多元化的利与弊
一、与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：
1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；
2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；
3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；
4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
二、多元化经营面临5个方面的风险。
1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。
2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。
5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
多元化与专业化发展模式探讨
多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。 企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行
当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
一、多元化经营战略是一把双刃剑，有其优势，也存在一定劣势.
（一）多元化经营优势 1．可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 2. 多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会 一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 3.多元化经营可实现规模效益，或降低企业外部交易费用 特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 4.多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。
（二）多元化经营战略也有不少弊端 1.过分追求多元化经营有财务风险 在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。 2.过分追求多元化经营容易出现决策失误 多元化经营使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对投资对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策很难说都是正确的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。 3.过分追求多元化经营会造成管理质量下降。 这是因为，企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业无法获得规模经济效益。
二、单一化经营的优缺点
（一）单一化经营的优点 1．将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细 单一化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，该专业做精做细，实现规模经济，满足顾客需求。 2.有利于提高管理水平，增强核心竞争力 核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。 3. 有利于在自己擅长的领域创新 单一化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。
（二）单一化经营的弊端 1．抵抗风险能力较弱 单一化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 2．市场容量及技术的“瓶颈”问题 企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。 3.容易错失较好的投资机会 当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。 4．将资金押在某一专业领域，风险相对较大 特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。
三、多元化经营战略的条件和时机分析
\ 多元化经营就象一个个性极强的人一样，优点和弊端都相当明显，优点让人爱，缺点让人厌。因此，如何趋利避害，如何将缺点转化为优点是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题，我个人认为要趋利避害就要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机。 因为多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。 1.外部条件已经具备 外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，几乎无一例外取得了成功。因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。著名经济学家斯
蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。 2.行业或产品所处生命周期中的位置 按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期，企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率，可以采取多元化发展战略。或者说，原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会。总而言之，只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过发现新用户，开辟新用途，增加产品使用量及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会，有可能提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。相反，如果企业所在行业成长潜力不大，企业在本行业的地位相当稳固，已积累充足的内部资源，那么此时就应考虑多元化问题，以寻找新的业务增长点，决定企业未来发展方向。 3.企业已培养了自己的核心竞争能力 纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。而巨人集团、太阳神集团则是败走麦成或者昙花一现。关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化战略。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值。只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基穿 4.企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产 企业进行多元化经营战略是需要资金的。如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。也就是说，企业只有具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑多元化经营。这要把握几点：一是企业的资产负债率较低。一个负债累累或者负债率较高的企业，进行多元化经营的风险比较高。二是企业剩余资源比较多，资源不能得到最有效的利用。在现有的产业和产品组合中，有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径。三是企业资产的流动比率高。企业流动比较较高就说明了企业可以用来投资的资产较多。如果一个企业的不动产站了较大的比重（流动比率低），即使资产负债率较低，因为这些不动产不适合进行投资，所以流动比率较低的企业也无法进行多元化经营，除非进行资产置换，以提高流动比率。四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定。有这一条件就使企业具有了承担多元化经营失败风险的能力。五是有较稳定的资金筹措来源，多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。 5.企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力 多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。具体来说，只有具有以下条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的胜利。一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余。如果一个企业的领导对现有的主导产业都忙得焦头乱额，根本不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理。二是企业领导有适应新产业的能力。有些企业家对某些行业比较熟悉，容易学习，可以较快的进入新行业，但是有些企业家对某些行业不熟悉，进入角色的速度也不会太快。对于前者就表明，企业家具有实施多元化战略的能力，对于后者，要么是则不具备实施多元化战略的能力。 6.企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息 一是掌握了与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧。二是了解与这一行业相关的最新信息，如该行业的竞争情况、利润情况、
发展前景，等等。三是结交了与这一行业相关的社会关系。四是考察聘用了经营这一行业的管理者与业务骨干。五是完成了进入新产业和产品的全部评估和规划
中国企业多元化战略进入时机的选择研究
摘要：多元化战略是企业成长战略的重要方式之一，它本身无优劣之分，关键在于企业如何运用多元化战略来使企业持续成长。在企业多元化战略经营中，如何选择多元化时机是其中的一个关键点。本文通过分析影响企业开展多元化经营的因素，将企业所选择的多元化时机进行分类，并结合改革开放以来中国企业多元化经营时机选择状况，提出相应建议。关键词：企业，多元化，进入时机，选择
企业制度是现代社会管理分配资源的一种较优方式。企业发展壮大是企业可持续发展的必由之路，企业都是从小规模的专业化发展而来，规模扩大后专业化经营的企业可选的成长战略有前向一体化、后向一体化、相关多元化、非相关多元化等。当今各国规模庞大的跨国公司大多是多元化经营的公司，据统计显示，全球100家销售额最大的公司有75%是多元化经营公司。可见，多元化战略是大多数企业成长过程中必经的阶段。但是，并不是每个企业在多元化经营阶段都能取得成功，许多企业在专业化经营阶段转向多元化经营阶段时，由于种种原因而失败。因此，在全球经济一体化进程中，在复杂多变的企业经营环境下，企业该如何选择多元化经营的模式、进入时机、进入领域、规模等是目前亟待解决的重要问题，这对于目前正在积极开展多元化经营的中国企业来说尤为重要。
影响企业多元化经营时机选择的因素
资源学派认为企业资源，特别是可利用剩余资源的多少是决定企业多元化成功与否的关键，企业多元化发展的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。剩余资源的多寡是企业能否成功开展多元化经营的必要条件。多元化经营开展得好的企业必然是全面考虑了企业内外部因素做出了满意决策。能力学派则认为核心竞争力是企业多元化经营的根本，企业开展多元化经营离不开核心能力。关于资源和能力，它们并不是排斥的关系，而是相互支持的关系，可以这么说，资源是企业开展多元化经营的必要条件，而核心能力则是充分条件。
刘友金把企业多元化机会，特别是中国企业的多元化机会分为两类，即产品型和市场型。根据SWOT分析企业的内外部环境，企业多元化时要考虑的内部因素有企业的核心能力、企业剩余资源、企业家的素质等；必须关注的外部因素有市场机会、竞争程度、政府政策等。
企业在开展多元化经营时，外部环境是必须考虑的因素，企业经营的外部环境分为一般环境和产业环境，其中对企业经营影响较大的是产业环境。产业环境主要指行业的结构、行业竞争性、行业市场机会、市场容量等，可以将企业外部环境归结为市场这一维度进行分析。
通过以上分析，可以将企业内外部因素归结为能力与市场两个属性，可以把企业多元化的类型归结为能力驱动型多元化和市场驱动型多元化。
产业转型理论
根据产业转型理论，产业转型按经营战略层面分为主动型产业转型和被动型产业转型两种类型。企业的产业转型与该产业所处的产业生命周期密切相关，根据产业生命周期理论，产业成长一般要经过初始期、成长期、成熟期和衰退期，对于以持续成长为目标的企业而言，当其主营产业进入衰退期，迫使企业必须寻找并进入新的产业，这种面临产业衰退的“生死抉择”即为被动型产业转型。
随着科学技术迅速发展及信息社会的来临，传统的企业盈利模式面临着不断的挑战，信息技术的不断运用、政府行政性的市场引导政策使现代企业的盈利模式趋同，在这种背景下，产业转型实质上是要对企业当前和未来资源配置需要的一种平衡。这种预防型乃至进攻型的战略调整称为主动型产业转型。
企业多元化经营的时机分类
综合影响企业发展的内外部因素和产业转型理论，可以将企业多元化的时机分为以下四类：
（一）市场驱动的主动多元化
市场驱动的主动多元化指企业为了追逐市场机会而开展多元化经营。这种多元化机会存在于经济转型的初期，例如20世纪80年代中国刚开始改革开放时，市场存在着大量的空白。大量市场机会的存在催生了中国企业多元化经营，这也是当时中国企业第一阶段的多元化过程。在这个多元化过程中，中国企业集团内外部市场诸多要素制度性缺失是企业寻求突破性成长难得的契机，制度环境、市场环境和产业环境因素各自在一定程度上影响了我国企业的多元化行为。在此过程中，表现为大量处于传统产业的企业向新兴产业转移。
企业在面临这样的多元化机会选择时，起决定作用的是企业剩余资源的多少。由于存在着大量的市场机会，在决策进入行业领域时并不需要多么专业的知识，只要有原材料、资金等资源的保障，企业可以迅速进入新的领域。
（二）市场驱动的被动多元化
市场驱动的被动多元化是指当企业面临着主营产业衰退，而外部又存在着一定的市场机会时，要求企业做出多元化经营的决策。当企业的主业进入产业的衰退期后，由于市场需求的萎缩，企业利润的减少，要求企业必须进入新的行业。在面临这样的多元化时机时，企业开展多元化经营的关键要素是剩余资源和企业家素质，尤其是企业家素质，是决定企业多元化经营成败的关键因素。这在中国企业的多元化进程中表现的淋漓尽致，因为管理者的决策失误及管理方式落后造成多元化失败的企业很多；相反，管理者个人能力强的企业总能看准市场机会，并通过多元化实现企业扩张的目的。
（三）能力驱动的主动多元化
能力驱动的主动多元化指当企业拥有某种能力，特别是拥有核心能力的企业为了扩大企业规模，实现企业规模化成长，主动进入新的行业领域的多元化行为。这种多元化行为一般发生在具备了核心能力的企业中。这种多元化时机建立在企业拥有超强的整合能力和管理能力的基础上，并加上企业管理者超一流的决策能力。如美国的通用电气集团作为多元化经营成功的典范，被无数企业奉为学习楷模。通用电气公司的核心能力，不在于单纯的产品、市场的经营能力，而是基于上百年的管理积淀，通用电气在资本运作和内部管理的效率已经超过市场配置效率，具备了多元化成功的基础。
（四）能力驱动的被动多元化
能力驱动的被动多元化指企业在面临传统产品受到新兴替代产品的竞争压力时，不得不做出企业转型，进军新兴行业。企业在拥有某种能力的情况下，为了保持对竞争对手的优势，通常将这种能力发挥到极致。但也有一些企业，虽然掌握了一些新兴产业的技术，但因为其主导业务处于成熟期，能给企业带来稳定的现金流，因而企业管理者乐观的估计其主导产业的优势仍可以延续，并没有急于转行；或者是由于产业规模过大，难以转行，当竞争对手的替代品逐渐蚕食其主导市场时，被迫进行产业转型，实行多元化经营。
当企业面临该类型的多元化时机时，决定企业多元化成功经营的关键因素是企业家素质。企业的高层管理者必须高瞻远瞩，必须有果敢的决断力。如20世纪80年代，柯达集团已经掌握了新兴的数码成像技术，世界上第一台数码相机就诞生在柯达，但是，柯达并没有积极推广数码成像技术，柯达集团的战略是延缓数码时代的到来，以稳定其传统的胶卷业务。后来当日本富士集团的数码相机产品逐步威胁到他们的传统市场后，柯达公司不得不凭借其技术能力进入了数码领域，但是从此却被赶下了行业的霸主地位。
改革开放以来中国企业多元化经营时机分析
改革开放以来，中国企业受西方经济发达国家企业多元化发展战略热潮的影响，加上市
场机会的拉动和政府的推动，纷纷实施多元化发展战略，开展多元化经营。中国企业的多元化经营可分为两个阶段。
第一阶段是改革开放初到20世纪90年代中后期。改革开放初期，长期实施的计划经济使一些家用消费品市场供需处于极度不平衡状态，许多产品市场供给短缺，外部市场存在着大量的企业成长机会，一些获得了自主经营权的国有企业的决策者凭借其敏锐的洞察力，利用企业的资源、技术进入了家用消费品市场。以家电产业三巨头长虹、海尔、TCL为例，长虹集团在1984年引进国外彩电生产线，海尔集团在1984年从德国引进冰箱生产线，TCL集团在1985年与中国香港企业合作生产电话机，这些先入为主的优势造就了现在企业在该领域的领导地位并延续至今。进入20世纪90年代，中国进入市场经济初期，民营企业不断涌现，随着国企改革的不断深入，国有经济从146个竞争性行业退出，许多行业纷纷通过多元化战略以实现企业的快速成长，这种状况在90年代中后期达到顶峰。伴随着新一轮经济政策的调整，政府的银根紧缩，信贷政策从紧，一些行业的竞争结构恶化，这一轮许多采取多元化经营的企业开始回归主业，还有一部分企业如巨人、爱多等则因为没有看清市场变化而盲目多元化，导致企业破产。这一阶段的企业多元化扩张与当时中国的市场结构、政府政策支持有关，是市场驱动的主动多元化阶段。
第二阶段从2002年开始，一直延续到现在。作为主动融入全球经济一体化的标志，中国在2001年年底加入了WTO，中国企业集团又开始了新一轮的多元化经营。
在第一阶段的多元化发展过后，一方面，一些有实力的中国企业在形成一定规模后，往往遇到缺乏核心技术或市场空间有限的瓶颈，如需进一步扩张不得不转向其他行业。例如家电业在2002年由于原有市场饱和，加之开拓国际市场不力，利润率已经下降到2.1%，是各行业最低的，迫使家电企业不得不调整企业产品结构，进入新的行业，拓展利润空间。另一方面，中国加入WTO后，国内市场逐步对外国企业开放，西方一些跨国企业利用其先进的技术、管理经验迅速在中国一些市场占据了优势。为了抗衡外国大企业的竞争，宏观层面不断做出政策调整，国有企业不断整合，组建大的企业集团成为趋势，“国进民退”迫使一些民营企业从一些产业集中度高的行业退出，转而在一些细分市场开拓出路。这一阶段的中国企业多元化发展与当时的宏观调控政策与外来竞争密切相关，是市场驱动的被动多元化发展阶段。
中国企业多元化经营时机选择建议
在中国积极融入全球经济的今天，市场不断对外开放，依赖原始资源（廉价劳动力、原材料等）为主的多元化发展模式必将被淘汰，企业能否抓住以能力为主导的多元化机会，对中国企业来说意义重大。
中国企业首先要做的是培育核心竞争力。通过技术创新、管理创新和市场创新不断构筑可持续的竞争优势，并不断强化行业的关联程度，以核心能力为依托，开展多元化的产业经营。对于已经具备了核心技术的企业，则要率先垂范，实施以能力驱动的产品与地域双维度的多元化；对于正在培育核心竞争力的企业和没有核心竞争力的企业，则应首先立足于主营行业，通过资本、知识积累建立起核心竞争力，再开展多元化经营。
其次，中国企业的发展中要提高企业家的素质。企业家的素质包括知识、能力、社会资本等。企业家的素质在某种程度上对中国企业来说是生死攸关的因素，同样的企业不一样的人管理，效益差距有时十分明显，差距就在于企业家的素质。能否审时度势、抓住企业发展机会体现了企业家高超的素养。
目前中国大部分企业多元化正面临着第二种时机，即市场驱动的被动多元化，是防御性的、浅层次的多元化，这种情况下的多元化经营因为没有核心能力作为支撑，容易导致失败。这就迫切要求中国企业加快培育企业核心能力的步伐，以核心能力为立足点，利用企业优势资源，争取政府政策支持，进入到以能力驱动的主动的多元化阶段，扩大企业规模，促进企
业持续成长。
当然，影响企业多元化的因素很多，将企业多元化的时机按照市场与能力、主动与被动两个维度分为四类还有待进一步完善。因此，企业在面临多元化战略决策时，需考虑的因素更为复杂，企业管理者要权衡利弊，以理性的思维做出正确决策。
中国家族企业可持续发展与制度变革
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家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族控制的超过40%；家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。一、中国家族企业可持续发展面临的问题中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族企业产生于1978年改革开放之后。中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多私营企业家的深思。中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业老板们非常关心的问题。
几年来，通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究，并通过为一些家族企业提供管理咨询服务的实践，我们对中国家族企业发展现阶段所面临的主要问题和现状有了一定的认识。例如，在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。总之，随着家族企业的成长，将不可避免地面临种种问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题、和企业文化等方方面面的问题。本文将着重讨论家族企业的制度安排问题，以及要实现企业的可持续发展必须面对的制度变革。
二、家族企业的产权制度特征及其利弊
家族企业产权制度的主要特征是，股权高度集中在家族或企业主个人手中。根据中国家族企业研究课题组2009年对广东、山东、浙江、江苏的44家家族企业的调查数据看家族企业的股权结构。
从上表可以看出，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。另据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查分析数据，我们得出如下结果。
根据以上典型调查分析可以看出，家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，充分体现了家族控股的特征。在我们提供咨询服务的一些家族企业当中，有的家族股份或业主个人股份甚至超过了95%。从上表还可以看出，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部分外，技术人员、管理人员也占有一部份股份。这是企业主为了适应企业规模的扩大和经营范围的扩展及专业化管理，在企业股权结构方面采取的措施，对一些有能力的技术人员和管理人员给予股份赠与，使他们拥有企业的一部分股权，以留住人才。这也说明，家族企业已经开始认识到，要使企业长寿和可持续发展，过于集中的股权结构需要逐步进行社会化改革。
家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，这种集中的股权结构在家族企业创业初期可以极大促进企业的发展，使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度一致，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，使家族成员愿意全心全意地投入到企业的生产经营活动中去，并为家族和自己的最大利益去努力工作，从而取得创业成功。
单一的产权结构也有其难以克服的弊端。首先，它容易导致家族及其成员对企业的干预。就像国有企业产权结构单一摆脱不了政府对企业的干预一样，家族企业产权结构过于集中也必然导致家族对企业经营的干预。他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，导致企业无法摆脱家族血缘关系的干预，造成企业的经营困境。其次，单一的产权结构是家族企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，往往无法提供企业进一步发展所需要的巨额资金。家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障碍。因此，对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构有利于企业的发展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。
三、家族企业的治理结构特征及其利弊
家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是，所有权和经营权合一。和家族企业产权高度集中的情况相类似，家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。首先，它保证了经营主体有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场变化。其次，家族成员之间彼此信任感很强，几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创业初期的家族企业来说是非常有利的。
然而，随着企业规模和经营范围的扩大，所有权与经营权集中的弊端就会出现，表现为所有者不堪管理重负和决策失误等等。此外，企业的传承也会出现问题。一般而言，家族企业的继承总是在家族内部进行，这就需要家族成员中有善于经营的人员，企业才能存活，否则企业生存就会面临威胁。这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还很少的重要原因之一。在市场经济条件下，市场的不确定性给企业带来很大的经营风险，这时能够预测市场变化、具有创新精神的企业家对企业的发展具有至关重要的作用。而企业家的来源仅仅限
于家族内部，对企业的发展极为不利。此时采取所有权与经营权分离的策略，逐步把经营权交给懂经营、会管理的职业经理人员，实现资本与管理的分工合作，将会极大的提高企业的管理运作效率，有利于企业的长期可持续发展。
四、家族企业的生命周期与制度变革
1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速发展时期，到90年代大多数销声匿迹；而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多等等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些成为上市公司，例如正泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、希望股份等等。这种状况是否说明了中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。因此，我们必须思考中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些中国家族企业可持续发展的对策。
西方学者对家族企业的生命过程作过深入地研究，有多种理论体系，著名的有美国艾迪思研究所伊查克？艾迪思（Ichak Adizes）博士的企业生命周期理论和哈佛大学拉瑞葛雷纳教授的企业成长五阶段模型等。其中艾迪思的企业生命周期理论影响较大并被广泛接受。
该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。根据上图我们可以看到：
孕育期，凡是希望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划。一旦他们对风险做出承诺，一个企业就诞生了。但是很多雄心勃勃的人总是不能做出最后的承诺（只是空想），致使企业流产。
企业诞生了，进入婴儿期，此时企业缺乏规章制度，创始人在经营管理上大权独揽，唱“独角戏”，并且常常出差错，因而控制力很弱，往往头疼医头脚疼医脚，也就是根据危机进行管理。但这还不是婴儿期企业存在的主要问题。这时资金不足才是关键，因为一旦企业失去资金的支持，婴儿期企业将难逃夭折的命运。
学步期是企业迅速成长的阶段。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然是决策的中心人物。但是学步期的企业控制力很弱成为主要矛盾。表现在三个方面，一是缺乏战略眼光容易被眼前的机会所驱使；二是缺乏一种系统化的制度，如果说婴儿期是根据危机进行管理，在学步期管理则成为企业的危机；三是仍然以家族成员为管理主体，缺乏一种科学化的授权体系。那些未能建立管理、领导制度的学步期企业将会掉入“创始人家族陷阱”。
青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。在这个阶段，公司采取新格局。创始人雇请职业管理人员，并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。这个时期对企业创始人是个极大的考验。青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。但是这一切并非易事。往往是创始人自己仍然参与很多管理工作，与管理层发生矛盾；创始人、管理层和董事会之间发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，以及老人和新人之间冲突不断。这些矛盾和冲突成为这一时期企业的主要问题。如果处理不当，企业内部可能发生政变，由职业经理人全面接管，创始人被迫出局（离异），要么职业经理人被赶走（企业倒退到学步阶段），要么家族成员之间反目为仇，家庭破裂等等。
企业渡过青春期，终于进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的状态。在这一阶段的企业得以摆脱了创始人的影响而获再生，并不断走向成熟。在青春期，创始人在经
历了多次的危机后，开始学会了授权。职业型的企业家也开始步入企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。在盛年期，企业的灵活性和可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征：企业的制度和组织结构完善；企业者的创造力、开拓精神得到制度化保障；企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度；计划能够得到不折不扣地执行；企业对未来趋势的判断能力突出；企业完全能够承受增长所带来的压力；企业开始分化出新的事业和组织。
根据艾迪思的理论，与世界上著名的百年以上家族企业相比，如瑞士的劳力士（Lolex）公司和和美国的杜邦公司（年龄都超过200岁）、美国的通用汽车公司和西方电气公司（也都100多岁），中国相对比较长寿的家族企业只能算刚刚度过学步期进入青春期，而绝大多数还处在婴儿期和学步期的初级阶段。企业在青春期之前（包括青春期），是威胁和危机最多、变革最剧烈、死亡率最高的时期。这也是我国一些刚刚进入规模化经营，产权制度和治理结构面临变革的家族企业是否能够健康成长的关键时刻。在企业的学步期的后半阶段，随着企业规模扩大，创始人就要有意识的建立科学的授权体系，逐步吸纳职业管理人员进行专业化管理，为产权制度和治理结构变革的顺利实现打下基础。企业的青春期是实现这些变革的关键时期，是企业迅速发展与管理规范化、企业创始人与职业经理人、创始人与家族成员、职业经理人与家族成员等各种矛盾最为复杂、冲突最为激烈的时期。处理不当或矛盾激化，就会出现企业早衰、倒退、分裂以至死亡等恶果。在青春期，企业除了要避免多元化陷阱和盲目投资等经营上的失误外，产权制度和治理结构的转型是顺利渡过青春期实现企业更大发展的关键所在。
五、家族企业制度变革
我国的家族企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。家族企业的股份化、公司化的重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。
1.产权社会化和多元化
家族企业的股份化、公司化应采取的主要措施是产权的社会化。前面已经谈过家族企业产权单一在企业初期的优势及其随着企业发展到一定规模后的局限性。因此产权社会化是实现家族企业可持续发展的一条必然途径。所有权让渡是产权社会化主要措施。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。再例如，温州正泰集团是我国我国著名的民营企业也是家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为10—7%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。
2.两权适当分离建立有效的激励与约束机制
企业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展，成为百年老店的例证，例
如杜邦、福特、松下等著名公司。所有权与经营权分离之后，企业能否成功，能否长久地发展，归根结底是人才问题。董事会和高层管理人员应适当引进家族成员以外的优秀人才，家族与外部管理人之间建立起委托代理关系。由此也就引发了现代企业制度所产生的职业经理人的道德风险、逆向选择、所有者和经营者信息不对称以及委托代理成本高等问题。因此，如何构建委托人与代理人之间的契约关系，建立有效激励及约束机制，以促使代理人的行为选择能使委托人的利益得到保证，是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题。要降低代理成本，就需要形成对经营者有效的激励与约束机制。
在讨论对经营者的激励与约束机制时，我们不能不注意到当今理论界和企业界都已逐步接受的一个理论，即人力资本理论。著名经济学家魏杰教授在这方面曾做出非常精辟的论述。“企业治理结构的内容已从界定企业所有者与经营者的相互关系，转向界定货币资本与人力资本的相互关系。所谓货币资本，就是指出资人的资本，也就是说，无论出资人以土地出资，还是以资产出资，或者是以货币出资，最后都被统称为货币资本。所谓人力资本，就是指人作为资本而存在，具有资本的功能。……人力资本则主要是指两种人，一种人叫技术创新者，另外一种人叫职业经理人。也有人把职业经理人叫企业家，企业家只不过是职业经理人的优秀者而已。在现代经济条件下，技术创新者和职业经理人这两种人已作为人力资本而存在。”
根据魏杰教授的理论，对职业经理人——人力资本的激励与约束主要采取如下方式：一是对人力资本的经济利益激励。主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴；二是对人力资本的权利与地位激励。也就是对人力资本的地位和权利作了重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。这种对人力资本的权利与地位的激励，在企业中产生了三种与之相匹配的制度，即国外比较流行的首席执行官（CEO制）及与之配套的小董事会制、独立董事制等。
3.管理层持股
中国20多年的家族企业发展历程，大体上经历了家族创业、家族化管理、专业化管理到建立现代企业制度等几个重要阶段，这也是一个企业规模不断扩大，企业组织不断完善，企业产权逐渐明晰的过程。在这个过程中，为调动专业人才和职业经理人在家族企业工作的积极性，先后采取了工效挂钩制、承包制、重奖制、年薪制等一系列激励措施。这虽在一定程度上刺激了专业管理人才和职业经理人的积极性，但仍存在管理层行为短期化、负盈容易负亏难、激励不足和约束不够等诸多问题。通过近年来的实践，专家们认为，在各种激励制度中，股权激励应该是保证职业经理人和企业各自利益统一的最为有效的措施，被称为企业留住人才的“金手铐”。
家族企业在用人上存在着缺陷，也可以称为“人才陷阱”。一是，处在初创期的家族企业，由于资本积累有限，创始人又急于扩张，采取的多为高积累底分配政策，而求职者多抱有，“捞一把”和对薪酬较高的期望值，因此双方的愿望都难以实现。二是，处于二次创业的家族企业虽然拥有较为雄厚的资本，薪酬水平也较可观，但也难以较长时间地留住人才，更难以保证各种人才全心全意地为企业工作。其结果是人才的工作满意度低而流失率高，各自的利益都不能得到满足。
为了有效解决“人才陷阱”问题，我国一些家族企业大胆借鉴国际上先进经验并作了一些有益的尝试，实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励。例如深圳华为推行“劳者有其股”，使一大批年轻的博士、硕士为华为努力工作。在一些上市的家族企业，管理层收购也在兴起，例如粤美的、深圳方大等企业都在实施管理层持股。管理层持股的股权结构使经营者自身的利益与公司股东的利益紧紧联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化划上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。
管理层持股的方式
职业经理人及技术骨干或技术创新者持股是承认人力资本产权价值的重要体现，也是实
现产权多元化和社会化的有效措施，可采取如下方式实现：
管理干股。管理干股在一些特殊情况下如公司创建时或改变业务时使用，对某些任职较长的管理层也可采用。赠与经理人员干股，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满，经理人员没有离开公司，则可以自由处理这些股票。如在指定期限内自动离职、辞退由公司无偿收回。在指定期限内，可享有分红权，但一般没有表决权。
直接持股。公司根据业绩考核将股票以较低价格售与管理人员，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限后才能转让或出售变现，有些公司规定离退休时才能变现，有些公司规定在持股后5—10年内分期变现。
绩效股。在股票赠与基础上进行了改进，为了获得一定数额的免费股票，管理层不仅要在公司工作满一段时间，而且在期满后，公司在某个或数个业绩指标增长达到一定比例时才能获得免费股票。
期股。在实干于风险抵押经营的基础上，管理层（群体）以一定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股份的自由权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。
虚拟股票。虚拟股票一般在上市公司中运用，是根据考核给予经营者或技术人员一种“虚拟的”股票，虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益。
股票增值权。持有股票增值权的管理层可以以现金或股票或二者兼有的形式获取期权差价收益。股票增值权的一般形式是，允许经理人员以现金形式获取期权差价收益，而不需行使期权，因此又称之为现金增值权。
延期支付。计划将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门账户；在任期内不能出售，在任期结束或退休时可以依据股份价值兑现。
限制股票。将限制股票赠送或以超低价售予管理层；当每股净资产等指标上升到某一目标价位时，管理层可以转让股票以获利。
管理层收购。是指公司的管理人员通过收购本公司而成为股东。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达30%以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起；另外，管理层收购也能享受税收优惠。
管理层持股的的相关问题
对于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分退出让职业经理人购买；对于还是独资的家族企业，可将企业改制与推行管理层持股相结合，根据企业的总资产或净资产等有关具体情况，合理确定股本总额和管理层持股数额和比例。实际操作过程中，会遇到一些相关的困难和问题，例如人力资本的定价问题，职业经理人绩效评估以确定其如何持股和持股比例；再例如家族企业股权过大，管理层承受能力有限，买不起相应数额的股份，持股工作难度大。为此，首先应该对资产进行重新评估，消除虚夸部分；其次，应该本着激励的目的，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利；同时，必须开辟多种购股通道，如采用以下几种方式：
赠与干股。从企业资产增值中切出一块作为干股，用于多年任职并有突出贡献的管理层；
打折购股。认股金额以一定折扣计算，适用于有突出贡献的管理层的；
资产租赁。适用于子公司，通过向母公司租赁资产经营而降低总股份规模；
分期付款。根据认股人资信采取灵活的付款方式。
家族企业的可持续发展不可避免的还涉及到企业的传承、企业文化、政府政策环境、中国入世后在新的国际经济环境下如何发展等问题。本文只对可能是中国家族企业发展到生命周期的现阶段——学步期向青春期转化以及青春期阶段，企业内部所面临的或是急需解决的制度问题，特别是对产权制度和治理结构相关的问题和一般规律进行初步探讨。结论是，中
国的家族企业，曾经和正在其特定的社会经济环境中遵循着自身的生存规律衍生和发展，能够适应新的环境而进入二次创业的企业正在经历“青春期成长的烦恼”。要实现企业的稳定可持续发展，他们必须正确面对“成长的烦恼”和接受变革。
多元化的利与弊 一、与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 二、多元化经营面临5个方面的风险。 1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。 多元化与专业化发展模式探讨 多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。 企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行
一、多元化内涵及形式 多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服 务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 二、多元化利弊分析 1有利方面 （1）可有效规避经营风险，增强借债能力 企业将精力集中于单一行业或市场更容易受到宏观经济波动或偶然性 事件影响,从而造成亏损甚至倒闭,而根据证券投资组合理论，多元化经营使得企业将资源分布于多个方面,有效避免了企业对单一产品或市场的依赖性,使得企业可以用其他产品或市场的成功来弥补亏损. 另一方面,正因为实施 多元化的企业相对风险较低,其借债能力相对于多元化之前会有所提高. （2）可把握机会，优化资源配置，资源效用最大化 对于企业来说,市场机会有时就是至关重要的战略机会,有效把握机会实施多元化可以实现企业的关键性转变,同时企业的原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才等资源在多元化过程中会得到充分利用,产生协同效应从而提高资源利用效率,提高资源的效用价值.如海尔集团在97年进入家居行业，在98年进入知识产业都取得了巨大的成功，实现了资源的优化配置。 （3）协同效应降低交易成本 多元化扩大了企业的原来边界,可以使企业的外部非确定性交易契约变为内部合约,如纵向一体化可以带来原料或营销成本的节约,横向一体化可以减少不必要的同业竞争。如海尔集团通过合并、收购、合资、控股等方式实现了从只生产电冰箱到世界家电巨头的快速转变。 （4）建立企业内部资本市场，可缓解资金不足 在当前宏观经济环境下,资金严重制约着企业的发展,融资成为企业生存的关键因素,而多元化经营则为企业营造了一个很大的内部资本市场,企业可以通过内部不同方面资金的调度在一定程度上解决资金不足的困境,从而抓住更多的投资和活力机会. 2不利方面 （1）可能的系统风险
对企业多元化发展战略的认识和思考 描述：企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过... 【摘要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作费用过大、人才难以支撑、产业选择误导等诸多问题。 一、多元化发展战略与企业发展前提 （一）多元化发展战略的定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。 产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。 （二）企业发展前提 市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。 由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。 竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的
专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。 专业化经营与多元化经营的利弊分析 专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。 （一）专业化经营的优势与弊端 1.专业化经营的优势。 （1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。 （2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。 （3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。 （1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 （2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产
利弊分析 我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这 种战略而取得成功。 要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业 的发展趋势。 未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。 而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进； 腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。 腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。 （目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。） 5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争 优势的提升与发挥 我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。 腾讯三大核心竞争力。 （一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有，为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。
多元化战略的利弊 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
多元化战略的利与弊 多元化战略的利： 共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。 有些人认为：多元化战略利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应。多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊(范畴经济)和交互销售。范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少。这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的。
★★★文档资源★★★ 企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。 对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。着名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 2、行业或产品所处生命周期中的位置 按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。 3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用 相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势
多元化战略的利与弊 多元化战略的利： 共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。 有些人认为：多元化战略利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应。多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊(范畴经济)和交互销售。范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少。这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的。 例如，当年丰田汽车公司准备进入高端车市场，却对顾客接受这个低端厂家生产的高档车没有足够的信心。于是它决定由Camry的生产线试产Lexus。Lexus前几款车就这样生产出来了。这样，生产线的固定成本就由两个产品分摊，从而降低了成本，实现了范畴经济。 交互销售指企业可以向同一个顾客销售多种不同的产品或服务。范畴经济帮助企业节省成本；交互销售帮助企业增加销售额。如果企业能够为现有客户提供另外的产品或服务，它不仅节省了很多成本(营销、渠道、谈判能力的加强，知识和资源的分享等)，更为企业找到了新的收入来源。 成功案例： 海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。 多元化战略的弊： 多元化战略可能给企业带来的风险： (1)系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 (2)资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导
公司多元化战略应考虑的风险 发布时间：2006-8-5 阅读次数：404 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生 1+1 〉2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。 对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 2、行业或产品所处生命周期中的位置 按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在
银行业务多元化发展的利弊 多元化的简要定义是，任何在某种程度上相似但有所不同的人员的组合。在工作场所里，人们通常倾向于将多元化联想到容易识别的特性，如性别或种族。摘要：银行是金融机构的重要组成部分，按类型划分有中央银行、投资银行、商业银行等，银行的存在方便了社会资金的筹措与融通。随着我国经济的快速发展，使得我国整个银行业发生了巨大的改变，但是由于受到我国经济结构的调整和金融危机的影响，造成我国银行业外部发展环境变得异常复杂，在这样的大背景下，需要我国银行业全面优化和提升业务服务水平，整合调整现有的银行业务，积极拓展不同领域的新型银行业务，保证银行业的快速稳定发展。 关键词：银行业务;利弊;分析;多元化发展 在银行的发展中，负债业务是形成商业银行资金来源的最主要业务，在商业银行的负债业务中包含了存款业务、借款业务、同业业务等。负债是银行由于授信而承担的将以资产或资本偿付的能以货币计量的债务，存款、派生存款是银行的主要负债，约占资金来源的80%以上，另外银行的负债中还包含了联行存款、借入或拆入款项、同业存款、发行债券等。随着金融市场的多样化发展，客户对于银行业务个性化的需求逐渐增加，银行业务多样化成为了今后银行发展的必然趋势。 一、我国银行业发展现状 我国银行最早起源于唐朝，在公元前847年到858年间苏州就有金银行出现，在1905年清政府成立的大清户部银行成为了中国最早的国家银行，在中华民国成立后孙中山下令将其改为了中国银行，行使中央银行职能，而后我国的银行业
逐渐发展起来，并在近几年我国银行业资产规模快速增长，资产的质量持续改善，银行盈利也逐步增加，但是受到全球经济一体化以及经济金融环境不稳定等因素的影响，使得我国商业银行未来的发展即将面临着巨大的挑战，因此需要结合我国银行业发展的实际情况，适当调整发展的结构和模式，以长期的信誉和实力作为发展的保障，利用网络和信贷的优势作为发展的基础，全面优化银行传统优势业务，整合调整现有的银行业务，积极拓展不同领域的新型银行业务，实现银行业务的规模化经营。 二、我国银行业务多元化发展的优点 目前我国银行业务主要由传统业务和复杂业务组成，传统业务中包含了简单的外汇买卖、一般贷款、贸易融资等，复杂业务中包含了结构性融资、收购并上市等，若按照银行的资产负债表构成可以将银行业务划分为负债业务、中间业务、资产业务。银行业务多元化的发展有利于在风险与收益同时存在的基础上，增加投资的渠道，丰富投资产品的种类，扩大银行理财、增加信托、券商资管、有价证券等投资，优化银行产业的结构，提高信贷业务、投资业务、资产证券化业务以及各种资产业务的水平，通过利用新型金融业务发展的特点，结合自身业务发展目标，使银行业务能够适应客户不同的需求，同时银行业务多元化的发展能够促使银行业务与其他非银行业务的跨界合作，完成商业银行向广义的资产管理公司等方面转型。银行大力发展多元化业务能够转变单一的资产和负债业务，从而提高银行资产的流动频率，优化和调整银行的资产结构，降低银行经营的风险，使银行利润的来源更加多样化，提高银行的盈利能力，使银行的负债成本率降低，增强银行整体资金的运用效率。 银行业务多样化的发展有利于使银行能够由传统的以被动负债向主动负债、被
腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)
华中师范大学职业与继续教育学院网络教育本科毕业论文 毕业论文题目：论企业多元化经营战略全方位的思考 作者： 指导教师：____________ 所在学习中心：宜昌学习中心 所学专业：工商管理 学号： 年级： 完成日期：__________________ 联系电话： 电子邮箱：
目录 内容摘要 (1) 关键词 (1) 一、多元化经营发展概况 (2) 二、多元化经营的弊端以及优势 (2) (一) 存在的主要弊端 (2) (二)主要优势 (3) 三、对我国企业选择多元化经营战略的建议 (4) (一)坚持培育核心竞争力 (4) (二)选择合适的时机进行多元化经营 (4) (三)要有明确的战略目标 (5) (四)选择合适的多元化发展方向 (5) 结论 (5) 参考文献 (6)
论文摘要： 随着现代经济的发展环境的不断变化，越来越多的企业开始实行多元化经营策略，这种战略为企业的多元化发展提供了更为广阔的空间，同时，也为瓶颈期的企业打开一条新的发展道路，在一定程度上被认为是企业发展的必经之路。但是从目前情况来看，现阶段，对于企业多元化经营战略拥有两种截然不同的观念，一种观念就是通过多元化经营战略企业可以利用现有的资源，规避相关经营风险，进而实现资源共享的目的，是现阶段企业发展的必经之路；而别一种观点则认为实行多元化经营策略就是在一定程度上浪费资源，相应的管理难度较为困难，管理效率不断下降，总而言之，多元化经营战略对于企业来说是一把双刃剑。 关键词：企业；多元化；经营；战略
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。从总体上来讲，这一种发展战略可以在一定程度上帮助企业规避风险，进而实现资源的共享，不断扩展更大的发展空间，扩大企业的发展规模，不断提高其经济效益。若是企业能够较为合理的使用这种发展战略可以提高企业的竞争力，若是采用不当则会浪费相应的浪费，进而影响到企业的发展。在进行多元化战略制定的过程中要积极从全面进行考虑，从而提高经济效益。 一、多元化经营发展概况 多元化经营战略也被称为多样化或多角化经营战略。这一概念最初是由管理学家安索夫20世纪50年代提出的。多元化经营战略的一般含义是这样的:企业同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品或服务的经营战略。通过资料的分析发现，这一经营模式有三种，其主要内容如下：一是横向多元化模式。这一发展模式主要是以已有的产品或是以现在的市场为基础，想横向方面进行相关业务的扩展；二是纵向多元化模式。这一发展模式主要是以已有的产品或是以现在的市场为基础，想纵向方向进行相关业务的扩展；三是多维多元化。这一种经营模式就是指在进行产品开发的过程中与现有的产品以及市场并没有多大的关系，企业努力进行新产业的开发。通过分析发现，在20世纪70年代的时候，多元化经营战略较为盛行，各行各业的企业都在积极进行采用，但是通过相关研究人员的研究可以发现，这一经营模式发展水平越高，相应企业所能遭受的损失也就越来越大；多元化经营在一定程度上会导致企业经济收入水平下降等。一般来说，多元化经营战略比较适用于竞争力不大、经济效益较低的市场。 二、多元化经营的弊端以及优势 (一)存在的主要弊端 通过实践证明，采用这一经营模式的企业失败的案例较多，而成功的相对来说较少。例如成功的有德国西门子公司、中国海尔公司等，失败的有IBM公司以及巨人集团等。这就在一定程度上说明这一经营模式存在一定的缺陷。在进行这一经营模式的时候，往往隐藏了一个前提，那就是即使是某一个领域没有成功，但是也不会影响到整体经济效益，但是这一前提并不成立的。多元化经营模式在带来较多经济效益的同时也带了一定的威胁，可以说，多元化经营战略有利也有弊。 1.跨行业经营增大企业风险 对于实行多元化经营战略的企业来说，他们大部分都是原有行业的领头企业，在之前的行业中拥有较多的资源，但是由于在进行多元化经营战略的时候，在新领域中利用原有企业的能力，但是由于对这一行业并不是十分的熟悉，导致无法充分发挥原有企业的成本分摊以及技能转移，这在一定程度上直接影响了这些企业的经济效率，甚至出现亏空现象的出现。随着现代市场社会分工的不断细化，这导致各个行业之间的差距越来越大，这就是我们所说的隔行如隔山。在进行跨行业经营的过程中，由于不熟悉相关业务这导致经济效率的降低在所难免。在原有行业的优势可以直接成为另一行业的劣势，例如，以空调著称的春兰集团在90年代中期由原来的单一产品向多元化产业发展，其新进领域主要有摩托车、半导体等，由于这些行业与原先的行业相关性并不是十分大，这直接影响到原有
多元经营战略的优缺点 多元经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 一多元化经营有如下优点： 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在
发展多元化经营战略的思考 丁洪亮 （中车齐齐哈尔车辆有限公司，黑龙江齐齐哈尔 161002） 摘要：本文通过对目前铁路装备制造企业现状、目前所处市场环境、国家宏观政策、以及大的发展趋势等方面的叙述，介绍了铁路装备制造企业目前的处境与压力，在这种情况下各个企业要积极面对，应该寻求能够为企业分担经营风险、为企业带来新的经济增长点以及可以使企业更好、更平稳、更快速发展的多元化经营战略模式。通过对促使实施多元化经营战略因素的分析，明确了实施多元化经营战略对企业的作用，进一步分析并形成了从企业内外环境两方面来实施多元化经营战略的条件。最后，说明了铁路装备制造企业实施多元化经营战略的必要性。 关键词：铁路装备制造、企业、多元化、经营战略 企业多元化类型分相关多元化和不相关多元化，相关多元化是指相仿企业发展的主营业务具有新的特征，它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。例如，铁路装备制造企业生产搞铁路物流，其相关性就要比钢铁企业搞医药的程度大得多。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。不相关多元化，也称为集团多元化，即相关企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场
毫无关系。 一.目前铁路装备制造企业的现状 2011年随着原铁道部重大战略决策“转变铁路发展方式，实施多元化经营战略，全方位占领市场，在服务经济社会发展和广大人民群众的同时，多渠道地提高铁路企业的经济效益”的推出，加快了国内铁路与铁路装备制造企业的多元化经营转变的步伐。随着我国经济快速发展和人民生活水平提高，铁路交通进入了高速发展的快车道。轨道交通的快速发展，也拉动了铁路装备制造业的大发展。铁路装备制造业的年工业总产值近1000亿元，在整个国家装备制造业中占有相当重要的地位，并以每年20％左右的增长速度为国家装备制造业快速发展做出了贡献。 随着中国铁路总公司改革不断深入，自2014年9月份开始，中国两家最大铁路制造企业南车与北车也开始了重组整合研究工作，从确定初步计划，启动重组整合方案，到2015年6月份中国中车完成工商变更登记，在上交所和联交所挂牌上市，标志着中国中车股份有限公司（简称中国中车）正式成立，南北车割据时代已经过去，双剑合璧、大一统时代来临。 中国中车承载着振兴国家高端装备制造业的重大使命。大力发展高端装备制造业，是党中央、国务院提出的重大战略任务。以高铁为代表的中国轨道交通装备制造业，已经全面达到世界先进水平。因此，南北车重组备受关注，国家对中国中车发展寄予厚望。国家希望中国中车抓住“一带一路”、周边国家互联互通、
企业专业化与多元化的利弊分析 专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。 （一）专业化经营的优势与弊端 1.专业化经营的优势。 （1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。 （2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。 （3）目标巾场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。 （1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 （2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。 （二）多元化经营的优势与弊端 1.多元化经营的优势。 （1）分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局
公司多元化战略成败的关键因素(一) 企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 2、行业或产品所处生命周期中的位置 按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。