非生产性项目采购操作实务
一、培训目标
根据企业的MRO备品备件、设备、软件及服务等非生产性采购面临需求计划性差、个性化强、采购量小，部分供应商技术和价格垄断，采购风险大，采购成本居高不下。如何从传统的物资采购向项目采购管理模式转型，如何将项目管理引入非生产性采购业务，采购参前期参与需求策划与分析，降低采购成本从源头做起，如何在最短的时间内、高质量、低成本地顺利完成项目采购已成为企业采购专业化的要求。通过培训和大量案例分析，使学员树立项目采购与管理的先进理念，了解非生产性采购操作程序和掌握项目采购操作技能，如何充分整合外部资源和规避项目采购风险，以达到降低采购成本和物流管理水平，促进企业可持续发展。
二、培训时间：2天
三、培训对象：企业中高层管理者、物资采购等部门经理及相关人士
四、培训内容
第一部分传统物资采购如何向项目采购转型
一、非生产性采购业务面临的十大挑战
二、为什么采购成本降低2%，利润就增加10%
三、传统物资采购如何向项目采购转型
1、项目管理的概念
2、传统物资采购模式的弊病
3、项目采购的概念
4、为什么要推行新型的项目采购模式
5、传统物资采购如何向项目采购转型需求解决十大关键问题
四、实施项目采购需要解决的跨部门协作问题
1、传统采购管理的4大误区
2、项目采购的四大创新
案例分析：某跨国公司如何组建设备采购团队，共同协作的成功案例分析。
五、项目采购管理包括哪些范围
案例分析：大亚湾核电站采购中心实行软件项目采购成功案例分析
六、设备维修外包采购管理流程
案例分析：美国西屋公司（北京采购中心）在中国进行机车制动系统采购运作程序分析
第二部分采购分析与降低采购成本
——降低采购成本如何从源头做起
一、产品分析与对策
1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略
案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训
2、产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始
●产品价值分析与价值工程（VA/VE）概念
●产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
二、如何推进零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径
案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法
●策略型采购战略
●关键型采购战略
●杠杆型采购战略
●战略型采购战略
案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例
三、产品ABC分类分析
●产品ABC分类的方法
●产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
案例分析：上海宝钢集团备品备件利用ABC分类，确定同供应商合作策略的撑杆类分析
四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾
1.ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
2.不同质量等级物料对应的三种采购策略
五、如何处理与供应商质量分歧问题
1.导致供应商质量分歧的六个原因
2.避免质量检验分歧的四大措施
3.处理质量检验产生分歧的六个办法
视频案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧成功案例分析。
第三部分询价、比价与供应商成本构成分析
一、询价、比价方法与程序
1、询价技巧
1）如何在询价中使采购人员从外行变内行
2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
2、询价前准备十项细节要求
案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
3、询价、比价表单制作方法
案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析
二、供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大工具
1、化整为零分析法
案例分析：惠生工程公司对工程集成商通过化整为零分项比价和成本分析降低采购成本的成功案例分析
2、化零为整分析法
案例分析：中海油通过招标选择定点供应商，降低备品备件采购成本的成功案例分析
3、成本价格指数变动法
视频案例分析：柳州汽车如何根据劳动力成本上涨和汽油价格下降等成本变动，调整物流外包费用的成功案例分析
a)产品寿命周期分析法
案例分析：中石油针对设备技术先进程度，制定采购价格政策的案例分析
4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法
案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析
5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法
案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍
三、定制产品与工程采购中，供应商成本构成测定与核算的操作方法与案例分析
1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准，核算材料单耗；
2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；
3、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；
4、如何评估管理费、能耗及质量成本
视频案例分析：五菱汽车设备大修工程，要求供应商提供《供应商报价表》，并核算供应商成本构成，降低采购成本视频案例分析
5、如何制作一个《供应商成本报价表》
视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析
五、要求供应商降价的八大时机
六、如何应对供应商要求涨价的问题
1、如何分析供应商要求涨价的原因
2、如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题
案例分析：柳州汽车利用供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析
七、供应商成本分析现场操作
根据《供应商成本分析资料》进行三项操作：
现场操作一：分析和核算某制造企业某供应商报价
现场操作二：对某供应商要求调价进行分析和核算方法（成本构成指数变动与价格调整）现场操作三：根据某供应商过去一年的报价、质量状况、交货服务水平、所提供的附加值（VMI、JIT、结算方式与付款方式、工位器具），将非价格因素成本定量化、成本化，测试下一年度真实的采购成本（采购成本=供应商报价+非价格因素成本）。
第四部分专目采购技术
一、工程设备项目采购
1、采购人员与工程技术人员在工程项目采购中的角色定位与协作
案例分析：天津阿尔斯通采购部门与工程技术部门协作不良导致工程质量问题的教训
2、工程项目采购招标
1、2012年国务院《招投标管理细则》的对招标活动的法定要求
2、招标规范操作程序及案例分析
案例分析：中国移动《招标及评标的规定》分析
3、工程项目及设备采购合同模板
二、非生产性货物采购
（一）MRO备品备件采购
1、MRO备品备件采购遇到的十大问题
2、搞好MRO备品备件采购与库存控制应解决的关键问题
1)如何以成本中心、维修工单、预算与成本核算为抓手有效控制备件消耗和库存资金占用
2)预算、成本中心、备件消耗成本核算、维修BOM、维修工单、领料单、借料、返修件、
工程余料、随机件、呆滞料、库龄的概念、逻辑关系及具体操作程序及规范处理方法；视频案例分析：上海大众汽车动力总成利用SAP的维修预算、成本中心、维修工单及维修工单成本核算的系统功能，规范领料行为和有效控制备件消耗的成功案例分析
3)工程物资的通用物资与专用物资分开请购、库存分开控制与考核模式
案例分析：不同工程物资管理模式区别带来的启示
4)专用件与通用件分开请购、库存分开控制与考核模式
案例分析：中海油建立维修部门成本中心，工程师负责专用件请购，库存进入成本中心。5)如何杜绝工程师没有维修工单和领料单情况下紧急借料，导致帐物不符的问题
视频案例分析：某企业设置维修工程师成本中心，设置领料单和紧急领料单，紧急领料进入成本中心，补办维修工单后冲销，杜绝借料现象。
6)如何杜绝维修预算虚假现象
案例分析：南方电网以维修工单管理为抓手，工单管理与维修施工分离，确保每次维修物资领用、退库与成本核算的数据真实性，为制定年度预算和审核预算提高基本依据。
7)如何制定维修工时和物资消耗定额（BOM），为工单管理、维修进度和物资消耗考核提供
依据。
视频案例分析：广本实现设备维修标准化管理成功案例分析。
3、如何提高MRO备品备件采购效率，降低采购成本与风险
（1）如何前期了解MRO备品备件技术和质量要求，确保物资采购及时、准确（2）如何解决采购量小、寻找采购渠道困难，采购成功高的难题
（3）如何解决关键备件采购金额大，库存资金大，处理呆料难得问题
1）厂家集中库存联储模式
视频案例分析：北京奔驰供应商为客户提供金额大的备件联合库存和VMI，降低客户库存资金占用的案例分析
2）第三方集中库存联储模式
案例分析：某电子商务公司通过“互联网+备品备件”，解决联合库存，资源共享难题。3）集团公司内部联储模式
案例分析：大唐国际发电股份有限公司实行备件联合储备模式，降低备件库存成功案例分析
4）系统采购与供应商集成
案例分析咨询案例分析：江西铜业如何对900家供应商进行调查、踩点，发现问题，并对供应商进行整合的成功案例分析
5）委托代理采购
视频案例分析：上海大众动力总成实现备品备件采购外包，确保供货与低采购成本成功案例分析
4、备品备件采购合同模板
（二）办公用品、电脑及部件、劳防用品采购
1、办公用品、电脑及部件、劳防用品采购特点
2、如何通过招标确定后备供应商，实现统一采购，降低采购成本
案例分析：上海宝钢通过招标，进行办公用品订点采购案例分析
3、办公用品、劳防用品合同模板
（三）软件项目采购
1、如何与需求部门协作，根据预算平衡需求
2、如何选择软件供应商
1)如何与需求部门协作，匹配软件功能与需求
2)如何了解考察供应商软件产品时间应用情况
3)如何要求供应商提供DM，了解软件模块功能与操作界面及方法
4)如何与软件供应商签订软件采购合同，规避风险
案例分析：某企业ERP系统采购过程及成功案例分析
3、软件采购合同模板
（四）服务项目采购
1、服务项目采购的特点
2、如何定义服务需求
3、如何确定服务公约的关键内容
4、如何确定服务质量指标、绩效考核与支付方式
5、服务项目采购合同
案例分析：通用五菱汽车《物流外包协议》《服务公约》《服务费用调整协议》分析
第五部分如何提升与供应商谈判能力
——与供应商利益交换是成功谈判的基础
一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，
二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位
案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训
三、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。
3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系
案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。
四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
游戏带来的启示：
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险
五、采购谈判十大策略
1.获取谈判对手情报策略
2.内部授权策略
3.价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
4.角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
5.谈判进程与时间把握策略
6.地点策略
7.议题与目标策略
案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
8.让步策略
9.权利限制策略
10.应对不同地位供应商的谈判策略
案例分析：伊利同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
六、采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听、会看
案例分析：某企业项目采购经验带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技术转让带来的启示
技巧三：利益驱动
案例分析：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘
技巧四：“托儿”
案例分析：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧
技巧五：先斩后奏
案例分析：美驰车桥接受供应商涨价后，采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务技巧六：画饼充饥
案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局
技巧七：循环逻辑
案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求
技巧八：把饼做大
案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低
技巧九：利用合作关系
案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度
技巧十：促进成交
案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交
翟光明讲师简介
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵TUV、SGS高级采购与供应链管理首席培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP 质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括战略采购与降低成本、采购谈判技巧、招标与合同风险控制、供应商被开发与评估、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、工厂内部物流管理与控制等课程培训和管理咨询近二十年，是国内采购与供应链管理著名专家之一。内训客户包括：沈阳宝马、东风日产、上海大众、上海通用、一汽集团、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、住友电工（上海）、上海达丰电脑、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、三一重装、海尔、美的、TCL、九阳家电、施贵宝制药、上海罗氏制药、汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。
附件资料：
电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》、《大宗物资采购管理办法》《供应商报价模板》某汽车制造企业《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》100余件。
关于印发《非生产性开支管理办法》 公司属各单位、各派出机构、机关各部门： 为应对当前形势变化，严格控制公司非生产性开支，缓解资金压力，提升企业经济效益。本着节约成本、减少支出，又能满足工作需要的原则，根据股份公司《关于精打细算、厉行节约、勤俭办企业的指导意见》（股份办[2011]号），局《转发股份公司关于精打细算、厉行节约、勤俭办企业的指导意见的通知》（**[2012]号），结合公司实际情况，公司制定了《非生产性开支管理办法（暂行）》，现印发给你们，请组织有关人员认真学习，并在实际中贯彻执行。 公司其他文件规定如与本办法相抵触时，按本办法执行。对在执行暂行办法中的意见和建议，请及时反馈公司，以利今后修改完善。 附件：非生产性开支管理办法 二O一二年四月二十日
非生产性开支管理办法 第一章总则 第一条为规范公司机关及各单位本部的非生产性事务管理，严格控制非生产性开支，全面落实财务预算管理，切实提高企业经济效益，促进公司又好又快发展，制定本办法。 第二条本办法所指非生产性开支是指公司机关本部费用以及基层单位的间接费用、管理费用和财务费用，不含公司收取的上级管理费。 第三条基层单位是指公司所属的项目部、分公司及其他派出机构。 第四条非生产性开支管理的原则： （一）健全管理制度，加强非生产性事务管理； （二）规范工作行为，提高工作效率； （三）合理控制营销性非生产性支出，降低非生产费用，保证生产经营需要； （四）严格控制计划外支出，坚决杜绝超预算支出。 第五条公司各单位、各部门、全体员工要坚持科学发展观、大局观，大力弘扬两个务必精神，杜绝奢侈浪费，树立勤俭节约、诚信廉洁的好形象、好风尚。 第二章非生产性开支管理的组织机构 第一节机关经费管理的组织机构 第六条公司机关非生产性开支实行严格的程序化管理，并
工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，
采购管理制度及采购流程 一、目的： 规公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用围 适用本公司围采购管理 三、容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下：
寻找供应商 审批流程 询价比价议价 采购洽淡 签采购合同付款审批流程下采购订单 交货验收计划对帐财务结算验收合格验收不合格入库退、换货 采购需求
四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图： 3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： ●请购的部门； ●请购物品所属项目； ●请购的用途；
●请购的物品名； ●请购的物品数量； ●请购的物品规格； ●请购物品的样品、图纸或技术资料等； ●请购物品的需求时间； ●请购如有特殊需要请备注； ●请购单填写人； ●请购的部门负责人； ●请购单的审核人； ●财务审核人； ●公司总经理； ●分管领导。 4、请购单及其提请规定 ●请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审 核批准后报采购部门。 ●请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 ●涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。 ●遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以、或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 ●如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，
减少非生产性支出车队车辆使用管理办法 为贯彻公司文件精神，严格控制非生产性支出，全面提高成本意识，节约意识，有效避免因车辆使用不当而造成损失的现象；同时，进一步规范公司铲车、叉车的使用管理，使之更安全、高效，特制定本办法。 一、相关部门责任。 1、综合办公室：主要负责车队人员管理，每日进行考勤，不定期地去车队查岗、查卫生、查车辆、查油料、查隐患，并帮助及时整改；组织铲叉车装运人员思想教育学习；考核铲车、叉车油料的发放及日常保养、维修；对油料数量、消耗费用及车辆维修日期、次数、部位、费用等情况进行登记、核算。 2、调度中心：主要负责安全生产和协调材料、设备等装运工作，合理使用铲车、叉车，提高成本，节约意识，降低油料及维修费；在派车时要求规范车辆使用并告知不安全因素所在及注意事项。填写详细的派车单，如：用车单位、运输装卸物品名称、物品数量、物品单件质量（重量）。 3、用车单位：申请用车并同时告知不安全因素所在及注意事项，指出隐患并帮助铲车司机排除隐患；指挥司机以安全方式进行运输、装卸，消除隐患。若用车单位没有及时指出存在的隐患问题，出现事故由用车单位承担。 二、减少出车次数。 1、使用规定：沙子、水泥、石子、道木等物品单件质量不超过一百公斤或者可以人力装卸的物品不能申请用车，调度中心更
不能给予派车。发现此类现象，第一次给予用车单位及调度中心50元以上200元以下罚款，两次一上的给予用车单位及调度中心100元以上500元以下罚款；情节严重的报公司处理。 2．易燃、易爆、易碎物品、液体、化学品、容易损伤的机械设备禁止使用铲车，有特殊情况需报矿领导批准。违反上述规定对司机及使用单位处以50元以上500元以下罚款；情节严重的报公司处理。 3．凡遇到国家法律及公司文件规定不能使用铲车、叉车的情况，要严格遵守制度规定，杜绝强行使用。包括产品、设备说明书上明确说明轻拿轻放，不能使用铲车、叉车的情况；有特殊情况需报矿领导批准。 三、勤保养少修理，减少修理费用 一、日常检查保养 每班启动发动机前应检查的部位： ㈠检查燃油箱、变速箱、前后桥、发动机等润滑油位否达到标准要求。 ㈡检查冷却水位是否需要添加。 ㈢检查各销轴润滑点并每班向全车各工作销轴、传动轴加注润滑脂1次 ㈣绕机目测液压系统各接头有无渗漏现象。 ㈤检查各连接螺丝是否紧固牢靠，发电机、风扇皮带的涨紧度。 ㈥检查蓄电池各桩头及连线是否牢靠。 ㈦检查各操纵杆是否处于中间或空挡位置。
物资采购支付管理制度 第一章：总则 第二章：物资采购具体内容 第三章：采购业务原则和权限管理 第四章：采购流程 第五章：申请付款基本流程 第六章：预付款及定金管理 第七章：应付帐款管理 第八章：附则 第九章：附件
第一章：总则 为了规范公司采购业务流程，防范采购业务风险，控制采购支出，保证公司正常生产经营活动，降低采购成本和付款风险，特制定本制度。 第二章：物资采购具体内容 一、本制度所指采购物料具体指： 1、日常办公用品、耗材：笔、打印纸、笔记本等。 2、办公设备及交通工具：电脑、打印机、复印机、扫描仪、硬盘、汽车等。 3、生产设备:所有生产用的机器、工治具等。 4、办公家具：桌椅、文件柜、保险柜等。 5、接待用品：水果、烟酒、礼品等。 二、本制度所需招标的支出具体指： 1、大设备支出。 2、工程项目支出。 3、房屋建筑物支出。 第三章：采购业务原则和权限管理 一、采购业务原则 1.公司所有采购业务均由相关对口采购人员负责。 日常办公用品、办公家具、接待用品由人事行政部负责;
生产设备及其他由配件部负责. 2.供应商的选择应遵循三家报价的原则，如为单一供应商或独家供应商，采购部门必须加以说明或解释； 3.合同管理原则，需要招标的采购必须按照经济合同管理制度与供应商订立采购合同； 4.为了节约采购成本和提高采购效率，一般采购业务应尽量采用集中采购的方式统一采购，寻找供应商并签定年度供应协议，减少紧急采购； 5.年度供应协议每年由采购部门和使用部门共同评估，总经理批复后，决定是否更换供应商； 6.采购货款除小额（1000元以下）采购外必须通过银行结算； 7、各类采购严格执行预算审批额度，超过预算或有特殊情况的需执行追加预算程序。 二、本公司应按以下采购权限进行采购： 1.公司采购部是负责物品采购的管理部门。 2.在保障服务和节约成本的前提下，价值1百元以下的物品（除定点采购外）经公司使用部门负责人批准后由公司采购员于当地采购。 3.招标项目采购支出，须经公司股东会决议后进行招标，后由采购部执行采购。 4.公司各部门协助采购并监督和审查各采购活动。 第四章：采购流程
一、固定资产： 1、各地区公司、集团总部各部要根据各自的总体经营计划，编制年度资产采购计划（含固定资产和非固定资产）。集团总部各部由集团发展总经理批准执行，地区公司由地区总经理批准执行。 2、固定资产（含增购部分或更换部分器件）的采购需由行政工作员工填报《固定资产/低值易耗品购置申请审批单》，经有权审批人批准后方可进行采购。 3、样板房的固定资产采购费用，在管理中属于销售费用开支，但其购置也应填报《固定资产/低值易耗品申请审批单》，经有权审批人批准后方可采购。 4、固定资产采购要遵循“货比三家”原则。 5、固定资产采购一般须签订购货合同。合同条款应包括“试用期、修缮保养、运输费结算方式、付款方式、附属设备明细清单等条款。 6、固定资产采购审批权限： 地区各部门/总部各部门：上报申请 地区总经理/集团发展总经理：批准（采购批量金额一万元以下）集团财务总监：批准（采购批量金额一万元以上）。 7、固定资产验收入库：
7.1固定资产验收时必须检查品牌与实物、合同数量与实收数量、质量与合同规定的一致性。 7.2固定资产应由行政工作员工负责验收，对专业设备等行政工作员工应组织有关专业使用部门共同验收并如实填报《固定资产验收报告单》，验收后如仍发现问题，行政工作员工和相关验收人应负全部的责任。 7.3固定资产的采购人员不允许同时是行政工作员工或其他验收员。 7.4所有购买的固定资产都必须经行政工作员工验收签字后，财务部方能予以报销。 8、固定资产编号、建卡、列帐： 8.1固定资产分类卡编号按一级分类类别、二级分类代码、三级分类流水号编制（见固定资产分类编号表）。 8.2固定资产验收入库后，行政工作员工应按其科目分类完整填写固定资产分类卡。 8.3行政工作员工须建立[固定资产分类账]，要求科目分类清晰、填写及时完整，科目设置详见（固定资产分类编号表）。 9、固定资产盘点： 9.1盘点时间：
采购管理制度及流程操作 一、目的 为了提高采购效率、明确岗位职责、有效降低成本，满足公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强各部门间的配合，特制定本制度。 二、适用范围 本公司所有采购的物料及其它消耗品 三、基本原则 采购是一项重要、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须高度重视。采购必须坚持“秉公办事、维护公司利益”的原则，并综合考虑“质量、价格”的竞争、择优选取。 四、工作程序 （一）采购基本事项 1、日常采购（包括但不限于日常办公用品及其它消耗品）采用现需现购的原则，由综合管理部人员负责采购。 2、非日常用品采购（包括但不限于较大型办公器材及物料）在采购时候应进行比价，与供应商洽谈，控制成本。 3、采购前需要申请人填写采购申请单，经分管领导签署意见报总经
理审批后（注：5000以上的金额采购需要董事长审批）再填写款项支付申请单，领资金再进行采购；提交固定资产申购单前，采购金额在五万以下的采购人应提供至少三家采购物品供应商报价和联系资料，进行比价，择优购买；采购金额达到五万以上的则进行招标。4、采购应索要发票，金额小的没有发票应该索要收据，网络采购应保留聊天记录和付款证明。 （二）、采购申请 1、采购之前，采购经办人依照所购物件的品名、规格、数量、需求日期及注意事项填写“物品采购申请单或固定资产请购单”。 2、紧急采购时，由采购部门在申请单上注明“紧急采购”字样，以便于及时处理。 3、若撤销采购，应立即通知成本采购人员，以免造成不必要的损失。 （三）采购流程 1、采购人制定采购计划，收集需要采购物品的信息。 2、对需采购的物品进行询价、议价、获取准确的价格信息，采购金额在五万以下的采购人应提供至少三家采购物品供应商报价和联系资料，进行比价，择优购买；采购金额达到五万以上的则对外进行招标。 3、成本采购部决定购买时，填写“采购申请单或固定资产请购单”。 4、申请单或请购单填写完成后按照流程进行审核，分别经请购人、
招标采购项目管理知识点：工程建设项目管理 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
2015招标采购项目管理知识点：工程建设项目管理工程建设项目管理 工程建设项目分类 （1）工程建设项目的管理分类。 （2）建设工程施工技术分类及特征。 （3）通用设备技术分类及特征。 工程建设项目管理因素 （1）项目生命周期阶段划分。 （2）项目参与方的职责定位。 （3）项目业主方的管理任务。 工程建设项目组织与管理 （1）工程建设项目管理实施的组织方式。 （2）工程建设项目管理模式。 工程建设项目决策管理 （1）投资决策的分类及决策程序。 （2）项目建议书、可行性研究报告和项目申请报告的主要内容。 （3）财务评价指标计算及应用。 （4）经济评价指标应用。 （5）环境影响评价的相关规定。 工程建设项目的专业实施过程 （1）工程勘察设计的阶段性工作任务。
（2）工程施工过程及工作任务。 （3）工程试运行及缺陷责任期的主要工作。 工程建设项目进度管理 （1）项目进度计划的类型及编制。 （2）项目进度管理任务与管理措施。 工程建设项目质量、职业健康、安全和环境管理（1）项目质量管理的内容与质量管理体系。（2）职业健康、安全与环境管理体系。 工程建设项目投资与造价管理 （1）项目投资构成与全过程管理程序。 （2）工程造价的计算与控制。 工程建设项目风险管理 （1）风险的分类及特征。 （2）风险管理程序及风险转移方式。 （3）工程保险的种类及其承保范围。 项目与项目管理 项目及项目管理 （1）项目的基本属性。 （2）项目生命周期的阶段划分。 （3）项目管理行业组织及项目管理知识体系。项目干系人 （1）项目干系人分类。
浅谈工程项目的采购管理 采购管理是工程项目建设的物质基础，是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。 对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的 50％―60％。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，它不但是工程项目建设的物质基础，而且还是执行中的一个关键步骤。 项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 1、搞清采购的基本流程 项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收
尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。 说明： 1、多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段； 2、“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行； 3、采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。 2、强化全流程成本意识 全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
物品申购、出入库管理制度及流程 一、采购管理制度 1、一般流程：各部门将需要采购的物品填写《请购单》，部门负责人签字后交由综合督查部审核，综合督查部采购员汇总所需购买的物品，形成采购周计划单，物业服务部副经理批准后实施购买。特殊情况下，急需购买的维修物品，可先购买后补《请购单》，但是相关手续必须完善。采购员将每周购买的物品形成周报表，上报总经理。 2、请购物品金额在2000元以上的（含2000元），须写申请并报由总经理批准后，方可购买。 3、各部门严格遵守采购制度，按流程办事，在每周一对部门必需购买的各种物品提出计划，交综合督查部审核； 4、综合督查部应建立常用物品（低值易耗品）价格信息档案，货比三家，尽量做到固定供应商，做好所需物品和供应商相关资料的存档工作，在满足质量需求的基础上最大限度降低采购成本。 二、物品入库有关规定 1、物品采购回来后首先办理入库手续，由采购人员向仓库管理员逐件交接。仓库管理员要根据采购计划单的项目认真清点所要入库物品的数量，并检查好物品的规格、质量，做到数量、规格、品种准确无误，质量完好，配套齐全。
2、对收存入库的物品核对清点后，由仓库管理员填写入库单，并和采购员共同签字确认。入库单一式三联，仓库留存一联作为登记仓库账用，交由采购员一联作为报销凭证，交由财务一联作为付款记账用。 3、仓库管理员要严格把关，有以下情况时可拒绝验收或入库； 1）未经审批的采购； 2）与申购单不相符的采购物品； 4、仓库管理员需按所购物品名称、供应商、数量、质量、规格、品种等做好入库登记，并定期核查帐实情况，财务部每月底进行库存盘点。 4、常用办公用品库存不足时，仓库管理员应该及时填写《请购单》，交由综合督查部审批购买。 三、物品出库或领用有关规定： 1、物品出库，领取人应当填写出库单，经部门负责人批准后找仓库管理员领取。仓库管理人员要做好出库记录（记载项目与入库登记相同）。 2、物品出库实行“先进先出”的原则，本着“厉行节约，杜绝浪费”的原则发放物品，做到物尽其用。 3、任何人不办理领用手续，不得以任何名义从仓库领走物品。 4、综合督查部定期对物品出库情况进行检查核实，对出库物品使用情况进行监督检查。
项目采购管理 1.采购的类型：按采购内容划分分为货物采购、土建工程采购、咨询服务采购（这3种分别属于有型采购和无形采购）；按照采购方式划分分为招标采购和非招标采购。 2.项目周期内不同阶段（单）：1.项目鉴定阶段；2.项目准备阶段； 3.项目评估阶段； 4.项目谈判和签订阶段； 5.项目执行和监督阶段； 6.项目总结与评价阶段。 3.世界银行放贷款项目，介绍采购对项目执行的重要性可归纳为（单）：1.采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容；2.项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，招投标过程又充满着商业竞争，如没有严密的程序和制定，容易造成腐败、贪污等，给项目执行带来危害；3.按世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性，及要费用低、质量好，又要在合理时间内尽早完成，避免减少延误；世界银行贷款资金来源于成员国的捐款和国际资本市场，捐款国希望通过国际竞争性招标的方式，促进本国产品和施工或者咨询服务的输出；5.借款国在项目采购中，可利用世界银行的国内供货商和国内承包商的优惠政策，促进本国制造业和工程承包业的发展。 4.PMBOK项目采购管理的主要过程如下（简、单）：1采购编制；2.询价计划编制；3.询价；4.供方选择； 5.合同管理； 6.合同收尾。 5.按照世界银行规定，有限国际招标方式适用于哪些情况？1.采购金额小；2.有能力提供所需货物的供应商、服务的提供者或者工程承包商数量有限；3.有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，比如紧急的援建项目等。
6.设计——建造模式的主要优点：在项目初期选定项目组织成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响；在项目初期预先考虑施工因素可减少由于设计错误、疏忽引起的变更（单）。 7.BOT项目：主要参与方包括政府、项目公司、金融机构（单）。 8.Partnering模式使用那些建设工程？（单）1.业主长期有投资活动的建设工程；2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；3.复杂的不确定因素较多的建设工程；4.国际金融组织贷款的建设工程。 9.合同一般形式：1.固定总价合同（适用于风险不大，技术不复杂，工期在一年以内，工程施工图纸不变，工程要求十分明确的项目）；2.调价总价合同；3.固定工程量总价合同；4.管理费总价合同。 10.《示范法》规定了招标程序各个环节：1.招标2投标3评标、定标。（单） 11.《协议》的一般原则：1.国名待遇原则和非歧视原则；2.公开原则；3.对发展中国家的优惠待遇原则。（单） 12.当代招标4个明显的特点：（简）1.设立招标投标监督管理机构；2.招标投标已纳入法制化、规范化的轨道；3.坚持“三公”及诚信原则；4.竞争原则。 13.招标工程项目采购应具备的条件（简）：1.工程建设项目或计划业已批准； 2.设计文件已经批准； 3.建设资金已经落实； 4.招标文件已经编写完成并经批准； 5.施工准备工作已就绪。 14.根据竞争的程度可以分为公开招标和邀请招标。 15.公开招标优点：有效防止腐败、能够最好达到经济性的目的、能够为潜在的投标人提供均等的机会。缺点：完全以书面材料决定中标人、招标成功较高、
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第一章总则 第一条为进一步降低非生产性成本，明确公司各经营职能部门业务招待费、差旅费、办公费、电话费、汽车使用费（以下简称：部门五项费用）支出标准及监控管理，保证五项费用的开支能严格控制在公司预算范围内，提高公司整体竞争能力，特制订本实施细则。 第二条本办法适用于各职能部门及关联子分公司，各经营单位可依据实际情况制定相应的费用标准及管理细则，报财务部备案，经营单位费用标准原则上不得高于本办法所规定的标准。 第二章业务招待费 第三条业务招待费是指公司内经理级以上干部及驻外主管级以上职员和营销系统内有关人员在承担难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。主要指餐费、礼品费、礼金等。 第四条公司对营销中心及各职能部门的业务招待费实行总额控制，由营销中心及各职能部门在预算内集中管理，自行控制，但原则上不允许分解指标（驻外分支机构除外）。业务招待费标准参见附表一。 第五条在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。 第六条在公司以外消费的，各职能部门应采用事先申报制度。事先由相关单位填写《业务招待费用申请表》（见附表二），交相应部门主管审核，200元以下由主管总监审批，200-2000元由主管副总经理审批，超过2000元以上呈总经理审批。除特殊情况或总经理批准外，对采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。
第七条凡是因工作需要对外赠送礼品（包括公司产品）、礼金的，由相关部门提出申请，由总经理或其授权人审批后，方可执行。 第三章办公费 第八条办公费是指公司内各单位办公文具、办公家具、办公通讯器材、电器以及电脑配件、易耗材料等的购置费用。 第九条公司办公费用涉及物品由行政中心（电脑及耗材由系统管理员）在预算额度内统一购买、管理，办公用品购置实行定点采购管理。 第十条行政中心设专人对办公用品进行管理。 第十一条办公用品采购审批程序：各职能部门部门填写《办公用品购置申请表》（见附表三）报行政中心审核，并经行政总监审批（2000元以下）或总经理审批（2000元以上）后到定点单位采购。 第十二条公司行政中心应按月将办公用品领用及费用分配表报财务部，财务部将费用划转入各职能部门。 第十三条办公用品领用审批程序： 一般用品：领用人填写《办公用品领用申请表》→部门负责人批准→行政部门审核→文具仓领用 电脑消耗材料：领用人填写《电脑消耗材料领用及配件维修申请表》→部门负责人批准→行政总监批准→财务审核→文具仓领用 第十四条严禁公司内部各单位自行采购有关办公用品，否则，由此发生的费用，将不予报销。 第十五条香港公司等异地分支机构的办公费用，按内部目标考核方案下达指标，自行制定制度进行限额控制。未经审批擅自采购办公用品而发生的费用，不予报销。 第四章电话费
工程总承包项目采购管理 总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。 1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 1．1采购部的岗位设置 项目采购部的岗位设置如下图所示。 1．2采购部的岗位职责范围 (1)采购部经理 项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和安全、环保目标。总承包商与供应商之间的日常工作联系，由采购部经理归口管理。采购部经理的主要职责和任务如下： >协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。 >编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。 >根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。 >协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。 >组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。 >选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。 >组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。 >负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。 >负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。 >组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。
公司采购管理制度及流程 一、目前公司采购工作状况： 因多种原因，目前公司许多采购工作不能按照正规流程进行， 多由物资所需部门或技术部门单独确定供应商采购，公司采购部门人员有被架空的趋势，导致许多采购工作失去其作用，并直接导致公司竞争被动、效率低下、成本上升。由于其他岗位人员的谈判技 巧及方法上的非专业性，容易导致物资采购成本过高，成本核算较慢，影响公司整体工作的开展等情况。公司考虑到新的制度实施， 大家有个适应过程，因此在以较缓的速度等待大家理解并推行。但不希望公司的苦心给大家形成误解。在采购制度的推行上，公司的决心是坚定不移的；分工与要求是明明确确的；对每一笔采购发生是否合规，管理者时刻都在关注着。20XX年，公司辛苦运作的个 别工程项目都是因操作无章法甚而违规，致使公司在竞争中极其被动，只得在付出了更大的努力乃至舍掉利润后才拿下了项目，教训惨痛而深刻。因此，希望公司全体管理人员认真学习并自觉践行、 并在工作中不断改善。不合理的采购行为是注定要被停止的。利益所在，众目关注，望大家都能坚定自觉的按规而行，而非迎风摇曳！ 二、目的：
统一采购流程，对采购过程进行规范和控制，确保产品质量前提下，提高工作效率。节省人力资源成本与降低资金采购成本，保 障企业经营活动的健康有序进行。 三、适用范围： 公司各部门所有经营产品、工程物资、办公资产类、其他临时 用物资、经营中所需要的服务等。均需依照采购原则与流程，统一 由采购部门负责。 四、采购部职责： 1、采购部负责公司所需物资与服务的采购。 2、采购部负责确保采购物资的质优价廉以及供货的及时率。 3、采购部应根据财务状况合理使用资金。 4、采购人员努力锻炼、学习相关工作能力：如成本意识与价 值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、 专业知识。 5、采购工作由采购部经理具体组织，并按相关原则及流程报 批。 6、每一项具体采购工作，采购部门可以接受其他相关部门的 建议，但不受 其他部门撑控。采购部不可违反货比三家的原则。
非生产性开支管理规定 为进一步规范非生产性开支报审程序，提高工作效率，根据集团公司有关政策，制定本规定。 第一章非生产性开支审批范围 第一条非生产性开支指各种捐赠、摊派、工农关系、投资融资、节日走访、行政事业性收费（水资源费、绿化费、环境保护费、河道维护费、水土流失防护费等）、治安费、各种补偿（主要包括塌陷补偿）、牌板制作，食堂用餐具等；和非生产固定资产的采购、装饰、维修与装修等有关费用的支出。 第二条非生产性固定资产主要指电脑、空调、测量、晒、制图仪器，批量的沙发、桌椅等办公家具，车辆、冰箱、考勤机、食堂用设备等物品。 第三条对于设备、材料的检验或化验费，仪器仪表的检验、维修费，特殊工种和新录用人员体检费，职工培训费，工具、专业书籍等额度较大的非生产性开支执行报批手续。 第二章计划申报与审批 第四条凡是属于非生产性开支的计划，直接填写《中翔集团非生产性开支审批表》，由分管矿长、主管矿长签批。 第五条各种捐赠、摊派、工农关系、节日走访、办公用品采购由办公室负责申报；投资融资、行政事业性收费及其他非生产性开支由业务职能部（室）负责申报。 第六条申报部门必须填写《中翔集团非生产性开支审批表》，要求内容详实，概括简洁，重大事项须用附页写清具
体要办的依据和要求；设备类应写清规格型号、单位、数量、用途、询价等。 第七条申报部（室）将主管矿长审批后的资料报送财务部，由财务部负责统一上报集团公司财务处。集团公司审批后的报表由财务部及时向有关部门汇报，根据领导意见送有关申报部（室）办理。 第八条财务部必须建立非生产性开支台帐，内容包括申报部门，上报日期，接受人，审批后收到日期，交办部（室），对于捎带办理的，一定要记清代办人。财务部负责定期催办，并及时将审批结果告知申报人。 第九条多个部门共同申报的事宜，由领导指定部（室）具体办理业务，其它相关部（室）配合工作，申报人必须填写部（室）负责人。 第三章其他规定 第十条严禁私自超审批范围办理业务。 第十一条禁止违反规定办理付款。 第十二条申报金额要有依据；重大事项需要附有关说明。 第十三条与上级文件相抵触时，以上级文件为准。
单选： 1 世界银行的现任行长是谁 A 詹姆斯沃尔芬森 B 保罗沃尔福威茨 C 尤金迈耶 D 罗伯特·B·佐利克 正确答案：D 2 世行成立初期的宗旨是什么 A 致力于战后欧洲复兴 B 继续确立美国的经济地位 C 帮助发展中国家 D 以上三项 正确答案：A 3 第一个从世界银行得到贷款的国家是哪个国家 A 美国 B 法国 C 英国 D 德国 正确答案：B 4 １９９４年７月，该行在一份题为“学习过去，拥抱未来”的报告中为该行未来的发展确定了６项原则，以下不是这六项原则之一的是 A 提高向发展项目提供贷款的选择性 B 扩大贷款项目对经济发展的总体影响 C 消除官僚主义，讲究实效 D 帮助欠发达成员国实现经济发展 正确答案：D 5 世界银行的资金来源不包括 A 各成员国缴纳的股金 B 向国际金融市场借款 C 发行债券和收取贷款利息 D 各成员国的捐款 正确答案：D 6 中国什么时候恢复了在世界银行的合法席位。 A 1981年5月 B 1982年5月 C 1979年5月 D 1980年5月 正确答案：D 7 项目采购管理所涉及的服务对象是 A 工程领域 B 各个经济和社会领域 C 艺术领域 D 学习领域 正确答案：B 8 采购的目的严格来讲是什么
A 购买一些东西 B 选择东西 C 规定采购控制以及选择、评价和重新选择供应商的内容和方法，确保采购产品符合规定的要求。 D 对所选事项进行检查 正确答案：C 9 采购所涉及的范围是 A 各种服务 B 工程商品 C 金融商品 D 适用于本公司生产所需原辅料的采购以及向本公司提供产品的供应商的选择和评价。 正确答案：D 10 从买卖方的关系来看，项目采购是以谁的角度在看问题 A 买方 B 卖方 C 中间商 D 其他人 正确答案：A 11 开标由（）主持 A 政府主管部门 B 招标人 C 公证机关 D 评标委员会 正确答案：B 12 评标机构由招标单位与技术、经济专家组成，人数为不少于（）人的奇数。 A 5人 B 7人 C 4人 D 6人 正确答案：A 13 下列不属于工程项目招标方式的是 A 非公开招标 B 公开招标 C 邀请招标 D 谈判招标 正确答案：A 14 投标有效期即从投标截止日起到公布中标日为止的一段时间，按照国际惯例，一般为（）天，通常不应超过182天。 A ６０～９０ B ９０～１２０ C １２０～１５０ D １５０～１８０ 正确答案：B 15 投标人须知包括六部分：总则、招标文件、投标书的准备、（）、开标与评标、授予合同。
公司采购部流程管理制度 采购制度严格按照公司的质量体系要求。采购过程简化，程序可循，做到有据可查，防范风险，降低成本。 一、采购计划 采购部负责制订公司采购计划，接到采购计划报公司总经理批准后，确保各项采购任务完成，其中包括工程采购，物质采购和工具采购等。 1、采购申请单下达： 工程项目采购申请单由项目经理签字确认，交于公司采购部，采购部核实仓库库存，递交公司总经理审查批复后统一下达采购部。采购计划单中应标明：工程名称、产品名称、数量、型号、及相关技术参数、备（推）选厂家等。 2、采购计划单变更： 非该项目项目经理下达的采购计划概不采购。采购计划变更（其中包括数量增减、型号更改、增减项目等）需由项目经理签字确认，采购部接到变更通知，需要和工程合同进行校核，内容和工程合同一致报总经理批复，不一致及时登记备案汇报总经理，以便日后追加工程款。 3、采购时效管理： 所有采购计划根据工程具体情况，确定哪些材料先到位，哪些材料订货周期长，力争做到材料不耽误工程进度的前提下，材料及时到位，不挤占、积压公司采购货款。所有下达的采购计划
在供应商供货期没有变更的情况下按采购计划规定的时间完成任务，做到及时采购、及时跟踪、及时发货、及时反馈现场收货情况以及材料使用情况。 4、建立工程采购档案： 将采购相关资料由电子文档和书面文档分项管理，每一年的工程采购合同与工程清单统一管理：工程询价单、直接采购清单设备报价单统一管理。供应商合同根据具体工程统一管理，直接采购部分根据具体采购人直接管理。 二、采购 平时多熟悉和掌握公司所需的各类物质的名称、型号、规格、单价、用途、产地等。浏览相关网站，按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，做到货比三家，控制降低采购成本。对于特殊产品采购，按合同约定要求厂方提供相关证件或检测报告。采购活动具体实施分为询价、比价、议价、供应商管理等四个方面： 1、询价： 询价可以通过多种方式，包括网络查询，直接寻找供应商，供应商自我推销，展会等形式。确定部分适合长期合作的合作伙伴同时，也要不断开拓新的供应商，寻找新的产品。对于物资采购产品根据市场行情合理报价，对于所报价产品进行及时沟通，说明价格涨落的原因以及供货周期，对于用户指定而市场面临淘汰的产品，因推荐新产品（若对方坚持，应说明存在的质量问题
采购管理制度与工作流程 部门：采购部
目录 第一章总则 (1) 第二章采购计划管理制度 (2) 第一节采购计划编制制度 (2) 第二节采购预算管理制度 (4) 第三节月度采购计划管理制度 (5) 第三章采购计划管理流程 (7) 一、采购计划工作流程 (7) 二、月度采购计划增补流程 (8) 第四章相关表格 (9) 一、购买申请单 (9) 二、紧急采购申请单 (10) 三、物资采购计划表 (10) 四、年度预算采购表 (11) 五、采购变更审批表 (11) 六、计划外采购申请表 (12)
XXXX化学建材有限公司 采购管理办法 第一章总则 为了规范物资采购、提高生产效率，堵塞管理漏洞，降低采购成本，特制定本办法。 第一条、采购部隶属生产系统，受生产和财务双重领导。 第二条、本着公平、公正、公开的原则，公司物资采购实行集中统一管理，统一由采购部负责。负责公司（包括肥料厂）全部物资采购（除食堂物资外），包括生产用的原辅材料、低值易耗品；行政办公用品；机器、设备；实验用品、试验材料；基建材料采购。 第三条、根据各部门下达的采购计划，按照规定的时间、物品、数量、规格、质量要求进行采购。 各部门下达采购计划应严格根据申购单下达，应详细列明采购材料名称、时间、数量、规格、质量等内容。 第四条、采购应坚持成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竟争原则。要求以招标或 类似的方式进行，向多家供应商发招标或采购函进行询价和质量比较，在材料质量保证不影响公司产品质量的前提下，按照质优价廉、同质价低的原则采购。 第五条、按照询价、比价、议价、评估、索样、定价、请购、订购流程进行。 第六条、对于进行大宗采购或经常采购的供应商，在采购前应当签订采购合同，货款支付时间上尽量延伸展期和固定周期。 合同签订应当明确标的数量、规格、型号、单价、金额、供货时间、地点、运输方式、运 费承担方、发票、付款期限等重要事项。 第七条、对本地采购低值易耗品的结算，采取按月凭票结算方式。 第八条、除零星采购外，支付货款必须以银行转账方式支付。
第一版 1．目的 为了提高公司资金使用效果和经济效益，加强非生产性支出管理，制定本办法。 2. 适用范围 本办法适用于公司所有部门。 3. 定义 非生产性支出是指和生产成本没有直接关系的支出，是在管理费用、销售费用、营业外收支中列支的费用。 非生产性支出包括：办公费、电话费、业务招待费、车辆运行费用（含油料消耗、维修费）、会务费、报刊费、邮寄费、差旅费、职工教育经费、出国人员经费、办公设施维修费等内容。 4.职责 4.1 人力资源处负责办公费用定额的制定，印刷品、职工教育经费等相关细则的制定和管理。 4.2经理办公室负责业务招待费、车辆运行费、会务费、报刊费、邮寄费等相关细则的制定和管理。 4.3安全生产部负责办公维修费相关细则的制定和管理。 4.4党群处负责电话费相关细则的制定和管理。 4.5财务处负责差旅费、出国人员经费相关细则的制定和管理。 5.工作程序 5.1办公费 5.1.1范围：办公文具用品、计算机耗材、低值易耗品、印刷费、邮寄费、报刊费等。5.1.2 办公费实行定额管理，按超罚、节奖由人力资源处每季度绩效考核兑现一次。（附：办公费定额-人力资源处修订） 5.1.3 各部门领用办公用品、计算机耗材、低值易耗品，必须由部门负责人签字。 5.1.4各部门的印刷品（各类办公表格），要根据工作需要，统一格式，由部门负责人于年 末提报年度计划，经批准后由人力资源处安排统一印制。因特殊原因临时需要印制印刷品
的，经分管领导批准后，报人力资源处安排印制。 5.1.5会务费、邮寄费、报刊费管理由经理办公室统一管理。 5.2电话费 5.2.1 电话费的管理由党群处负责。 5.2.2 各车间、处室的电话费由党群处按照额度管理原则制定相关细则和考核标准，额度一经确定，年内不再调整。（附：电话费定额-党群处修订） 5.2.3 各车间、处室按额度包干使用，党群处每月考核一次。 5.3业务招待费 5.3.1 范围：业务招待费是指招待或接待业务客户和有关单位客人的餐费、住宿费、交通费、礼品等费用。 5.3.2 各部门应严格控制业务招待费的开支，严格执行业务招待费用开支的事前（分管领导）审批，一般性正常业务接待，由对口部门经分管领导同意后负责安排接待，一般情况下安排工作餐。确需在外部接待的必须经分管领导同意后方可安排。 5.3.3招待用烟、酒、礼品由经理办公室统一购置，做好使用管理，建立采购和使用台账。 5.4 车辆运行费（含油料消耗、维修费） 5.4.1 公司内部使用车辆及费用报销，由经理办统一进行管理，制定相关细则和考核标准。 5.4.2 所有车辆均落实管理责任人（司机），油费、修理费、过路过桥费、保险费等各项费用开支需经经理办主任审核、登记、签署意见，否则财务部门不予报销。 5.4.3车辆运行费实行一月一报，对车辆的油耗、费用标准及对司机考核方案、用车管理办法由经理办负责制定。 5.5 出国人员经费 5.5.1 范围：适用于因公出国人员。 5.5.2出国人员在出国前，要按规定的开支标准编制经费使用计划申请表（附表），经总经理审批后送财务部门审定。 5.5.3出国人员严格执行各项费用开支标准，不得擅自突破。 5.5.4出国人员要选择经济合理的路线。所选航线有中国民航的应优先乘坐民航班机，并尽可能购买往返机票。 5.5.5出国人员一般乘坐飞机经济舱，除有特殊情况经总经理批准后可乘坐飞机头等舱、公务舱。 5.5.6出国人员回国报销费用时，必须凭有效票据填报，经审核签字后报销。报销时人民币汇率折算按照出国人员抵达中国境内当天外汇牌价汇率中间价执行。