大型项目管理软件培训大纲
一、工程项目管理基础
1.工程项目本身的基本内容
a) 建设目的、建设工期、预算投资；
b) 阶段目标、合同里程碑日期、合同中关于进度计划的条款；
c) 施工组织设计；
d) 施工平面布置、施工技术措施、人材机来源及规划；
e) 施工主要设备的数量及状况；
f) 主要永久设备及主要材料来源及采购方式；
2.网络计划技术的基础知识
a) 了解起源及发展现状况；
b) 会用准确的逻辑关系反映项目实施过程；
c) 理解网络计划时间参数含义；
d) 识别项目实施过程中的关键路径与关键作业；
e) 了解现时的广义网络计划技术特点，理解进度、资源与费用间的相互关系；
f) 了解利用网络计划技术结合目标管理对项目实施动态跟踪与控制的方法。
3. 计算机方面的基本知识
a) 熟悉Windows基本操作；
b) 了解现代项目管理与计算机应用的关系及项目信息化管理的重要与迫切性；
c) 了解利用工程项目管理软件（P3）实施项目及企业管理的几种方式：
? 只跟踪控制项目的进度；
? 结合工程量与主要资源费用分析的广义进度控制与管理；
? 结合详细资源（工料机）与费用的细致的项目控制与管理；
? 将P3集成到项目管理信息系统（MIS）的方式；
? 基于信息高速公路的跨国、跨地区项目管理。
二、网络计划技术及其应用
1. 网络计划技术
1.1 起源与发展
网络计划技术是二十世纪五十年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。它克服了利用甘特图编制计划不能反映作业（工序）间相互制约关系的缺点。
一九五六年杜邦.奈莫斯建筑公司与斯派里.蓝德公司最早提出了CPM技术（关键路径法）。一九五八年美国海军军械局特种工程处的布兹-艾伦提出了PERT（计划评审法）。在五、六十年代基于不同的应用领域产生了多种称法的网络计划技术，其中CPM与PERT这两种方法影响较广。
1.2 CPM与PERT
a) 共同点：
作业间关系属肯定型的网络计划技术
b) 主要不同点
CPM在作业时间（工期）上只有一个估计值，而PERT在作业时间（工期）上有三个估计值（最乐观、最可能、最悲观）。
c) 目前文献上已将CPM和PERT混用，实际上都是CPM概念。
1.3 网络图的表现形式
a) ADM（Arrow diagramming method）也称AOA，双代号网络，逻辑关系仅有FS
（完工—开工）。
b) PDM（Precedence diagramming method）也称AOD，单代号网络，支持四种
逻辑关系，即FS、FF、SS、SF。
c) 随着网络计划技术的发展，PDM在国外已完全取代ADM。
1.4 网络计算方法及得出的主要时间参数
a) 网络的计算方法：前推法计算、逆推法计算
前推法计算是从项目的开工日期或数据日期（对已开工的项目）开始按照作
逻辑关系安排作业的开工完工日期，计算项目的最早完工时间。对于作业前推法计
算得出作业的最早日期安排。
逆推法计算是从项目的完工日期（或前推法得出的项目最早完工日期）开始根
据逻辑关系逆向安排作业开工完工时间，以便得出作业不影响项目完工时间的最晚
时间安排。
结合两种计算方法可得出网络的其它参数。
b) 作业的时间参数
ES （最早开工）、EF（最早完工）
LS （最晚开工）、LF（最晚完工）
FF （自由浮时）、TF（总浮时）
c) 通过计算得出的最长作业链路为工程项目的关键路经，关键路经上的作业为关键作业。P3软件可根据作业的总浮时数值设置关键作业。
d)总浮时与自由浮时:
1) 总浮时是作业的LF与EF之差，是不影响整个工程完工时间作业可机动使用的时间，一旦某作业占用了一些浮时，相关作业的总浮时就减少。
2) 一般认总浮时为零的作业是关键作业，作业的总浮时小于零工程不能如期完工。
3) 自由浮时是一道作业不影响其后续作业最早开工，作业可机动使用的时间. 自由浮时=后续作业ES-紧前作业EF-1
1.5 网络计划技术的优势与特点
a) 网络计划模型是一种简明直观、有逻辑关系的工程项目进展模型;
b) 网络计划能反映工程项目的关键路径及其变化;
c) 网络计划技术可以实现进度计划的优化;
d) 网络计划技术可以根据进展对未来作出快速的预测；
e) 应用网络计划技术可取得显著的经济效果
2.广义网络计划
a) 集时间进度、资源和费用管理为一身；
b) 节点编号可任意；
c) 可以加载限制条件使得计划更符合实际；
d) 可以有多个始点、多个终点；
e) 工序可使用不同的作息时间；
f) 资源的分配可非线性化；
g) 可实现基于目标计划的跟踪控制。
3.网络计划应用愈来愈广泛
a) 用于各种各样的项目管理；
b) 网络计划编的愈来愈细致，一个项目甚至编出几万道作业；
c) 涌现出许许多多的项目管理软件；
d) P3是微机上最早的、最实用、最普及的项目管理软件，也是在国内外普遍认可专业级的管理软件；
三、工程项目计划编制
1.工程项目计划编制初步
1.1 着手编制前的工作及应考虑的问题
a) 工程项目应用P3软件的方式
b) 根据工程规模与工程管理模式确定采用工程组或工程进行管理；
c) 在工程组模式时，确定子工程设别码，以及进度计算规则；
d) 计划编制的最小时间单位；
e) 工程项目的作业内容及作业间的工序关系与组织关系；
f) 项目实施的组织模式与信息化管理编码方案；
g) 资源与费用相关资料
1.2建立一个新工程步骤
a) 在P3程序组中，单击Primavera Project planner，启动P3
b) 选择文件、新建工程（或单击快捷图标）
c) 按提示输入：工程代码（四位字符）、备注*、工程名称*、公司名称*、计划
单位、开工时间、完工时间*,确定是否将新建工程加入到工程组中，若作为子
工程，应输入两位字符作为子工程识别码。
注: 带*可不输或以后再输入
d）单击确认按钮，即可在新的界面中输入项目作业内容与逻辑关系等作业数据。
1.3 P3的作业类型
a) 任务作业
b) 开始/结束里程碑
c) 开始/结束旗帜
d) 独立式作业*
e) 协作式作业*
f) 串集作业*
g) WBS作业* 注: 带*号在后面述说，最常用的类型为a、b
1.4 输入作业与逻辑关系
a) 在横道图、网络图中输入作业
b) 图形中直接“拖拉”输入关系
c) 利用关系对话框关系和延时
d) 在作业表格中输入数据
e) 使用逻辑跟踪
f) 利用作业详情表编辑检查逻辑关系
g) 网络图的缩放及布置
1.5 进度计算与数据日期
输入作业与逻辑关系后即可进行进度计算，让P3给作业作出时间安排及计算
网络时间参数，确定工程的关键路径与关键作业。
进度计算时的数据日期对于工程未开工则与工程开工日期一致，对于已开工的工程则为安排未完成作业的开始时间。
在工具菜单中单击进度计算或相应快捷图标或快捷键，在对话框中输入数据日期即可进行进度计算。
a) 开口作业-----没有前置或后续的作业
b) 回路-----表示作业间存在循环逻辑，P3将终止进度计算并列出回路
c）脱序作业是指实际工程进展中不按原作业逻辑关系进行的作业
2．如何用逻辑关系描述施工过程
2.1用PDM来反映施工过程
a) 四种逻辑关系FS、SS、FF、SF
b) 最常用的为FS关系，SS关系
c) 反映施工关系简明、直观
d) 加上延时（可正也可负）包括了施工过程所有的关系
3．进度计划的表现形式
3.1 横道图
a) 最常用、最直观的表现形式
b) 也称甘特图
c) 加上逻辑关系就成为时标网络图
3.2自定义视图
a) 栏位的设置与调整
b) 横道及端点的设置与调整
c) 网络图形式的设置与调整
d) 作业组织（横道图、网络图）、汇总
e) 过滤器的设置与使用
f) 视图打印及打印设置
四、工程进度计划信息化管理
4.1 信息编码分类
a) 作业代码
b) 作业代码分类码、作业分类码
c) WBS 编码
d) 资源代码*（带*号在资源费用管理部分讲）
e) 费用科目代码*
f) 费用类别代码*
g) 自定义编码*
4.2 作业代码
a) 总长最长为十个字节
b) 可分成四段，赋予不同的含义
c) 在工程组管理时，第一段为子工程代码SUBP，长度为二个字节
d) 也可理解为节点编号
4.3 作业分类码、作业代码分类码
a) 分类码的作用
- 反映作业的属性与特征，使作业信息化、特征化
b) 作业分类码的定义
- 分类码名称最长四个字符，可定义二十个
- 码值长度最长十个字符，总长不超过六十四字符
c) 作业代码分类码
- 即节点编号分段码
- 可将作业代码分成四段进行有意义的管理，在工程组下第一个作业代码分类码SUBP自动产生，长度为两个字符
4.4 WBS编码
a) 将工程按工程结构特征进行层次化分解
b) 便于将复杂的工程项目进行分级管理
c) 便于在不同层次进行分析、汇总
d) 最多20级、总计48个字符
e) 定义WBS编码
- 定义结构、指定每级宽度、分隔符
- 输入代码及说明
* 可以在作业表格与作业详情表中给作业加载编码，也可通过作业栏位加载相关编
码。用单元填充可一次给多项作业加载有关编码。
* P3的各类编码建议使用西文，编码说明或标题可用中文。
五、资源与费用的管理
5.1 资源与费用管理
a) 目的：
分析工程项目资源需求强度；分析工程项目资金流量
给出工程项目的动态人、材、机的计划要求
使进度计划成为全面的项目计划，更加切实可行
b) 定义资源词典、费用科目，给作业增加资源与费用
c) 利用资源直方图/表格进行分析
5.2 P3资源与费用科目
a) 可用P3的资源分析来分析完成作业所需的真正资源（人材机），也可用它来分
析工程项目中需要管理/统计的数量（如：工程量等）
b) 费用科目用来跟踪/汇总/统计资源和费用，支持簇级分解结构，可根据不同层
次和类别进行汇总、制作工程费用报表
5.3 定义资源与费用科目
一般先定义资源然后用资源详情表给作业增加资源。资源代码唯一，最多八位字符。
资源限量：通常量是指正常情况下资源的数量，最大量是指通过努力能准备到的资源数量。可根据不同的时段设置不同的资源限量。
资源单价也可根据不同时段设置不同的价格。资源单价的时段与资源限量时段无关。有效期的日期是指时段的划分点，第一个时段为工程开工至第一个有效期日期。
资源驱控是指作业的工期由作业的资源用量确定，一般可在资源加载时确定。
定义费用科目与费用加载：
费用科目编号最多12个字符、第十二位为费用分类码，费用科目支持簇级分解。如
果要给作业增加除资源费用外的费用，可在费用详情表中选取一个科目增加费用。
簇资源：
按资源大类对资源进行管理，簇资源一般用于高层资源计划分析。
簇资源示例：资源代码名称
DE* 设计人员
DE 1 高级工程师
DE 2 工程师
DE 3 助理工程师
DE 4 技术员
5.4 资源和费用的分析
资源直方图/表格及曲线的含义与制作。
六、进度计划的细化
6.1 定义与加载日历
a) 目的：为了准确地反映作业和资源实际工作情况，更精确地安排进度计划
b) 定义工作日历
每个工程可定义31种工作日历，总体日历反映工程总的工期慨况，在总体日历上规定的非工作时间，其余日历均应遵守。日历1为默认的作业日历，基本情况工程新建时确立。每个日历可有自己特定的非工作时间。
c) 定义资源日历
资源日历相对于资源，数量没有限制。
不同的日历对进度计划是有影响的。只有独立式作业与协作式作业在进度计算
时，会考虑资源日历中资源非工作时间对进度计划的影响。
6.2 限制条件
a) 限制条件用来反映一些不便于用逻辑关系表示的作业实际要求，以及指定平衡方
式等。
b) 限制的种类
- 最早限制、最晚限制、开始于、期望完成
- 强制条件、浮时限制、平衡方式
七、计划分析及建立目标
7.1 计划分析、建立目标的主要内容
a) 计划分析
b) 压缩工期、资源平衡
c) 关键路径要进度、非关键路径要资源
d) 多方案比较
e) 建立目标计划
f) 备份/恢复工程
7.2 进度计划分析
a) 如果最新计算出的工程最早完工日期比工程要求完成日期晚，或者中间的一些里程碑点不能满足要求，或者资源无法满足进度要求，或者感觉网络计划不理想，我们都可以通过P3提供的各种手段方便地进行分析比较，解决问题
b) 分析工具：横道图、网络图、进度状态报告、资源直方图 / 表格、过滤器等
7.3 进度计划压缩步骤
a) 从关键路径着手
b) 使用过滤器过滤出关键路径
c) 利用逻辑跟踪从工程最先不满足要求的里程碑点开始逆向分析关键作业，采用增加资源缩短工期、分解长作业、调整作业关系增加平行/交叉作业、采用不同的工作日历等手段压缩工期
d) 压缩完后重新计算、重新分析，新的关键路径并不一定与原来相同
7.4 资源平衡
a) 如发现严重的资源冲突，可用资源平衡
b) 平衡以消耗浮时为代价，可同时按不同优先级进行多项资源平衡
c) 平衡的结果要利用自定义数据项保留
d) 平衡的种类很多，最常用的是有时间限制的顺向平衡
e) 如果资源重要，可选其它平衡加平滑方式进行资源优化
* 资源平衡时可根据作业的平衡限制条件与作业类型进行资源的分解、拉伸、压
缩等方法充分利用资源，达到化解资源冲突压缩工期的目的。
7.5 建立目标工程
a) 保留优化的进度计划，作为目标管理依据
b) 目标工程作为实际工程执行情况与计划要求比较的参照物
c) 可建多个目标，但同时最多只可挂接两个目标进行比较
d) 目标具有时效性，必要的话可根据实际情况更新目标工程
7.6 目标工程数据与现行工程的比较
八、进度计划动态跟踪与控制
8.1 动态控制流程
8.2 进度跟踪与更新
a) 跟踪进度、记录资源/费用实际耗量
b) 根据新的数据日期重新计算进度
c) 与目标进行对比分析，安排下一步计划
8.3 动态选择进展中的作业
8.4 利用作业表格输入实际情况
a) 记录：完成作业的实际开工、完工日期
未完成作业的实际开工、完成百分比或尚需工期
资源与费用的使用情况及尚需量的预测
b) 利用记事记录：工程事件，挂接各类文档、图片资料。在日期详情表中可记录停工复工日期以便准确记载实际工期。
8.5 费用计算规则
a) P3提供了功能强大方便的工程更新时资源与费用自动计算规则来满足不同情况下资源与费用计算要求
b) 一般可采用默认值，适合目前国内一般情况，可对第一、第五条作修改
8.6 分析工程进展、编制差值报告
a) 里程碑变动对比
b) 现行作业横道与目标横道对比
c) 根据不同部门的要求编制相应的差值报告、图表
d) 完成情况分析报表
e) 分析进展，提出下一步计划调整方案
f) 根据工程决策，维护目标计划
8.7 总体更新
a) 当需要批量更新工程数据时，可使用总体更新
b) 通过成批的计算、修改来快速改变作业信息
c) 经常会用到自定义数据项
d) 作业、资源各有8个自定义数据
e) 可用一些基本函数、可设置临时变量
九、多级网络计划分流与整合，资源、成本进一步分析
9.1 多级网络计划的分流与整合
a) 可用串集作业或者WBS作业实现多级网络
b) 低层的作业可自动汇总到上层
c) 自动汇总工期及完成情况，资源的汇总需通过其他办法实现
9.2 资源费用的进一步分析
a) 资源曲线
b) 资源日历
c) 驱控资源与作业类型
作业类型和资源日历的关系图解
十、P3其它功能与二次开发
10.1 P3其它主要功能模块
- ReportSmith(报表生成器)
- Interproject Relationship(工程间管理程序) - Batch(批处理工具) 、数据输入/输出
- Primavera Post Office(邮局)
- Netset(用户管理程序)
- MPX convertor(MS Project 转换)
- Draw、Look等
项目管理师分为国外认证（IPMP PMP）和中国认证（CPMP）三种。 IPMP： International Project Management Professional，是国际项目管理协会在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。目前已有30个正式会员国家及25个非正式会员国家，包括中国在内，2002年起，中国项目管理研究委员会与各大部委合作在中国全面推行1PMP。 IPMP对个人来说，是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，不同级别的IPMP证书对应不同的专业水平。 IPMP是一个具有通用性的认证体系，没有行业限制。项目管理的组织形式在20世纪50-60年代开始被广泛应用，而目前IPMP在我国电子、核工业、国防和航空航天等行业的应用已经很广泛。 从事项目管理的人员和欲从事项目管理的的人员均可报考IPMP。具体包括工程管理、科技管理、产品管理等相关人员，从事项目管理教学科研的教师，有志从事项目管理的学生。 IPMP申请资格 IPMP对各级证书申请人员的资格要求有所不同，申请IPMP的考生需满足以下教育和专业背景要求： A级(Level A) l 职位要求 负责过或正在负责单个跨国域项目或多个多公司参与的复杂项目，担任过或正在担任涉及多个公司参与的多个项目的高级项目经理，具有领导一个组织所有项目的能力。 l 学历及工作经验要求 类别1：应试申请者具有大专以上学历，具有5年以上的项目管理工作经验，同时具有3年以上跨国域项目或多公司参与的多项目的项目领导人经历，但应试者具有的5年以上的项目管理工作经验在申请日8年前获得的经验无效。 类别2：应试申请者不具有大专以上学历，但具有8年以上项目管理经验，同时具有5年以上跨国域项目或多公司参与的多项目的项目领导人经历。但应试者具有的8年以上的项目管理工作经验在申请日10年前获得的经验无效。 B级(Level B) l 职位要求 负责过或正在负责单个公司多个项目或者多个公司单个项目的管理工作，担任过或正在担任项目经理，具有领导复杂项目的能力。 l 学历及工作经验要求 类别1：应试申请者具有大专以上学历，具有5年以上的项目管理工作经验，同时具有3年以上多公司单项目或者单公司多项目的项目领导人经历，但应试者具有的5年以上的项目管理工作经验在申请日8年前获得的经验无效。 类别2：应试申请者不具有大专以上学历，但具有8年以上项目管理经验，同时具有5年以上项目领导者的经历，负责过两项以上多公司单项目、单公司多项目的管理工作。但应试者具有的8年以上的项目管理工作经验在申请日10年前获得的经验无效。 C级(Level C) l 职位要求 参与过或正在参与整个项目的管理或负责过项目某一部分的管理，曾经辅助过或正在辅助项目经理进行复杂项目的管理，或者全面负责过一些非复杂项目的管理工作。 l 学历及工作经验要求 类别1：应试申请者具有学士学位或大学本科以上学历，同时具有3年以上的项目管理工作经验，但应试者具有的3年以上的项目管理工作经验在申请日5年前获得的经验无效。 类别2：应试申请者具有大专以上学历或同等学历，同时具5年以上的项目管理工作经验，但应试者具有的5年以上的项目管理工作经验在申请日8年前获得的经验无效。 类别3：应试申请者不具有大专以上学历，但具有3年以上项目领导者的经历，负责过两项以上复杂项目的管理工作，同时具有从事项目管理工作5年以上的工作经验。但应试者具有的5年以上的项目管理工作经验在申请日8年前获得的经验无效。 D级(Level D) l 学历及工作经验要求 类别1：具有项目管理知识，熟知项目管理原理、技术与方法，可以将其应用于一些实践领域，同时具有大专
《项目管理》课程教学大纲 一、编写说明 （一）本课程的性质、地位和教学目的 《项目管理》是一门技术和管理交叉型、指导软件开发项目的组织与管理的学科。其旨在培养软件项目管理人才。学生通过对本课程的学习，使学生掌握有关软件项目管理的基本理论，熟悉软件项目管理的方法、流程和工具；培养在软件开发组织中管理软件开发项目的基本能力，并将软件项目管理的理论应用于软件项目的实践，提高分析、解决问题的能力。 （二）大纲制定的依据 根据本专业人才的培养目标所需要的基本理论和基本技能的要求，根据本课程的教学性质、条件和教学实践而制定的。 （三）大纲内容选编原则 ⑴本大纲所列各章节的讲授内容是以教材为主，并参照相关的资料编制。 ⑵本大纲所列的各章节的内容坚持理论与实践相结合的原则，紧密结合软件项目管理的发展前沿，讲授的实际内容可随软件项目管理领域的发展动态有所变动。（四）实践环节 1.实验一 （1）名称：了解Microsoft Project （2）主要内容与要求： ①Microsoft Project的安装； ②了解Microsoft Project的环境要求； ③了解Microsoft Project的基本功能； ④了解Microsoft Project基本结构。 （3）学时分配：2 2.实验二 （1）名称：熟悉Microsoft Project操作 （2）主要内容与要求： ①Microsoft Project的信息输入、鼠标操作、插入/删除等操作； ②管理任务级别； ③改变任务层次； ④操作时间条。 （3）学时分配：2 3．实验三
（1）名称：创建项目计划 （2）主要内容与要求： ①创建项目高级别的阶段； ②增加具体任务； ③调整条形图。 （3）学时分配：2 4．实验四 （1）名称：资源管理 （2）主要内容与要求： ①用Microsoft Project的“资源表”记录项目小组成员的任务分配情况； ②用Microsoft Project的“文件”菜单下的“属性”选项中的“摘要信息”记录项目的有关管理信息； ③用Microsoft Project的主菜单中的“工具→跟踪”菜单下的“保存比较基准”选项保存新的计划基线； ④用Microsoft Project导入/导出计划； ⑤熟悉甘特图向导。 （3）学时分配：4 5．实验五 （1）名称：跟踪和报告项目 （2）主要内容与要求： ①完善项目计划； ②熟悉任务对话框； ③用Microsoft Project自动制定项目计划； ④关键路径计划制定和人员管理。 （3）学时分配：2
研发项目管理技能提升培训课程大纲 课程特点 ?系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、配置管理等 ?简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论 ?课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解， ?丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作 ?课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍 课程收获 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控 ?了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。 ?系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等 ?掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术； ?掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术； ?掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等） ?掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控； ?了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法； 课程对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。 课程内容 1、项目和项目管理的概念 ?什么叫项目 ?项目的特征 ?演练（确定项目名称） ?什么叫项目管理 ?举例 ?项目管理全过程要做好哪些工作 ?产品开发中的主要项目管理活动 ?研发项目管理的重大挑战 ?研发项目成功和失败的主要因素 ?举例：某项目管理全景展示 2、产品开发项目目标的确定与需求管理 ?项目目标确定 ?演练：项目任务书的编写 ?有效产品需求管理的要求 ●统一产品开发需求的观念与意识 市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系 .1.1需求视角不同会有什么结果
一、考试说明（Test Description） 1．考试要求 Candidates should able to （1）掌握信息系统知识； Master information system knowledge （2）掌握信息系统项目管理知识和方法； Master information system project management knowledge and methods （3）掌握大型、复杂项目管理和多项目管理的知识和方法； Master Large-scale、complex project management and program(multi-project) knowledge and methods （4）掌握项目整体绩效评估方法； Master project overall performance assessment methods （5）熟悉知识管理和战略管理； Familiar with knowledge management & strategic management （6）掌握常用项目管理工具； Master common project management tools （7）熟悉过程管理； Familiar with process management （8）熟悉业务流程管理知识； Familiar with the business process management knowledge （9）熟悉信息化知识和管理科学基础知识； Familiar with information technology knowledge and basic knowledge of management science （10）熟悉信息系统工程监理知识； Familiar with the knowledge of Information System Engineering Supervision （11）熟悉信息安全知识； Familiar with the information security knowledge （12）熟悉信息系统有关法律法规、技术标准与规范； Familiar with the information system of relevant laws and regulations, technical standards and norms （13）熟悉项目管理师职业道德要求； Familiar with project management requirements of professional ethics division
《信息系统项目管理》课程教学大纲 一课程说明 1.课程基本情况 课程名称：信息系统项目管理 英文名称：Information system project management 课程编号：2414265 开课专业：信息管理与信息系统专业 开课学期：第5期 学分/周学时：3/3 课程类型：专业选修课 2．课程性质（本课程在该专业的地位作用） 信息系统项目管理为管理类专业的专业（选修）课，本门课程围绕一个实际的信息系统项目展开，介绍从立项到收尾的整个过程，使学生对信息系统项目管理有一个整体的认识，既能学习到信息系统项目管理的基本理论，熟悉信息系统项目开发中常见的问题及解决办法，又能快速地将理论应用于实践，从而指导实际的信息系统项目管理工作。 3．本课程的教学目的和任务 本课程是现代信息管理理论的重要组成部分，具有很强的实践性和应用性。通过本课程的教学，可以使学生掌握项目管理的基本知识、基本原理和基本方法。 4．本课程与相关课程的关系、教材体系特点及具体要求 先修课程：管理学。 信息系统项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。本课程包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等项目的整个过程管理。
5．教学时数及课时分配 二教材及主要参考书 1．张友生. 信息系统项目管理. 清华大学出版社，2012.1 2．左美云。信息系统项目管理. 清华大学出版社，2008.5 3．杨小平、余力. 项目管理教程. 清华大学出版社，2012.2 4．覃征等《软件项目管理》（第2版）. 清华大学出版社，2011.5 5．梁世连。工程项目管理（第二版）. 清华大学出版社，2011.5 三教学方法和教学手段说明 本课程是一门理论与实践相结合的课程，因此面授课教师除了要有教学经验之外，还要一定的实践经验，最好是“双师型”教师讲授，为学生进行答疑解惑。
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项目管理课程大纲 培训收获： 此次为期2 天的培训课程，旨在帮助参加者： 1、清楚地掌握项目管理的理念； 2、加强项目团队意识； 3、学会在项目管理过程中人的管理策略和技巧； 4、全面掌握项目管理的方法和工具； 5、保证项目的进度、预算、质量等能够按计划实现。 课程内容： 第一部分项目管理的基本概念（约2.5小时） 1、关于项目（约1小时） * 什么是项目？ * 理解项目的关键点 * 项目的相关术语 * 项目无处不在 * 项目与日常运作不同 * 项目干系人 ——小组练习( 20分钟) 2、关于项目管理（约45分钟） * 影响项目成败的主要原因——头脑风暴（10分钟） * 为什么要有项目管理？ * 什么是项目管理 * 项目管理的要素 * 项目管理的目标 3．关于项目团队（约45分钟） * 有效项目团队的特点 * 成功项目经理的技能 * 国际上比较通用的几种项目管理职业资格证书 * 成为成功的项目经理的几个成长阶段——案例分析（20分钟） 第二部分项目生命周期和管理工作过程（约11小时） 1、概述（约30分钟） * 项目生命周期的阶段 * 项目管理工作过程 * 项目生命周期和管理工作过程的关系 * 项目运作过程分析
2、项目启动（约2小时） * 完整准确的需求描述/挖掘是成功的起点——小组练习（30分钟）* 头脑风暴——项目构思的常用办法 * 标杆法(Bench-marking)－方案选择的有效途径——练习（45分钟）* 项目申请书的基本方面——案例分析（20分钟） 3、项目计划---决定项目成败的关键（约3.5小时） * 计划编制过程 * 项目计划编制的内容 * 编制计划的主要步骤 （1）定义项目的目标并分解 （2）重中之重：任务分解（WBS）——小组练习（45分钟） （3）进行任务排序(节点法) （4）完成各项任务所需时间的估算（专家推断，类推估算，模拟法）（5）关键路径和GANNT图——案例学习（50分钟） （6）进行项目各项活动的成本估算 （7）编制项目的进度计划（里程碑图）和成本基准计划 （8）完成资源计划（人、财、物等） （9）汇总以上结果制成计划文档——案例（40分钟） 4、项目实施（约3.5小时） * 项目进度控制过程 * 实际进度完成情况的影响 * 将项目变更融入进度 * 更新项目进度 * 进度控制方法 * 项目进程报告——小组练习（30分钟） * 项目实施中的沟通与协作 * 项目成员的有效沟通和信息传递——游戏（20分钟） * 有效地解决冲突——案例分析（20分钟） 5、项目收尾（约1.5小时） * 项目终止的原因 * 项目总结报告——练习（30分钟） * 项目验收 * 项目审计 * 项目后评价报告——案例（40分钟） 第三部分小测验和行动计划交流（约30分钟）
《软件工程导论》课程教学大纲 一、课程性质、地位和作用 《软件工程导论》是是软件工程专业的专业基础课程，属必修课。 本课程主要讲述建造软件系统的基本方法、技术、流程、工具及规范等。通过学习可以使学生了解软件工程的基本概念、基本原理、实用的开发方法和技术；了解软件工程各领域的基本内容和发展动向；学习用工程化的方法开发软件项目，初步掌握开发过程中应遵循的流程、准则、标准和规范。本门课程为将来从事软件开发学生的软件工程师之路奠定坚实的基础。 二、课程教学对象、目的和要求 本课程适用于软件工程、计算机应用等从事软件开发的本科专业。课程教学目的、要求： (一)从教学内容上，应使学生了解软件工程的基本概念，主要包括软件与软件开发的基本过程，软件危机与软件工程。掌握个人软件开发过程的基本内容和方法，了解软件开发模型及结构化软件设计方法，以及软件质量保证基本内容。(二)从能力方面，应使学生通过对软件工程基本概念和方法的学习和课后练习，培养学生养成规范化个人开发的良好习惯，培养学生按照软件工程的基本过程和方法来设计和开发软件。 (三)从教学方法上，在课堂理论教学中，采用学生可以理解的软件开发素材，通过一边实践一边讲解的方法，讲解软件过程的基本思想和方法，通过学生完成与实践结合的作业，调动学生的积极性,使软件工程的基本思想逐步植根于学生头脑中。 三、相关课程及关系 本课程的先修课程是“C语言程序设计”和“数据结构”等程序设计课程，学习应在学生具有一定的编程能力基础上进行。本课程为后续的“软件制造工程”和“软件设计工程”等课程打下了必要的理论基础。 四、课程内容及学时分配 总学时：32学时 (一)绪论1学时 1、软件工程及其重要性 2、软件开发需要软件工程 3、软件工程课程体系架构(需要什么软件工程) 、课堂的组织、学习方法、章节安排与考核4． 要求学生了解软件工程的起源，软件工程在软件开发中的作用，了解软件工程课程体系。 (二)软件与软件工程4学时 1、软件及软件分类 2、软件工程的由来及概念 3、软件生命周期 4、软件开发与软件开发方法 5、软件工程工具和环境 6、软件开发项目管理介绍
项目管理师培训授课提纲 武汉理工大学 2006年8月
第一篇基础知识 第1章职业道德 理解概念，能进行基本的是非判断。（第1页） 1.职业道德（4项功能） 2.职业守则（3条要点） 第2章项目管理基本概念 本章为全书的重点，必须掌握每个概念的要点，并且能够联系实际进行判断。（突出重点将以下划线标示）。 一、项目的定义及特点（第4页） 1．项目的定义：在时间、费用和资源约束下，具有特定目标的受控活动所组成的特定过程。（注意5点说明） 2．项目的特点：（体现在选择与判断题中，故要非常清晰） （1）一次性。有起点，有终点。不重复。 （2）独特性。没有完全相同的项目。 （3）目标的特定性。注意项目过程（或工作）目标与项目产品（或产出）目标的区别。 （4）制约性。时间、费用、质量（技术标准）、资源（人、财、物、信息）4大约束的直接影响和外部环境因素的间接影响。 （5）不确定性与不可挽回性。项目实施的风险很大。 （6）项目组织的临时性和开放性。每一个项目均需要组成一个项目团队，任命项目经理，直到项目结束。 二、项目管理的概念、主要内容及意义（第6页） 1．项目管理的概念：对项目，通过管理的5项基本职能，实现项目目标的过程。2．项目管理的主要内容：9项管理（见知识体系） 3．项目管理的目标：首先是满足项目业主的要求和期望，兼顾其他。 4．项目管理的意义：应用的广泛性。（把更多的工作纳入项目管理的轨道） 三、项目阶段和项目生命期（第7页） 1．项目阶段和项目生命期（每一阶段都贯穿项目管理的5个过程，图2—1）（1）启动阶段（概念阶段）： 项目发起（项目建议书）——项目核准（移交权利）——项目启动（项目可行性研究报告）（注意两个标志：项目经理与项目许可证）——项目立项（项目投资决策）——明确项目要求（项目范围说明书准备）。 对于规模较小的项目，过程可简化。 （2）规划阶段（计划阶段）： 项目规划原则（目的性、系统性、动态性、相关性） 项目规划内容： 项目目标——任务——责任分析（目标树，项目范围说明书，WBS，RAM、LRC）
I.目的及目标 本次培训的目的为： 通过本次项目管理基础理论及案例课程的培训，统一受训员工对项目管理的理解，在掌握理论的基础上，掌握项目管理技巧的综合应用。 目标学员：具备一定项目管理背景知识的公司员工，有过项目管理经验尤佳。 本次培训的具体目标为： 1.掌握项目管理的基本理论及思想 2.掌握项目管理的技巧的综合应用 3.掌握项目管理管控的综合技巧 4.掌握项目有效授权的综合技巧 5.掌握项目工作分解的核心 6.掌握项目计划编制的核心 7.掌握项目综合控制的核心技术 8.掌握项目风险管理的核心技术 9.掌握项目人员管理的核心技术 10.掌握项目经理必备的素质和技巧 11.掌握项目沟通和会议的核心技巧 12.掌握项目管理系统思考的核心 13.掌握项目评价及其考核管理 14.掌握项目的流程管理、项目管理、知识管理的核心 本次培训定位为应用层面培训 具体请参见“培训内容”部分
II.培训内容 1、项目管理课程专项定制培训 (6 Hour,1 Day ) 项目面临的挑战与应对方法 项目战略管理与SWOT 项目组织与个人项目管理方法的应用现状 项目管理产生的效益及学习方法 案例分析 项目与项目管理 项目的概念与定义 项目与作业的比较 项目干系人 项目成功的标准 项目管理的定义与精髓 项目管理的核心 案例分析 宏观项目管理、中观项目管理与微观项目管理 项目生命周期与管理过程 项目组织与项目团队 企业的项目化管理 项目管理成熟度模型介绍 项目管理流程 项目分类 项目的管理方法 项目管理9大知识体系 案例分析 以某个项目为案例进行综合分析 第一部分项目立项 第二部分项目启动 第三部分项目计划 第三部分项目执行 第四部分项目控制 第五部分项目收尾 第六部分项目风险管理解决方案 第七部分项目的知识管理 第八部分项目的执行力 第九部分项目成功的必要条件及其解决方案 第十部分项目经理的综合素质 第十一部分项目组员综合素质 第十二部分目标管理和时间管理在项目管理过程 中的综合应用
“项目管理”课程教学大纲 英文名称：Project Management 课程编号：MAGT3785 学时：32(理论学时:32,课外学时:8) 学分：2学分 适用对象：公管学院本科生 先修课程：管理学、经济学 使用教材及参考书： [1]周跃进、杨东朗等：《项目管理》，机械工业出版社，2010 年 [2]杰弗里k 宾图：《项目管理》，机械工业出版社，2006年 [3]骆珣：《项目管理教程》，机械工业出版社,2004年 [4]赵涛，潘欣鹏：《项目整体管理》，中国纺织出版社,2004 [5]丁荣贵：《项目管理：项目思维与管理的关键》.机械工业出版社，2004. 、、课程性质和目的 性质：专业基础课 目的：项目管理是指按工期、预算和要求，应用科学方法去优质完成项目目标的简明技术、技巧和方法。项目要想成功，管理是关键。本课程在吸收国内外项目管理最新成果的基础上，结合经济全球化发展趋势和知识经济时代的到来，阐述企业项目化管理的必要性和迫切性，强调项目管理理论及其知识体系在企业中的应用，系统地介绍项目管理的原理，内容和方法。在吸收当代较成熟的管理理论和最新颁布的有关土地的政策、法规，以及项目管理科学研究的新成果、新技术的基础上，结合当前项目经管理研究的一些热点问题，增加公共项目管
理案例分析和操作实务，以期学生在掌握项目管理基本理论和知识的 基础上，增强分析问题、解决问题的能力。为其它专业课程的学习打下坚实的基础。 课程内容简介 本课程从公共项目管理应用角度介绍项目管理的内容和知识体系，突出系统管理思想在项目管理中的应用以及新经济环境变化导致项 目管理给企业带来的新变革。本课程分别介绍项目和项目管理概念，项目管理中的系统思维方法，项目管理环境与企业战略，项目论证与评估，项目计划管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理， 项目信息与沟通管理，项目组织与人力资源管理以及流行的项目管理软件介绍。 教学基本要求 1.了解掌握系统科学的管理思想; 2.熟悉工业环境中的项目管理及流程； 3.灵活运用项目管理理论和工具； 4.较好地分析项目管理实践案例的能力； 5.培养贯彻、执行标准的意识和查阅相关手册的能力. 、、教学内容及安排 第一章项目和项目管理 第一节项目概述 第二节管理的系统方法 第三节项目观点和传统管理
信息系统项目管理师复习大纲（答案） 1、项目的特点：临时性、独特性、渐进性 2、日常运营和项目两者之间的区别 答：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。 3、项目生命周期的特征 答：（1）初始阶段费用和人员水平较低，中间阶段达到最高，结束时快速下降。 （2）初始阶段不确定性水平最高。 （3）初始阶段项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。 4、典型的信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型、螺旋模型、迭代模型 5、项目的组织结构形式 答：职能型组织、项目性组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、复合型组织。 6、5个过程组9个知识域44个流程的映射表 7、初步可行性研究的主要内容 答：市场和生产能力、设备与材料投入分析、网络规划和物理布局方案的选择、项目设计、项目进度安排、项目投资与成本估算。 8、详细可行性研究的主要内容 答：市场需求预测、配件和投入的选择供应、信息系统结构及技术方案的确定、技术与设备选择、网络物理布局设计、投资、成本估算与资金筹措、经济评价及综合分析。 9、指数估算法：x=y(c2c1)0.6CF X、Y、C2、Cl、CF的含义 答：X：投资估算数；Y:同类老项目的实际投资数；C2：新项目的生产能力；C1：老项目的生产能力；CF：价格调整系数。 10、项目评估的含义 答：在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。 11、范围管理的主要内容 答：编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制。 12、WBS分解过程及分解的原则 答：WBS分解过程 （1）识别项目交付物和相关项目工作。 （2）对WBS的结构进行组织。 （3）对WBS进行分解。 （4）对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。 （5）对当前的分解级别进行检验，以确保他们是必须的、而且是足够详细的。 WBS分解原则： （1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 （2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 （3）相同层次的工作单元应用相同性质。 （4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。 （5）便于项目管理计划、控制的管理需求。 （6）最底层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的。 （7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。 13、范围确认与质量控制的不同
施工技术与管理作为施工企业发展生存的基础性资源,施工技术的重要性不容忽视。就我国目前的施工市场而言,大都呈现出一哄而上的局面,竞争秩序较乱,各施工企业相互之间的竞争甚为激烈,为此,有必要努力强化企业施工技术与管理工作,促进企业可持续优化发展。 以提高建筑技术与增强管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系，提高个人能力。课程对象针对工程管理人员或欲从事工程管理工作的人员。 具备以下特点： 科学性：符合现代工程项目管理与社会发展趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效；针对性：课程要针对工程技术专业人员的需求与现状，有效提高学员理论知识与实践能力；趣味性：课程内容生动形象、风趣幽默； 实效性：切实提高学员的管理知识与技术能力。 项目管理：建筑企业管理的重中之重 ?课程介绍： 工程项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力。 本课程旨在全方位提高团队的管理能力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释增强项目管理的科学方法和实用技巧；用互动的方式引导正确的管理心态与管理技能。 帮助企业通过提高工程技术管理人员的执业素养，从而达到业绩的提升；培养一批具有优秀管理技能人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为职业、专业、敬业的职业化人才。 ?课程时间：6天 ?参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的建筑技术人。 ?课程大纲：
前言： 1.什么是项目管理？ 2.项目管理的核心任务是什么？ 3.项目管理的类型？ 4.施工方项目管理的目标和任务? 5.施工项目管理的目标的动态控制？ 6.施工风险管理？ 第一部分：施工成本管理 一、建筑安装工程费用项目的组成和计算 1.按费用构成要素划分的建安费项目组成 2.按造价形成划分的建安费项目组成 3.建筑安装工程费用计算方法 4.建筑安装工程计价程序 5.工程量清单计价 二、建设工程定额 1.建设工程定额分类 2.人工定额 3.材料消耗定额 4.施工机械台班使用定额 三、合同价款约定与工程结算 1.合同价款约定 2.工程计量 3.合同价款调整 4.工程变更 5.索赔与现场签证 6.合同价款期中支付 7.竣工结算与支付 四、施工成本管理与施工成本计划 1. 施工成本管理的任务与措施
项目管理师浓缩考点 一、考试介绍 信息系统项目管理师是2005年上半年(5月)新增加的考试。根据考试大纲(2005年版)，该考试要求考生： (1)掌握信息系统知识； (2)掌握信息系统项目管理知识和方法； (3)掌握大型、复杂项目管理和多项目管理的知识和方法； (4)掌握项目整体绩效评估方法； (5)熟悉知识管理和战略管理； (6)掌握常用项目管理工具； (7)熟悉过程管理； (8)熟悉业务流程管理知识； (9)熟悉信息化知识和管理科学基础知识； (10)熟悉信息系统工程监理知识； (11)熟悉信息安全知识； (12)熟悉信息系统有关法律法规、技术标准与规范； (13)熟悉项目管理师职业道德要求； (14)熟练阅读并准确理解相关领域的英文文献。 通过信息系统项目管理师考试的合格人员应具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制定可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时作出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下到达既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能在项目管理进展的早期发现问题，并有预防问题的措施；能协调信息系统项目所涉及的相关人员。 信息系统项目管理师考试设置的科目包括： (1)信息系统项目管理综合知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题； (2)信息系统项目管理案例分析，考试时间为90分钟，笔试，问答题； (3)信息系统项目管理论文，考试时间为120分钟，笔试，论文题。 这三个科目安排在一天内考完，三个科目全部及格(45分)才算通过考试。否则，任何一个科目不及格，第二次考试时，所有科目都必须重考。 二、2005年上半年考试分析 总的来看，可能由于是第一次考试的缘故，试题比较杂乱，没有很好地按照考试大纲来组织考试试题。信息系统项目管理案例分析和信息系统项目管理论文试题过于简单。当然，任何新生事物都是一样的，有个成长的过程，在此，我们祝愿信息系统项目管理师考试快速成长和成熟。 1.信息系统项目管理综合知识 综合知识试题由75道单项选择题组成，每道试题1分，合计75分，45分及格。 本次考试试题考查范围比较集中，特别强调了信息安全和UML这两个非项目管理的知识点，有关项目管理的知识重点在于整体管理、进度管理和费用管理，
计算机系2010级信息管理专业课程教学大纲《软件项目管理实训》教学大纲一、教学目的与任务软件工程实训的主要目的是培养学生综合应用所学专业知识及计算机知识的能力，训练 和提高软件开发技能。要求每个学生在规定时间内必 须完成一个规模适当的应用软件系统；在教师的指导 下以软件设计为中心，独立地完成从需求分析、软件设计、编码到软件测试运行的软件开发全过程。二、实训教学内容、要求与进度安排实训一可行性分析实训要求: 掌握确定项目的可实施性方法采用project工具绘制甘特图，完成可行性研究文档实训 二系统需求分析实训要求：掌握完成系统的逻辑功 能模型的建立掌握采用不同的软件开发技术，完成 对项目的分析过程给出系统的逻辑功能模型，数据 字典以及规格说明书实训三概要系统设计实训要求：认真分析前一任务的结果，给出系统合理的体 系结构描绘系统结构图合理划分系统的各组成模块 给出系统的概要设计规格说明书实训四详细系统设 计实训要求：认真分析前一任务的结果，绘制各类UML图给出系统的详细设计规格说明书 1 计算机系2010级信息管理专业课程教学大纲实训 五系统实施实训要求：系统运行和软件后期制作总
结软件开发中的得失，正确书写软件说明书和用户手册实训六软件测试实训要求：正确运用软件测试技术和方法，完成系统的单元测试、综合测试、确认测试、系统测试的方法掌握测试用例的设计方法，并给出测试报告实训七撰写实训总结报告实训要求：完成实训题目的分析、设计、复审、编码与测试等任务后，要写出实训的总结报告三、实习报告（/设计说明书）的内容及要求序号实验名称实验内容及要求学时所需设备、材料采用project工具绘制甘特图，完 1 可行性分析 4 电脑成可行性研究文档。采用不同的软件开发技术，完成对项目的分析过程，给出系统的逻辑 2 系统需求分析4 电脑功能模型，数据字典以及规格说明书。完成系统的体系结构的建立和系统概要设计，并给出相应的规格说明3 概要系统设计4 电脑书完成系统详细设计，并绘制各类UML 4 详细系统设计 6 电脑图和相应的各模块规格说明书系统运行和软件后期制作 5 系统实施 6 电脑 6 软件测试完成对系统的组装和测试。 6 电脑 2 计算机系2010级信息管理专业课程教学大纲撰写实训总结报编码与测试等任务后，要写出实训 7 2 电脑告的总结报告。四、成绩的考核与评定办法平时
1、项目建议书阶段投资的估价方法不包括：类比估算法 2、 3、 4、 （正确的答案：比较法、分析法、順查法） 5、 （正确的答案：比较法、分析法、順查法） 6、KJ 后找出解决问题的方法。 7、 8、 （正确的答案：变更控制系统、绩效测量、项目管理信息系统） 9、 （正确的答案：趋势分析、偏差分析、挣值分析） 10、 11、 （审计依据：项目立项说明、可行性报告、工作分解结构、资源计划、进度计划、费用估算和预算） 12 13 14 15 16 正确答案：项目沟通需求、项目沟通方式、项目假设前提。 17、 正确答案：工程法、教育法、程序法。 18、 19、 正确答案：根据数据和实际信息做决策全员参与实现项目过程和产品质量与分承包方和其他组织建立互利关系 20、当企业同时进行多个项目并且专业较多时，最好的组织结构是：矩阵式。 21、以横向线条结合时间坐标来表示各项工作起始时间和先后顺序的是：横道图也叫甘 特图和条形图。 22、应对处理发生的风险事件消除和缩小风险叫：风险控制 23、综合平衡应遵循的原则不包括：灵活性。（正确答案：合理性、重点性、系统性） 24、做好项目设计是采购计划的先决条件。 25、编制项目综合计划的主要目的是：提供合理的、明确的、可执行的项目基线 26、项目团队在疑问阶段适用影响型的领导方式 27、五种正式沟通渠道中全通道式的民主氛围最浓 28、组织形式复杂，易构成沟通障碍，项目经理与职能经理职责不清的是矩阵型 29、企业专卖物品采购方式：直接签订合同。 30、净现值为零时的折现率是：IRR.
31、有关工作持续时间压缩的说法中不正确的是：快速跟进是在成本和进度之间权衡， 以最小的成本，取得最大的持续时间压缩。 正确：赶工常导致成本增加；快速跟进是将一般情况下的多项工作改为平行进行；快速跟进容易导致返工 32、按照最早开始时间绘制的时标网络图中波形线的水平投影长度是—自由时差 33、为了评估因返工对项目可能造成的影响首先要找出网络计划的关键线路和总工期 34、作为一种绩效报告的工具或技巧，挣值分析综合了范围成本和进度三方面的信息。 35、往往会导致最后的估算费用过高，而无法接受的项目估算方式是自下而上估算法 36、项目计划执行的评价结果要以执行报告形式表现出来 37、贝尔宾提出“成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的”，是角色 界定法 38、业绩考评表通常采用多少个等级进行考评：5-7个 39、整体变更管理过程的输出不包括绩效报告 正确答案：项目计划分析、纠正措施、经验教训 40、项目进度更新的重点是：关键工作的调整 41、项目实施期费用审计的依据不包括费用估算和预算 正确答案：成本报告、进程报告、质量报告 42、范围核实主要关注什么？---对工作结果的认可 43、对项目成员的激励包括什么？---授权、绩效考评、适当奖励和激励 44、根据WBS对项目资源进行分析汇总的结果称为----资源矩阵计划 45、进行质量成本的分析目的是？---寻求最佳质量成本 46、为了保证和提高产出物质量，而支出的有关费用以及因为达到预先规定质量水平而 造成的一切损失费用的总和就叫质量成本。 47、明示的质量要求不包括：人们公认的要求 正确答案：合同的规定、技术文件的规定、图纸的规定 48、项目构思过程中，酝酿阶段的子过程不包括：构思完善。 潜伏、创意诞生、构思诞生 49、将错误排除在过程之外的一种质量控制方式是---预防 50、项目需求调查有多种，其中观察法的缺陷是花费较高 51、鉴于了解类型的各种性质，研究各种类型造成不良体原因的抽样方法是---分层抽样 52、投资决策的首要环节是—可行性研究 53、质量成本在巩固推广阶段应该-----建立正式的会计账目和统计核算 54、在项目中有时需要安排一人兼职多岗位或跨职能的工作，这体现灵活性原则 55、什么是稳定的资源使用率可以得到比较低的资源成本，这一假设为前提的：资源平 衡 56、对风险主体来说风险与利益必然同时存在，这体现风险与利益的对称性 57、价值工程的核心就是功能分析 1、成本效益分析指标包括哪些：A C.--------P191 A静态分析指标B投资收益率指标C 动态分析指标D最小费用指标E效益费用率指标2、项目的社会需求分析包括：ABCD 社会经济发展需求分析社会人文环境需求分析自然生态环境需求分析经济可持续发展需求分析社会人口平均消费需求分析
主讲：张友生 来源：希赛IT教育研发中心 一、国内网盘yunfile下载地址： 前言 file/zhangsq1c80a1a27a34846c149a331c486313a目进度管理file/zhangsq/7bd230cf/ 第15章.项目成本管理 file/zhangsq/7d555477/ 第16章：项目质量管理 file/zhangsq/69f30145/ 第17章：项目人力资源管理 file/zhangsq/de31799d/ 第18章：项目沟通管理 file/zhangsq/4da9c883/ 第19章：项目风险管理 file/zhangsq/c871fc11/ 第20章：项目采购和合同管理 file/zhangsq/2563c363/ 第21章：文档和配置管理 file/zhangsq/935cb335/ 第22章：需求管理 file/zhangsq/10701c9e/ 第23章：外包管理 file/zhangsq/0d3ee714/ 第24章：大型及复杂项目和多项目管理 file/zhangsq/c9e96240/ 第25章：战略管理 file/zhangsq/afa5b21e/ 第26章：业务流程管理 file/zhangsq/0b14660a/
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