费的方法。
1 常用的在职培训方法：师带徒，导师制，工作轮换，
教练，行动学习
2 导师制导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演
绎版。导师指为被指导者提供指导、训练、忠告和友
谊的个人。指导的内容不仅包括知识、技能的指导，
也包括品行、态度等方面。导师制的优点
3工作轮换的作用：工作轮换能丰富培训对象的工作经
历。工作轮换能识别培训对象的长处和短处。工作轮
换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作
1常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、
情境模拟法和行为示范法等
演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的
内容表达出来的一种培训方式。
典型形式是讲课（lecture）
这种培训方式成本较低、有较强的针对性，同时时间
安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在
较短的时间内接受大量的有用信息使用很广
案例研究法
指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问
题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问
题的建议和方案的一种培训方法
1案例研究法通常以小组讨论方式进行
在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定
某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解
决问题的手段
在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着催化剂和
教练的作用，而不是课本原理的讲师或说教者
1情景模拟培训法-指通过把培训对象置于模拟的现实
工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出即时
的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决
问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法
常用的情景模拟培训方法：管理竞赛（Management
Games）或游戏法。角色扮演法（role plays）。一揽
子公文处理法（in-basket）
1行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械
重复与激励
2行为示范培训的可改进之处：应增加多样化或可变
性。合适使用正面例子和反面例子
3应用新兴技术培训的基本概念：将利用电信技术的
培训定义为“结合信息、计算机和通信技术应用的学
习”。将多媒体远程培训描述为“采用多种媒体来组
织、交换信息和进行互动的学习过程”.。
4应用新兴技术的培训的特点：以技术为支持基础。
跨边界。学习更以学员为中心。e-Learning
5应用新兴技术的培训类型
（1）计算机辅助培训。
（2）电子化学习（e-Learning）优点：灵活选择学习
进度。灵活选择学习时间和地点。灵活选择学习内容。
e-Learning具有一些技术优势。大大提升组织整体培
训效能
（3）多媒体远程培训特点：跨地域性，沟通的多向性，
及时同步性，便捷性
3应用新技术符合建构主义的学习特点：积极的学习。
建构性的学习。累积性的学习。目标指引的学习
2 应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计
为了支持学习者的主动探索和完成意义建构，在学习
过程中要为学习者提供各种信息资源，包括各种类型
的教学媒体和教学资料。计算机通信技术和建构主义理论的结合，使得远程培训的设计方法有了不断的创新，将传统的以讲师为中心改变为以学员为主体，着重于情境、建构、合作与交流，着重于为学员提供丰富的资源以使其形成自己的认识和理解
3应用新兴技术的培训有效性的评估：
更宽泛的以技术为基础的远程学习的研究框架。以技术为基础的远程学习的结果（有效性）可以扩展为学员的投入和参与，认知投入，技术自我效能感，对使用的技术的态度，技术的有用性，对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习的优势和不足。康奈尔大学和上海交通大学联合进行的对多媒体国际人力资源管理远程课程的研究。
2自我效能感：反映个体对自己在某一水平完成某一任务能力的判断，是“一个人对其完成特定工作或任务的一种信念”
3自我效能感的作用：人们的自我效能感影响其行为选择。人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性。自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式
4 应用新兴技术的培训的实施技术和设备要求：基本设施和设备要求。设备使用及要求。设备调试、维护和备用方案。
5建构e-Learning环境时要注意如下几个方面：信息库(information banks) 的建构。提供建构工具箱(construction kits)。任务情境(phenomenaria)：BIG(beyond the information given)方式，
WIG(without the information given)方式。任务管理者(task managers)
6应用新兴技术的培训对讲师的要求
培训的准备工作。熟练使用培训设备。准备好备用方案。尽量避免穿淡色的服装，以避免在屏幕上刺眼。准备的投影资料的字体要足够大。充分的心理准备。讲授中的注意点：调动课堂气氛。平等对待各个教学地点
讲授后的网络联系：讲师在课后可以通过电子邮件和网站继续和学员进行探讨
4 应用新兴技术的培训对学员的要求：不同的学员对应用新兴技术的培训有不同的反应。采用新的技术，会有暂时的新鲜感。心理上有很大的距离感，更偏向于面对面的交流和沟通。与不同背景的人共同学习是一个开阔眼界的好机会。不同的人有不同的学习目的，培训要兼顾各种学习目的是一种浪费。不必面对面的交流而消除了心理上的恐惧感。要面对更多素不相识的人而在课堂上表现拘谨。
5 实施的其他注意点：在多媒体远程培训中还要注意培训时间和地点的选择以及人数的选择。选择教学地点的数量要考虑到技术要求。远程培训的适宜人数。考虑到远程培训的时差问题。远程培训的授课时长问题。8 管理开发培训的定义：管理开发培训是针对员工管
理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理
过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，
确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经
理成长和提高的项目
2 管理开发培训的作用：通过帮助经理人员掌握管理
技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提
高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性。
帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确
保领导的连续性。能为组织培养相当数量的熟练经理
人，以满足组织成长的需要。鼓励经理人员的自我成
长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，
发挥所有潜能。为高级管理人员和经理提供可能会对
组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术。
鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同
建立业绩目标和评估方法
3 管理开发培训的基本原则：理开发首先必须是自我
开发。管理培训与开发应与个体的特定需求相配合。
管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实
践的机会。应该知道开发的优先次序是怎样的，应在
什么时间进行，必须掌握什么信息和技能。组织的氛
围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能。经理人
的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力。开发
是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功。
明茨伯格提出的管理人员角色模型
阿吉利斯提出的双环学习理论（double-loop
learning）
双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技
术、目标和目的”的过程。这种学习会使组织打破现
有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径
模式Ⅱ或双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，
公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相
互承诺
4行为的培训策略：领导匹配理论。领导匹配理论的培
训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利。这
种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论，他认为
有效领导风格应与情境相适应。领导者与被领导者的
关系。职位权力。任务结构
5认知的培训策略：弗鲁姆-耶顿模型
它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了
一个规范化的模型。弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于
让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决
问题流。根据对一些问题的回答，选择不同的领导方
式。
8. 自我意识的培训方法
敏感性培训（T小组讨论）：这种培训的过程是把一批
管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进
行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论
自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为
和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人
员有关“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”和
“我怎样认识别人”的“敏感性”
相互作用分析：父母自我状态(P)、成人自我状态(A)、
儿童自我状态(C)
9评价中心采用的方法——“多方法检验”：结构化面
试，无领导组讨论法，公文处理，心理测试，情景模
拟测验，对评价中心的评价。
10胜任力中心和一般评价及发展中心的区别：组织目
标和个人目标相结合，自我评估和其它评估相结合，
基于胜任力的管理人员开发项目，如成就结果导向，
关注市场和不断寻求更好的方法等三种胜任力。
1培训有效性评估的概念：培训有效性（training
effectiveness）指的是，公司和员工个人从培训中
获得的收益戈尔茨坦认为，培训有效性评估是指“系
统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选
择、使用和修改培训项目的决策”。培训有效性评估
是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对
培训项目进行进一步改进的过程
2培训有效性评估的目的意义：体现人力资源管理的
效益性。决定继续进行或停止某个培训项目。获得如
何改进某个培训项目的信息
3培训有效性评估的两类形式：过程评估，综合评估
4行为评估的特点：学员行为的改变是有一定的条件的。
很难预计何时会有变化的产生。行为的改变往往受到
外部的影响。
1 影响培训有效性评估效度的因素
培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量
到所需要测量的培训成果或属性的程度
内部效度：指评估结果是否真正反映了由于培训引起
的变化程度。影响因素：公司历史因素；结果测量的
可靠性；学员在培训前后的成熟因素等
外部效度：指评估结果可以一般化到其他学员和人群
中去的程度。影响因素：学员样本、学员对培训前的
测验的态度等
2培训有效性评估的方案设计种类
仅有后测，无对照组：可以了解学习效果，但难以确
定学到的东西就是培训的效应
前测-后测：可以进行前后的差异检验，但没有控制组，
分析出来的差异也有可能不是由培训造成的
后测-对照组：假设是培训组和对照组在培训前没有差
异，可以恒定一些培训外的干扰因素，但也很难评估
真正的学习效果
前测-后测的设计. 后测-对照组的设计. 前测后测-
对照组的设计
3 培训有效性评估中的基本统计分析:平均数差异检
验,相关样本，独立样本，t检验
相关分析：皮尔逊相关系数
方差分析
4 选择培训有效性评估方案的要点：采用什么样的评
估设计和培训以及公司对培训的态度有关。有些培训
是作为一般介绍性的，或者公司把培训当福利提供给
员工并不太强调培训的实效，在这种情况下，一个仅
有后测的设计就可以提供有关培训的信息了。有些培
训带有研究性质，如想了解培训到底带来了哪些改变
或者说公司更希望看到培训的效果和意义，则可以采
用更为严谨的设计来分析培训的有效性
4 培训有效性的经济价值分析：是根据柯氏评估模型
的第四层结果评估而来的，考察培训给组织带来的用
经济形式表示的收益有多大
1 投资回报分析主要形式：成本-有效性
（Cost-Effectiveness，C/E）分析，成本-收益分析（Cost-Benefit，C/B）分析（前提），C/B分析中最流行的一种形式是投资回报（Return On Investment，ROI）分析
2.培训成本和收益的确定：培训成本的估计，用资源
需要模型（resource requirement model）来衡量，
收益分析，培训的投资回报ROI=
3.效用＝单位产出的绩效×产出的数量－成本
4.效用分析在人力资源管理中的应用：泰勒-拉塞尔模型，内勒-塞恩模型，Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型
5.Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型：运用线性
回归的规则来阐明选拔成本、效度和录用率之间的关
系
6.△U - C = T×k×S dy×r xy– C（T为培训项目发生作用的时间长度；k为参加培训的员工数； S dy为用货币单位表示的以前曾经培训过的员工的绩效的标准差，这里已经设计了一种培训评估的转换测量分值，使得
测量的标准差＝1；为培训成绩和工作绩效之间的相关（准则关联效度）；C 为培训的成本）
1.S dy的估算方法：40%规则（平均工资的40%作为S dy
的估计值）
2.Cascio-Ramos绩效货币估算法主要步骤：识别主要工作任务和行为，根据行为时间或频率以及重要性评
价主要工作行为求出：时间频率得分×重要性得分。
分配薪酬份额：使用0％-20%点量表评价不同主要工作行为的绩效求出：（薪酬份额/行为得分）×（绩效得
分/行为得分）。
1 什么是职业生涯：职业生涯又可称为“职业发展”
或“职业生涯计划”
2 新型职业生涯的特点：职业计划的目标不是获得外
在的各种成功符号，而是获得心理上的成功；员工要
不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的旧知识；职业是无边界的
3.职业发展管理：指一个组织根据自身的发展目标和
发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对
个人能力、潜质和个人终生职业计划的认知，加强对
组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在
达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标
4.职业发展管理可以以企业为中心，也可以以个人为
中心，或者在二者之间取得平衡5.为什么要职业发展管理：工作技能的专门性意味着
员工需要特殊培训而培训费用往往由企业承担。但是，
为了获得这些人力资本的回报，企业必须能够将这些
经过培训的员工保留一段时间。工作阶梯，以及职业
发展管理，就是保持劳动力稳定的机制。人力资源管
理的“软模式”认为，员工目标和企业目标总是矛盾
和不一致，因此，为保证实现企业发展目标，对员工
职业生涯进行管理是必要的。现在，职业开发提升到
企业战略高度，认为职业开发是一个战略过程，通过
开发雇员的职业潜能，有助于提高组织总体的成功
6.职业生涯发展模式和途径：纵向发展模式；横向发
展模式，螺旋发展模式。
1 “职业—人匹配”理论的前提是：每个人都有一系
列独特的特征，并且可以测量；为了成功，不同职业
需要不同特性的人员；人职匹配是可能的；个人特性
与工作要求之间配合得愈紧密，职业成功的可能性就
愈大
2.“个性—职业类型匹配”理论---霍兰德理论：第一，
人的个性大致可以分为六种类型：实际型、调查研究
型、艺术型、社会型、开拓型和常规型。第二，所有
职业也可以分为基本的六种类型，与人的个性类型相
对应，任何一种职业类型都可以归属于其中的一种或
几种的组合。第三，人们一般都倾向于寻找和自己个
性类型相匹配的职业，追求充分施展其能力与价值观
的工作情景。第四，个人的行为取决于其个性与所处
的职业情景之间的相互作用
3 需要动机理论--心理学家马斯洛把需要分为五个基
本层次，组成需要发展的阶梯。从最低层次需要到最
高层次需要分别是生理需要(P)、安全需要(P)、归属
和爱的需要(B)、尊重需要(E)、自我实现(A)的需要
4 职业生涯阶段理论--萨伯、格林豪斯、施恩的不同
划分：职业生涯发展理论指出，人的职业选择和发展
贯穿于人的一生，应根据不同的职业发展阶段实行不
同的方式和内容的指导。人的职业心理处于一种动态
的过程中，个人和职业的匹配不是一次就可以完成的，
从而能从动态角度来研究人的职业行为和职业发展阶
段。
5 职业变动理论--埃德加·施恩（Edgar Schein）认
为，职业规划是一个持续不断的探索过程
6.个人在特定组织内的三种流动方式：横向流动模式，
核心地位流动模式，纵向流动模式
7.五种核心职业价值观：技术型职业价值观，管理型
职业价值观，创造型职业价值观，自主型职业价值观，
安全型职业价值观
8.职业咨询和职业辅导：就是与雇员一起讨论他们的
个人职业目标，职业发展阶段，技能，个性，价值观，
目前的工作活动，工作表现，等等，提供相关的建议，
以帮助雇员做出合理的决策，选择适当的发展路径和
方式方法
1 职业发展的阶段：成长阶段：0－14岁。探索阶段：
15一24岁。确立阶段：24岁一44岁。维持阶段：45
岁一65
衰退阶段：退休－
2.职业所需的三种技能：普通技能，自我管理技能，专
业技能
3企业职业发展管理工作的开展：招聘阶段，初次参
加工作，提供阶段性的工作轮换和职业通路，应当着
手为员工铺设一条未来发展之路
1 职业发展管理系统的设计原则：利益结合原则，共
同参与原则，公平性原则，阶段性及时间性原则，全
面评价与反馈原则，发展性和创新性原则
3 职业发展管理的过程系统：第一阶段，评价和定位
（自我评估，组织评估，环境分析）第二阶段，确立
发展目标。第三阶段，行动计划。第四阶段，评估与
修正
4.职业发展管理的配套制度：招聘选拔，绩效考核，
培训，晋升与工作调动
5 职业发展管理的层次系统：公司，人力资源部，部
门主管，员工
6.职业高原的出现有三种情况：组织方面的原因，重
新进行组织设计，工作和职业性质，转换工作岗位，
个人原因，在职或离职进修
7.常见的障碍是所谓的“玻璃天花板”现象：玻璃天
花板是企业中阻止胜任的员工进入企业高层管理职位
的一些人为的障碍，它们的基础是态度上的偏见。玻
璃天花板的基础是偏见，它的存在形式可能是领导头
脑中的陈腐观念，也可能是企业的规章制度。玻璃天
花板的受害者常常是妇女、少数民族员工、来自不同
文化背景的员工
8.针对女性的职业发展管理：克服来自文化方面的差
异，跨文化培训，本土化
1.发展中心的运行特点：采用与评价中心类似的工具，
以胜任力发展为主要目标，人本主义的操作范式
1 领导力开发的现状：回顾国内目前的企业领导胜任
力开发现状，可以发现训练方法缺乏科学研究的理论
支持，训练难以达到良好效果。针对领导胜任力开发
效果普遍不够理想的情况下，理论界和实践领域都需
要寻找领导胜任力开发的关键突破口，在这种背景下
领导力发展中心应运而生。
2.基于发展中心的领导力开发的意义：发展中心有助
于帮助领导者提高战略思维能力，发展中心有助于帮
助企业领导者提升资源整合能力，发展中心有助于促
进企业进行管理变革，
3.领导力开发的个体心理历程：迁移（transfer），混
沌，重构，
4.发展中心主要心理形式：人际互动
（socialization）、自我反省（self reflection）、
强化（reinforcement）、心象（mental imagery）、顿
悟（insight）
1 发展中心的培训内容：领导知识和技能的开发，领导态度和价值观的开发，领导角色意识的开发，领导个性特质的开发
2 发展中心的角色要求：培训师的角色与学员角色要求各不相同：领导知识和技能教育，态度价值观培训，自我角色意识培训，特质和人格培训，领导胜任力的自我学习模型：领导胜任力的自我学习模型，
4 影响发展中心运行效果的因素：物质支持，个体参与，上级投入，发展计划及落实
1 高科技企业与传统行业的不同：产品技术含量高、附加值高、企业超常规发展，高投入、高成长、高收益和高风险，高新技术企业中无形资产的地位日趋重要，甚至成为企业的首要资产
2 我国高科技企业员工的人性特点：追求自我价值的实现，追求自我价值的认可，追求创新，追求终身就业能力，自主意识较强，具有参与管理的意识，思想活跃但意志脆弱，性格大多内向
3 高科技企业中管理人员的作用：高新技术产品的高效益主要来自其高附加值，知识已经成为重要的生产经营要素。知识，包括信息、技术、专利、技能等对企业生产经营活动产生积极影响的智力因素。科学管理在满足高新技术的高智力要求方面不可替代。管理人员有效地利用和开发这种“活的”资源，并使之升值，进而创造更大的价值，对高新技术企业具有特殊的意义
4.高科技企业管理人员培训发展的重要性：提高企业管理人员的经营管理水平和能力，是使企业获得较高生产效率和较强竞争能力最理想、最便宜也是最根本的途径。如何针对不同层面的管理人员所需具备的不同技能来实施不同的培训发展计划和策略，是目前大多数致力于培养出色的管理队伍的企业亟待解决的问题
1 管理的五个功能：计划功能，组织功能，领导功能，控制功能，协调功能
2.高科技企业管理任务循环：1.目标设定2.计划和解决问题
3.指导下属员工的工作
4.接受和提供反馈
5.执行正面的控制
6.肯定和认可
3.高科技企业管理人员的核心管理技能：1.沟通(communication)技能有效沟通的模型2.决策(decision making)技能3.谈判(negotiation)技能。谈判的两种基本方法：分配谈判和综合谈判
4.有效谈判的实质：研究你的谈判对手，以积极主动的表示开始谈判，针对问题，不针对个人，不要太在意最初的状态，重视双赢解决方式，以开放的态度接纳第三方的帮助
5.管理人员必须掌握以下有效谈判的技巧和知识：谈判技巧，组织决策技巧，冲突管理技巧，应变技能，文化融入技能，问题解决技能，团队建设技能，领导技能
6.管理人员必须具备以下知识：公司价值观和文化，当地的文化背景，
7.管理人员的行为准则：理解组织结构与公司价值观
的联系，有效处理公司文化与当地文化之间的冲突，
有效处理公司价值观与个人价值观的冲突
8.团队建设的四个阶段：形成阶段。明确和制定目标、
计划及团队工作程序。冲突阶段。处理各种不同类型
的冲突。正常阶段。实施计划和遵循工作程序。执行
阶段。对变化做出高效的、敏捷的反应
9.管理人员必须具备团队建设的技巧和知识：团队发
展技巧，组织决策技巧，冲突管理技巧
10.五种最具代表性的领导类型：贫乏型；任务型；
乡村俱乐部型；中庸之道型；团队型
11.管理人员必须具备的领导技巧和知识：沟通技巧，
倾听技巧，领导风格，项目管理技巧，授权技巧，目
标设置
12.管理人员必须具备的技巧和知识：学习的能力，更
新知识的能力
13.管理人员的行为准则是：成为领域内的专家，对新
知识作出快速敏捷的反应，建立一个不断学习的组织，
使之成为领域内的先锋
1 企业培训发展系统：1）评估阶段：确定企业培训发
展需求，培训目标和评价标准的制定。2）实施阶段：
培训的对象，培训的师资力量，培训的种类和方法，
培训所要达到的水平，提高培训的有效性。3）评价反
馈阶段：培训评价有四种水平：反应水平、学习水平、
工作与行为水平、绩效水平
2.管理人员培训发展的目标：为其提供胜任未来工作
所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变
化的环境中复杂的具体问题，使企业的宗旨、使命、
信念、价值观和管理文化得到顺利传达，并真正在企
业上下员工中发扬光大。培养有潜力的管理人员，使
之成为企业未来更高层的管理者的接班人
3.管理者的素质与能力要求：1）基本素质：品德高尚、
坚定信念、果敢、进取等。2）核心技能：沟通、决策、
谈判、团队建设、领导等。3）道德品质：信守道德准
则、不断自我提高、自重、行动
4.高科技管理人员管理技能培训发展的主要内容：管
理经营思想的探讨，管理技能的发展，高科技管理人
员管理技能培训发展方式，集中授课，工作轮换，多
层次参与管理，在职辅导，高级研习班、研讨会、报
告会、热点案例研究讨论等，在职高等学历教育和MBA
教育
5.高科技企业管理技能培训与开发的实施步骤：1）应
用测试工具与调查表进行现状分析：管理特征的数据
分析，SMP管理技能调查表见附录一，互动和控制的分
析，按照加权平均法对互动技能和控制技能进行分析
和计算2）制定高科技企业管理人员管理技能培训发
展的实施计划：分析可能存在的问题和培训发展重点，
设定高科技企业管理人员管理技能培训发展的目标，
确定高科技企业管理人员管理技能培训发展的内容，
选择高科技企业管理人员管理技能培训发展的方法3 ）
对高科技企业管理人员管理技能培训发展效果进行评
价反馈