附件5
财政支出绩效评价工作流程图
公司绩效考核基本流程图 业务部 薪酬计算方法： 薪酬=底薪+岗位津贴（主管以上）+业务提成+差补+额外奖惩 考核方法：业务量法、排列法 ①完成定额可得底薪 新业务员试用期内无底薪，有差补３０元／天，业务提成为业务总额的３％－８％ 底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为９００元／月（完成定额３００００元／月）（工作要求：每月保证拜访客户的天数为２０天，其余时间在公司来汇报工作，准备下次出差的资料等；其中８００元为基本工资，１００元为全勤奖） ②岗位津贴计算方法：业务经理为５００元／月，业务主管为３００元／月 业务提成＝（回款额－业务定额）×兑现结算提成比例 提成比例计算方法：招投标及专用仪器提成为３％－５％，其它仪器行业为４％－８％。 ③额外奖惩：公司每季评出一位金牌业务员，公司除在月会上表彰金牌业务员，请金牌业务员为其他业务员讲业务心得外，金牌业务员直接享受晋升一级待遇（即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可享受业务经理待遇）。当年累计两季度被评为金牌业务员的员工，年终公司还将另外发放５０００－３００００元奖金以做鼓励。 附；金牌业务员评定办法 １、敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。 ２、自身业务能力强，并能热心帮助其他业务员提高业务能力。 ３、认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。 办公室（普通职员） 薪酬计算方法： 薪酬=基本工资+绩效工资
考核方法：业绩评定表法 业绩评定表（办公室） 部门：被考评人：考核日期： 较差 一般 良好 优秀 工作能力（30%） 积极性(10%) 合作精神(10%) 部门整体效率评价(10%) 发展潜力(10%) 个人行为鉴定(20%)
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表
2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表
员工绩效考核管理流程 1 目的为加强对公司员工绩效考核管理工作的指导、监督与管理，保证整个公司员工绩效考核工作顺利、有效地进行；同时，提高员工队伍素质，激励员工持续改进，实现员工目标与公司战略目标的同步达成，特制定员工绩效考核管理流程。 2 范围本流程适用于公司各部门正式员工的绩效考核管理工作。 3 定义 3.1 绩效管理——是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过 程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程、增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 3.2 绩效计划——绩效计划是被考核人和考核人双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并根据沟通的结果订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。绩效计划的核心就是制定岗位的绩效指标，通常以关键绩效指标（KPI ）计划和重点工作计划的形式表达（参见附件 1：《个人绩效计划与考核表》）。 3.3 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工 作业绩等方面进行的全面、客观的评价。 4 职责 4.1 各部门最高负责人的职责： 4.1.1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 4.1.2 负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果； 4.1.3 负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉； 4.1.4 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。 4.2 各级考核人（即被考核人直接上级）的职责： 4.2.1 负责帮助员工制定阶段工作计划和考核标准； 4.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 4.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进措施和计划。 4.3 各级被考核人隔级上级的职责： 4.3.1 负责与员工进行隔级面谈，处理申诉； 4.3.2 负责对员工绩效考核结果进行终审，并将终审结果反馈给人力资源部门。 4.4 人力资源部的职责： 4.4.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导；
组织绩效管理办法 第一章总则 第一条组织绩效管理实施目的 为建立科学规范的绩效管理体系，客观评价公司各一级行政单位业绩，帮助提高组织能力和强化责任意识，充分调动各单位工作积极性和主动性，促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成，特制订本办法。 第二条组织绩效管理实施原则 公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点；坚持业绩导向、体现量化管理；坚持责权利结合、体现公平公正；坚持激励约束并举、体现正向激励；坚持沟通协作、体现持续改善的原则。第三条组织绩效管理实施范围 本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。 第二章组织机构及职责 第四条组织机构及职责 （一）组织绩效管理委员会 主任：总经理 副主任：党委书记、分管绩效工作的副总经理 成员：副总经理、运营管理部经理 职责：根据公司发展战略，提出公司组织绩效管理的指导思想；审定组织绩效管理体系；负责对组织绩效管理工作定期进行评价；负
责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。 （二）运营管理部 职责：负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行；负责牵头组织关键业绩指标（KPI）的制订；负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督；负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价；负责组织绩效管理沟通，组织月（季）度绩效体系运行结果发布。 （三）公司办公室 职责：负责牵头组织重点工作（以下简称GS）的制订；负责组织公司年度GS的分解；负责月度GS收集、调整及完成情况检查。（四）各一级组织部门 职责：负责根据公司年度经营目标，结合部门分管专业向运营管 理部提出年度、季度和月度绩效目标计划；负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督，并提供完成情况评价信息；负责配合GS的有效实施 和检查；负责根据本单位绩效考核结果，制定改善计划。 第三章组织绩效体系 第五条组织绩效考核方式 组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。（一）公司级指标考核 公司级指标根据公司战略发展目标和年度经营目标分解形成，作为一种限制性指标，旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致，促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。
公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职 责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核 指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有 一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为： 2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原 部门进行考核。 2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离 时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会 （1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。 （2）职责： 负责公司主管级以上人员的考核及沟通。 审阅公司主管级以上人员的考核结果。 对员工考核申诉的最终处理权。 提出公司考核制度修改建议。 总经理有权对考核结果进行最后调整。
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
员工季度绩效考核流程图 季度绩效考核流程 考核流程 考核流程 季度初进行的
员工安全健康知识手册 总则 第一条:为了保证员工安全及职业健康,增强员工的安全意识,防范安全事故,确保
预防职业病及其它原因引起的危害,特制订本条例. 第二条:本条例适用于全体人员. 第三条:本条例自批准之日起实施. 第一章防火 火灾历来是人类的大敌，它具有疯狂性、恐怖性和毁灭性。所以提高大家的消防意识，进行消防培训是十分重要的。 第一节消防器材的结构 消防器材种类很多，结合本厂实际情况，重要讲一下灭火器和消防栓。 1.厂内配置的灭火器为手提式干粉灭火器，它是由“筒体、筒盖、瓶胆、喷嘴” 等主要部分组成。 2.灭火器的使用方法： 2.1 取下灭火器先检查一下压力表，看指针是否指在绿区或黄区。如指针在红 区，则说明压力不足，不能使用。 2.2 取下灭火器，先上下摇摆几次，把里边的干粉等灭火剂摇匀，然后拔出保 险销。 2.3 一只手提起灭火器，另一只手握住灭火器的喷嘴。 2.4 对准火源根部，压下手柄，左右扫射，直至扑灭着火。 另外，灭火器只适用于刚起火或火势较小的情况下.三个月检查压力表 （1.2MPA）一次,药剂有效期三年。 3.消防栓是由一个主供水管、供水阀门、箱体、消防水带、消防水枪等组成。 4.消防栓的使用方法： 打开消防栓箱体，取出消防水带，然后把水带甩开，接着把水带变口接上消
防枪变口，打开供水阀门，拉住消防水带的另一变口，边跑边接上消防水枪。水枪口对准火源将其扑灭。 第二节火海逃生十要诀 第一诀：熟悉环境，暗记出口，如安全出口标志灯等。当浓烟密布时，可以认清道路，不至于盲目逃生，延误时间。 第二诀：通道出口，畅通无阻，保持消防通道畅通很重要。如通道被阻，自短后路，必死无疑。 第三诀：保持镇静，快速撤离，突遇火灾，面对浓烟和熊火，首先要保持镇静，快速判明安全出口，安全地点，决定逃生办法。 第四诀：不入险地，不贪财物，生命对于人是最重要的，不要因为去拿衣服、财物而浪费逃生时间。 第五诀：简易防护，不可缺少。当大火降临时，迅速拿条湿毛巾蒙住口、鼻，不至于浓烟把你呛倒或用水把自己的衣服浇湿，防止身上着火。 第六诀：善用通道，莫入电梯：最好别进电梯，如电着火，可能会先关闭总电源，你可能被困电梯。 第七诀：缓降逃生、滑绳自救，高层住宅、写字楼着火时，可把床单、窗帘、衣服等自制成救生绳，用水浇湿，从阳台或窗口沿绳滑到底层。 第八诀：大火袭来，固守待援。大火袭来时，周围的物品温度较高，不要忙着逃离，用湿棉被堵住门、窗，等待救援人员的到来。 第九诀：发出信号，寻求救援：在逃生无门的情况下，被困者尽量呆在阳台、窗口等易被人发现的地方，因为消防人员进入室内都是沿着墙壁进来。 第十诀：火已烧身，切勿惊跑。火烧身时，千万不要拍打、惊跑，因为那样做会
公司绩效管理体系设计的目的与方法 引言： 随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。 搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求： 第一：能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相 关性和规则适用性问题。 绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。 一、流程优化对绩效管理的重要意义 如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”
的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络” 梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。 因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。 二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？ 在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。 在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产产量，但是因为窝工，造成今天的产量为零；相比之下，设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围，而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容，因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果，可能没有办法想到其中存在的内在联系，不过通过梳理工作流程，弄清楚其中的关系，就能明确事情发生的因果 联系。
附件一绩效管理流程图 绩效管理循环 绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导 绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工讨论绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划 绩效考核： 活动：评估员工的绩效 组织目标分解：
附件二 考核流程图 附图2.1 一般员工月度绩效考核流程 流程图 流程说明 责任人 部门 员工 各部门员工提交个人绩效 考核表 流程开始 各部门领导审核员工 绩效考核表 每月2号前，提交个人上月《一般员工绩效考核表（月度）》及任务计划表 部门领导必须在5号前审 核员工考核成绩 各部门 领导 各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资 源部 提出申诉 受理申诉 处理结果 绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小 组汇总考核结果 部门领导在6号前统计出考核结果，反馈给员工并 提交人力资源部。 各部门 领导 被考核人对考核结果有异 议，首先向部门负责人提出异议。在8号前向考核小组提出申诉意见。 考核小组成员就申诉意见 进行调查、讨论 考核小组确定最终考核结果，由人力资源部公布最 终结果。 申诉人 考核 小组 考核 小组 部门领导在13号前必须将考核结果提交到人力资源 部 各部门 领导 部室员工填写上月《一般员工绩效考核表（月度）》及本月任务计划表 部门 员工 薪酬管理人员18号前将员工绩效工资，并提交至财 务。 人力资 源部 薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务
精品word 文档值得下载值得拥有 精品文 档下载 【本页是封面，下载后可以删除！】 集团公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；
精品word文档值得下载值得拥有 （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系; （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系； （四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；
精品word 文档值得下载值得拥有 （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的 监督，对员工反映的问题， 要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。 （表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作
本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。 《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。（见表二） （表二）绩效考核表
公司绩效考核基本流程图 一、考核目的 绩效考核的目的是对员工个人能力及贡献大小作出客观评价，从而调动员工工作积极性、提高工作绩效，为确定员工个人薪酬、晋升、培训服务。 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （1）普通员工：占个人工资总额的5%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
集团公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系； （四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，
通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动
公司员工绩效考核办法 第一章总则 第一条为全面、客观、公正、合理地考核公司员工的业绩，加强对员工的指导、监督、激励与约束，确保公司年度科研、生产、经营管理目标的实现。根据上级有关文件精神和公司员工管理的有关要求，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法所指的员工包括高管层领导、中层干部、基层领导、班组长和一般员工。 第三条公司的员工绩效考核归口人力资源部管理并组织实施，经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部配合。 第二章组织机构及职责 第四条考核机构及职责。 一、成立员工绩效考核办公室 主任：主管人力资源工作的公司领导 副主任：人力资源部长 成员：经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部的负责人及相关人员。 二、职责 .负责制定与修订员工绩效考核办法； .负责组织实施员工绩效考核工作；收集、汇总、初步审查各项考核资料及考核结果，提交领导小组审核； .负责仲裁员工对绩效考核的申诉； .根据考核结果，提出奖惩建议，提交厂务会审定。
第三章考核 第五条各级（类）员工的绩效考核包括月度考核、半年考核和年度考核，其中班组长及以下员工只包括月度考核和年度考核。 第六条员工月度考核的时间为次月日以前，基层领导以上人员的半年考核时间定为月中旬，员工的年度绩效考核时间定为次年的月中旬。 第七条高管层领导的月度绩效考核结果为所辖部门月度绩效考核的平均值，中层干部的月度绩效考核结果为本部门月度绩效考核结果，基层领导及以下员工的月度绩效考核由部门按照制定的部门员工绩效考核实施细则执行。 第八条高管层领导的半年和年度绩效考核 一、总经理、党委书记的绩效考核由上级公司按规定执行；总会计师的绩效考核上级公司占，公司考核占；其余高管层领导的绩效考核均按本办法执行。 二、半年考核结果占，年终考核结果占。 三、高管层领导半年或年度绩效考核的项目及权重。
附件一绩效管理流程图 绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工讨论 组织目标分解： 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效 目标，行动计划 绩效管理循环 绩效考核： 活动：评估员工的绩效 绩效考核结果运用： 竞聘上岗；薪酬分配；岗位工 资和绩效工资档次调整；职务 升降；岗位调动；员工培训； 个人职业生涯规划 绩效辅导实施： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导
附件二考核流程图 附图 2.1一般员工月度绩效考核流程 流程图流程说明责任人 流程开始 各部门员工提交个人绩效 考核表 各部门领导审核员工 绩效考核表 各部室领导将考核结果反 馈给员工，并提交人力资 源部 提出申诉 受理申诉 处理结果 绩效考核小组审核绩效考 核结果，提交绩效考核领 导小组审批；绩效考核小 组汇总考核结果 薪酬管理人员审核员工绩 效工资，并提交到财务部室员工填写上月《一般部门员工绩效考核表（月度）》员工及本月任务计划表 每月 2 号前，提交个人上部门月《一般员工绩效考核表员工（月度）》及任务计划表 部门领导必须在 5 号前审各部门核员工考核成绩领导 部门领导在 6 号前统计出各部门考核结果，反馈给员工并领导提交人力资源部。 被考核人对考核结果有异 议，首先向部门负责人提 出异议。在 8 号前向考核申诉人小组提出申诉意见。 考核小组成员就申诉意见考核进行调查、讨论小组 考核小组确定最终考核结考核果，由人力资源部公布最小组终结果。 部门领导在13 号前必须将各部门考核结果提交到人力资源领导部 薪酬管理人员18 号前将员人力资工绩效工资，并提交至财源部务。
人力资源部将月度考核结人力资结束 果归档源部 附图 2.2 中层管理人员月度绩效考核流程 流程图流程说明责任人 个人填写上月《中层管理各部门 人员绩效考核表（月度）》、经理、技 流程开始 本月度工作计划表术总监、 业务总监 各部门经理提交部门绩效考核自评表、相关部门的周边绩效考核表每月 2 号前，部门经理提 交上月《中层管理人员绩 效考核表（月度）》、本月 度工作计划表。人力资源 部将各部门周边绩效考核 结果提交各自分管领导。 各部门 经理、技 术总监、 业务总监 各部门主管领导审核（经 理）绩效考核表，并于 4 号前提交人力资源部。 绩效管理领导小组审批、 公布最终考核结果 提出申诉 受理申诉 处理结果人力资源部在 5 号前将绩效 考核结果提交绩效考核小组人力资审核；绩效考核小组于 6 日源部前将结果提交人力资源部。 人力资源部将审核结果在人力资源6 号前提交绩效管理领导部、考核小组审批，8 号前管理小组小组、绩须公布考核结果。效管理领 被考核人对考核结果有异 导小组议，在 9 号前向考核 小组提出申诉意见。申诉人 考核小组成员就申诉意见绩效考核进行调查小组 提交绩效管理领导小组最 终考核，由人力资源部公绩效管理布最终结果。根据调查情领导小组况拟定处理结果，并上报 绩效管理领导小组。 人力资源部将考核结果反馈人力资源部在14 号前必须人力资给各部门将考核结果反馈到各部门源部
元宁企业管理 绩效考核管理办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系； （四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，
通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管
绩效管理操作流程 一、适用范围 适用于公司全体员工月度绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进作业。 二、职责分配 1.总经理职责：绩效管理的支持者和推动者。 1.1组织实施绩效管理体系，主持召开绩效管理动员及改进大会； 1.2主持管理人员绩效管理培训会、澄清认识，消除误解； 1.3提出符合公司经营实际的绩效管理方案意见； 1.4主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展； 1.5对直接下级、下二级管理者进行绩效沟通和考核； 1.6组织实施绩效改进意见，使绩效管理体系不断得到改进。 2.办公室职责：是绩效管理的组织者和咨询专家。 2.1研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受； 2.2组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高； 2.3提出符合企业现状的绩效管理制度、流程和工具表格修订意见； 2.4组织各部门绩效计划制订、绩效沟通、绩效考核和反馈； 2.5绩效管理满意度调查、对绩效管理体系进行诊断并向上级汇报；
2.6督促直线经理建立员工业绩档案。 3.各部门职责：是绩效管理的执行者和反馈者。 3.1认真阅读理解公司绩效管理制度并组织内部宣贯； 3.2组织员工不断补充和完善职责考评指标和效率考评指标； 3.3与员工进行绩效沟通，审核员工的关键绩效指标； 3.4与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导，并帮助员工制定绩效改进计划； 3.5记录本部员工的绩效，并建立员工业绩档案； 3.6根据月度目标卡，实施月度考评并将过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
第四章 1.绩效管理的总流程 绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 2.绩效管理的准备阶段有哪些工作 一、明确绩效管理的参与者二、绩效考评方法的选择三、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系四、对绩效管理的运行程序的要求 3.绩效管理的对象是什么？136 绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效管理的对象。 4.从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者涉及哪几类人员？138 从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员： 1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员； 2．被考评者本人：涉及全体员工； 3．被考评者的同事：涉及全体员工； 4．被考评者的下级：涉及全体员工； 5．企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。 5.考评人员由哪些人员组成取决于哪三种因素？138 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。 6.在对操作人员的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以谁的信息为主要来源？138
在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能做出比较符合实际的判断。 7.如考评的目的是为了培训和开发人才，应采用什么考评类型？139 如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存在的主要问题，在哪些方面存在缺陷亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。 8.对专业技术人员的考评应采取什么方式？139 再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考评可能又是另一种方式，企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心间题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果。 9.对于企业的人文环境好，员工个人素养较高，同事之间信任度较高的企业应采取什么方式考评？139 如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为糟的方法，也会获得较好的考评效果。当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。再如，对教师工作和教学效果的考评，如果投有下级考评人员(所执教的学员)参加的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。 10.绩效考评的效标有哪几类？139 虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。 11.选择绩效考评方法时，应充分考虑哪些因素？139