零售企业信息化规划如何进行
在今天的国内零售行业，我国的企业与国际巨头已处在同一个竞争舞台。与国际零售巨头相比，尽管我国的零售企业在硬件设施相差无几，但在“店铺后面的东西”方面我们差距明显，而决定企业核心竞争能力的信息化应用水平就是一个重要方面。做好信息化工作，成功的IT规划是前提，下面笔者从零售企业IT规划的一般方法论和步骤上总结一些经验，与行业朋友共享。
一、IT能带给零售企业什么
信息技术的有效应用可以有力支持企业的竞争战略。一般来说，企业通过三种竞争战略来获得竞争优势：成本优势、差异化优势、集中化优势。差异化会带来资产溢价能力，集中优势会带来资源的有效配置，而成本领先则意味着现实的利益，即企业总体经营成本的降低、边际成本递减。按照连锁经营收益累加的规律，任何一种竞争优势的获得都可以奠定企业成功的基石。
企业信息化是企业利用IT技术达成经营管理目的的全过程管理活动。企业信息化涉及的更多的是组织行为和业务模式的设计，而不是简单的会计电算化、销售MIS化或办公自动化。所以，企业信息化的本质就是如何通过应用工具实现有效的管理，创造和获取竞争优势。
由此，企业信息化的出发点首先是建立成本优势，解决人工成本过高的问题，降低运营成本；其次，就是建立差异化优势，解决人工无法处理的哪些问题，比如管理浩大繁复的货品和账单，这是商业自动化的基本内容，而企业信息化的最终目的是建立集中化优势，就是企业资源的集中利用，从经营商品到有效管理企业，到经营整个需求链和供应链，最终建立别人不可复制的核心竞争优势。
IT在零售企业中可以做什么？首先是数据采集能力：来自POS终端的商品和顾客服务数据；其次，是数据传输能力：与供应商和分店的数据共享，改变供应链信息不对称状况，提高补货和存货共管能力；第三是数据存储能力：完成如数据存储、合同存储、货品移动、票据传递、手续查证等工作及流程的记录和约束；第四是数据分析能力：对组织机制设计和业务流程沟稽关系的固化，及其商品流、资金流、信息流的实时数据处理；第五是数据服务能力：作为一种资源被内外部供应链伙伴广泛应用，而解决来自于本地需求与总部网络集中服务的差异化的复杂流转问题。随着零售组织的日益庞大，信息化使规模化经营的人工成本、组织成本、交易成本都大大降低，而不受人工、地域和文化的过多影响。
一种常见的现象是部分企业领导对看得见摸得着的“硬工程”，可能会倾注全力，但对企业信息化这种“软工程”却往往不能引起重视，甚至仅把IT看成是POS机或一套MIS软件，管管购销存报表、管管收银和财务，是IT经理的事情，这是绝对不行的。企业信息化必须是“一把手”工程。
而一个称职的CIO绝对不能等同于IT经理，CIO就是“一把手”工程的直接代表人物，是企业核心组织架构、核心业务流程和核心系统架构的组织者和实施者。CIO必须是用CEO 的头脑在思考，用所有企业资源的力量在运作和监控企业“商业机器”的核心构造和核心部
件，IT只是其工具而已。如何利用IT为战略服务为管理目标服务？这是CIO的主要任务。
二、零售企业信息化的陷阱
我们认识到了企业信息化的本质，就清楚了IT不是万能的，但没有IT又是万万不能的。
企业信息化的关键是要求对IT正确的使用，达成经营战略和管理目标。这就必须使企业信息化建立在企业战略级的IT规划之上，用IT战略规划来指导企业信息化，才是正确的做法和路径。从目前国内零售企业信息化的现状来看，一般信息化已经很普及，但普遍缺乏战略级的IT规划，这是必须引起重视的问题，主要是：
1．没有量化的愿景和未来发展步骤；
2．没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程组织扩展；
3．没有清晰的业务和管理模式，IT建设的优先级不清楚；
4．孤立的而非整体的运作模式；
5．缺乏组织协同和核心价值沟通；
6．需要设计新结构和框架（业务、应用程序、组织等）；
7．目标未与战略结合，没有成功的评估标准；
8．没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施。
值得注意的是，一些IT提供商把IT吹得天花乱坠、包治企业百病，诱导企业盲目上了ERP，结果硬件、软件买了不少，就是没有跟企业实际经营活动挂上沟。IT代替不了人的思想和行为，更不可能完全替代企业的全部活劳动和物化劳动。IT提供商不能误导客户，这要求企业CIO认真考察IT提供商的行业忠诚度和客户忠诚度。IT提供商应该更高起点，建立企业核心业务架构的顾问咨询和设计能力，这很关键。
三、规划是信息化的第一步
IT规划是企业信息化的指导纲领，是对企业利用信息系统提升公司竞争力的体系化、全局性的思考成果，体现为一系列文档。IT规划既是一个产品，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。制定IT规划的过程是公司上下对“组织架构、流程再造、IT支撑管理”的沟通、碰撞。CIO及其团队就是企业信息化的播种机、宣传队、开路先锋。必须就企业信息化的管理思想和IT规划具体措施，首先取得企业领袖和管理层的高度认同，达成统一意志。然后去分解任务，全身心地组织、帮助激励企业组织全部管理单元、管理节点和人员进行优化管理，业绩改善，用实际的脚步去丈量“长征”的愿境，去实现“长征”的目的，达成规划目标。
这个过程还是与决策层和管理层不断沟通的过程。有变革管理，有对同行业、不同行业标杆们的最佳实践的学习和借鉴，有不断修改、批判和更新的自我完善。这个过程，也是一个不断采集意见、论证探讨、不断优化的过程，即所谓“大胆设想，科学求证，谨慎实施”。主旋律就是沟通、沟通、再沟通。
IT规划是企业信息化的必然选择，要求CIO在研究和理解企业的发展目标、愿景和业务规划的基础上，形成信息技术的配套发展战略和发展措施（即企业目标在哪里？企业如何达到目标？清楚地理解企业战略规划BSP，并帮助企业建立完善的信息战略规划ISSP和技术战略规划ITSP，需要哪些IT支撑IS?），结合企业的组织架构和业务架构，建立软件体系的核心系统架构和应用架构，通过技术替代及系统逻辑设计，达成组织优化和业务流程优化的一系列目的，有效分配企业资源，以实现零售企业的组织现代化和业务管理自动化。并在此之上对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。
具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，以达成长期的企业战略和短期的业务支持。客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。
四、如何制订有效的IT规划
IT规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。需要注意的是，从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境；从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求。
不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。制订IT规划时要注意：
1．
1）IT与企业战略紧密结合，为增强企业竞争力服务；
2．明确IT的投资方向，经营战略与信息战略的相互适应达成IT投资和管理运作共识，哪些是原则性的，哪些可以灵活处理；
3．整体化、系列化的业务发展计划（核心业务、增长业务、种子业务）和IT支持计划；
4．解决现有IT管理运作体系与IT使命要求之间的矛盾；
5．建立体系结构管理，促进高水准IT基础设施建设，以局部优化，推进全局优化；
6．可控的IT投资和成本，识别IT的技术陷阱和不可预计成本；
7．有效地管理企业信息化有关风险，主要是项目实施的风险，考核供应商资质、技术安全和经济安全要素；
五、IT规划的具体制订步骤
制订IT规划不是CIO的个人行为，而是企业组织行为，必须成立“一把手”亲自领导的企业信息化执行委员会或信息化领导小组，成员包括企业所有管理层领导和相关部门领导，并与人资部门、质量管理部门和业务管理机构形成项目协同制度，要按照细分的项目计划建立若干项目作业小组，落实各个部门的协作人员参与，不断征求企业领导的意见，不断获取企业各个管理单元、管理节点的反馈意见。同时，也要建立外部专家联盟，充分考虑供应商和咨询公司的意见。一般步骤为：
1．战略审视：业务愿景、企业战略发展规划要、确立IT愿景（IT Mission/Vision）和IS目标。
2）现状评价、识别约束：CIO必须替企业一把手发现和考虑一些基础性的商务问题，识别企业发展战略的约束条件和边界条件，进行关键性提示，而不能一味迎合超出企业可预见能力的雄伟蓝图。为什么企业需要IT？企业实施IT期望达到的目标是什么？实施会给日常运作及业务流程带来什么样的影响？除了IT，有什么其他方法达到同样的效果？遗憾的是，许多CIO忽略了这些基本问题，这就只能叫IT经理而不是CIO了。而这也就是为什么需要既精通技术，又富有商业运作经验的管理人员来担任CIO这个全新的职务，目的就是掌控事件的原因和结果。
2．准备规划矩阵：针对信息系统方案研究和确立IT配套方案，关键是对于业务架构、业务流程、业务范围和IT项目范围、推荐IT应用、系统框架、推荐IT组织架构的细致思考和
设计。
3．规划项目的启动：CIO应选择最佳的启动时机，简明扼要地做好一份启动规划工作的建议书（规范的商务计划书），结合企业经营和发展的现状和愿境，指出需要IT规划的基本问题，发现企业信息化的ROI（投资回报率）和EV A（经济附加值）。并慎重设计架构、遴选组件，设置里程碑，统筹各个部门参与规划和实施的领导团队，选择好的咨询商和外部
专家、拟定阶段性任务达成的规划进度。
4．有重点的项目调研：项目前期收集初始信息、准备，对、现有案例整理与消化，进行调研方法的设计，整理设计问券调查（基本情况调查表、管理状况调查表、主要流程调查表、现有应用系统调查表等、充分的沟通和调研情况总结。这项活动的目的就是进行充分的业务分析与需求定义，完善和优化企业业务与信息流程。
与COO和CFO密切合作，是CIO成功的关键。因为只有他们才会在项目前期综合考虑这样那样的考虑，提出甚至是“刁难”的问题，而这些才是CIO真正要认真对待的要害。CIO要服从真理和事实的真相。并将这些考虑融入整个项目规划和实施过程中（BPR/BPI）。另外，在规划和实施过程中，这些资深的管理者还能及时调合技术方案与商务战略相互冲突的部分，以避免冲突造成系统实施延误，并最终导致规划和项目失败。所以，CIO应该是一个既有原则性，又有灵活性的高素质的组织者。
6）识别信息化活动的边界和IT基础设施建设规划：定义IT管制与标准、列出工程项
目活动、列出重复性活动、确定最优活动组合、确定优先序、项目成本、确定项目实施进度计划、撰写信息系统规划报告（定义系统之间的组织机构；定义不同的部件或层之间的相互关系；定义平台、数据和系统间联系的工具、协议和接口，实现可连接；制定IT资产标准化、购买、开发、实施、管理和淘汰的指导原则；推进不同系统间协同工作的能力；制定强化系统可靠性、稳定性、安全性、可延展性的各种措施和原则）。
5.改进和审批：管理层或IT经理（技术专家）可能会对CIO制订的规划提出质疑和可行性建议。IT规划一般包括：机构与企业所处的行业环境和发展趋势；竞争对手信息化应用程度；新兴的IT技术发展趋势；业务发展战略和发展目标；业务用户对于IT的需求；差距分析即现有IT/IS的优劣分析；IT规划的成果内容：流程优化/应用系统/基础设施/组织结构规则、主实施计划、下一步行动计划等，这些都是对正确的IT规划形成项目任务的关键，
CIO必须认真对待，妥善处理。
6．确立IT基础设施、确立主实施计划、应用系统建设实施计划：任何IT规划的实现，必须首先打好基础。基础决定高度，结构决定速度。
CIO必须直接指导IT部门的工作，但又不能事必躬亲，更不能包办代替。关键是要建立完善的IT组织，聘用得力的IT经理，IT经理应是技术专家级人选，可以独立完成IT项目的管理和实施。要制订好IT部门的规则、任务和职责，保证IT部门不是一个简单的技术服务部门，还要是一个业务服务部门，能够快速跟踪支持变化的管理、应用系统开发/实施、IT项目管理、系统集成、数据管理、网络运作与管理、应用系统维护等。
其中IT组织架构应该得到企业战略决策层和业务管理层的充分认同。信息中心是一个全局性、综合性的管理服务部门。它的信息资源特点是控制点多、数据量大、准确率高、处理速度快、角色中立，同时，由于信息中心自身的技术要求，使得这个部门的人员相对单纯、可靠一些。所有这些特点，都使企业的最高决策层可以充分地依靠这个部门对整个企业的各个管理角落进行科学、有效地管理，并从人工不能达到的层次对整个企业进行多方位的调整
和控制。
六、IT规划需要关注的其他问题
以下是实现企业信息化必须具备的前提基础：
1．相关标准的制定。包括：商品的基本信息标准，如商品编码、条码、名称、分类码、供货商、进价、零售价及其他相关属性的统一规范标准，以及业务流程标准，如流通中的票证、单据格式标准、商业文档标准、电子数据交换所必须的结构化数据标准等。很多人误以为商品条码只不过是商品的标识代码而已。其实，推广商品条码的真正意义在于商业信息的电子数据交换（EDI），实现无纸交易。中国物品编码中心从2004年起实施“中国条码推进工程”，预计到2007年，我国98％的零售商品将使用条码，条码技术将在零售、物流配送、连锁经营和电子商务等领域得到普及。其他如射频技术、生物识别技术、店铺模拟技术、单品排面管理技术、3G手机客户终端等也将很快广泛应用到零售业。谁占先机谁就是赢家。
2．经营理念的变革、管理体制的改革和业务流程的重组（BPR/BPI）。企业信息化是技术手段和管理模式的统一，是管理变革与信息技术相互促进的互动过程，只有先进的硬件设
备和先进的技术手段而不进行自身机制的变革，机构和职能的重组却没有规范的管理模式，都是无法实现企业信息化。信息流是商品流、资金流、票据流、人才流的综合体现。
3．行业资源的协调合作。CIO应该是一个高度敏感和对行业非常忠诚的人，并能够积极与行业资源进行交流，增强企业资源利用的幅度和能力。商业信息化是一个社会系统工程，必须建立在部门和行业的协调发展、协同合作基础上，这样才能取得整体的最佳组合，系统
的最优效果。
4．完善和健全的信息化政策、法律法规，以及人才队伍的培养。
网络化、信息化社会的出现，必然带来一系列新的权利、义务和相应的法律、法规等问题，所以新时代的法制建设是一项重要而紧迫的任务。
企业信息化的实现急需既能掌握现代IT技术，又具备现代管理理论和业务知识的综合性人才，所以商业信息化的过程也是一个重新培养人才，重新组织队伍的过程。这是一项不
可忽视的具有重要地位的经常性工作。
5．企业信息化的层次问题。
一个企业不是孤立于社会的孤岛，而是出于与社会和行业信息紧密联系的信息链、价值链上。从企业信息化到信息化企业是商业企业的必然进化过程。需要注意:
社会集成：是指将这个社会的信息集成起来，建立企业战略级的数据中心，使得信息可以在整个商业价值链上流动起来，这牵涉到整个供应链上企业的全面协同和价值匹配。
信息集成:是指将企业中所有的系统集成起来，建立应用服务和流程再造的总线，使信息的获得和发布更加便利，摆脱无序信息及信息孤岛的困扰，应用更加先进的开发工具和网络技术进行数据挖掘和工作流驱动的界面友好应用，形成协同商务平台和企业信息管理门
户。
应用集成:是指一些专用的信息系统的实施和集成，如OA、HR、POS-ERP、SCM、CRM 等，这是企业信息化关键，也是目前大多数企业所处的层次。
系统集成:是企业信息化的第一步，而且是不可逾越的一步，它包含企业内部网和外联
网的建设、基本软硬件的配置等。
============零售业信息化的历史=====
零售业信息化开始于1981年，这一年原商业部从日本进口了4000台Omron528收款机，以计划分配形式销往全国主要城市各大商场使用。从此，POS机、条形码技术、色码技术、基于POS Server的MIS、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。1997年原内贸部发布了“关于中小企业信息化的实施意见”，再一次推动了商业自动化、商业MIS系统
开发和应用。
进入21世纪，以光纤通信、局域网、广域网、Internet为载体的现代通信技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被零售企业采用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单、只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。IT带来了新的管理变革和流程优化（BPR），极大地改变了中国零售业的面貌和内涵，使发展大规模连锁化的零售组织成为现实。
2003年，中国连锁经营协会专门成立“信息化专业委员会”，开始系统地总结和推动零售企业的全面信息化建设，迎接全行业信息化、网络化时代的到来。
目前，我国大中型零售商业企业80%不同程度采用了计算机管理,其中绝大多数是实行连锁经营的零售企业。
企业信息治理的体系规划 一、信息和信息治理的概念 1. 信息和数据 数据是对物体和活动描述记录所形成的文字或数字，数据不完全差不多上有用的。把数据加工处理就形成了信息。数据和信息统称信息资源。信息资源和人力资源、自然资源一起被作为社会的三大资源之一，是企业最重要的资源之一。 2. 信息治理的概念 信息治理是为了达到预定目的，综合运用各种手段，对信息活动中的各要素实施全面治理的一种治理思想和治理模式。 3. 信息治理的作用
信息治理所关注的是信息资源的经济效益，是如何使信息资源实现价值最大化。信息治理是提高企业效益的捷径之一。 提高信息资源的利用效率。 提高企业的对外反应速度和能力。 为企业的经营决策、业务活动提供支持。 改变企业的组织结构和业务过程，改进企业的工作方式和工作过程。 二、信息治理体系设计的思路 1. 信息治理设计的目标、依据和原则 1) 信息治理体系目标 在企业总体进展目标下，建立完善、规范的信息治理体系，对企业的信息资源进行科学治理和利用，为企业的业务活动、经营治理和决策提供强有力的信息支持。
2) 信息治理体系设计的依据 从企业总体战略目标动身，确定实现总体战略目标的信息需求，再分析目前企业信息治理的现状问题，依据信息治理的理论和科学分析，从而设计提出的企业的信息治理体系。 3) 信息治理体系设计的原则 信息治理体系的设计遵照可操作性、经济性、科学性、适用性原则进行。 2. 信息治理体系构架
信息治理体系结构图 1) 信息治理体制 信息需求结构：通过对企业经营治理活动的分析，确定企业所需求信息的结构。 信息治理职能结构：通过对信息治理职能、使用权限的分析，确定为完成信息治理职能所需要的组织结构。 信息治理的技术实现：实现企业的信息治理的技术建设。 2) 信息系统： 决策支持信息系统：建立决策支持信息系统的工作流程与组织结构。 治理信息系统：建立市场信息系统、财务信息系统和制造信息系
前言 目前《企业信息化技术规范》系列标准由以下6个部分组成：第1部分：企业资源规划系统（ERP）规范； 第2部分：办公自动化规范； 第3部分：电子交易规范； 第4部分：呼叫中心规范； 第5部分：CRM规范； 第6部分：SCM规范。 本部分由信息产业部电子工业标准化研究所归口。 本部分起草单位：中国生产力促进中心协会、中国电子技术标准化研究所。 本部分要紧起草人：
企业信息化技术规范 第1部分：企业资源规划系统（ERP）规范 1 范围 本规范给出了企业资源规划系统（以下简称 ERP）的相关软件功能、开发治理、实施治理的差不多要求和方法、适用于企业ERP产品与服务选型工作。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用不着文件，其随后所有修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓舞依照本标准确达成协成协议的各方研究是否使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其
最新版本适用于本标准。 GB/T 8566-2001 中华人民共和国国家标准信息技术软件生存周期过程 GB/T18491-2001 中华人民共和国国家标准信息技术 软件测量功能规模测量第1部分：概念定义 GB/T 18492-2001 中华人民共和国国家标准信息技术 系统及软件完整性级不 GB/T 18493-2001 中华人民共和国国家标准化指导性技术文件信息技术软件生存周期过程指南 SJ 20778-2000 中华人民共和国电子行业军用标准软件开发与文档编制 企业会计制度财会（2000）25号 3 定义 本标准采纳下列定义 3．1 验收 acceptance 需方授权代表一项活动，通过该活动，需方同意履行合同的部分或全部的软件产品的所有权。
我国汽车行业的信息化总体水平相当低，只有极少的企业会用到一些比较好的沟通方式，更多的是打电话，发传真，进行联系沟通，也只有极少的会用到Email来进行沟通传递，只有少数的信息会借助互联网进行传递， 我国汽车行业信息化起步于上个世纪90年代，但是由于受管理体制、传统观念等影响，企业的信息化往往流于形式，往往只能在部分领域实现信息系统的部分职能，甚至成为形象工程，成功案例不多。近两年来，汽车行业持续高速发展，竞争也日趋激烈，信息情报的重要性日益凸现出来，迫切需要生产企业将信息化提升到长远规划、战略发展的层次上来。 这两年国内汽车行业一直保持着强劲的发展势头，这种良性的发展为企业信息化提供了资金保证和动力。总的来说，合资合作企业、外资企业的信息化做得比较好，整车生产企业优于改装车及零部件生产企业。这些企业也确实从中受益，如一汽大众、长安、柳州五菱等，ERP、CRM系统得到普遍使用。企业的信息化需要不断探索完善的过程。例如东风汽车公司在信息化建设的道路上，经历了由“传统流程信息化”→“IT 为主的信息化”→ “业务流程再造和IT促进的信息化”思路上的变迁。 现在企业信息化已经越来越得到汽车行业的广泛认同，尤其在SARS爆发的特殊时期，许多准购车者纷纷借助网络查询信息，企业之间也通过网络联系，使得电子商务空前火爆。有力地推动了企业和行业的信息化前进的步伐，尤其是为电子商务的发展提供了新的契机。在这个特殊事件的推动下，汽车行业开发了“网上公告申报系统”，这对促进企业、行业信息化进程大有益处。 而一些企业还残留着计划经济时代落后的经营体制和管理方式，这已经成为企业进行信息化的主要障碍。这些都是在企业高层介入下才能完成的，企业的高层领导必须重视并参与信息化工作，特别是在信息资源规划阶段。因为信息是企业的重要资源，资源的规划直接关系到如何发挥信息资源的作用，此外信息资源规划涉及企业长远的发展战略，只有高层领导才能决定这些重大的事情。 企业信息化作为企业一项战略工程，从决策决定到组织实施，都需要企业高层领导的参与，组织好队伍，两类人员（业务人员与系统分析人员）的密切合作，搞好计划控制。 发展趋势
企业信息化的发展现状以及前进方向 随着科技水平的不断提高，全球一体化的不断加速，信息流转的越来越快。 企业如何获取正确信息，如何有效运用信息，决定了企业发展的潜力，因此企业 信息化应运而生。企业信息化的作用是通过引入现代信息技术而实现的,先进技术手段的引入可能而且应该给企业带来效率和效益。我国企业只有在加速推进信息化进程中,才能逐步增强核心竞争力,从而拉动整个国民经济的发展。企业是否搞信息化,关系到企业竞争能力和生存的问题。因为实现企业信息化是大势所趋,是21 世纪企业的必由之路。那么我国目前企业信息化的发展现状如何，存在那些问题，以及信息化的发展方向如何呢？ 一、我国企业信息化的发展现状及问题 我国企业信息化的一直在发展，但形势仍不容乐观。第一，从发展速度方面来看，正如中国移动董事长奚国华所说，我国企业信息化自2007 年以来，与发达国家的差距又重新不断拉大，在发展信息化的核心技术方面缺乏国际竞争力。我国的企业信息化发展虽然一直进步，但是与发达国家的差距仍在拉大，说明发展的速度还是太慢。 第二，我国企业信息化水平极不平衡。首先，地区差异明显。沿海地区经济发达、观念先进，对外交流畅通，企业信息化进程较快，基础设施建设、参与电子商务的程度以及企业的认知度等方面都明显好于其他地区。其次：南京、沈阳、上海、深圳、重庆、武汉等地信息化基础设施建设情况较好。其次是行业差异明显。这种局面的形成与行业特点、目前及入世后将会面临激烈的竞争有关。第三是大中小企业差异明显。 第三，我国企业信息化过程中的管理存在太多不足。随着企业管理信息化应用领域的不断拓宽，与核心业务关联度的不断提高，信息化管理系统的复杂性以及信息化建设过程的复杂性也在增加。常常可以看到的现象是：一方面，应用企业为信息化而进行的包括人、财、物在内的各种资源的投入在不断增加;另一方面，信息化系统存在各种各样的问题，计算机辅助管理的效果迟迟表现不出来。从而造成了企业“信息化成本高，效益难以显现”的尴尬局面。 第四，企业本身的不足。目前我国企业对信息化认识不足，信息系统在企业定位不明确，不少企业将之视为可有可无或仅仅是显示自己实力的东西，不清楚信息
信息化建设整体规划
一、公司信息化存在的问题 近年来，公司快速进展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速进展，其中财务使用集团用友总账报表。然而由于缺乏合理的信息化整体部署规划，公司的信息化存在严峻的“公司信息孤岛”现象，快速的业务进展与信息化治理不相适应，这一矛盾随着公司业务规模化的进展，越来越明显的凸现出来。公司应引进信息化的整体治理，对公司财务、人力、质量、安全、项目、采购等全面治理 此外公司的组织机构较多，急需建立一套适应公司整体治理和监控、决策分析的治理平台，真正实现公司和下属机构之间的统一规范化的治理和协同治理。 公司信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严峻滞后，从公司全面治理的角度来看，公司信息化的进展落后于公司业务进展的步伐，差不多无法与公司业务的快速进展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着公司业务的快速进展，市场竞争日益激烈，公司对内部的精细化、规范化、信息化治理的需求日趋强烈，整合公司资源，提升公司的核心竞争力，重新构建一套适应和促进公司进展需要的信息化治理系统差不多迫在眉睫。公司内信息流、资金流、物流资源的整合、公司加强对各分公司的关键业务操纵力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和公司治理理
念，对公司信息化建设以后5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个公司的经营信息，实现事前预警、事中操纵、事后分析评价，由结果操纵转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应公司进展需要的完整的信息化治理平台，实现公司进展目标，全面提升公司的核心竞争力，为公司做大做强奠定基础。 三、公司信息化建设规划 （一）信息化指导原则 公司信息化建设的指导原则应确定为：“公司领导，归口治理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于公司信息化规划的全过程，也是今后公司信息化规划实施的指导方针和政策依据。 （1）集团领导，归口治理、组织保障 成立由公司董事长任组长的公司信息化领导小组，负责统一领导整个公司的治理创新和信息化建设工作；领导小组下设公司信息化委员会，负责领导小组的日常工作，依照公司日常运作、治理和决策的需要，组织编制和修订公司信息化建设规划； 建立公司及所属二级单位信息化委员会制度。公司指定一名领导担任首席信息主管，负责具体领导公司的信息化工作，组织和治理公司信息资源的开发和利用，并同意公司信息化领导小组的领导、指导和监督； 对全公司现有的信息技术力量进行整合，成立信息中心，作为整个公司的信息技术归口治理部门。负责整个集团信息化建设
公司信息化建设方 案
XX公司信息化建设方案 企业信息化是国家发展规划中的一项主要内容,为了规范企业信息化建设工作,中国政府出台有< —2020年国家信息化发展战略>、<宁波市信息化发展”十一五”规划纲要>、<宁波市信息化发展规划( - )>等企业信息化建设指导文件。 本信息化建设方案依据以上政府指导性文件制定而成。 XX公司信息化是公司提高竞争力的核心内容。XX公司信息化是指公司利用现代信息技术,经过信息资源的不断深入应用,提高生产、经营、管理、决策、服务的效率和水平,进而提高公司经济效益和企业竞争力的过程。XX公司信息化就是要实现公司生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化。包涵四个方面的内容:一是产品设计和制造信息化,包括利用信息技术改造生产制造过程,用信息技术创新、改造传统产品和优化提高产品的设计开发能力;二是企业管理信息化,是用信息技术改造、优化企业的生产、管理、财务等流程,提高企业经济效益和竞争力;三是提供企业信息化的信息技术装备、产品和服务。四是企业电子商务。 一、XX公司企业信息化的现状与存在问题 1、XX公司企业信息化的现状 1.1、信息化基础设施初具规模: 整个集团公司当前拥有联网电脑约100台。有专门的机房用于存放ERP和用友服务器。还有专门的远程视频会议室。 总公司和旗下分公司在建厂时即建成了覆盖公司主要生产区域和部
门、以电信光纤及ADSL为主要传输介质的、以百兆交换为主的数据网络,服务于公司信息查询、网络通信、各种数据文件共享、信息存储、并为
集团公司 信息化建设规划
目录 一、集团信息化存在的问题 (3) 二、企业信息化整体规划的必要性 (3) 三、集团信息化建设规划 (4) （一）信息化指导原则 (4) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (8) 1、总体实现目标 (8) 2、阶段性规划 (9) （1）第一阶段规划 (9) （2）第二阶段规划 (13) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范
企业信息化系列现状篇 我国的企业信息化建设从七十年代开始起步，八十年代进行铺垫，九十年代中、后期进入了快速发展阶段。 一、我国企业信息化建设的现状 1. 意识上 随着体制转轨，市场化压力的逐渐增大，企业深切体会到了信息的重要性，对信息化可以促进企业发展也基本达成共识。总体上看，认识在不断提高，但在实际操作上的重视程度各个企业却相差很大。 企业竞争环境的变化促使企业向信息化寻求出路，信息技术的成熟及成本下降也使企业提高信息化水平的积极性进一步提高。许多大中型企业在制定中长期发展规划中都把信息化建设作为今后几年要抓好的重点任务。与此同时，网络化发展为中小企业利用信息，迅速崛起创造了极为有利的条件，其信息化建设的热情与大中型企业相比并不逊色。 2. 需求上 1）成长企业信息化建设起点高，老企业信息化基础相对薄弱。 改革开放后新成长起来的企业由于技术装备智能化水平高、市场观念和现代管理意识强，其信息化建设基础较好，很多企业在创建时就把信息化建设考虑在内。这些企业无论在信息化水平还是在信息化应用效果方面
都比传统老企业具有明显优势。 2）企业效益好、外向型企业、具有国际市场开拓能力的大中型企业信息化需求较为强烈，效益不好、竞争领域相对狭窄以及小型企业信息化的需求相对不旺。 企业竞争环境越复杂、竞争压力越大，越要求企业信息化达到较高水平，但企业经济效益的好坏往往决定了企业在信息化建设方面的投入保证程度及其实施效果。 3. 应用深度上 1）基础应用的普及面较宽，重大信息工程建设相对滞后。 目前我国各种规模企业绝大部分都用上了微机，利用计算机技术进行信息处理和辅助管理。许多大中型企业拥有相当多的信息技术设备，也培养和储备了一些自己的信息化人才队伍。但重大信息工程建设如MIS、MRP Ⅱ、ERP、CIMS等普及率低、水平也相对落后，有些企业应用效果不好。 2）信息化建设出现"分层" 目前企业的信息化投入和运用的分布很不均衡。企业的中间技术层，尤其是设计部门和财务部门已经初步实现计算机管理；但企业的决策部门的信息化建设依旧很薄弱，基本停留在"形象工程"上，相关的报表满天飞；另一方面企业的末梢，如供应、生产、销售等环节的计算机基本上是空白，整个企业的信息化建设呈现出中间大，两头小的格局，也即是目前的企业
红塔仁恒纸业有限公司信息化治理系统(ERP)总体规划 (初稿) 广州万迅电脑软件有限公司
目录 1.系统目标 (3) 2.ERP/EAM系统方案 (4) 2.1系统划分 (4) 2.2组件选择 (4) 2.3系统功能讲明 (6) 2.4系统功能清单 (40) 3.系统软件及硬件方案 (41) 3.1 服务器系统软件选择 (41) 3.2 硬件网络配置 (42) 4.系统投资预算 (45) 4.1 IFS-ERP/EAM系统 (45) 4.2 ERP系统实施服务 (46)
4.3 硬件及系统软件 (46) 5.系统实施风险与效益预测 (49) 5.1 实施风险 (49) 5.2 效益预测 (49) 3 / 127
1. 系统目标 通过初步的调研和需求分析，我们建议红塔仁恒引入IFS ERP/EAM系统，通过引入该系统企业能够达到以下目标： ?整合现有信息架构，使企业能在统一的信息平台上高效精确地运作，提高企业对日益变化的市场的快速应变能 力和竞争力； ?通过实施ERP系统，使公司能充分汲取与借鉴国外造纸行业同行先进的治理思想和治理手段，改变传统的治理 模式，优化现有的业务流程； ?加强对业务运作的监控能力，有效地治理逐步扩大的销售网络、操纵应收帐款、降低原材料和产成品库存，使 企业的生产打算更为合理、资金运用更为高效； ?通过引入成熟、完善的ERP/EAM系统，降低ERP/EAM系统实施的风险及对企业带来的冲击
?加强公司的技术治理，提高设备可用性，保障公司的生产质量及安全，优化运行检修过程中的人力、物力、备品备件费用，提高设备寿命； ?引入动态的操纵设备维护成本，对设备的整个生命周期进行成本治理; ?能够更好地规范的设备维护流程，引入工作单的形式治理公司的日常维护、打算维修与更改，并支持可靠性为中心的维修策略（RCM）与预测性维修（PDM）的策略，支持状态检查（Condition Monitoring）的策划，支持TPM等先进的维护治理理论的实施。 ?通过设备治理与物资治理的集成，系统为设备部及其它生产相关人员提供设备备品件库存信息，物资打算的编制、审批、批准和物资采购、到库验收、保管、领用消耗的全过程情况。如此，当设备部预备安排进行一个项目的检修时，既能够了解设备的所有历史数据，又能够 5 / 127
企业信息化规划方案 企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、治理创新，增强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略挑选。在各级政府的指导和支持下，我国一批国家重点企业和地点骨干企业的信息化建设项目差不多或即将启动。 但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，不管在规划依然在建设信息化过程中，都存在不少疑虑和困惑。而一些it企业、问公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、别自觉地误导企业，又进一步含糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟怎么规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑别决贻误良机。所以，对一批差不多完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化问机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的咨询题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。 本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求动身，从怎么为用户企业提供客观、中立、第三方的问服务的角度提出企业信息化四个时期的八个策略咨询题与大伙儿讨论，供企业参考。 一是企业定位策略 虽然在企业制度、治理模式、技术工艺、行业属性、进展时期、经营规模等方面具有共性的企业，能够相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来别存在彻底相同的企业，所以也就没有能够彻底照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化问机构，从经营战略、体制、技术、治理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、时期、力度和深度，才干既别脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业以后经营进展和增强核心竞争力的需要。 二是时机挑选策略 什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上说固然是时别待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“如今”就上马信息化项目。时机的挑选关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞快进展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、治理、观念、人员it素养、资金预算等方面缺乏预备或预备别充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时刻。企业应当在第三方问顾咨询的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有打算地预备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。 三是全员培训策略 信息化项目启动前，借助第三方问机构，对上至董事长、总经理，下至一般职员就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，别同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它别仅有助于尽快形成全体职员对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强职员参与度和积极性、制造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的双眼”，培养和提高企业治理层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和推断力，以便正确地挑选适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，落低选型风险，防止决策失误。 四是招标选型策略
企业信息化的规划与实施 基本原则 为了保证交通的畅通，各地都对交通工具做出了限制。比如在城市的主要交通干线上不允许大货车通行，许多破旧的交通工具是不允许继续承担运输任务的，“绿色”出租车取代了“摩的”。我们从这些现象中得到的启迪应该是：社会的发展会给企业制定下各种规则，在信息化社会中，企业的生存发展是有规则的。 首先，我们肯定已经认识到信息是企业的一种资源，通过挖掘信息资源，企业能在财务控制、生产管理、市场分销获得管理水平的提升，最大的贡献在提升企业决策体系和执行体系的运作效率，为企业管理者建立管理驾驶舱。 令企业困惑的是并没有确定的标准来规定企业信息化应该是什么样子的，我们经常把信息化看成是企业运行的平台，那么这个平台应该是一辆小车还是一辆货车？是一辆“威驰”还是一辆“奔驰”？ 这里所要探讨的就是企业信息化的目标规划问题，提出一些
可以指导进行规划的原则，消除引起困惑的因素。 创立竞争优势原则 在企业竞争日趋激烈的市场环境下，企业的核心竞争力不仅表现在开发、生产和市场上，企业内部的信息化管理同样成为形成核心竞争力的因素。正是在信息化的推动下，企业之间发展出越来越密切的合作关系，企业之间的竞争演化为供应链之间的竞争。 创立竞争优势的原则包括两个方面，一个是根据行业的发展，在信息系统建设的投入上保持行业领先水平，保证企业从中获得足够的竞争优势；另一个则是促进合作企业之间，通过交流信息来提高生产管理水平、降低库存、规避风险，使整个供应链保持竞争优势。 因此，需要对行业内的信息化状况进行研究，设立符合行业发展状况的信息化目标，目前国家已经开始着手进行企业信息化水平评测的工作，由此我们也就能够得到更多的指引。企业信息化的状况，更包括信息平台的选择、信息化效果指标、投资回报分析等可以提供决策依据的内容。
中国网通集团 企业信息化整体规划建议 2004年6月 通信市场研究部 北京博萃信息咨询有限公司
目录
1. 总述 1.1. 企业信息化工作的范围 中国网通集团信息化工作是根据企业战略发展需要和业务开展实际需求，利用信息技术和系统对企业资源进行科学管理，对企业流程进行高效支撑，实现为客户和企业创造价值的全部工作。 中国网通集团信息化工作范围涉及组织管控和信息系统两大方面内容，如下图所示： 企业战略 业务需求 图 1 中国网通集团信息化工作范围 中国网通集团信息化组织管控实现对企业信息化规划、建设、应用、维护、评价、支撑等全过程的组织和管理，其具体工作涉及如下内容： 1. 组织机构：包括信息化管理委员会、业务部门、企业信息化部门、 支撑单位等，每个机构在企业信息化工作中具有明确的定位和分
工，发挥相应的作用。需要强调的是，企业信息化工作是所有部 门的工作，而不仅仅限于企业信息化部门。 2.管控体系：包括规划和制定企业信息化工作流程；管理企业信息 化规划、建设、应用、维护、评价、支撑等全部工作；对企业信 息化工作进行考核等。在中国网通集团信息化管控体系中初期包 含三个重要的部分： ●信息化能力评价体系：结合企业战略和业务需求，设计企业信 息化能力指标和目标值，实施年度企业信息化能力定量评价， 并在应用系统建设过程中考虑企业信息化能力提升，推进企业 信息化建设。 ●企业信息安全体系：整体考虑信息系统安全，构建包含管理、 技术和业务等措施的多级安全体系，在可以接受的成本范围 内，减少和消除安全隐患，有效控制安全风险。 ●信息化文档管理体系：建立统一的信息化文档编目和统一的模 板，通过加强管控力度和建立信息化文档完善机制，建立企业 信息化的标准化文档管理体系，为实现集团信息系统的统一提 供保障。 中国网通集团信息系统是利用信息技术，用于支撑通信生产、产品营销、服务提供、企业管理等工作的计算机网络与应用系统的总称。 中国网通集团信息系统包括以下四个方面： 1.应用系统：包括企业管理支撑系统（MSS）、业务运营支撑系统 （BSS）和网络运行支撑系统（OSS）三部分。（注：OSS系统中 网管系统只包含网络层管理系统） 2.应用整合：通过企业应用集成平台实现应用系统之间的互连、数 据共享和业务流程，实现各种工作单（定单、工单、故障单）的 流转。 3.数据：对信息系统中客户、产品、网络资源等核心数据进行分离， 定义数据模型和信息规范。
浅议公司信息化发展框架 张健强 企业管理部 【摘要】结合公司实际，抓住机遇，突出重点，逐步提高公司信息化发展水平。 关键字：信息化发展目标信息化评估 信息化就是利用现代信息技术和以计算机为主的智能化设备，实现以信息为中心的经济结构。 企业信息化就是在企业中发展信息化，使其成为支持企业运行和为企业创造效益的工具。 一、信息化发展趋势和意义： 随着IT技术日新月异的不断发展，给我们创造了一个实现集约化、精心化管理的平台。从今年上半年工信部发布的数据来看，上半年全国电信业务总量同比增长15.7%，电信业务收入增长10.1%，数据往往能够揭示人们意想不到的事情，这些数据告诉我们一是信息技术正在我们国家高速发展，人们对信息的接触越来越广泛，依赖也越来越深入，二是信息对经济的贡献也是越来越大。企业根据自己的发展实际，适时的发展信息化是非常有必要的，同时也是带动经济发展，支持决策执行的有效媒介。 企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。信息化发展的过程就是企业管理层共同成长的过程，提高企业信息化管理水平，也就是提高企业管理层对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也帮助企业的战略能够顺利实现。
二、公司信息化程度简析及基础： 目前公司各部门各单位，至少都有一台计算机，但是对计算机的利用除个别部门（单位）外大多都仅停留在office办公方面，即所说的办公自动化（OA）；基层单位根据实际，也有一些电子控制设备，但是没有实现共享与集中化管理，所以我们离企业信息化还有很大的距离，信息化的步伐也应当加快。 当前总公司精细化管理的方针以及信息化建设的要求正好给我们的信息化发展提供了有力的支持。紧抓机遇，稳步较快推进；夯实基础，重点突出，使我们企业信息化的思路。 当然，实现真正的企业信息化，需要最高管理层的大力支持，也需要全体员工的齐心协力以及人才队伍的引进培养。 三、信息化发展目标： 实现门户集成、数据集成、流程集成等，使公司工作流程更加系统化、规范化、科学化，提高公司全面竞争实力。具体来说主要有如下三个方面： （一）生产过程的电子化、自动化、智能化 我们要在产品的生产控制、检测、处理等生产全过程的各环节中，通过应用电子信息技术和其他相关技术及装备，实现公司计算机生产监控调度系统与公司综合管理系统的接口。实现公司生产过程的各种信息采集、处理、传输、存储的自动化，并与管理系统的无缝连接。最终实现信息共享与即时调控。 （二）管理决策的科学化、网络化、智能化
全国企业信息化建设现状调查报告2002-03-22 14:54 中国国家企业网 为了系统、全面地了解我国企业信息化建设现状和“十五”规划情况，以指导和推动全国企业信息化工作，国家经贸委经济信息中心于2001年对520户国家重点企业和地方骨干企业的信息化状况进行了问卷调查，共回收638份有效问卷（以下简称638户）。这些企业户数在全部企业中所占比重虽然不高，但其资产、销售、利润却占有相当比重，这些企业的信息化建设状况，一定程度上反映了我国企业信息化建设和“十五”趋势。现将本次调查结果和我们所做的分析报告如下： 一、638户企业基本情况 在所调查的企业中，分别有国家重点企业231户，国有及国有控股企业510户。 1．企业行业分布 被调查企业分布在机械、化工、纺织、电子、煤炭、汽车等33个行业(包括“未知”行业，凡未填报“隶属行业”一栏的企业归入此类，下同。)
2．企业地区分布 被调查企业覆盖除西藏、海南、新疆建设兵团以外的34个省、直辖市、自治区和计划单列市，如表1-2所示：
3．企业经济类型分布 被调查企业经济类型分布情况如表1-3所示：
4．企业规模分布 被调查企业规模分布情况如表1-4所示： 二、企业信息化建设状况 1．大多数企业设有信息机构和信息主管 据调查统计：有488户企业建立了专门的信息机构，占调查企业总数的%；443户企业设有主管信息化工作的副经理、副厂长，占%。在231户国家重点企业中，%的企业建立了专门信息管理机构，81%的企业设有信息主管。由此可见，大多数企业特别是国家重点企业对信息化工作是比较重视的，是有组织保证的。 2．企业信息化人才队伍情况 据调查统计：638户企业信息技术人员达到39290人，其中高级工程师4666人，占%；工程师17235人，占%。在231户国家重点企业中，信息技术人员达到25917人，占638户企业信息技术人员总数的66%，高级工程师2970人，占638户企业高工总数的%。由此可见，国家重点企业信息化人才资源拥有度高于其他企业。
企业信息化建设管理设计方案1 企业信息化建设管理方案 一、信息化建设规划 公司信息化建设需要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此，这将是一个非常庞大的工程。 公司信息化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调”的目的。为此，需要建立以项目管理系统为核心，结合合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等功能的统一的企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量将十分巨大，绝不可能一蹴而就。 为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。一次性进行公司信息化建设的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证信息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。 根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了网络版的用友财务系统，实施了部门级的信息化；合同部则采用广联达造价
软件作为业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联 网，数据、信息没有实现共享；其他部门均没有任何针对性的应用。因此，公司的信息化可初步分为几大部分： (一)企业级办公自动化系统（OA） 建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提高效率。 OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信息门户”为窗口，使公司内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公需求 公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点： (1)落实管理制度、工作流程自动化 这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、
企业信息化建设工作总结 xx年，我公司信息化工作在集团公司的领导下，较好地完成了各项信息化工作任务，信息化建设在去年的基础上又上了一个新台阶，取得了一定的成绩，信息化工作开展顺利。 一、企业基本情况 ㈠公司的基本情况 历史沿革：公司成立于1958年3月，为当时承建西北核武器某研制基地而建，初建时名称为“建工部直属第三建筑工程公司”，隶属于建设工程部。1959年公司划归第二机械工业部，更名为“青海省第五建筑工程公司。”1965年，为西南三线建设，公司迁至四川绵阳，公司名称为”国营西南第二四建筑工程公司”。1982年二机部更名为“核工业部”，公司名称为：“核工业部二四建筑工程公司”。1988年撤销核工业部，成立“中国核工业总公司”，公司名称为“中国核工业总公司第二四建设公司”。1992年，经国家工商总局核准，公司注册名称为“中国核工业第二四建设公司。”1999年7月，国务院批准成立十大军工集团，“中国核工业建设集团公司”成立，我公司为其全资子公司。 组织机构：公司现有主营业务独立核算生产单位9个，非主营业务独立核算经营单位4个，主要分布在四川绵阳、河北燕郊、上海江桥、浙江海盐、福建厦门等省市区。总部管理机构设置为：人劳处、财务处、规划发展处、经营管理
处、质量安全处、核电管理部、经理办、政工处等13个管理工作部门。实行的是三级管理三级核算模式。 人员结构：截止xx年8月31日，公司现有在册职工3345人，其中：管理人员1501人，工人2044人；大专以上文化的712人，研究生3人；高级职称的63人，中级职称的329人，初级职称的655人，工人技师35人；共有离退休职工6328人。 ㈡公司主要产品情况 公司核心业务为核电工程、核工程、国防工程建筑安装施工。工业与民用建筑市场主要经营房屋建筑工程、电力工程、市政公用工程、公路工程、地基与基础工程、机电设备安装工程、钢结构工程、防水工程、起重设备安装、消防设施安装施工、建筑设备租赁服务和新工艺研究与开发等。具有房屋建筑工程、电力工程、公路工程、机电设备安装等10余个施工总承包和专业承包资质，以及国家核安全局颁发的1000MW民用核承压设备安装资许可证和四川省建筑安装企业安全许可证、特种设备安装改造维修证、施工企业试化验室壹级资质证书、国防计量标准证书等。于1999年3月通过ISO9002国际质量标准体系认证，xx年12月通过ISO14001：1996及OHSAS18001：1999环境、职业健康安全管理体系认证，建立了科学有效的质量保证与环境、职业健康安全管理体系。
企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 ?信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建 立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。 部分员工尚备有自己的手工台账。 ?存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完 全搭建和利用起来。 ?信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、 维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 ?缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系 统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者 进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求
?建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系 统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹 性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的 不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或 将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 ?需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑 平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基 础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管 理信息化的手段。 ?应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应 部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运 营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系 统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属 公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是 构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提 供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化 内容管理。 ?软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲 线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、 信用方案的初步建立等功能。 ?支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 ?在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息 技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，从而 实现企业信息化，以达到显著提高公司经济效益和社会效益的目的。 二、信息化目标 1、总体目标 根据统筹规划、分步实施的原则，综合运用现代管理技术、信息技术，实现企业管理过程中资金流、信息流、物流和公司现代化管理系统于一体的现代管理
企业信息化管理规范1 第一章总则 第一条为了规范信息化建设的管理，构建稳定、安全、经济、高效、可持续的信息支撑体系，提高企业管理现代化水平，推动集团公司又好又快发展，制定本规定。 第二条信息化建设坚持统一规划、统一标准、统一计划、统一建设（以下简称“四统一”）的原则，以防止产生信息孤岛和重复建设。 第三条集团公司信息中心是全公司信息化建设的主管部门，按照“四统一”的原则负责信息化建设的日常管理及信息系统运行维护、信息安全管理与信息资源整合等工作。 第四条本规定所称信息化建设，是指以计算机、通信、网络及其他现代信息技术为主要手段的信息基础设施和应用系统（包括办公自动化系统、各类应用及管理信息系统、应用集成等）的建设与升级。 第二章统一规划 第五条集团公司信息化建设规划根据集团公司总体发展战略规划，结合信息化建设现状和信息技术发展趋势编制。 第六条集团公司信息中心负责编制信息化建设规划，报集团公司研究审定后实施，其作为信息化建设项目立项的依据。 第七条各子（分）公司应编制与集团公司信息化建设总体规划相 1
配套的信息化建设规划，报集团公司信息中心备案。 第三章统一标准 第八条集团公司建立统一的信息化标准体系，信息化标准体系由集团公司信息中心会同相关部门制定，报集团公司批准后执行。 第九条集团公司所有信息化项目必须采用统一的标准体系，原信息系统必须按统一标准进行更新。 第四章统一计划 第十条各子（分）公司、集团公司各部门依据集团公司信息化建设总体规划和实际需求，编制年度信息化建设建议计划，经集团公司信息中心审核，报集团公司批准后列入子（分）公司和集团公司年度工程计划。 第十一条计划一经批准必须严格执行，严禁计划外项目发生，未列入计划的项目一律不予拨付资金。 第十二条已下达计划的项目在执行过程中发生变更或需要追加投资的，应当按照计划申报程序报批。 第五章统一建设 第十三条集团公司信息化项目由集团公司信息中心和项目需求单位共同负责建设，各子（分）公司、集团公司各部门不得自行建设和 2 重复建设。 第十四条严把需求管理关。需求单位负责提供项目的建设目标、详细的业