真诚·善意·精致·完美
为了城市的美丽
——绿城房产集团案例汇编
绿城房地产集团有限公司
目录
一、人力资源篇
引言 (3)
1、伯乐“赛马” (4)
2、从“火药桶”到诚信员工 (5)
3、员工L的成长经历 (6)
4、员工C被辞退引发的思考 (7)
5、副经理的离职理由 (9)
6、与员工H的离职面谈 (10)
7、以老带新共同进步 (11)
8、迷惘的新员工 (12)
9、办公地点搬迁引发的思考 (14)
10、互动的考核 (15)
11、因地制宜的绩效考核 (16)
12、从信用走向规范 (16)
13、办理劳动合同鉴证遇到的麻烦 (18)
14、上好新员工入职第一课 (18)
15、一次大型专题讲座 (19)
二、设计与前期篇
引言 (23)
16、景观设计不宜盲目崇洋 (24)
17、迟来的景观设计 (25)
18、来自对?外婆家?投诉的思考 (26)
19、从小区入口谈规划设计 (27)
20、将精致、完美进行到?底? (29)
21、车库的尴尬 (30)
22、中心会馆的缺憾 (31)
23、室内设计应同步介入建筑设计的全过程 (32)
24、空调室外机该何处容身？ (33)
25、别墅设备用房的设计 (35)
26、窨井盖的设臵 (36)
27、设计：小处不可随便 (37)
28、设计合作引出的思考 (38)
29、美丽的农居点拆迁户的家 (39)
30、资源共享，解决供水难题 (40)
31、滞后的设计变更 (41)
32、拆迁户的质疑 (42)
33、物业用房不能随意更改 (43)
34、让?不?可能成为可能 (44)
35、公司冠名的启示 (45)
36、不翼而飞的灰线检验报告 (46)
37、规划验收的波折 (47)
38、超建问题的产生和解决 (48)
39、方案变故的启示 (48)
40、地质勘察的周折 (49)
41、为了城市的美丽 (50)
三、工程营造篇
引言 (55)
42、把工程例会落到实处 (56)
43、工程管理应因地制宜 (57)
44、台风袭击以后 (58)
45、非典形案例中的典形教训 (59)
46、国家标准与项目验收 (59)
47、尴尬的学生公寓双层床 (60)
48、室内装饰的瑕疵 (61)
49、檐沟渗水问题的处理 (62)
50、一再发生的整改 (63)
51、磨刀不误砍柴功 (63)
52、楼面整体上浮之后 (64)
53、质量问题要防患于未然 (65)
54、彩色面砖勾缝剂施工 (66)
55、于细微处见精神 (67)
56、突破工程进度的?瓶颈? (68)
57、结合工程实际，优化设计方案 (69)
58、集思广益，确保边坡稳固 (70)
59、卫生间渗漏投诉处理 (71)
60、以真诚和善意对待客户投诉 (72)
61、正确把握工程变更联系单 (73)
62、工程变更的确认和处理 (74)
63、因工期延误导致的工程索赔 (75)
64、易误签的增量联系单 (77)
65、用价值工程管理工程成本 (78)
66、同一内容，两次签证 (79)
67、不合格的施工合同 (80)
68、潜水泵?罢工? (82)
69、秋天用的空调夏天买？ (83)
70、地漏采购——从1250元到680元 (83)
71、没有质保单的钢材 (84)
72、巧选材，治通病 (85)
73、大胆创新，合理选材 (87)
74、E 时代信息资源的利用 (87)
75、数据?流动?的必要性 (89)
76、追求理想链接 (90)
77、文件管理的误区 (91)
78、文件?作废?谁说了算？ (92)
79、政府批复文件的管理 (93)
80、对投诉处理的结果应进行验证 (94)
81、山地别墅场地积水的“出路” (94)
82、山地别墅土方开挖 (95)
83、别墅地下室渗漏处理 (96)
84、挡土墙整体外倾原因分析及加固措施 (98)
85、现浇楼板开裂原因及加固 (100)
四、营销服务篇
引言 (107)
86、草率的市场调查报告 (108)
87、商铺的价格是怎样形成的 (109)
88、关于项目外销手续办理的思考 (110)
89、一次设计方案评审 (111)
90、扬长避短 (112)
91、?零距离感受绿城? (113)
92、从28万到3.5万的工地广告牌 (114)
93、节流 (115)
94、搂书模型，仅供参考 (116)
95、房子的名片——楼书与模型 (118)
96、宣传资料不合格引发的纠纷 (119)
97、劣质的楼盘模型 (120)
98、销控为什么 (121)
99、房价上涨前后 (122)
100、得与失 (123)
101、真诚善意地对待客户的需求 (124)
102、未及时沟通造成的重复销售 (125)
103、明明买了，却还?未售? (126)
104、销售失误之后 (127)
105、舍弃是为了更好地获得 (128)
106、房子越好卖服务越重要 (129)
107、遗憾 (130)
108、老客户的价值 (131)
109、?挑剔?帮助我们进步 (132)
110、再忙也不能怠慢客户 (133)
111、销售人员急客户所急违反原则自食苦果 (135)
112、25次看房的启示 (136)
113、品质的魅力 (137)
114、一次成功的销售 (138)
115、适合就好 (139)
116、为客户着想 (141)
117、素质+技巧=成功 (141)
118、把握好每一次机会 (143)
119、做客户的专业臵业顾问 (144)
120、学会和客户交朋友 (145)
121、蹩脚的房产品介绍 (147)
122、客户的两难选择 (148)
123、客户工作的?因?与?果? (149)
124、好记性不如烂笔头 (151)
125、?麻烦?的客户和粗心的销售人员 (152)
126、销售合同中的错别字 (153)
127、合约内容不明确的代价 (154)
128、程序文件与合同约定的矛盾 (154)
129、签约必须认真、严谨 (155)
130、不该发生的违约赔偿 (156)
131、不该催收的房款 (157)
132、催款应注意方法 (158)
133、未及时结清的房款 (159)
134、面积补差带来的损失 (160)
135、收回面积差价款咋就那么难 (161)
136、提高工作品质应该从日常工作做起 (162)
137、?通融通融?，险吞苦果 (163)
138、急于求成的后果 (164)
139、因服务态度招致的投诉 (165)
140、服务——品牌的生命力 (166)
141、客户投诉——库房成了机房 (167)
142、设计方案调整带来的销售问题 (168)
143、因设计变更引发的纠纷 (169)
144、一堵短墙的故事 (171)
145、用电容量?增加?——从80A到60A (172)
146、亡羊补牢，犹未为晚 (173)
147、客户的抱怨 (174)
148、重视交房整改意见的落实 (175)
149、一次客户回访实践 (176)
150、客户资料的控制 (177)
151、客户资料卡的作用 (178)
五、物业管理篇
引言 (183)
152、不该享用的?免费午餐? (184)
153、应当由谁来埋单 (185)
154、我们扮演怎样的角色 (186)
155、?学雷锋?活动引出的尴尬 (187)
156、一草一木总关情 (188)
157、异味的来源 (189)
158、擅自改动卫生间带来的麻烦 (190)
159、下水管总管堵塞的后果 (191)
160、三载之痒经久之痛 (192)
161、突然出现的防盗门 (193)
162、太阳能，想说爱你不容易 (194)
163、?我们的房子，装修时可以敲掉隔墙?？ (195)
164、墙上悬挂着煤气瓶 (196)
165、空调室外机到底该装在哪？ (197)
166、没有业主的书面许可，家私如何搬出小区？ (198)
167、一把信箱锁 (199)
168、锁车事件 (200)
169、新车泊小区，深夜被划伤？ (201)
170、机防、人防，筑起一道铁壁铜墙 (202)
171、物管的人情味 (203)
172、在银行托收的背后 (204)
173、扰民早点摊撤消有点难 (204)
174、百慕大草坪的病虫害 (205)
六、综合篇
引言 (209)
175、管理要从小事抓起 (211)
176、工作不严谨的代价 (211)
177、杯赛冠名失败的反思 (212)
178、?利兹联VS绿城?比赛回顾 (213)
179、赠票与球市 (214)
180、?非典?的考验 (215)
181、重刻《落成记》 (216)
182、她为什么被投诉？ (218)
183、喜悦后的苦涩 (219)
184、房地产融资业务创新 (220)
185、被遗忘的按揭资金 (221)
186、增加合作伙伴拓展融资渠道 (222)
187、把握机会获取利益 (223)
188、集中管理资源发挥整体优势 (223)
189、如此?减员增效? (224)
190、重成本讲效益，化不利为有利 (225)
后记 (227)
一、人力资源篇
引言
在资金、技术、材料、设备设施、公共关系等众多资源中，或许每一种资源都可能在特定条件下对企业的发展或存亡产生重大的影响，但只有人力资源对企业的发展和存亡起着决定性的作用，人力资源是企业第一资源！
作为企业最活跃和最具创造力的资源，企业须对人力资源进行发掘、激励、培育和整合。在绿城的企业理念中，?员工的成长和进步是企业存在、发展的根本目的和组成部分之一?，“绿城随员工的进步而发展”，员工培养和发展一直是绿城最重要的工作之一，在人员招聘甄选、入职辅导、教育培训、绩效考核、干部公开竞聘、薪酬体系设计、劳动保障与福利、工作环境与条件的改善等等，每一个环节都力求专业和富有成效。本篇案例虽只反映了人力资源管理过程中的一些微观问题，但这种研究行为的本身，已经说明绿城一直在努力，并力求更深入、更专业。
经过一定时期的自我剖析与完善，相信有一天我们会看到更多、更好的案例，她可能仍然是以点带面的微观研究，也可能是涵盖全面的专著，或者已经是一本专业领域的?标准?，其结果，仍然取决于我们员工的进步与成长……
伯乐?赛马?
【事实描述】
2001年9月29日下午，集团公司领导到育华学校工地现场视察。当时天气晴好，工程正处于桩基开挖阶段，施工人员较少，工地现场冷清。看到这样的局面，公司领导当即意识到，育华学校新校舍这样一个抢工期的工程，没有强有力的工程管理队伍，要在一年内竣工交付使用几乎是不可能的事。在当晚的总经理办公会议上，公司领导即及时确定了育华学校项目工程部经理竞聘事宜。
经过十天的紧张筹备，集团公司于2001年10月9日组织召开了绿城育华学校项目工程部正、副经理公开竞聘大会。共有5个组参加竞聘，由公司领导和员工代表担任评委，现场评分并公布结果，整个过程真正体现了公开、公平、公正的原则。
经过近5个小时紧张、激烈的角逐，绿城育华学校项目工程部正、副经理脱颖而出。公司这一用人制度的创新，为绿城育华学校工程在2002年8月30日全面按期竣工交付起到了决定性的作用，并对公司此后的用人政策产生了积极而深远的影响。
【案例分析】
育华学校工程进展不尽如人意的主要原因在于缺少强有力的工程管理队伍。公司领导正是发现了问题的关键所在，果断采取措施，引入竞聘上岗的竞争机制，使得绿城育华学校建设工程在时间紧、任务重的情况下，及时组建了强有力的工程管理班子，确保了该工程如期竣工交付使用。
现代企业的人力资源管理已经越来越体现出它对企业发展的重要促进意义，吸引人才、留住人才已经成为企业发展的必要前提。长期以来，人们片面地认为吸引和留住人才仅仅只要委以重任、提高工资待遇就行，但企业人才的流失现象并未因此得到解决，主要原因在于企业没有建立良好的激励机制和竞争机制，在用人机制上一味强调资历、学历要求，论资排辈，成为优秀人才脱颖而出的障碍。
?物竞天择，适者生存?，在企业的用人机制上，实践证明竞聘上岗是行之有效的，是公司一次重大的用人制度改革，它在公开、公平、公正的基础上为企业发现人才提供了平台。
自育华学校工程部经理竞聘上岗之后，优胜者的才华得以充分展示和发挥，员工个人和公司都成为竞聘机制的受益者。此后，公司又多次开展了诸如项目工程经理、项目销售经理等岗位的资格认证，成功选拔了一批优秀人才。无论过程还是结果，都尽量做到了公开、公平与公正，为广大员工提供了展示自己和脱颖而出的绝佳机会，极大地激发了员工的参与和竞争意识。
当然，竞聘上岗并非一劳永逸，胜出者走上新的管理岗位后，应珍惜竞得的岗位，努力工作，不辜负公司信任。
从?火药桶?到诚信员工
【事实描述】
工程部员工D于2001年5月进入绿城下属某项目公司，从事工程管理工作。该员工平时工作积极投入，敬业精神很强。但有关职能部门反映，该同志在工作过程中较难沟通，有时脾气较为急躁，还经常会对公司有关制度或决定提出反对意见，是公司有名的?火药桶?。项目公司领导经过了解和分析，认为其主观上是出于对工作的认真，对公司发展的负责。为此专门多次与其进行交流，肯定其认真负责的工作态度，并解释了公司出台相关制度和决定的背景与意图，同时对其工作的方式方法提出了改进建议。通过几次交流与沟通之后，D的工作积极性和工作方式方法均有了较大的改变，受到工程部和公司其他部门的好评，在2002年度工作考评中，被评为?诚信员工?，后又经部门负责人以上会议讨论一致通过晋升为工程部主管。
【案例分析】
员工D的敬业精神毫无疑问应予以肯定，同时，员工对公司有关制度或决定的不同意见也出自于对公司的负责精神，但表达方式欠妥当，反对意见起不到应有的作用，甚至还影响了团队的凝聚力，是应该尽力避免的。
公司领导正是清楚地看到了员工D的优缺点，通过交流与沟通，听取了员工内心的真实想法，从尊重员工个人观点出发，充分肯定其长处，对其处事和工作的方式、方法提出了中肯的意见和建议，使D确信领导是公平和公正的，是不带有任何成见和偏见的，因而充分相信领导与他沟通的出发点基于公司的整体利
益及其个人发展前景的关切。因而不但工作积极性大大提高，工作效果也大为改观。
沟通是一项重要的管理工作，管理者应通过沟通，及时把握员工的工作状况和思想动态，了解和尊重员工的个人想法，发现问题后，及时分析、查找根源，给予必要的帮助和引导，这对员工的成长和进步有着重要的促进作用。
员工L的成长经历
【事实描述】
2003年4月和5月，集团下属某项目公司工程部主管L被提拔担任集团某部门领导职务。该员工曾在集团公司工作过一年多，工作成绩较为突出。考虑到其专业发展，2001年9月，L被调往项目公司担任工程管理工作，以加强其专业方向的工作技能。由于表现出色，不到一年时间，L即晋升为工程主管。经过几年以来的锻炼，特别是在项目公司工作的一年多时间中，L在专业技能知识、沟通协调能力、敬业精神、工作中的自信心等方面都得到了明显的加强和提高。应该说，这首先是他自己不断努力的结果。此外，公司对其职业发展的关心以及项目公司领导的指导和帮助也十分重要。日常工作中的激励与考评制度则对L的成长起到了重要的促进作用。
【案例分析】
公司领导通过对员工的长期关注，发现了L是一个有志向、积极上进的员工，公司管理者为锻炼其工作能力和管理能力，在经常与其进行交流与沟通的同时，有意识的赋予了他更多的责任和权限。在进入项目公司不到一年的时间被提升为工程主管，L也确实深受鼓舞，意识到自己有不断发展的空间，为工作能力的迅速提高和下一步的晋升奠定了基础。
公司领导通过与L的沟通以及工作上的观察，认为工作认真细致、对小事不厌其烦是他比较明显的优点，于是尽其所长，安排他负责了部分材料的招标、售楼中心的收尾以及工程部日常的考勤工作。工作内容和权限与其性格、优点相匹配。由于工作安排得当，L在工作中充分表现出对工作热情和能力，较好地完成了公司分配的任务。
一直以来，项目工程部都十分重视员工的激励过程，采用定期的工程部例会沟通和不定期的员工单独沟通相结合的形式进行交流，肯定成绩，探讨职业发展目标。工程部认为鼓舞士气以及公开肯定工作成绩是最低成本和最有效的激励措施之一。因而在同事面前经常不失时机地对包括L在内的员工工作成绩提出表扬，并不定期地与他们进行个别沟通，了解他们的思想动态，充分听取他们对公司管理工作的意见和建议。
同时，项目公司在进行年度、季度、月度考评的基础上，制订了每天的日常工作行为考核制度，对员工起到了不可忽视的激励效果。在2002年年终述职和考评中，L的工作得到了集团的认可，被评为良好员工，大大提高了他在后续工作中的自信心。
当然，任何优秀的员工都毫无疑问存在缺点和不足。L在平时的工作中，容易表现出比较急躁的性格，甚至与施工和监理单位发生争执。工程部负责人及时与他进行了沟通，并一起与施工、监理单位进行协调。公司领导也经常不失时机的给予他提高工作技能和改进工作方法的建议。
任何一位企业管理者都希望自己的员工象L一样尽心尽力地工作，为企业创造更多的效益。但要使员工在工作中付出最大的努力，管理者必须对员工进行有效的激励，关注他们的职业发展前景。对员工的激励目的在于有效和最大限度地激发出员工潜能。而困难之处则在于每个员工情况不一，且他们的工作方式、工作目的也不尽相同。所以成功的激励方式就应因人而异，灵活应变。L在一个阶段的成功也可以说是公司激励机制和具体操作方式灵活运用的成功。
激励机制已经为大多数的管理者所重视。在我们这样一个迅速扩张的集团公司内，研究激励机制的合理性，探讨激励方式的有效性，为员工创造、提供职业发展平台，要比简单地提高员工经济收入更加重要。
员工C被辞退引发的思考
【事实描述】
2003年3月底，集团下属某项目公司招聘了一批销售人员。C通过两次面试和一次笔试后，从近百名应聘人员中脱颖而出，被录用为销售人员，执行试用期工资标准。
2003年4月，为迎接项目的提前开盘销售，全体员工的工作任务异常繁重，公司上上下下都加班加点，尤其是销售部，几乎每天都要工作到深夜。销售员C 在这段时间工作积极，表现较好。但因当时销售部的薪酬体系还没有出台，销售人员的奖金以什么标准来提取，提取比例为多少等均没有明确，C对此颇有微词。5月强销期前后，C在思想上出现一些波动，服务水准明显下降，平时只愿意接待有预约号的意向客户，对没有预约号的新客户则较为冷淡，甚至不理不睬，与同事之间的相互协作配合也明显不如从前。
针对C的以上表现，销售部领导对其进行了批评指正，公司领导也为此专门召集会议，对销售人员的服务意识进行了着重强调。但销售员C仍臵领导的批评教育于不顾，怠慢客户的现象时有发生，多次引发客户投诉。最终，公司领导做出了辞退员工C的决定。
【案例分析】
现在，并非所有的房产开发商、销售代理公司都会致力于营造企业品牌，仍有相当多的房地产企业服务意识匮乏。随着公司的发展和规模的不断扩大，新员工不断加入到绿城集团这个集体，各种观念交织在一起，随之不可避免的产生经营理念和价值观的磨合与冲突。管理者的任务在于关心新员工的成长，避免观念冲突的产生，尽量缩短新老员工之间及新员工与企业经营理念之间的磨合期。
公司一贯强调，销售员在销售过程中,不但要把我们的房产品销售给客户，更重要的是通过房产品销售的过程，使更多的人认识绿城、了解绿城、信赖绿城，从而树立、维护绿城品牌。
在短短的几个月内，员工C在思想上、工作上发生了明显的变化，与其自身的敬业精神、工作责任心、服务水准以及个人的价值观有直接关系。诚然，销售员C被辞退与其自身努力不够、敬业精神不强有关，但项目公司对此也负有一定的责任：
1、薪酬体系不明确。薪酬体系一直是员工关心的焦点之一，销售员C到岗时就希望了解自己的薪金构成，但直到离职时其薪金构成仍然不够明确，使销售员C对公司产生了一些误解和不信任感，从而降低了领导与其沟通的效果。
2、对新员工在企业文化、经营理念等方面的引导不足。企业需要员工认同其经营理念和价值观，因此，培养员工的服务意识和敬业精神的主要途径在于及
时向员工灌输公司的经营理念和企业文化，而这正是我们的薄弱环节，是一项需长期重视的工作。
3、沟通不力。各项目公司的各级管理者有必要加强沟通，了解员工的思想动态，关心员工的成长，充分听取他们对公司管理工作的意见和建议。使沟通真正成为公司与员工之间相互融合、相互理解的主要手段。
副经理的离职理由
【事实描述】
员工A曾在国内某著名企业集团下属的房地产公司任副总经理,后应聘至B 项目公司工作，担任该项目公司某部门副经理。通过年终考评，项目公司认为，A一年来的工作表现良好，胜任本职岗位。在与公司签订的劳动合同到期之际，该员工却提出不再与公司续签劳动合同。在自己递交给公司的离职报告中，A认为?本人的职业发展目标很难在公司得到实现?。
【案例分析】
从该员工的工作经历可以看出，A已不再满足于简单地找到一份工作。工作的挑战性、自己才干的全面发挥以及在工作中自我发展和自我价值的实现成为他所关注的主要目标。A之所以认为?职业发展目标很难实现?，其根本原因也许在于公司企业文化没有感染力、工作不具挑战性、自己的能力在所在岗位无法得以充分展示、工作成绩没有得到公司认可等等，从而没有得到加薪与职位升迁的机会。
不管导致A最终离职的真正原因是什么，我们应该注意的是，公司在员工职业生涯的规划设计与引导方面还存在不容忽视的缺陷。
职业生涯规划，是指员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束选择合适的职业，并进一步规划未来的职业发展。公司结合员工个人的特点，关心员工成长，对其职业生涯设计进行帮助和引导，以促进人力资源与工作岗位的合理匹配，更好的激励员工。职业生涯规划已经成为人力资源管理最为关键的工作之一。
从员工个人的角度而言，个人的职业发展离不开公司的发展，因此在制定自己的职业发展计划时，必须将个人目标、需要和公司的目标、需要有机地结合起
来。在瞬息万变的职场竞争之中，员工必须时刻保持积极、进取的精神，时刻不忘竞争威胁的存在。不断学习，不断提高，与时俱进，提升自己职位的价值。应时刻检讨自己的目标是否与公司目标一致，自己与企业的价值观是否相互认同。
培训是帮助员工达成职业目标、提升职业价值的有效手段，也是公司吸引和留住人才的重要筹码。现在，公司已建立起员工培训体系，确定了管理与技术职系两条不同的职业发展通道以及与此对应的职位晋升和报酬制度。并将培训作为给予员工最大的福利，不遗余力的为员工职业发展规划做出了持续努力。让新员工自跨入公司的第一天起就能够逐渐熟悉并接受公司的经营理念和价值观，由此增加对公司的忠诚度和敬业精神，从而使员工实现其职业生涯目标，与公司共同成长。
与员工H的离职面谈
【事实描述】
2002年9月，某项目工程部员工H以个人发展为由，向公司提出了辞职申请。集团公司人力资源部与该员工进行了两次深入的离职面谈。面谈结果表明，H离职的真正原因是：第一，工程管理人员长期在工地现场工作，与集团层面的人员接触较少，对集团公司的企业文化、管理要求、发展状况缺乏了解。感到象自己这样的普通员工在公司只能?打短工?，没有太大的发展机会。第二，由于该工程部的主管领导在日常管理过程中，沿袭了其原在施工单位时的管理风格，对员工工作中的失误以严厉批评为主，正面引导较少，员工在心理上难以承受。此外，在他所管理的项目即将结束之际，恰逢其原工作单位有新的管理职位空缺，该单位领导也明确表示希望他能回原单位工作。鉴于上述因素，H向公司提出了辞职申请。
得知H的真正离职原因后，人力资源部经理为H认真、仔细地分析了他现在岗位的工作性质和发展前景，与他原工作单位提供的管理职位的优劣势进行了客观的比较分析，并向他全面解释了绿城的企业文化、发展状况和管理要求。虽然H最终还是决定辞职，但是通过与人力资源部的两次面谈，H的触动非常大。他表示，通过沟通交流，更加深入地了解到绿城的企业文化、发展状况和管理要求，同时对公司的价值取向也有了更深的认识。他表示希望通过一段时间锻炼以后，
还有机会再回来工作。
人力资源部经理在与该员工面谈后的第二天，又组织人员与H所在的工程部主管领导及所有工程管理人员进行了一次深入面谈，及时指出了该部门内部管理方面存在的不足，并及时疏导了其他员工的思想顾虑。
目前，除H已正式离职外，其他工程管理人员通过面谈后都思想稳定，工作积极性明显提高，而且该工程部相关领导也经过人力资源部的正面引导，正逐步改变其管理风格。
【案例分析】
人力资源是企业发展的根本，而?人?恰恰又是企业管理中最难也是最重要的管理内容。它牵涉到方方面面，包括如何调企业中?人?的积极性、提高凝聚力、提高向心力，增强?人?对企业的认同感等各个方面。
离职面谈应作为人力资源管理中工作中的一项重要内容之一，它对促进、改进人力资源管理工作有很大作用，值得我们长期推广。
而员工本人作为集体中的一员，自己也应通过公司培训、内部刊物等各种渠道，主动了解公司的企业文化、管理要求和发展状况。
应该指出的是，员工思想动态的了解和沟通，不应完全依赖人力资源部，它更需要直接主管、分管领导在日常管理工作给予关注。应该说，各级管理人员更加了解自己属下工作人员的思想动态，能更加有效地开展管理工作。
以老带新共同进步
【事实描述】
工程系统在集团公司内部率先实行了新员工辅导员制度。在工作职责分配上，一方面将工程管理任务分配给新员工，积极鼓励新员工大胆地去开展工作；另一方面，老员工起到认真把关作用，承担工程的主要管理责任。在日常工作中，老员工还时时起到模范带头作用，在指出新员工的不足和欠缺的同时言传身教，对新员工实行传帮带，使得工程部的新员工迅速成长。通过这种方式，工程部大部分新员工在入职不久后即能独立承担工程管理工作。
【案例分析】
随着公司的发展，我们需要源源不断的引进人才。人员的迅速增加大大增强了公司的活力，但人才的成长需要经过一个从不成熟到成熟，由浅入深不断发展的过程。此时，在部门内部实行新员工辅导员制度，可以使新员工尽快溶入其所在的集体，推动新员工的快速成长。
公司推行的新员工辅导员制度，让资深员工成为新员工的辅导员，在他们完成本职工作之余，担负起新员工的指导工作，告诉新员工怎样做人、怎样做事、怎样为客户服务、如何提高业务素质，告诉新员工哪些事情必须做好，哪些事情应坚决杜绝。不断提高新员工的素质，拓展新员工的发展空间；成长中的新员工则自觉向资深的老员工寻求指导、支持和帮助。从而有效地缓解了在员工队伍迅速扩大情况下人力资源管理的压力。
做好新员工的良师和益友是老员工义不容辞的责任，不管处在什么职位，老员工都应当主动、自觉地担当起新员工的榜样和楷模。新上岗的员工则应该不断地向老员工虚心请教，不断学习和锻炼，充分挖掘自己的潜能，尽快进入角色，快速适应新环境中企业和个人的需求，增强自己的生存力和竞争力。同时，通过与老员工的沟通与交流，新员工可以及时了解公司的各项管理制度，认知公司的企业文化。
公司的老员工要把公司的发展、同事的成长视为自己的责任，要真诚善意地对待新员工，促进团队综合素质的不断提高。
迷惘的新员工
【事实描述】
2002年4月，集团下属某项目公司因各部门的工作职能调整，公司员工工资表的造册工作由原来的计划财务部负责改由综合管理部负责。综合管理部决定让新来的员工A承担这项工作。A非常乐意地接受了这项任务。心想：虽然我没有做工资表的经验，但可以向计划财务部工作人员请教嘛！
然而，事情却远非他想象的那么简单。当他就代扣所得税问题向计划财务部员工B请教时，B极不耐烦地说：?去问你们的经理。?有关领导获悉这一情况后，要求B去帮助新员工，B才极不情愿地扔给A一本关于税法的书和一张所得税税
率的表格。
工资发放不能拖延，工资表造册工作必须当天完成。中午时分，同事们都吃饭去了，A却还在办公室认真地研究有关税率的换算问题。
当B吃好了中饭回到办公室看到A还饿着肚子忙碌着，便对A说：?该吃饭时就得吃，你就是不吃饭、不睡觉，工资表也未必做得出来。?A便对B说：?所以我才希望得到你的指教。??那你慢慢琢磨吧，总能做好的。?B对A说。
刚来公司不久的A听到这句话后百思不得其解。
【案例分析】
这是一起典型的部门之间、员工之间工作不协作的案例。此事件发生在该项目公司员工人数突然增加的时候，造成了较坏的影响, 项目公司就此事专门召开了自公司成立以来的第一次由全体员工参加的案例分析会。
公司在发展，新员工也随之不断扩充到我们的行列之中。作为老员工，须知?闻道有先后?，或许长江后浪推前浪。新员工的唯一劣势也许仅仅只是晚一步加入到这个集体，对公司的有关制度、规范还不甚明了；老员工之所谓?老?，也不过在于先来一步，因而切不可盲目滋生优越感。
企业的发展犹如破浪前行的轮船，作为企业的员工，无论新老，大家都在同一条船上，唯有群策群力，方可让这艘船在市场经济的风浪中平稳前行，到达理想的彼岸。倘若翻船，再?老?的员工也难以幸免于难。因而，企业需要员工之间的真诚协作，以老带新，以新促老，即所谓?同舟共济?。
这个案例给了我们以深刻的启示:
1、必须加强对员工的培训，使他们对绿城的企业文化有强烈的认同感与归属感；企业应该也必须成为真正意义上的学习型组织，员工的进步是公司的希望所在，因而我们必须倡导学习的风气，包括员工间的相互学习。
2、团队精神是企业战斗力的象征和具体体现，老员工在团队建设方面应该发挥其表率作用。目前，公司正在推行新员工试用期间的新员工辅导员制度，鼓励老员工对新进员工进行传、帮、带，收到了一定的效果，希望这项制度能持续贯彻下去，且不要流于形式才好。
房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性
利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容 一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或
企业样本 绿城·创造城市的美丽（真诚、善意、精致、完美） 浙江杭州 二OO五年十一月 绿城·创造城市的美丽
●提纲（总70页左右） 一、样本名称：绿城〃创造城市的美丽 二、扉页：企业理念——创造城市的美丽 三、月亮、桂花印证了一群理想主义者的实践脚步 四、“我们走在正道上”——董事长宋卫平的管理哲学 五、创始人简介及管理层介绍 六、创造城市美丽的旅程 1、永远致力于品质第一 2、传承诗意的营造哲理 3、房产开发历年所获的主要荣誉 4、积极拓展，步履已遍及国内7省13城市 六、持续增长的经营业绩 七、让产品成为符号 1、多层公寓系列 2、高层公寓系列 3、山水别墅系列 4、城市精装修公寓系列 5、公建配套系列 八、以品质树立品牌 1、贯彻“人，是绿城的第一产品”的理念 2、尊重历史和习俗、分享“批判会”的经验 3、营造产品的“八大优势” 4、营造中的“加法”法则 5、知名的合作伙伴 九、规范化的公司治理 1、理想主义的企业愿景 2、客户优先的品牌战略 3、优质的土地储备规模 4、合理谨慎的财务策略 十、企业与客户同成长 1、让抱怨客户成为满意客户
2、前期介入 3、工程质量客户监理小组 4、产品说明会 5、交付 6、装修管理和服务 7、保安队伍 8、会所管理 9、客户服务中心 10、客户通讯 11、园区文化建设 12、特色服务 13、拓展服务 14、绿城会 十一、员工是企业最宝贵的财富 1、吸纳优秀学子进入企业 2、各类培训提升员工素质 3、推动职业生涯规划，增强归属感 4、绩效奖励计划推动工作热情 附录、大事记 封面 绿城〃创造城市的美丽（图片以最能反映杭州和江南城市印象的图片为准）封二 空白
房地产公司经营管理部职责[115829] 房地产公司经营管理部职责 1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。 2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。 3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。 4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。 5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。 6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。 7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。 8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。 9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。 10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。 11、协调公司各项法律事务工作，与顾问单位进行沟通，协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作，保障公司合法权益不受侵犯。 12、加强业务部门之间的横向沟通，对经营中出现的问题及时协调解决，仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。 13、负责集团公司档案管理工作，对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管，认真履行档案管理制度。 14、负责经济合同管理，对公司各类合同进行审查，规避法律风险，同时做好合同的登记、保管工作。 15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。 感谢您的阅读！
山东师范大学 研究生学位课程作业答卷 姓名陈沐阳 学号跟读生 学科专业工商管理 科目财务管理 时间2013年5月29日 分数 绿城股利政策案例分析 一、引言 尽管根据经典的MM股利政策不相关理论，企业可以随意安排股利支付，但在实务中，受到税赋交易成本不对称信息乃至法规限制，企业内部融资成本要远远低于外部融资成本，股利支付的多少对企业价值并非不相关，股利政策不仅会影响股东的利益，也会影响公司的正常运营以及未来的发展，甚至会影响到整个证券市场的健康运行。因此，公司管理者在制定股利政策时，不得不进行慎重考虑在理论研究中，可以将股利政策从融资政策和投资政策及公司经营活动中抽象出来进行单独的静态分析；而在实务中，各个财务政策之间是相互关联的，必须结合起来从动态角度予以综合考虑。本文以绿城企业股份有限公司以下（简称绿城）为案例，探讨其1997年至2012年股利政策的特点，并分析其对投融资政策的支持效应。 根据MM股利不相关理论，企业可以随意安排股利支付，但在实务中，股利支付的多少对企业价值并非不相关，股利政策不仅会影响股东的利益，也会影响公司的正常运营以及未来
的发展，甚至会影响到整个证券市场的健康运行。通过对绿城案例的研究发现，股利政策对融资政策和投资政策及公司经营活动具有重大影响。特别是在实务操作中，各个财务政策之间都是相互关联的，从动态角度出发，合理运用股利政策，能够有效地提高资金利用效率。 二、相关概念简述 13>.股利政策 股利政策是以公司价值最大化为目标，以稳定股价为核心，在平衡公司内外部相关集团利益的基础上，对于净利润在提取各种法定公积金后如何分配而制定的支付股利的基本方针和政策。股利政策是公司支付股利的跨期安排，其影响具有持续性，所以在制定过程中往往着重考虑有持续性影响的因素，努力使股利政策具有长远性和全局性。 股利政策的内容主要包括6个方面：（1）股利分配利益主体的确定。股利分配的利益主体指参与公司股利分配的代表不同利益的主体，即公司股利分配的参与者。（2）股利支付率政策，即确定每股实际分配盈余与可分配盈余的比率。（3）股利支付具体形式的选择，即确定合适的分红形式：现金股利、股票股利、公积金转增股本及混合形式等。（4）股利支付率增长政策，即确定公司未来股利的增长速度，它将制约某一时期股利支付率的高低。（5）股利发放策略的选择，是采取稳定股利政策，还是剩余股利政策，或固定股利政策。（6）股利发放程序的策划，如股利宣告日登记日除息日和发放日的选择等。 2.MM股利政策 1961年，股利政策的理论先驱米勒(Miller，MH)和弗兰克·莫迪格利安尼(Modieliani，F)在其论文《股利政策，增长和公司价值》中提出了著名的“MM股利无关论”，即认为在一个无税收的完美市场上，股利政策和公司股价是无关的，公司的投资决策与股利决策彼此独立，公司价值仅仅依赖于公司资产的经营效率，股利分配政策的改变就仅是意味着公司的盈余如何在现金股利与资本利得之间进行分配。理性的投资者不会因为分配的比例或者形式而改变其对公司评价，因此公司的股价不会受到股利政策的影响。 三、案例简介 1.绿城公司简介 绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城），1995年1月6日注册成立，国内知名开发企业，专注于开发高品质物业。2006年7月13日，“绿城中国控股有限公司”（股票代码：3900）在香港上市，绿城为其全资子公司。 历经17年的发展，绿城拥有100多家成员企业，3400多名员工，开发足迹遍及国内50多个城市，包括浙江省内的杭州、宁波、温州、嘉兴、湖州、绍兴、金华、舟山、台州、丽水以及国内北京、上海、天津、合肥、长沙、济南、郑州、乌鲁木齐、南京、无锡、苏州、青岛、大连、海南陵水等。至2011年4月底，公司土地储备总用地面积达2600多万平方米，
绿城房地产集团有限公司案例分析 摘要：绿城房地产集团有限公司，是国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级房地产开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。绿城集团目前采取的是业务转型战略。一个企业采取何种战略与市场中存在的机会、威胁以及自身的优势及劣势、使命、愿景、目标等是密切相关的，我们小组通过SWOT分析、ＰＥＳＴ分析、波特五力模型找出绿城集团目前的使命、愿景和近期的目标，并对绿城集团做了进一步的环境分析。 关键词：绿城战略 PEST分析 SWOT分析波特五力模型 一、引言 房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、供应链长、地域性强的特点。由于房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位，因而房地产行业的发展与整体国民经济的发展息息相关，国家宏观环境的改变极大的影响着房地产行业的发展。作为绿城房地产公司，如果在运作一个项目前不对环境和自身条件进行细致全面的分析，对未来环境中可能出现的机会与威胁没有清晰地判断，那么很可能影响到整个项目的定位和运作，甚至造成销售不利和烂尾。 二、公司概况 绿城房地产集团有限公司，是国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级房地产开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。 绿城成立于1995年，2006年7月在香港联交所主板上市（股票代码3900.HK）。 历经17年的发展，绿城拥有100多家成员企业，3400多名员工，开发足迹遍及国内50多个城市，包括浙江省内的杭州、宁波、温州、嘉兴、湖州、绍兴、金华、舟山、台州、丽水以及国内北京、上海、天津、合肥、长沙、济南、郑州、乌鲁木齐、南京、无锡、苏州、青岛、大连、海南陵水等。至2011年4月底，公司土地储备总用地面积达2600多万平方米，规划总建筑面积达4200多万平方米。 绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成别墅、多层公寓、高层公寓、度假公寓、大型社区、城市综合体、商用物业等广为市场接受的高品质产品系列。 绿城连续多年名列中国房地产百强企业综合实力前十名、连续多年荣膺中国房地产公司品牌价值前十名，连续多年蝉联浙江省房地产企业综合实力榜首。
运营管理工作思路 经过7个月的运营管理工作及学习，对公司的运营管理工作也有了一定的认识，现就对7个月来的运营工作思路进行总结。 一、对运营管理的认识 就目前我公司的运营管理来讲，是以运营计划为岗，以运营督办为辅的运营思路。第一要确定运营管理过程中的时间节点及关键节点，这是运营管理的主线；第二通过周总裁会议、月度会议、季度会议、半年会、年度会议、专题会议等会议决策的形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作；第三通过会议输出的成果及公司的运营管理制度以运营督办的形式对制约计划推进、制约公司目标实现的关键性问题及疑难问题进行专项督办跟进；最后通过绩效管理对公司各部门及员工对公司目标实现过程中的参与程度进行考核，进而促进公司目标的实现，也可以进一步的提高员工的素质。 二、运营管理工作思路 1、运营计划管理 （1）计划的编制---明确关键节点，明确目标 每一个房地产开发项目的周期都很长，不管在何种的市场情况下都会有一定的风险，计划控制的难度就比较大，成本的监控难度也比较大。因此在项目计划的编制过程中就要明确工作的关键节点，做好项目的进度控制，在总体上把握项目的时间节点。首先，在计划的编制过程中尽可能在合理的情况下压缩关键性节点的时间，这样就可以在总控时间不变的情况下流出适当的弹性以应对未知因素对关键节
点的影响，以便后期的管理控制。另外，还应该注意处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系，明确阶段性任务完成的成果标准，便于考核。最后，应该注意各部门间计划的匹配程度，如招采、设计类的计划应当前置，为工程计划的实现做好保障工作。 （2）计划的跟踪---建立良好的决策及反馈制度 计划的编制只是目标实现过程中的第一步，计划的跟踪是计划实现的过程保障，对计划的完成，目标的实现是很关键的。会议是计划实施过程中必不可少的关键点，会议也是一种有效的决策形式。在计划的实施过程中通过组织会议的形式，跟踪、检查、协调各部门的工作，检查计划的实施情况，通过对前一阶段计划实施过程中的不足及优势进行思考、总结，以调整下一阶段的计划，保证目标稳步实现。 通过对公司年度经营目标的分解，结合计划中的关键节点和成果标准，应按照不同的期限（按照计划的等级）、管理权限，对计划实施过程中的情况和结果进行及时的汇报，这样有利于公司的考核有据可查，提高各部门及员工完成计划的积极性，也有利于公司及时的工作计划进行调整及优化。及时有效的信息反馈可以为公司的决策层提供第一手的信息及合理化的建议，这样的信息也可以使公司的决策更加的切合实际。 （3）计划的实现---建立合理的考核及奖惩制度 计划的实现必然有考核及奖惩，这里我们就要用到计划的跟踪记录了。在阶段性的工作结束后，例如我公司的关键性节点，对关键节点的跟踪检查，有利于公正、客观的反应阶段性的工作成果，对执行
真诚·善意·精致·完美 为了城市的美丽 ——绿城房产集团案例汇编 绿城房地产集团有限公司
目录 一、人力资源篇 引言 (3) 1、伯乐“赛马” (4) 2、从“火药桶”到诚信员工 (5) 3、员工L的成长经历 (6) 4、员工C被辞退引发的思考 (7) 5、副经理的离职理由 (9) 6、与员工H的离职面谈 (10) 7、以老带新共同进步 (11) 8、迷惘的新员工 (12) 9、办公地点搬迁引发的思考 (14) 10、互动的考核 (15) 11、因地制宜的绩效考核 (16) 12、从信用走向规范 (16) 13、办理劳动合同鉴证遇到的麻烦 (18) 14、上好新员工入职第一课 (18) 15、一次大型专题讲座 (19) 二、设计与前期篇 引言 (23) 16、景观设计不宜盲目崇洋 (24) 17、迟来的景观设计 (25) 18、来自对?外婆家?投诉的思考 (26)
19、从小区入口谈规划设计 (27) 20、将精致、完美进行到?底? (29) 21、车库的尴尬 (30) 22、中心会馆的缺憾 (31) 23、室内设计应同步介入建筑设计的全过程 (32) 24、空调室外机该何处容身？ (33) 25、别墅设备用房的设计 (35) 26、窨井盖的设臵 (36) 27、设计：小处不可随便 (37) 28、设计合作引出的思考 (38) 29、美丽的农居点拆迁户的家 (39) 30、资源共享，解决供水难题 (40) 31、滞后的设计变更 (41) 32、拆迁户的质疑 (42) 33、物业用房不能随意更改 (43) 34、让?不?可能成为可能 (44) 35、公司冠名的启示 (45) 36、不翼而飞的灰线检验报告 (46) 37、规划验收的波折 (47) 38、超建问题的产生和解决 (48) 39、方案变故的启示 (48) 40、地质勘察的周折 (49) 41、为了城市的美丽 (50) 三、工程营造篇 引言 (55) 42、把工程例会落到实处 (56) 43、工程管理应因地制宜 (57)
XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款，由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的，须先通知行政办公室，由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图
第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 （一）办公室主任 （二）办公室文员 （三）办公室驾驶员 二、财务部 （一）经理 （二）主办会计 （三）出纳 三、工程部 （一）经理 （二）各专业工程师 （三）档案资料员 四、开发部 （一）经理 （二）专业人员 五、经营管理部 （一）经理 （二）预算工程师 （三）档案管理员
六、销售部 （一）销售经理 （二）销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 （一）公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5、负责员工工资的管理工作； 6、负责正式员工劳动合同的签订； 7、负责保存员工相关个人档案资料； 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二）公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；
绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城），国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。 历经16年的发展，绿城已辖有90多家成员企业，拥有员工2800余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴、金华、舟山、台州、丽水、富阳、临安、桐庐、淳安、慈溪、象山、海宁、德清、长兴、诸暨、新昌以及国内北京、上海、天津、唐山、大连、南京、无锡、苏州、南通、合肥、济南、青岛、胶州、新泰、郑州、长沙、海南陵水、乌鲁木齐等38个城市。至2009年12月底，公司土地储备总用地面积达2200多万平方米，规划总建筑面积达3200多万平方米。 绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花园为代表的多层公寓系列，以杭州绿园、杭州春江花月、杭州西溪诚园、上海黄浦湾为代表的高层公寓系列，以杭州桃花源、上海玫瑰园、长沙青竹园为代表的别墅系列，以北京御园、杭州留庄为代表的平层官邸系列，以杭州翡翠城、济南全运村、青岛理想之城为代表的大型社区系列，以温州鹿城广场、杭州蓝色钱江为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。自2005年起，绿城又介入城市安置房的建设。自1996年以来，绿城历年房产销售额名列浙江省同行业前茅，2009年绿城实现年度合同销售额达513亿元，比去年增加241%，位列全国第二。 绿城目前已连续6年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续5年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10，并在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“2004年度全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双名列第一。自1998年以来，历年都被金融机构评为AAA级信用单位。“绿城中国”荣获2007中国内地在港上市房地产公司综合实力第七名、经济增加值第五名。2009年，绿城总品牌价值达58.36亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二。
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及 房地产业宏观调控 政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的 模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了 更高的要 求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将 加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地 产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、 物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。 下属房地产项目公司 必 须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素 （激励人心、共启愿 景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1） 激励人心。 标（KQA ,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA 。在KMA 基础上设定 周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。 l\KQA\KMA 都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考 核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI ）与奖金、年度底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极 性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景, 让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 赢利 建立项目公司的战略目标体系。 将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目 标（年度关键业绩指标，即KPI ）, 再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI ），各 部门分解为每个员工的KPI 。同样, 还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目 KP
关于如何加强房地产企业运营管理的 几点认识 一、加强房地产企业运营管理的必然性 中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。 房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。 在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。 二、如何加强运营管理 房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商 第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产 第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团 第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。 在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善 管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点 房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考 核。
浅析房地产企业运营管理 摘要房地产企业运营管理体系，其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都务必得认真面对，全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。 关键词房地产;企业项目;运营管理 前言 在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。 1 房地产项目开发流程 在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。 房地產项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的[1]。 2 房地产企业项目管理的基本原则 2.1 符合相关的法律法规的要求 当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好地建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系
一、绿城集团“被破产”的事件概况 绿城房地产集团有限公司(以下简称绿城)，国内知名的房地产企业之一。2009年绿城实现合同销售额达513亿元，位列全国第二。至2010年，绿城已连续7年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续6年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。2010年，绿城总品牌价值达80.08亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二。 然而数据显示，截至2011年9月，绿城土地楼板价的成本高居所有大型房企之首，平均每平方米楼板价超过5000元，加上绿城一向要求高品质，其建安成本每平方米近万元。另一方面，绿城的资产负债率高于行业平均水平，根据绿城2010年年报，净资产负债率为132%。而到了2011年中报，这一数字上升到163．2%。 9月中旬，业内突然传出海航以30亿收购绿城集团的新闻，紧接着便有报道称监管部门就绿城集团房地产信托业务展开调查；而9月28日，又有媒体爆出绿城中国考虑在港交所退市的新闻！近日，网络疯传绿城集团正在申请破产，这让绿城集团再也坐不住了。11月2日，绿城集团董事长宋卫回应称“绿城离破产还有很远的距离”。本轮调控中，绿城成为最被关注的高危房地产企业，从“信托调查门”到“退市门”，再到今天的“破产门”，即便一些信息迄今仍未被证实，但有一点可以肯定，此轮调整中，绿城资金紧张程度确为大型房地产企业之首。 二、“破产”究竟是真是假？ 这里不得不疑问：绿城真的离破产还有很远的距离吗？在解决这个疑问之前，我们首先来分析一下绿城集团近两年的相关财务数据：（详见表①和表②） 根据表①数据可知：该企业08——10年的经营利润率基本维持在20%左右，股东权益回报率基本维持在12%左右(当然我们也应该注意到08、09年数据的异常，其原因显然是受到金融危机的影响，但是重创后企业于08——10年也迅速恢复)。除此之外，从行业入手，选取了规模近似的三家房地产企业——万科、恒大、保利，进行数据比较。万科房地产2010年经营利润率是17.43%，股东权益回报率16.19%；恒大房地产2010年经营利润率是30.18%，股东权益回报率36.78%；保利房地产2010年经营利润率是15.34%，股东权益回报率17.19%；
绿城房地产集团公司全 套管理规定新，详细 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加 快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优 化的现代企业管理制度已是当务之急。 作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办 公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理 制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着 不可或缺的保障作用。 为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本 公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的 综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司 管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。 综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事 务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。共编制各类规章制度 41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整 的综合管理制度体系。各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审 定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。 由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之 处、疏漏之处敬请指正。 绿城房地产集团有限公司
第一篇会议管理 一、股东会会议制度 二、董事会会议制度 三、监事会会议制度 四、总经理办公会议制度 五、员工大会管理办法 六、评审会议管理制度 七、项目公司工作会议制度 八、会议室管理制度 第二篇文秘档案管理 一、公文处理办法 二、文件格式规定 三、专职秘书管理工作规定 四、文印工作管理规定 五、印信管理办法 六、文书档案管理办法 七、项目档案管理制度 八、特种档案管理办法 九、报刊资料管理规定 第三篇法律事务管理 一、规章制度制定程序管理规定 二、合同审核管理规定 三、工商登记事务管理规定 四、商标事务管理办法.
房地产运营管理流程 从开发、建设、经营、管理的程序上讲，房地产开发一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章：项目决策阶段 房地产项目可行性研究阶段 房地产开发项目经董事会批准初步立项后，转由企业战略发展研究室进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有： （1）项目概况； （2）开发项目用地的现场调查及动迁安置； （3）市场分析和建设规模的确定； （4）规划设计影响和环境保护； （5）资源供给及资本运作方案； （6）环境影响和环境保护； （7）项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究； （8）开发建设节点计划； （9）项目经济及社会效益分析； （10）结论及建议。 2、可行性研究小组成员知识组成：经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。 3、可行性研究的工作阶段 （1）投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判，并对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果
机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。 （2）初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。 （3）详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础，是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。 （4）项目的评估和决策。 4、可行性研究步骤 可行性研究按5个步骤进行： （1）项目公司接受委托或集团公司董事会立项； （2）调查研究； （3）方案选择与优化； （4）财务评价和经济评价； （5）编制可行性研究报告。 5、集团公司董事会通过，批准正式立项，项目进入前期开发阶段。 第二章：前期准备阶段 一、获取土地使用权。 开发商获取土地使用权的主要方式 （1）通过行政划拨方式取得； （2）旧城改造取得中标地块国有土地使用权； （3）转让取得； （4）出让方式取得（招标、拍卖、协议出让三种方式）； （5）联合开发并报有关主管部门立项、审批后取得； （6）通过司法裁决取得； （7）通过兼并、收购等股权重组方式取得。 二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》。 三、拆迁的主要内容包括： （1）房屋拆建，如危旧房改造； （2）城市功能、用地布局和空间结构的调整，如居住区、商业区、车站、
运营管理提升思路 （一）升级管理角色 房地产行业运营管理部门的职能分三个阶段，分别为职能运营阶段、计划 运营阶段、大运营阶段。 第一阶段为职能运营阶段，主要特点为以各专业职能部门的规范管理，分 工明确、目标合理，进而达成各部门的职能目标。 第二阶段为计划运营管理，以项目成功为核心运营目标、以计划为主线、 以成果为标志、以专业协同交圈为支撑的运营管理体系。 第三阶段为大运营阶段，是以财务经营目标为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的 高效统筹经营，并确保房地产项目“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态 一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。 公司目前处于计划管理阶段，运营的广度、高度与深度不够，做的是初级 的运营管理工作，运营会议、决策管理和运营绩效管理成绩很大，但深度不足，管理与监督角色不够、运营管理制度执行与监督力度不够。 （二）机制构建，成立运营工作领导小组，提高运营管理效果 公司应通过构建“横纵贯通、专业合力”的运营工作领导小组，加强运营 管理的高度与深度，切实为项目的开发成功、利益最大化提供强有力的支撑与 保障。通过横向整合同层级多条线的专业能力，强化协同沟通；纵向打通各层 级上下传递机制，实现战略目标逐级落地。横向上，运营工作领导小组应有效
整合工程、营销、成本、开发、财务和人资行政运营等职能，保障各条专业线 间的横向对话畅通；纵向上，打通各层级上下传递机制，实现战略目标逐级落地。 （三）明晰责权关系，适当放权运营管理 1、运营管理体系要协调各部门来推进项目，若没有高度的考核建议权和激励与处罚政策相佐，协调与整合工作开展将会很缓慢。 2、在运营管理体系实施中，公司应适当地增加运营管理部门对于经营决策权的话语权，主要体现在人事任免建议权、经营决策建议权、绩效考核建议权 等方面，使违背制度办事的人心生敬畏。 （四）团队升级，意识转变 1、理念提升。运营管理人员要站在董事长的高度，全盘考虑问题，以项目成功运营为己任，保证充分调动各相关方的积极性、主动性和创造性，提效率、重质量、创品牌、多收益，严控风险。 2、专业全面。运营管理体系设计全项目、全周期和全专业，公司需要通盘考虑所有项目的整个开发周期和各条专业线的协作。因此，以经营目标为导向 的意识转变就显得很重要，同时运营人员的管理认知和工作模式也应随之变化。 3、改进工作方法。不应只在部分计划管理的环节中徘徊，要大胆管理，有效整合资源，分专业整改问题与汇总集中重点整改相结合，专题运营会议与周、月度运营会议互为支撑，激励与处罚有机结合等多方面沟通协调，思路清晰、 执行到位、激励与处罚得当，提高工作效率。
绿城地产“财务激进”案例 、公司概况 绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城地产”）1995年1月6日注册成立，是我国知名住宅物业开发企业，专注于开发高品质物业。2006年7月13日，绿城中国控股有 限公司（股票代码：3900）在香港上市，绿城地产为其全资子公司。 绿城地产成立16年以来，以中国内地经济发展最发达的省份之一浙江省为主要基地，楼盘遍布浙江省内经济最发达的城市，包括杭州、宁波、温州、台州、绍兴以及省内的全国经济百强县市，业务规模庞大，并拥有很高的知名度。伴随着 2000年开始的全国拓展战略，绿城地产已经成功拓展至中国长三角其他重要城市（包括上海、南京、苏州、无锡及南通）、环渤海经济圈重要城市（包括北京、天津、青岛、济南及大连）以及其他省会城市（包括安徽合肥、河南郑州、湖南长沙及新疆乌鲁木齐市等），并取得了持续增长的 经营业绩，在各地确立了优秀的品牌形象，位居全国性优秀开发商的前列。绿城地产专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成别墅、平层官邸、多层公寓、高层公寓、城市综合体、大型社区、商用物业等广为市场接受的高品质产品系列。自2005 年起，绿城地产积极参与城中村改造，承建安置房建设，截至2011年8月底，政府代建项 目总规模超过700万平方米。截至2011年6月30日，绿城地产在全国拥有超过 4 000万平方米总建筑面积的优质土地储备，确保了其未来5—7年的持续稳定发展。 2010年绿城地产实现合同销售额达541亿元，销售收入112亿元，实现利税11亿元，实现利润19亿元。绿城地产以126. 18亿元的品牌价值连续8年名列中国房地产公司品牌价值TOP 10,在2011年中国房地产公司品牌价值TOP 10企业中排名第五，同时还成为2011中国房地产品牌效益创造力典范的唯一获奖企业；连续7年名列中国房地产百强企业 综合实力TOP 10。下表列示了绿城地产2003 — 2010年的财务业绩。 、2006— 2010年公司资本结构的变化 1.绿城地产资本结构现状
编码 版号A/0 地产集团大运营工作管理办法页码1/9 地产集团大运营工作管理办法 （2019版） 编制日期2019.4.28 审核日期2019.4.29 批准日期2019.5.6 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
目录 第一章.目的 (3) 第二章.适用范围 (3) 第三章.大运营工作组架构及职责 (3) 第四章.大运营工作机制 (6) 第五章.集团大运营问责机制 (9) 第六章.附则 (11)
第一章目的 为匹配地产集团运营提效的需求，打破内部壁垒、解决业务冲突、减少管理真空带等，紧密围绕项 目全周期开发进行全专业协同，快速解决项目开发过程中的各类问题，确保项目按投委会承诺兑现，保 障地产集团战略规划的顺利达成。经研究决定，在全集团启动大运营工作，成立“大运营工作实施小组” （以下简称“大运营工作组”），特制定《地产集团大运营工作管理办法（2019版）》（以下简称“本办法”）。 第二章适用范围 本办法适用于地产集团国内主操盘住宅项目全周期开发的运营管理。 第三章大运营工作组架构及职责 3.1大运营工作组定位 在集团/区域总裁授权范围内，通过“横向协同、纵向打通”的工作机制，加强各专业之间的工作 交圈、打通纵横向条线工作壁垒，迅速、高效解决项目问题。对于所授权限范围外的问题则制定处理建 议一并提交总裁进行决策。 3.2大运营工作组成员构成 集团大运营工作组：运营分管领导任组长，运营中心负责人任召集人，组员包括设计、工程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政等中心代表，中心代表为中心助理总经理以上级别；若为其他 级别，需由集团大运营工作组组长认定。工作组成员意见均可视为中心最终意见。集团大运营工作组架 构如下图： 区域大运营工作组：参照集团做法成立“区域大运营工作组”，成员增加开发部门代表，一级区域 由运营分管领导任组长，二级区域由区域总裁任组长，运营管理部负责人为召集人，组员包括设计、工 程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政部门代表，组员为部门负责人，区域可视情况扩大 工作组成员。 一级区域大运营工作组架构如下图：
绿城地产 法律案例解析汇编（WORD精校版） 二00八年十二月
目录 （PAGE3）案例一：房屋交付时因哪些质量问题业主有理由拒绝领房 （PAGE12）案例二：哪些情形容易引起开发商逾期办证的责任 （PAGE17）案例三：业主未对开发商的书面通知提出异议，构成对通知内容的“默认”吗？ （PAGE19）案例四：开发商有权送露台吗？ （PAGE21）案例五：我的房子要和样板房一样 （PAGE23）案例六：广告天马行空，交房苦不堪言 （PAGE26）案例七：近在咫尺的楼上楼下，旷日持久的维修尴尬 （PAGE28）案例八：开发商没拿到竣工验收备案表能交房吗？ （PAGE31）案例九：业主断供，开发商怎么办？ （PAGE34）案例十：甲方指定分包工程发生安全事故，发包人应当承担责任吗？（PAGE37）案例十一：发包人收到承包人的工程价款结算文件后未及时回复，承包人起诉要求按其递交的结算文件结算工程价款，会得到法院支持 吗？ （PAGE41）案例十二：这样的工程联系单有效吗？ （PAGE43）案例十三：企业内部标准能作为工程质量标准吗？ （PAGE45）案例十四：物管公司尽到合理注意义务不须承担责任 （PAGE47）案例十五：开发公司移交物业管理资料及设施设备不能马虎（PAGE49）案例十六：开发商没卖掉的车位是不是必须提供给业主使用（PAGE52）案例十七：试用期员工可以随便解聘吗？ （PAGE54）案例十八：项目收购有风险，尽职调查须谨慎 （PAGE56）案例十九：发改委1773号文施行后，绿城还能拿大项目吗？（PAGE58）案例二十：委托国际品牌酒店管理的绿城酒店项目管理合同中的财务问题如何约定