××集团培训工作现状及分析报告
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员工培训，是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，继而提升员工目前及将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升及发展战略的一种计划性和连续性的活动。
科学、合理、有效、持续的员工培训不仅可以使员工在专业技能和服务水平上不断提升，也是培育和形成员工共同的企业价值观、增强团队凝聚力的关键性工作！
分阶段、有步骤、各级层、多形式的员工培训，不仅可以培养员工良好的行为规范，使员工能够自觉地按制度规范和工作流程开展日常工作，与合作伙伴、客户保持稳定的沟通与联系，也能形成良好、融洽的工作氛围，增强员工对企业的认同感、责任感和使命感，在外部环境发生变化的时候，在企业进行整改的时候，能用积极、健康的心态与企业同进退。
工程机械行业就意味着具有高成长性、强周期性和季节性的特点，在人资供求上易发生剧烈变化，员工流失率高、人资成本高。因此，要持续不断的进行员工企业文化培训并为员工构建职业发展的平台，让员工看到希望与未来，用企业精神激励员工，用职业规划引导员工，尽最大可能降低员工流失率，避免不必要的人资隐性成本。
基于对企业培训工作重要性的理解和集团领导对培训工作的重视，也为了今后更好的开展培训工作，拟定更为科学合理且务实的培训方案，入职后，我对集团培训工作的现状做了多角度的调查，在汇集并梳理了各方面信息与资料之后，对集团目前的培训工作现状作了
总结、分析，同时结合自己过去的工作经验和管理经验提出了一些具体的建议，形成《集团培训工作现状及分析报告》。
具体内容如下：
一、调查方式及渠道：
首先，借阅集团《人力资源服务中心制度汇编》，研读了其中《培训管理制度》、《入职培训管理制度》、《外派培训管理制度》、《内部培训师管理制度》等制度规范的具体内容，在人力资源中心范围内对集团2012年过去9个月的培训工作进行初步了解，并搜集了集团员工构成的相关信息和数据资料。
其次，向部门负责人及主管培训的员工询问了目前集团培训工作的基本情况和各自意见，并与之探讨对企业培训的基本认识以及培训工作中存在的具体问题。
第三，根据集团领导的要求，于2012年10月4号、5号两日，对参加集团“债权管理会议”的参会人员做了“关于集团发展历程及企业文化”的培训，并在与参加培训的员工进行培训互动时，获取了来自营销、售后服务第一线员工及负责人对培训方式与内容的具体要求与期望。
总之，无论是之前了解的集团培训工作现状，还是培训过程中与各位同事之间的沟通，亦或课后与子公司、分公司、服务站负责人及营销人员和服务人员面对面的征求意见，对集团过去的培训工作和未来的培训走向有了一定的认识。
目前，集团处在整合各种资源、修正工作流程、明晰各岗位职责
的关键时期，一些员工对集团的未来存在一些疑虑，员工普遍缺乏归属感，过高的员工流失率也在某种程度上加剧了这种消极情绪。所以，凝聚人心、缓解个人与企业在发展思路上的矛盾，统一思想，增强员工责任感、归属感、荣誉感，是目前培训工作亟待解决的问题！
二、员工构成分析：
员工基本情况调查是调研报告的基础，也是制定培训方案的首要条件。因此，我对集团目前员工构成情况进行了信息收集、数据整理和结构分析，具体情况如下：
集团员工总数为2383人。
为了更直观的阐述集团培训工作的重点，我从职务结构、知识结构、年龄结构和司龄结构四个方面，用数据和图表说明目前集团人员构成的特点：
（一）、员工职务结构分析：
集团临时工65人，占员工总数的3%；普通员工1910人，占员工总数的80%；主管199人，占员工总数的8%；主任45人，占员工总数的2%；经理103人，占员工总数的4%；副总经理22人，占员工总数的1%。
集团目前的职务结构表明普通员工占集团员工的绝大多数，是集团发展的基础与保障；而主管与经理是集团的骨干力量、中流砥柱。因此，普通员工与主管及经理级的培训尤为重要！
普通员工归属感的形成、职业化培训与主管、经理级管理水平的提升是在职务构成层面培训工作的重点。
具体职务分析如下图所示：
（附图一：集团人员管理职务结构分析图）
（二）、员工知识结构分析：
集团员工中，小学毕业人数为34人，占员工总数的1%；初中毕业人数为244人，占员工总数的10%；高中毕业人数为385人，占员工总数的16%；中专毕业为273人，占员工总数的12%；专科毕业人数为1211人，占员工总数的51%；本科毕业人数为231人，占员工总数的10%。
初、高中学历员工几乎占到员工总数的三分之一，大专学历只占到一半，本科仅为231人，研究生只有5人。
这样的知识结构表明集团员工整体文化水平一般，人员素质亟待提高。那么，在知识结构层面，员工综合能力的培养、职业化水平
的提高就是培训工作的重点，应该侧重职业礼仪、商务礼仪及营销方式、服务标准等方面的培训。
具体知识结构分析如下图所示：
（附图二、集团人员知识结构分析图）
（三）、员工年龄结构分析：
集团56岁以上员工26人，占员工总数的1%；46岁到55岁员工95人，占员工总数的4%；36到45岁员工231人，占员工总数的10%；26到35岁员工988人，占员工总数的41%；25岁以下员工1043人，占员工总数的44%。
这样的年龄结构表明集团35岁以下员工占绝大多数，已经占到员工总数的85%。尽管员工年轻化、思想活跃、创新精神毋庸置疑，但同时也意味着员工缺乏稳定性、对企业缺乏起码的忠诚度，这些年轻员工头脑中没有新鲜的东西补充，就会被社会上浮躁的风气和一些
消极的情绪所代替。
基于这样的年龄结构，要在员工职业规划和团队意识培训上下功夫，让每位员工看到自己职业的未来和提升的空间与可能。
具体年龄结构分析如下图所示：
（附图三：集团员工年龄结构分析）
（四）、员工司龄结构分析：
集团员工司龄不足1年的为846人，占员工总数的36%；司龄1年以上不足2年的为667人，占员工总数的28%；司龄2年以上不足3年的为305人，占员工总数的13%；司龄10年以上的仅为20人，所占比例不足员工总数的1%。
这样的司龄结构表明员工思想不稳定，流动性过大，员工的职业感、忠诚度都极差！
面对这样的状况，要从新员工入职开始就做一系列有步骤、分
阶段的企业文化渗透和职业化训练，增强新员工的归属感与责任感，强化团队意识和员工在企业的自豪感。
具体司龄结构分析如下图所示：
（附图四：员工司龄结构分析图）
三、集团培训工作现状：
经过一周的调研，对集团目前的培训工作有了粗浅的认识并进行了梳理，总结成以下几点：
（一）、培训场所良好。
集团五楼多功能会议室、职业培训学校、子公司、分公司具备一定条件的多功能会议室都具备培训工作的客观条件。
（二）、培训课件滞后。
集团企业文化、职业礼仪、人资通用课件等都齐全，还有一部分关于集团销售产品介绍的课件。但课件大多是过去培训专员制作，
缺乏时效性。且课件普遍缺乏新意，内容也相对滞后，没有根据集团发展的思路及时更新、完善。
（三）、培训缺乏必要的计划与准备。
集团培训工作目前隶属人力资源中心，由人事培训主管和招聘与配置兼培训专员负责。两人除了培训工作还兼任招聘和员工配置及一部分行政工作，无法与集团培训工作的紧迫性与高密度需求对应。
目前集团的培训工作都是根据领导要求，临时对特定员工进行培训。除了无全年整体计划和层级培训安排，也对培训内容缺乏必要的消化吸收和准备时间，因此会直接影响培训的效果和员工吸收的程度。（四）、培训内容和方式单一。
首先，培训内容过于简单和形式化，无法起到应有的效果，更不能引发员工的共鸣。
其次，培训方式单一，不能调动员工学习的积极性，无法让集团最新的企业文化、经营理念和发展思路在最短的时间渗透到第一线员工的意识中。
四、培训工作中的主要问题：
在调研不断深入的过程中，逐步理清了集团培训的状况，也意识到在培训工作开展的过程中存在的很多问题：
（一）、培训工作无系统、无计划。
集团的培训工作没有制定全年的计划，随意性比较强，相对被动，缺乏主动性和积极性。
对新入职员工没有持续进行岗位培训和企业文化培训，对转岗
员工、晋升员工也无相应的岗位和管理能力培训。
造成原因：
部门领导对培训工作认识不够，没有给予大力扶持；
培训人员身兼数职，无法持续、有效的进行系统培训工作；
新入职人员、转岗人员、晋升人员入职及调整时间过于分散，无法统一进行必要的岗位培训。
集团子公司、分公司、服务站遍布全国十二省一市，在蒙古国也有子公司，很难开展持续有效且成本低的培训工作。
（二）、沟通渠道不畅。
首先，培训专员不能及时了解到集团发展战略及运营方向，无法根据企业的走向和发展目标制定切实有效的培训计划、制作有针对性的培训课件；
其次，培训专员与集团总部各职能部门、子公司、分公司、服务站没有建立良好、顺畅的沟通渠道，无法在第一时间了解到员工真实的想法和培训需求，因此培训计划与实际工作脱节；
最后，培训专员不能及时了解到各职能部门、子公司、分公司及服务站内部专业技能培训的具体时间及内容，无法备案并考核。
造成原因：
信息沟通渠道环节太多，无法在第一时间得到准确、及时的讯息；
各职能部门、子公司、分公司、服务站对培训工作重视不够，彼此都没有实现定期的信息交换和对接。
（三）、没有建立员工培训档案。
集团没有为所有员工建立培训档案，无法为员工制定完善的职业生涯规划，也无法在对员工考核与提拔中起到相应的参考、辅助作用。
对各项培训没有时间、内容和效果的文字记录，无法对一定时期内的培训工作做具体、客观的总结，对下一步培训工作起不到应有的修正、完善作用。
造成原因：
员工流动性太大，耗费了过多人力资源成本，不利于建立稳定的员工职业发展规划；
没有建立持续、稳定的培训体系和培训流程，致使培训缺乏计划性、协调性和实用性。
（四）、培训效率有待提高。
培训内容过于简单和程式化，难以引发员工的学习欲望。
同时，培训的内容也有与实际工作脱节之处，无法最大限度的实现理论联系实际，解决员工在工作中遇到的实际问题以及思想上的迷茫与困惑。
造成原因：
培训人员与第一线的员工缺乏直接的沟通与联系，不能了解他们真实的工作状态与培训需求。
培训人员自身缺乏学习的机会与提升自我的空间。
五、改善培训工作现状的对策及建议：
对集团员工的构成进行了多角度的分析与评估，了解集团目前
培训现状之后，结合集团未来运营发展需要，提出以下几点建议：（一）、集团领导对培训工作给予更多的关注。
企业培训是凝聚员工人心、增强团队意识、提高业务水平、培养后备力量的最佳方式！
集团根据市场变化不断调整战略和目标的整合与整改，会让某些员工有不适应的感觉，人心难免浮动，生出许多是非。加强各级层、各种类的培训，可以起到稳定人心、统一思想、平稳过渡的作用。
领导重视此项工作，一定会在集团内部形成自上而下的学习氛围，也会让员工感受到领导对于企业文化构建和员工培训工作的关注度，培训工作必然会顺利、持续开展下去，对集团短期、中期以及长期发展目标的实现做好服务工作。
（二）、建立集团培训中心。
设立集团培训中心，将培训工作从人力资源中心抽离，配备相应的培训人员，独立开展集团培训工作，作用有以下几点：首先，改变过去中间环节过多，信息传递不准确、不及时、不到位，甚至误读的现象，培训中心直接与集团总裁对接，制定与企业发展战略目标和任务相适应、思想相统一的培训方案与计划，并将培训过程中员工的思想动态及时反馈到上层，做到信息最快速的传递与互动，让每一项运营指标都有可操作性及实际执行力！
其次，培训中心的成立，可以让每一位员工感受到集团对员工职业素养、业务技能水平提高及员工职业生涯规划的重视，在一定程度上起到稳定军心的作用。当今时代，商场如战场，工程机械市场受外
部因素影响巨大，唯有稳定的军心和高昂的士气才能应对内、外部各种挑战！
再次，提升集团培训组织规模，使集团培训人员不必再纠缠于其他人事工作，不受任何干扰地开展高密度的培训工作，尽快弥补员工在企业文化、工作方法及营销手段、债权清收等方面所欠缺的知识培训。
最后，独立的培训机构可以在第一时间与子公司、分公司、服务站进行培训信息搜集、对接、互换，减少中间环节，避免过去工作中的推诿、揣测，为第一线营销和服务提供最及时有效的培训服务。（三）、建立集团完整的员工培训体系。
为了确保培训工作的有效性和常态化，就要建立完善的培训体系，制定合理的培训流程、切实有效的培训方案，健全运行机制。
要为每一位员工建立培训档案，搭建成长的平台，加强集团对员工职业发展的关注，让员工个人的职业生涯与集团的发展紧密相连。
培训档案一式两份，一份在人事档案中归档，作为员工考核、转岗、培养、提拔、辞退的重要依据；另一份按照所属部门、公司、服务站归档，详细记录每一位员工的培训时间、培训内容与心得，并追踪、考核培训效果，定期根据培训档案进行横向、纵向比对，总结经验、完善不足。
（四）、集团培训人员要加强自身学习的能力和培训水平。
优秀的企业就是一所学校，作为培训师，则是这所学校的老师。
为了提高培训的质量和水平，培训师要不断的学习各方面的知
识，尤其是销售产品、营销手段、债权清收等与集团业务相关的知识，努力提高自身修养和综合能力，并且积极备课、努力练课，力求达到员工课堂听得懂、工作当中用得到的程度。
学习，是每个人通往成功的必经之路。
不断学习的团队自然可以在面对各种挑战中灵活应变、开拓创新。而培训的目的就是让每位员工在培训师的引导下，根据集团发展的需要，走上知识性、复合型人才的道路，并与企业发展的轨迹相一致。
（五）、拓宽培训形式。
集团是以工程机械设备销售、租赁为主要经营项目的企业，从集团总部到子公司、分公司、服务站，机构、网点很多，遍布全国十二省一市，具有业务范围广、人员分散等特点。
鉴于这样的经营模式和营销特点，如果让第一线的员工在固定的时间全部到集团或者培训学校参加培训，除了会影响正常工作和销售业绩，也会增加大量因培训产生的各种费用。
为了尽可能降低集团培训成本，培训人员在与各子公司、分公司和服务站沟通协调后，在不影响他们正常工作的情况下，采用灵活的培训方式，到第一线结合工作实际做相应培训，作用有以下几点：首先，巡讲能把集团总部最新的运营思路不受任何误读的传递到第一线，让员工与总部在思想上保持一致。巡讲也能让第一线的员工感受到集团对他们的关注与关心，起到凝聚人心的作用。
其次，培训的作用是为了提升企业员工的整体素质，在最大限度
内让员工价值观与企业价值观相融。只有了解到服务于第一线的员工在工作中遇到怎样的问题，有怎样的思想波动，并做相应的指导和培训，培训所具备的服务功能和培训所要达到的规范和效率才能体现出来。
再次，去第一线的巡讲，可以看到各个子公司、分公司、服务站的真实情况，培训人员可以通过照片和视频采集信息作为资料，优秀的团队与业绩不佳的团队可以作为今后培训的案例，让其他团队通过这样比对的方式寻找自身的差距。这种来源于集团内部的典型事例和突出人物在培训中是最有说服力的！因为，每个团队都会在比较中激发出荣誉感和自豪感，出色的要更出色，有问题的不服气，要想办法赶上去。
总之，下基层的巡讲方式不仅可以贴近员工，也能向决策者传递第一线的声音，这对制定各项战略目标和计划任务都是最有效的信息，能落实到第一线员工的政策和制度才是有执行力的！
以上，就是我对集团培训工作所做的调研、总结与建议。希望以此为契机，通过各方面的协同合作，能把华银集团未来的培训工作做得更好！