沃尔玛物流配送方案
重庆工商大学商务策划学院第十届学生科研“六大赛事”----“物流管理挑
战赛”
风之物流队:
陈婷婷2011042312
龙东菊2011042314
李琼2011042321
魏秋平2011041312
2013年3月12日
目录
一、沃尔玛简
介 ..................................................................... .. 3 (一)美国沃尔
玛 ..................................................................... .............................................. 3 (二)沃尔玛在中
国 ..................................................................... .......................................... 3 (三)经营思
想 ..................................................................... .. (4)
二、沃尔玛连锁超市配送体系现状分析 (4)
(一)沃尔玛物流配送中心规划的原
则: .................................................................... . (4)
(二)物流配送中
心 ..................................................................... (5)
1、基本配送模
式 ..................................................................... . (5)
2、沃尔玛六大类物流配送中
心: .................................................................... . (5)
3、沃尔玛物流配送中心的结
构: .................................................................... . (6)
4、沃尔玛物流配送中心的作业流
程 ..................................................................... .. (8)
5、沃尔玛的自营车
队: .................................................................... (11)
6、沃尔玛的信息系
统: .................................................................... (12)
7、沃尔玛物流配送中心的贡
献: .................................................................... .. (14)
三、沃尔玛中国超市配送存在的问题及原因 (15)
(一) 物流系统难降成
本 ..................................................................... (15)
1、公路环境的制
约 ..................................................................... . (15)
2、配送中心的数量
少 ..................................................................... . (16)
3、现有配送中心存在缺
陷 ..................................................................... ...................... 16 (二)配送模式难显效
率 ..................................................................... ................................ 17 (三)信息系统难显优
势 ..................................................................... ................................ 18 (四)供货商关系不
畅 ..................................................................... (19)
四、沃尔玛中国超市配送优化及改进对策 (21)
(一)扩建与新增配送中
心 ..................................................................... . (21)
1、战略规
划 ..................................................................... . (21)
2、技术要
求 ..................................................................... .............................................. 22 (二)实施物流外
包 ..................................................................... . (23)
1、实施物流外包的优
势 ..................................................................... .. (23)
2、物流外包质量保
证 ..................................................................... .............................. 23 (三)配送模式多元
化 ..................................................................... (24)
中心城市可直
送 ..................................................................... ........................................ 24 (四)完善信息支持系
统 ..................................................................... .. (25)
1、增加retail link的报表功
能 ..................................................................... . (25)
2、配训供应
商 ..................................................................... (26)
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一、沃尔玛简介
(一)美国沃尔玛
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立62个配送中心为全球4000多个店铺提供配送服务。 (二)沃尔玛在中国
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106，500个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发
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展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
(三)经营思想
提倡低成本、低费用结构、以低于竞争对手价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐，让利给消费者，为顾客省钱，这是沃尔玛的经营思想。在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。
二、沃尔玛连锁超市配送体系现状分析
(一)沃尔玛物流配送中心规划的原则
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货(降低采购成本)变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比
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让供货商将商品分散送到沃尔玛各门店更为经济，便于个门店的接收，使各门店能一次性地收到各自所需的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。同时，集中配送还为各部门店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并能更好地控制存货。 (二)物流配送中心
1、基本配送模式
目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流、物流相分离的配送模式。而沃尔玛是属于第二个模式。位于班顿威尔的配送中心，该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为5OO公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。
2、沃尔玛六大类物流配送中心
(1)干货配送中心。主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。该公司目前这种形式的配送中心数量最多。 (2)食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。 (3)山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔
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玛公司已决定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。
(4)服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心，再统一组装配套配送。
(5)进口商品配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。
(6)退货配送中心。它接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费
3、沃尔玛物流配送中心的结构
到20世纪，沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，200辆车头，400节车厢，13条长约13.7公里的激光控制的配送输送带，配送场内设有170个接货口，600到800名员工，占地约60平方公里。沃尔玛的配送中心一般都设在100多家零售店的中央地理位置，其商圈或称为“运输半径”为320公里。商品有4万多个品种，主要是食品和日用品，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。旺季库存7000万美元，淡季4000万美元，年周转库存24次。畅销品占60%，库存超过180天为滞销，零售店库存为其销售的10%。
每物流配送中心分为三个区域:收货区、拣货区和发货区。在收货区，工人用扫描器识别运输单和放在暂存区的货物上的条形码，确认匹配无误后才进下一步处理，有的要入库，有的要直接送到发货区，
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称为直通作业，以节约时间和空间;在拣货区，计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。白天，拣货员打开一只只空箱，并贴上标签，然后用扫描器识读。根据标签上的信息，计算机即发出拣货指令。在货架的每个货位都有指示灯，表示哪里需要拣货及其数量，当拣货员完成拣货作业后，通过计算机就可以更新其数据库;在发货区，装满货品的纸箱经过封箱后运到自动分拣
机，在全方位扫描器识别纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车，运往指定的零售店。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出，如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层平房。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。
沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
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图一:沃尔玛中国配送中心结构
4、沃尔玛物流配送中心的作业流程
配送中心的基本流程是:沃尔玛各分店的订单信息传递到配送中心——配送中心整合后正式向供应商订货——供应商将商品送到配送中心——经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架不同位置存放——电脑系统给所需商品打出印有商店代号的标签——整包装的商品直接由货架上送往传送带——经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口——由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将有条形码商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划，计算机就会查找
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出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。在装货平台，公司卡车将从传送带上出来的商品送达到其负责的各区域相关门店，每店一周约收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回的途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品(俗称为“公交车方式物流”)到物流配送中心。在卸货平台，公司卡车又将从供应商处购买的商品送进物流配送中心，在货架不同位置存放，到沃尔玛商店提出要货计划后，再通过公司卡车送达到其所在
地。配送中心24小时不停地运转，许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。这样为沃尔玛节约了大量的物流成本。
在推广使用RFID电子标签后，供应商按照沃尔玛配送中心发来的订单分捡好商品，交付运送;在商品通过配送中心的接货口时，RFID阅读器自动完成进货商品盘点并输入数据库。配送中心在按照各个分店的要求进行配货后，商品被直接送上传送带装车;在商品装车发往
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分店的途中，借助GPS定位系统或者沿途设置的RFID监测点，就可以准确地了解商品的位置与完备性，从而准确预知运抵时间;运抵门店后，卡车直接开过接货口安装的RFID阅读器，商品即清点完毕，直接上架出售或暂时保存在门店仓库中，门店数据库中的库存信息也随之更新。商品一旦进入到RFID阅读器覆盖的场所，RFID系统就自动承担起商品的电子监控功能，有效地防止商品失窃现象。由于顾客改变了购买决策而随意放置的商品，也可以通过覆盖分店的RFID阅读器找到由店员归位。顾客选购商品后，只需将购物车推过安装有RFID阅读器的收银通道，商品的计价即自动完成。随着商品减少，装有RFID阅读器的货架即自动提醒店员进行补货。这样，商品在整个供应链和物流管理过程中就变成了一个完全透明的体系。
图二:配送中心基本作业流程
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5、沃尔玛的自营车队
为了取得充分的灵活性、为一线商店提供最好的服务和摆脱第三方运输公司的影响，沃尔玛不失时机地扩大了自己的车队规模。沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的。为满足美国国内连锁店的配送需要，沃尔玛在国内拥有近3万多个大型集装箱挂车、6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。公司运输卡车全部安装了GPS卫星定位系统，调度中心在任何时候都可以掌握这些车辆及货物的情况。沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均5天一次。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时始终保持货架的充盈。一般来说，物流成本占整个销售额的10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。但是，沃尔玛的配送成本仅占它销售额的2%，而凯玛特是8.75%，西尔斯则为5%。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹赢得了竞争优势。
沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛
的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于活尔玛节省成本。
沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位，在任何时候，
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调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。
6、沃尔玛的信息系统
在信息爆炸时代的今天，各个企业为了有效的管理并获得自己真正需求的信息，在信息系统的建设方面全方位地投入，零售连锁企业为了有效地管理它们在世界各地的分店，更是如此。作为世界上最大的公司，沃尔玛在2001年11月23日一天，这家有40余年历史的零售公司卖出了超过12.5亿美元的商品。它拥有4457个仓库，3万个供应商，每年的销售额超过2170亿美元，而这种规模的企业相当大一部分的竞争优势是由它自己开发的集中式信息系统提供的。这套信息系统不仅为沃尔玛带来了相当大的竞争优势，并且帮助公司保持了在零售业中最低的费用结构。
沃尔玛的信息系统一直领先于全球:沃尔玛最早使用计算机跟踪存货(1969年)，全面实现S.K.U.单品级库存控制(1974年)，最早使用条形码(1980年)，最早使用CM品类管理软件(1984年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早采用电子防盗系统EAS(Ele世界零售业ctron Article System)。
沃尔玛所应用的信息技术，主要包括:
(1)数据库管理系统(Database Management System)，用于建立、使用和维护数据库。它对数据库进行统一的管理和控制，以保证数据
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库的安全性和完整性。用户通过DBMS访问数据库中的数据，数据库管理员也通过DBMS进行数据库的维护工作;
(2)射频技术(Radio Frequency)，可用于物料跟踪、运载工具和货架识别;
(3)条形码(Bar Code),主要是对物品进行识别和描述; (4)自动补货系统(Automatic Replenishment),使供应商对了解其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况，从而自动更总补充个销售点的货源;
)销售时点数据系统(Point of Sale),是指通过自动读取设备(5
在销售商品时，直接读取商品的销售信息(如商品的品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等)，并通过通信网络和计算机传送到有关部门(如公司总部、生产部门、采购部门、供应部门等)，进行分析加工以提高经营效率的系统;
(6)电子自动订货系统(Electronic Ordering System),指企业间利用通信网络和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统;
(7)电子数据交换技术(Electronic Data Interchange)，主要是利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、定单和发票，并通过供应商、配送者和客户的信息系统，得知最新的定单、存货、和配送情况;
(8)有效客户反馈技术(Efficient Customer Response),使信息和货物的交换更快捷、更有效、更可靠，让客户有更多选择高质量、新鲜货物的机会，以提高客户的满意度和忠诚度;
(9)快速反应技术(Quick Response),减少商品到销售点的时间和整个供应链上的库存,最大限度地提高供应链管理的运作效率(
此外，沃尔玛早在上世纪80年代初期，就拥有自己的卫星系统。卫星通信系统可支持从支票确认到自动订货，再到传递销售信息和会
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计信息的所有连锁店运营领域，这样，连锁店遍布各地的电脑工作站、电子收银机、信用卡读卡器、条形码扫描装置均可互相联系。还可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品及每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息，利用一种统一的产品代码UPC代码(Universal Product code)对货品进行管理。
通过通信卫星，能实时地对销售情况、物流状况等进行监控，及时向全球沃尔玛各门店发布紧急和重要的通知，并与供应商建立联系，从而实现了快速反应的供应链管理。
正是由于建立在强大的信息系统基础之上高效运行的物流配送中心，沃尔玛才能在很大程度上提高物流运作效率，降低商品的成本，实现“天天平价”的营销策略，真正的帮顾客省钱，让利于消费者。 7、沃尔玛物流配送中心的贡献顾客之所以能在沃尔玛以最低的价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用，沃尔玛物流配送中心通过提升其效率来降低物流及采购成本，从而进一步降低商品的价格，让利于消费者。
沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。另外，竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛85%是进行集中配送的，每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，可以减少商店或者零售店里的库存，这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低，沃尔玛配送成本一直以来都低于行业平均配送水平的
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50%，这样成本与对手就相差很多了。
同时，沃尔玛的货架总能保持充盈，集中配送还为个门店提供了更快捷、更可靠的送货服务，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求，并能随时准确的掌握到货时间，使门店更好地控制存货......
所有这些都使得沃尔玛享有不可替代的竞争优势，在零售业市场中拥有独特的核心竞争力，确保了其在效率和规模成本方面的竞争优势，夯实了“天天低价”的营销策略基础，也保证了全球扩张的顺利进行。
当然，沃尔玛物流配送中心正常、准确，有效的运行都是建立在沃尔玛先进完善的信息系统基础之上的。没有这些信息系统，沃尔玛物流配送中心将是寸步难行。
三、沃尔玛中国超市配送存在的问题及原因
(一) 物流系统难降成本
众所周知，在美国沃尔玛高度自动化的物流系统在高校的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库和在途时间，有效地压缩了营运成本。但在中国，沃尔玛却在这方面遭遇瓶颈，物流成本难以降低。主要原因题下载以下几个方面:
1、公路环境的制约
交通条件是影响物流配送中心服务效率的重要因素，交通不便利，一方面向上游供应商进货比较困难，另一方面也不便于对下游经
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销商配送。在美国，沃尔玛配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的4000多家门店和布局合理的配送中心，但在中国情况就不同了。。对于高速公路。我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的8.9万公里的水平，并且由于我国各区城经济反战的不平衡，造成交通条件的
差异性很到，这使得沃尔玛的配送链大打折扣，降低按了其配送系统的效率。 2、配送中心的数量少
在配送中心上，沃尔玛的配送中心只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在意个配送中心密集建店的做法无法在中国实施，沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区的门店扩张速度。而店铺的扩张速度对于连锁企业的发展是非常重要的，因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机。
3、现有配送中心存在缺陷
沃尔玛的天津配送中心和深圳配送中心一样都是沃尔玛租货的仓库，其内部构造并不太合适沃尔玛的物流要求，因为这根本不是零售业专用的配送仓库。零售企业物流操作要求是越库配货，但普通仓库在当初建设时并没有考虑这些要素，只是物流效率难以提高。目前沃尔玛的供应商如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，其配送中心还只是一个货物的中转站，其配送功能无
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法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应的不能完全压下来。 (二)配送模式难显效率
在美国，沃尔玛试行“统一配送”，有效地降低了物流成本，确保沃尔玛成功的垄断优势。当沃尔玛进入中国时，也理所当然地复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，其原因有以下几点:
1.在中国由于店铺数量不足，配送中心的巨额费用往往会成为企业的负担，统一配送反而增加了成本。另外，沃尔玛最初在美国建立配送中心，是因为其本土的
商店选址大都位于二、三级的乡村城市，受交通条件的限制，没有运输公司为其提供物流服务。而在中国沃尔玛开的店铺大都为于中心城市，物流资源相对丰富，大量的供应商可以提供专业化服务，一味强调集中配送反而难以体现高效率。
2.国内地方货运系统各成体系，地方保护主义严重。中央没有一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准有各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，二全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。中国的地理面积广阔，长途运输成本高，只能根据具体情况采取不同的配送模式，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。沃尔玛物流配送照搬美国的做法，不符合中国的情况。
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(三)信息系统难显优势
从1980年开始，沃尔玛就开始轻质供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素，但是，在中国，其信息系统的优势却难以显现，主要有一下原因:
1.现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。
2.在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了其配送体系在中国不能发挥高效外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。在美国，沃尔玛对供应商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低策划你根本。但这在中国本土很难实现。中国传统的分销渠道已经根深蒂固，沃尔玛还不能摆脱传统代理商的分销渠
道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。“没有EDI，就别来找我”也成为沃尔玛对供应商的一句空谈。
3.中国网络环境远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，大部分公用那个上只能在沃尔玛的带动下。作简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。沃尔玛在中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上
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世纪80年代的技术水平，距离世界最先进的技术有一定的差距，这也是一个不利的因素。又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也是的系统中各环节不能做到像国外那样严密配合，从而造成了资源浪费和成本高。
(四)供货商关系不畅
与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直没有断过。
沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供货商和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。大多数本土供货商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，还很难匹配沃尔玛的这种时间管理。由于交通堵车等非人为因素，供货商延迟了送货，此时沃尔玛方面拒绝收货，就只能再次约定，再次重新配送，实际上增加了供货商的成本。对于一些本土供货商来说，因为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。
另外，让供货商们难以接受的是，商品价格很大程度由沃尔玛来确定。沃尔玛采取倒推的办法来确定供货价格。比如某供货商代理了一种饮料，沃尔玛首先会为这种饮料确定最终零售价格，给自己预留出20个点的利润空间后再往后倒推，由
此得出的价格便是供货商的供货价格，而降价导致的利润损失很可能由供货商承担。而且，沃尔
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玛要求供货商保证在沃尔玛销售的商品必须是同城商场中价格最低的，不然将面临撤柜的命运。而一旦沃尔玛降价，别的超市会紧随其后要供货商降价，否则会失去更多的合作伙伴。如何处理沃尔玛与其他商场的关系，这个问题让很多供货商头疼不已。
在家乐福因为高额的进场费而引起广泛争议之时，沃尔玛曾一度以不收进场费赢得了供货商的信任。沃尔玛的理论是，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。但沃尔玛并没有坚守这一为它赢得美誉的信条，在利益诱惑面前，沃尔玛开始允许采购人员向供货商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”。在上海，表面上沃尔玛不收进场费，可是仍要求企业在门店开业时免费送一批货，即首单免费制。“事实上，一开始沃尔玛会允许公司所有产品均可以进入卖场，可是做了一两个月后，其中70,的产品会被剔除，但是此前所供应的货都要免费，这批免费的货算一下总价，比收进场费还要贵。”上海一位供货商感慨，“沃尔玛由好变坏了”。
因为以上种种原因，一些供货商给沃尔玛供应一段时间后发现不赚钱，于是就采取各种方式拖延给沃尔玛供货，甚至停止向沃尔玛供货。
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四、沃尔玛中国超市配送优化及改进对策
(一)扩建与新增配送中心
沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，因而物流优势无法发挥。反过来，按照沃尔玛“统一配送”的配送模式，配送中心的规
第1章绪论 第1节研究背景 沃尔玛（Wal-Mart Stores，Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，2011年以4210亿在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业，它是一个利润率极低的零售商，能连续几年第一，堪称奇迹。沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为世界 500 强之首，这些成绩的取得与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。沃尔玛具有先进的物流运输和配送系统，为沃尔玛公司节约了很多运行成本。目前，我国的连锁超市发展遇到了很多问题，人们也开始关注沃尔玛的成功经验，进行了大量的研究。 2006年，对外经济贸易大学的沈慧峰[1]对沃尔玛的物流系统进行了研究，以沃尔玛物流为主要研究对象，在理论与实际相结合的基础上，通过对沃尔玛配送中心现状总的分析，分析了物流配送中心对沃尔玛的发展壮大过程中的重要作用。并针对我国零售业发展水平不均衡的基本事实，结合不同的零售业态，提出个性化的发展道路；同年，同是对外经济贸易大学的李冰贤[2]对沃尔玛供应链进行了研究，通过对沃尔玛和中国零售业的介绍，通过对沃尔玛供应链的顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理、基于网络的供应链交互信息管理的分析，以及横向比较来发掘沃尔玛供应链的成功对于国内零售业战略发展的可借鉴之处，比较内资零售业在竞争中存在的优势和劣势，进而对中国零售业的发展提出一些可行的参考方案；2008年，成都大学管理学院的冯文龙[3]，对沃尔玛物流成本管理的成功经验进行了研究，从连锁物流活动的主要环节着手总结、分析了沃尔玛在连锁物流成本管理方面成功的经验及对我国连锁企业的启示，对全面提升连锁超市企业的核心竞争力具有一定的作用；同年，浙江工业大学经贸学院的朱鼎臣[4]，对沃尔玛供应链管理案例进行了分析。通过案例研究，分析了沃尔玛供应链管理的主要内容，指出顾客需求管理、供销商管理、物流管理是沃尔玛供应链管理获得成功的来源。认为企业要在市场上获得统治地位，不仅仅是与本行业中其他对手竞争，更要依赖在同一条供应链上的批发、制造商以及供货商的联盟来实现自己的竞争优势。类似的研究还有很多，但大都停留
沃尔玛的物流配送运作1 一、背景介绍 沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔，本顿维尔市现在人口大约是 2 万人。沃尔玛的最早创始人山姆"沃尔顿在 1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到 1970 年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过 30 年的历史，第一配送中心供货给 4 个州 32 个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。 目前，美国有 1800 多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人们日常用品。除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去 8 年中才开发出来的。沃尔玛公司有 721 个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。将这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样, 在国际上的其他地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的，现在沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级 从国际X围讲，沃尔玛在阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎、英国都有很多店铺。沃尔玛 1999 年在物流方面的投资是 1600 亿美元，因为现在的业务还要继续增长到1900 亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250 亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。我们只要对过去几年中沃尔玛的发展情况进行了解,就会明白进行物流配送在沃尔玛公司中的重要性,就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。 二、配送中心 沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。 1XX物流网:https://www.doczj.com/doc/1317136384.html,(有删节)
沃尔玛物流配送体系案 例分析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
沃尔玛物流配送体系案例分析 一、沃尔玛配送体系的特色 沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的着名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要着称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。 沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面： 1. 设立了运作高效的配送中心 从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。 2.采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。 3.实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。
4、具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。 二、沃尔玛配送中心的运作模式 1、沃尔玛的集中配送中心面积很大，而且都位于一楼，原因是:沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。以此来实现货物的一天内的成功转运。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。 2、沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。在此基础上，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。 3、沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些，为沃尔玛节约了成本，提高了物流系统的效率。 配送中心的职能是： 1.转运。 2.提供增值服务。 3.调剂商品余缺，自动补进。 4.订单配货。 三、沃尔玛物流配送体系的运作 1. 注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系 在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提
沃尔玛物流配送体系(一) 沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。下面，沃尔玛中国有限公司高级商品总监苟约翰和飞驰有限公司沃尔玛区域经理戴豪文将与大家一起分享沃尔玛公司在物流运输以及配送方面的一些经验。 芮约翰： 非常荣幸有这样的机会，来跟大家一起分享沃尔玛公司在物流运输以及配送方面的一些经验。沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就，最起码在美国市场上是这样的。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO，就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。 首先介绍一下沃尔玛公司。沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市，本顿维尔现在人口大约是20000人。沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。 沃尔玛的最早创始人山姆.沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过三十年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。下面介绍一下为什么沃尔玛要花费很大的精力投在物流方面呢?我给大家介绍一下过去几年当中沃尔玛的发展，这样你就可以了解到，进行物流配送在沃尔玛公司当中是非常重要的。沃尔玛去年在物流方面的投资是1600亿，现在的业务还要继续增长，要增长到1900亿美元，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。 在美国目前，有1800多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低的价格提供人民的日常用品。除此之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去八年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样，在国际上的其它地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的。沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。 在美国沃尔玛还有463个山姆会员店，在中国的深圳也有这样一个会员店。这种会员店是这样一种商场：商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。比如说，在那里卖的萨其马，不是一个一个卖，而是三个在一起，但深圳的超级市场中，你却可以买一个萨其马。在这种会员店中，买的时候，商品量特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在深圳就是这样。 从国际上来讲，在阿根廷有13家商店，在巴西有14家，在加拿大有166家，在中国有
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。顾客之所以能在沃尔玛以最低的价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用，沃尔玛物流配送中心通过提升其效率来降低物流及采购成本，从而进一步降低商品的价格，让利于消费者。 "我们重视每一分钱的价值，因为我们服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。" ——山姆·沃尔顿 提倡低成本、低费用结构、以低于竞争对手价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐，让利给消费者，为顾客省钱，这是沃尔玛的经营思想。在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。 那沃尔玛是怎样降低成本的呢？在很大程度上，沃尔玛物流配送中心发挥了极其重要的作用，作出了重大的贡献。下面就沃尔玛物流配送中心作简单的介绍： §1.1沃尔玛物流配送中心规划的原则： 物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。 沃尔玛早就清楚的意识到：物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货（降低采购成本）变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比让供货商将商品分散送到沃尔玛各门店更为经济，便于个门店的接收，使各门店能一次性地收到各自所需的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。同时，集中配送还为各部门店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并能更好地控制存货。 §1.2沃尔玛六大类物流配送中心： （1）干货配送中心。主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。该公司目前这种形式的配送中心数量最多。 （2）食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。 （3）山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。
沃尔玛的物流模式分析 刘美彤100220102 杜成志100220125 鲜永昌100220129 周霞100220106 关键字：沃尔玛运输配送物流信息 摘要：本文分析了沃尔玛的物流模式，着重分析了其运输，配送和物流信息，并通过对沃尔玛的物流分析，为现代中国零售业提了一些建议。 沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962 年在阿肯色州创立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，在全球开设了近6000 家商场，分布在全球16 个国家和地区，员工总数180 多万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76 亿人次；2006年沃尔玛全球销售额达3156 亿美元，连续五年荣登《财富》杂志世界500 强企业榜首。创始人山姆·沃尔顿曾被《福布斯》杂志评为全美第一富豪，也因为其卓越的企业家精神而于1991 年被布什总统授予“总统自由勋章”。 沃尔玛成功的背后与其物流系统的运作密不可分。而运输系统是其物流系统的核心部分，正是靠着这一快速的运输体系，沃尔玛的配送得以高效运行。与其他公司不同的是，沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和司机，以保持灵活性为一线提供最好的服务，不仅为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，而且使公司能更好地控制存货。 沃尔玛的运输策略主要通过集装箱运输，因为低于集装箱容量的
运输是不经济的。沃尔玛的车队大约有5000 名非司机员工以及3700 多名司机。车队每周每一次运输可以达7000－8000 公里。沃尔玛的运输车队利用夜间从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，次日上午即可送货至门店，保证在15-18 个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。 1992 年，沃尔玛的5000 辆运输卡车全部装备了卫星定位系统，在路途中货车司机可及时得知最新的路况信息，可据此调整车辆送货的最佳线路。在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能到达商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛一目了然卡车的位置、装载的货物以及相应的目的地，这样就可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。 在物流中，配送占着举足轻重的作用。沃尔玛前任总裁大卫格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛的仓储模式就是就是集中采购，统一仓储运输、统一售后服务、统一管理体系。早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的中铁快运基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班
沃尔玛物流模式成功案例分析 由于物流中心是一个高度信息化的机构，物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是------物流现代化。 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头――凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。 建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 物流如何借助IT 沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 物流使用的IT手段 沃尔玛物流应用的信息技术： 射频技术/RF （Radio Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。 神奇的配送中心 沃尔玛如何建立配送中心 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛配送中心采用的作业方式。 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构。 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或
浅析沃尔玛物流配送管理模式 引言：物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。所以，物流是企业必不可少的流程。沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首，已成为各方关注的焦点。 本文主要对沃尔玛在连云港开业后对沃尔玛的物流配送做一简单调查和总结。 摘要：物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分，不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。物流配送也是实行连锁零售企业不可缺少的重要组成部分。物流配送的水平，在一定程度上也体现和决定着整个连锁超市的经营水平。通过对全球500强企业榜首的沃尔玛物流配送模式进行分析，总结出沃尔玛配送成功的原因 关键字：沃尔玛，物流配送配送中心，配送模式 一．沃尔玛简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立,是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。 为什么沃尔玛会取得如此大的成功？ 原因在就在于沃尔玛物流配送管理模式，沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。沃尔玛一贯的经营宗旨是：在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者。早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。整个公司销售商品85%由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。而沃尔玛正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。因此，沃尔玛的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。 二．物流配送中心： 目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流和物流相分离的配送模式。而沃尔玛则是采用第二个模式。沃尔玛是遍布全球的连锁零售企业，
沃尔玛物流配送方案 重庆工商大学商务策划学院第十届学生科研“六大赛事”----“物流管理挑 战赛” 风之物流队: 陈婷婷2011042312 龙东菊2011042314 李琼2011042321 魏秋平2011041312 2013年3月12日 目录 一、沃尔玛简 介 ..................................................................... .. 3 (一)美国沃尔 玛 ..................................................................... .............................................. 3 (二)沃尔玛在中 国 ..................................................................... .......................................... 3 (三)经营思 想 ..................................................................... .. (4) 二、沃尔玛连锁超市配送体系现状分析 (4)
(一)沃尔玛物流配送中心规划的原 则: .................................................................... . (4) (二)物流配送中 心 ..................................................................... (5) 1、基本配送模 式 ..................................................................... . (5) 2、沃尔玛六大类物流配送中 心: .................................................................... . (5) 3、沃尔玛物流配送中心的结 构: .................................................................... . (6) 4、沃尔玛物流配送中心的作业流 程 ..................................................................... .. (8) 5、沃尔玛的自营车 队: .................................................................... (11) 6、沃尔玛的信息系 统: .................................................................... (12)
沃尔玛中国物流配送的难点 2007-10-19 作为全球百货零售业领航者的沃尔玛，其强大的物流配送体系是最值得业界尊敬与学习的，这也是中国之外沃尔玛成功的密笈之一。就当今各行各业的企业管理难度而论，百货零售连锁企业的管理难度系数当数最高。象沃尔玛如此重量级的百货零售连锁企业经营着上万种商品，分店遍及世界各地，雇拥着世界各地上百万员工，其管理的跨度、幅度与繁杂程度等都是可想而知的。而在零售企业的所有管理系统中，物流配送系统又是繁杂程度最高的，同样是中国大陆大多数零售企业面临的最难以逾越的障碍，也是包括沃尔玛、家乐福、好又多等零售企业在中国大陆快速发展面临的重大挑战。 专家、学者及业内人士总是将沃尔玛在中国业务开展的不理想归究于过于美式化的管理、过于僵化的统一采购与统一配送以及本土化程度的不足等诸如此类的分析。不是没有道理，都有点道理，但并没有道出沃尔玛中国公司所面临的问题关键点之所在。 沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送，而到中国大陆之后，不要说七天，就是三十天也未必能够实现。也就是说，强大沃尔玛最具竞争力的物流配送系统来到中国大陆后就水土不服了，其强大的竞争优势就没办法充分发挥出来，反而成为阻碍及其它对手讥讽的软肋。 沃尔玛来到中国，按高标准、严要求的物流配送系统来对待中国的业务，这本身没有什么问题，反而应该是国内同行的期待。是什么制约了沃尔玛强大物流配送系统的发挥？ 难点之一：物流行业发展的滞后 中国经济的快速发展与工业化革命也就三十年左右的时间，这与美国近二百年的工业化进程是不可比拟的。而中国物流业的真正兴起更是近十年左右的时间，就是物流业界之内对物流的理解大部分仍停留在物流概念的阶段，所谓的第三方物流企业所做的还是最初的运输企业要做的运输业务，此远非物流行业之外的人士从媒体宣传上所热捧的什么朝阳行业、潜力极大以及前景广阔之类的溢美之词，中国目前的物流行业还根本上没有发展到那样的高度。 就中国目前所处的工业化与信息化并行的阶段而言，中国的工业化与信息化发展的进程都非常的短，而相较于现代化物流业所要求的高标准的、现代化交通、的硬件设施与高度信息化的标准相去甚远。就公路干线运输而言，也就是异地仓到仓之间的运输，一般的货运部就可以完成，而大型连锁商超的物流配送不仅是干线运输，还包括了现代化仓储、同城配送、先进的IT信息系统，加上其数万种商品的分类管理等内容，这完全不是一般的物流公司所能完成的业务了。 沃尔玛来到中国，如果要找一家与之相匹配的第三方物流合作伙伴做其物流配送业务，至少
沃尔玛配送中心基本作业流程分析 在过去的几十年中，以连锁化、信息化、规模化为特征的零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。连锁企业只有通过配送中心的合理有效的作业，才能实现对商流、物流、信息流的有效结合，从而实现盈利。沃尔玛很早意识到：通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的配送中心对其进行统一的接货、检验、分拣、加工、配货、送货等合理有效的作业，比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济有效。配送中心的作业流程需要合理的规划与先进的信息系统做支撑，才能实现多品种、大批量的低成本物流配送需求。 一、沃尔玛配送中心基本概况 早在1969年，沃尔玛就在其公司总部所在地—阿肯色州本领维尔市，建立了第一个物流配送中心，第一个配送中心的任务就是负责对4个州的32个商场进行供货。沃尔玛多于40%的商品配送作业都是在此集中处理的。沃尔玛建于1975年的配送中心开始转型充当装运站的角色，从供货商那里统一接收货物，对其进行监测和编配，然后进行送货。 沃尔玛十分注重对物流配送中心建设的投资。到目前沃尔玛的配送中心已有40多年的历史。沃尔玛在美国的配送中心超过60个，为4000多家商场提供服务，沃尔玛在全球已建起100多个物流配送中心。沃尔玛每个配送中心的占地面积都超过10万平方米，大小相当于23个足球场的总面积。配送中心的货物种类齐全，大到家用电器小到牙膏都一应俱全。目前沃尔玛在配送中心的运行方面已经完全实现了自动化。沃尔玛配送中心采用传送带运送产品，建立开放式平台，还采用产品代码、自动补发系统、激光识别系统等，所有的系统都是基于一个Unix的配送系统，每天能处理20万箱的货物。位于配送中心一端的装货月台能供30辆卡车同时进行装货，位于另一端的卸货月台布置了135个车位，用来对其85%的商品进行集中配送，而它的竞争对手只集中配送50%—65%的商品。商品在沃尔玛配送中心停留的时间往往在24小时之内，订单的准确率能保持在99%。 二、沃尔玛配送中心的作业流程 在市场经济条件下，随着商品的性质、形态、包装日益丰富，以及消费者需求的个性化和多样化，配送中心的作业流程也越来越复杂。由此，沃尔玛将配送中心作业流程规划的更加自动化与标准化，其主要流程有： 1．订单处理 订单处理是与客户直接沟通的作业阶段，对后续的拣选作业、调度和配送产生直接的影响，是其他各项作业的基础。沃尔玛配送中心收到用户的订单后要进行汇总，进而掌握商品的种类与数量，并利用信息系统对商品库存情况进行查询。一旦在商品资源宽裕的条件下，在采购部门向供应商发出订单以后，供应商很快
沃尔玛物流配送体系的案例分析 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 1.如何理解沃尔玛建立的“无缝点对点”的物流系统？ 尽可能降低成本从而可以让利于消费者，这是沃尔玛的物流成本哲学。为此，沃尔玛为自己提出建立一个“无缝点对点”物流系统的挑战，能够为商店和顾客提供最快的服务。这种“无缝”就像一件外衣是没有缝的，也就是说，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，商品从工厂到商店货架的物流应当尽可能平滑。 2.沃尔玛物流运作特点是什么？ （1）物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了人大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。 （2）物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程是每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。 3.沃尔玛物流的运作实践给人哪些启示？ 物流的支持是非常必要的，必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，
沃尔玛物流配送体系案例分析 一、沃尔玛配送体系的特色 沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的着名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要着称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。 沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面： 1. 设立了运作高效的配送中心 从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。 2.采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。 3.实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。 4、具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。 二、沃尔玛配送中心的运作模式 1、沃尔玛的集中配送中心面积很大，而且都位于一楼，原因是:沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。以此来实现货物的一天内的成功转运。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。 2、沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。在此基础上，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。 3、沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些，为沃尔玛节约了成本，提高了物流系统的效率。 配送中心的职能是： 1.转运。 2.提供增值服务。 3.调剂商品余缺，自动补进。4.订单配货。 三、沃尔玛物流配送体系的运作
沃尔玛物流配送管理模式分析 沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年销售总额达1913亿美元，超过了通用汽车公司。 一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过"制造之王"的汽车工业，超过世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领"新经济"的信息企业，已成为各方关注的焦点。 沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键 沃尔玛前任总裁大卫. 格拉斯这样总结："配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。" 沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展?quot;瓶颈"。于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50~65%的商品集中配送。 其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是"干货"配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 高新技术助力发韧 为了满足美国车内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77。5亿箱，总行程6。5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。 沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司同休
沃尔玛物流配送体系 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
沃尔玛物流配送体系(一) 沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为现在非常着名的公司，与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。下面，沃尔玛中国XX高级商品总监苟约翰和飞驰XX沃尔玛区域经理戴豪文将与大家一起分享沃尔玛公司在物流运输以及配送方面的一些经验。芮约翰：?非常荣幸有这样的机会，来跟大家一起分享沃尔玛公司在物流运输以及配送方面的一些经验。沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常着名的公司，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就，最起码在美国市场上是这样的。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO，就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。?首先介绍一下沃尔玛公司。沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市，本顿维尔现在人口大约是20000人。沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。????沃尔玛的最早创始人山姆.沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过三十年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。下面介绍一下为什么沃尔玛要花费很大的精力投在物流方面呢我给大家介绍一下过去几年当中沃尔玛的发展，这样你就可以了解到，进行物流配送在沃尔玛公司当中是非常重要的。沃尔玛去年在物流方面的投资是1600亿，现在的业务还要继续增长，要增长到1900亿美元，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。????在美国目前，有1800多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低的价格提供人民的日常用品。除此之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去八年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样，在国际上的其它地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的。沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。????在美国沃尔玛还有463个山姆会员店，在中国的XX也有这样一个会员店。这种会员店是这样一种商场：商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。比如说，在那里卖的萨其马，不是一个一个卖，而是三个在一起，但XX的超级市场中，你却可以买一个萨其马。在这种会员店中，买的时候，商品量特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在XX就是这样。?从国际上来讲，在阿根廷有13家商店，在巴西有14家，在加拿大有166家，在中国有8家，在德国有95个，韩国有5个，在墨西哥有462个，在波多黎各有15个，在英国有232家商场。沃尔玛在美国有885000名员工，在美国之外的世界上的其它地方沃尔玛有255000名员工，所以加在一起沃尔玛的员工有大约一百一十多万人。?????现在，我想给大家介绍沃尔玛团队当中的一员，他就是戴豪文先生，来自于飞驰公司，飞驰公司是向沃尔玛提供物流服务的公司，在世界上的其它地方为沃尔玛提供物流方面的支持。在美国国内，沃尔玛做自己的物流和配送。沃尔玛拥有自己的卡车运输车队等等，用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队，但是在国际上的其它地方沃尔玛就没有这样的专门力量来做了，所以就由戴豪文先生所在的飞驰公司来完成。? 沃尔玛物流配送体系(二) ????戴豪文：在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。????飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，也是沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业。沃尔玛共同的目标就是努力做到最好。?在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。????但是，沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。下面我来讲一下物流的循环。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。)顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。????这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。?