储备经理培养计划及执行案
一、目的
企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备经理甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备经理队伍，以便建立松乔餐饮管理公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的储备经理培养政策，即培养职业化素养高、专业技能突出和综合型的管理人才。专业技能突出是指在某一工作领域掌握较高专业技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
三、组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施储备经理培养工作，并为各部门储备经理培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的储备经理培养，并配合人力资源部实施相关储备经理培养工作。
四、储备经理梯队建设培养实施
(一)建设基础
1、建立储备经理库
2、入库式
1) 通过公司组织的储备经理选拔活动，经评委及领导最终确定的储备经理，学历大专及以上；
2) 公司招聘的储备人才，学历大专及以上；
3）工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐,
经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。
3、入库人员的基本素质
1）专业、敬业、责任、效率
2）学习、开拓、奉献、品质
3）爱心、自信、积极、
4、入库人员的评价重点
1）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，品行端正的人员;
2）关键潜质：1、沟通能力；2、判断能力；3组织能力；4、管控能力；5、应变能力；6、执行能力；7、创新能力；&决断能力；9、交往能力；10、协作能力；11、承压能力。
（二）培养原则
1、人力资源部制定储备经理总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取分工协作的式来实施培养计划。（三）实施式
1、培养程序
以教育培训、导师辅导、见习历练为核心环节的储备经理培养体系。
2、具体培养式
3、培养式的执行重点
1）教育培训：由人力资源部主导，确定有关部门及人员分别为储备经理进行企业文化理念、管理制度，员工职业素养以及如管理团队，如运作业务，如在商务谈判中占据优势等全位、立体式培训，使储备经理真正掌握各种管理基础知识以及综合素质的全面提升，储备经理每人必
须提交心得至人力资源部。
①培训阶段期限为一。第一天培训讲师为XXX，培训容：XXXX ；第二天培训讲师为XXX，培训容：XXXX ；第三天培训讲师为XXX，培训容：XXXX ；第四天培训讲师为XXX，培训容：XXXX ；第五天培训讲师XXX，培训容：XXXX ；第五天培训讲师为XXX，培训容：XXXX ；第六天培训讲师为XXX，培训容：XXXX。
②培训与高低档酒店体验式就餐和住宿可交叉进行，同在一完成。
2）导师辅导：由人力资源部主导，将经理和储备经理建立帮扶关系，或由储备经理所在部门指定其职业辅导人。经理和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备经理的评价。
3）见习实践：分阶段实施（第二和第三阶段交叉亦可），循序渐进。
①第一阶段是见习培养，期限两。由储备经理所在部门安排，储备经理以其上级助理的身份参与工作，目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储备经理的工作视野和思路。
②第二阶段是离岗测试，期限两。由储备经理所在部门安排，储备经理全权代理上级的职务参与工作，目的是考察储备经理的综合素质。
③第三阶段是跨行业实践，期限两。将储备经理调至业务部门或行政后勤各部门工作，目的是培养储备经理的综合能力。
④第四阶段是工作历练，期限两。结合储备经理的具体情况将储备经理调至基层管理岗位或让其开发某个具体市场进行历练，目的是考察储备经理的综合管理及业务拓展能力。备注：储备经理在代理经理、管理员、助理的实习阶段享有经理、管理员、助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理经理、管理员、助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核，中心或部门指派的直接责任人负有连带责任。（四）培养容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等），企业文化理念、商务谈判技巧、产品常识类相关课程的集中学习与研修；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（综合管理/后勤管理/信息管理/绩效管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业系列培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与储备经理的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除后顾之忧；
2、反馈机制：及时将储备经理课堂表现及学习工作成果反馈至本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应负激励和教育。
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见《储备经理培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、导师辅导、行动学习三大培养容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《储备经理培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分60 分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储备经理培养资格；
4、每位储备经理必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出案调整。
五、退出及处罚机制
（一）储备经理在培养期间岗位发生调动或离职，公司可根据情况另外选择储备经理；
（二）培养期间储备经理出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其储备经理资格；
（三）未准时或未向人力资源部呈报相关报表，对相应储备经理或负责人处以50 元罚款/次。六、费用投入
（一）培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等；
（二）见习实践期间薪酬：在其原有工资补助标准上每天补助40 元计算。
（三）考虑企业为储备经理付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
（四）实施全面预算，由人力资源部每年制定相应的储备经理建设预算案，根据当年业绩、回款情况及职员层级考虑成本投入。
七、附件
（一）《教育培训总结表》（储备经理填写）
（二）《导师辅导记录表》（储备经理填写）
（三）《高层领导谈话心得体会表》（储备经理填写）
（四）《见习心得报告表》（储备经理填写）
（五）《跨专业实践心得报告表》（储备经理填写）
（七）《工作历练心得报告表》（储备经理填写）
八）《储备经理培训协议书》（储备经理填写）
九）《储备经理培养档案登记表》（人力资源部填写）十）《储备经理见习历练记录表》（储备经理上级领导或导师填写）十一）《见习历练考核表》（储备经理上级领导或导师填写）十二）《储备经理培养实施考核表》（储备经理上级领导或导师填写）十三）《储备经理培养合格证书》（人力资源部填写）十四）《部门经理任命证书》（人力资源部填写）
xxxxxx 公司人力资源部
2014 年05 月27 日