如何确定岗位的任
职资格
如何确定岗位的任职资格?
确定岗位的任职资格, 不但要考虑工作对员工的要求, 也要考虑员工要从工作中得到的利益。
一般来说, 任职资格是属于工作说明书的内容, 从工作分析中得出。然而, 在实际工作中, 不但存在工作对人的选择, 而且存在人对工作的选择。因此, 要使工作效率最大化, 不但要研究工作对人的要求, 而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。
什么样的任职资格最好
有这样一个案例。在中国中部的一家国有企业的人员配置过程中, 企业领导认为, 英语水平是学生素质的重要部分, 它直接体现了学生的水平和档次。选择英语好的应聘者总比差的要好一些。因此, 在招聘与选拔的过程中, 对英语的考察设置了相当大的权重。然而, 在本单位的实际工作中, 英语几乎没有任何用处。两三年后, 所招聘的几名大学生纷纷考取研究生而离开了本单位。领导为此懊恼不已: ”难道我们做错了什么? 我对她们不错呀! ””我们单位的盈利水平有限, 我们已经提供能够支付的最高工资了。”在离职面谈中, 将要离开的这些员工说, 虽然单位对我们不错, 可是市场能够为我们提供更多的报酬, 我们为什么不去呢! 单位领导经过分
析研究后, 在以后的招聘选拔中采用了新的策略, 依然对英语进行严格的考察, 可是最后选拔的是在英语考察中成绩较差的几名应聘者。这几名应聘者都自称没有学习英语的细胞, 其中一位竟然没有经过大学英语四级考试, 看来考取研究生是不可能了( 在中国, 英语是考取研究生的必考科目之一) 。在以后的几年工作中, 这次招聘的几名大学生工作都很努力, 技术进步很快, 成为适合企业的有用人才。
从上面的案例中发现, 领导在前后两次的招聘中, 采用的任职资格不同, 产生的效果也不同。那么, 什么样的任职资格才是最好的? 如何来确定任职资格呢?
在许多有关任职资格的资料中, 一般包括基本的任职资格和理想的任职资格两部分内容。这里主要是指理想的任职资格, 因为理想的任职资格是选拔”最优”的标准, 才是我们研究的重点。
判断一个用于人员配置的任职资格的优劣, 应该看其能为企业创造利润的多少, 多则优, 少则劣。因此, 我们不但要关注所能创造的价值, 而且要关注所要花去的成本; 不但要关注”谁最能把本工作做好”, 而且要关注”谁最愿把本工作做好”。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的的任职资格, 才是最好的任职资格。如在上面的例子中, 第一次招聘的员工很可能比第二次招聘的员工创造更多的价值, 第一次招聘的员工所期望的满意薪酬要比第二次招
聘的员工所期望的满意薪酬要高的多。因此, 对单位来说, 第二次招聘的员工能创造更多的利润, 第二次所用的任职资格更好。
如何确定任职资格
任职资格是由一系列的对知识, 技能, 能力, 态度, 价值观, 工作习惯, 个性特点等方面的要求组成的。我们不妨将任职资格中所要求的各个方面内容称为各个工作要素。确定任职资格就是确定每一项工作要素的要求。
确定本岗位的关键工作要素。可运用德尔菲法。邀请一批对本岗位熟悉的专家组成工作小组。专家小组中成员能够为: 在职人员, 在职人员的上级主管, 曾经的在职人员, 人力资源专家, 重要的客户等。每位专家对本工作岗位独自分析, 列出对本岗位绩效有重要作用的关键工作要素, 而且给出分析的依据。然后把各位专家的意见收集起来, 再将其它专家的意见反馈给每位专家。这些专家根据所有的反馈意见第二次列出本岗位的关键工作要素。如此重复几次, 等所有专家的意见一致或者基本一致时, 就能够确定出本岗位关键工作要素的草稿。将此草稿与广大的在职人员或其上级主管进行讨论并取得反馈意见。最后, 由工作小组根据反馈意见对草稿进行修改并一致经过后, 就得到本岗位的关键工作要素。
定义关键工作要素的衡量标准。对每一个工作要素定义衡量的等级标准, 再根据标准对在职人员的关键工作要素进行测评。同
样运用德尔菲法来定义关键工作要素的等级( 具体操作方法同上) 。
例如: 对于”人际理解力”这一个工作要素, 我们按其水平高低分成如0, 1, 2, 3, 4, 5的六个等级, 而且给每个等级定义详细的如下说明。
0 : 缺乏理解。误解她人或是对她人的言行举止感到不可思议。
1: 对她人缺乏正确而全面的认识, 可是还不至于严重误解她人。
2: 理解她人的情感或一些明显的内容, 可是不能将这两者联系起来。
3: 对当前的情感与明显的内容都能够理解。
4: 理解她人的真正意图。能够准确抓住她人尚未明确表示的思想和情感, 或者能够采取她人希望但没有表示出来的行为。
5: 理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在, 即导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么, 并对她人的优势作出公正的评判。