领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进
管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。两者在具体上
如何区分,在中国一般说"我的领导"指得是我的"管理者"
那领导又在公司中充当哪种角色呢
企业组织中，领导者，是决策者，是董事长、总经理；或者说是管理委员会之类的集体管理团队。这要看组织的管理形式了。
管理者，就是执行层了。按公司大小规模不同，名称各异。一般来说，公司的经理这个层面，就是专业的管理者。他们一般不去做企业方向的决策，只是按领导者的决策，来制订具体落实方案，并推行下去。
领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
领导力（Leadership）
领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
关于领导力的定义
美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
通用汽车副总裁马克?赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特?米德（Margaret Mead）
“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦?
班尼斯（Warren Bennis）
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：
* 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。
* 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；
* 领导者们要建立沟通之桥。” ——德鲁克基金会关于《领导者的对话》“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”——约翰? 科特（John Kurt）
领导权力的来源
1.法定性权力
在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。
2.奖赏性权力
与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。
强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个
员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。
3.强制性权力
这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。
4.参照性权力
如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。
5.专家性权力
这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。
正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。
五种类型的领导风格
《联想风云》的作者凌志军在联想采访时，柳传志曾用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”，杨元庆是典型的“老虎型”。而他自己，一半是老虎，一半是孔雀。
柳传志在这里所说的“老虎”“孔雀”事实上是美国PDP领导特质分析系统中的专业术语。根据PDP组织29年的研究和实践，其将领导者分为五大类型，并用5种动物来形容。
老虎型的领导者：
他们的共同性格为充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是个有决断力的领导者。一般而言，老虎型的人胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。他们在领导风格及决策上，强调权威与果断，一切均以目标和实质性的成果为导向，擅长危机处理，此种性格最适合开创性与改革性的工作。
孔雀型的领导者：
孔雀型的领导者人际关系能力极强，他们擅长口语表达，很会沟通激励并带动气氛，是宣扬理念、塑造愿景的能手。他们喜欢跟别人互动，重视群体的归属感。由于他们具有鼓舞性和带动性，善于交际，在无形性的领域中，孔雀型的领导者都有很杰出的表现。
考拉型的领导者：
他们的共同特质为平易近人、敦厚可靠、强调和谐合作。在行为上，表现出冷静自持的态度。他们注重稳定与中长程规划，现实生活中，常会反思自省并以和谐为中心，即使面对困境，亦能从容应付。在决策上，他们需要较充足的时间做规划，意志坚定、步调稳健。考拉族群是一群默默耕耘的无名英雄，在平凡中见其伟大。
猫头鹰型的领导者：
他们给人的第一印象是稳重，很有责任感，行事条理分明，一切根据制度与规定，重视承诺与纪律，有完美主义的倾向。猫头鹰型的人重视达到目标的每一个
过程之精确性，重视是非对错，在专业上追求精益求精。他们分析力强、要求标准高且自律甚严，在组织中是值得托付的好伙伴。
变色龙型的领导者：
他们的共同特征为适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，对外擅长于整合资源，以合理化及中庸之道来待人处事。他们会依组织目标及所处环境的任务需求，随时调整自己，不走极端，柔软性高，言谈举止都很得体，是个称职的谈判斡旋高手。因此不论在企业开创期、过渡期或转型期，均非常需要此种人才参与。
领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进 管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。两者在具体上 如何区分,在中国一般说"我的领导"指得是我的"管理者" 那领导又在公司中充当哪种角色呢 企业组织中，领导者，是决策者，是董事长、总经理；或者说是管理委员会之类的集体管理团队。这要看组织的管理形式了。 管理者，就是执行层了。按公司大小规模不同，名称各异。一般来说，公司的经理这个层面，就是专业的管理者。他们一般不去做企业方向的决策，只是按领导者的决策，来制订具体落实方案，并推行下去。 领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。 领导力（Leadership） 领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。 关于领导力的定义 美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 通用汽车副总裁马克?赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。” “永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特?米德（Margaret Mead） “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦? 班尼斯（Warren Bennis） “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：
你是哪一种类型的领导者？ 领导者分为三种类型：极权型、放任型和民主型。你属于那种类型的领导者，可以通过下面的测试得知。这组测试共有18道题，每题用“是”和“否”做答。 1.你不愿意将你的企业参与社会分工,喜欢大而全,小而全,是吗? 2.你平时把决定和政策附诸实施之前，有必要先向大家说明其理由,是吗? 3.你在领导下属时,与其一方面要他工作，一方面又要他进行监督，还不如制定一个周密的计划和规范，让他按此去做，对吗？ 4.你见到新来的职工时,不介绍自己就先问他的姓名? 5.你是否允许部属去追求社会变革和独创的思想和行动? 6.你在给部属布置工作是是否详细交代所要达到的目标和完成的方法? 7.过分亲近职工会影响部属对你的尊敬,还是远离他们为好,对吗？ 8.大家都认为某事应当这样处理，你经过深思,觉得换一种处理方式更好;但你没有讲,还是尊重了集体的意见，对吗？ 9.你希望每一件小事都自己以身作则去做，起表率作用,以便大家跟你一起做，对吗？ 10.你认为处罚一个人并不困难，对吗？ 11.越和群众打成一片，越好领导，对吗？ 12.你伤透脑筋拟定的解决问题的方案,下属却挑了许多毛病。你没有生气,但为问题依然没有解决而坐立不安，是吗？ 13.你认为充分处罚犯规者杀鸡敬猴，这是防止犯规的最好方法，对吗？ 14.当你对某一问题的处理受到批评时，你是固执己见，还是去说服大家同意你的意见呢？ 15.你允许下属去处理必要的私事吗？ 16.你认为每一个部属都应该对你保持忠诚之心吗？ 17.与其事事自己亲自解决，不如任命一个委员会去解决。 18.你认为集体中发生不同意见和分歧是正常的吗？ 题目分为三组： 第一组：1、4、7、10、13、16 第二组：2、5、8、11、14、17 第三组：3、6、9、12、15、18 如果你在第一组中的“是”最多，说明你倾向于极权型领导者,对下属意见考虑太少，有脱离群众的危险,你要注意如何授权与放权； 如果你在第二组中的“是”最多，说明你倾向于民主型领导者，你能和你的下属融洽共处,较好地沟通，并得到他们的尊敬,通常你下放的任务能得到较顺利地执行； 如果你在第三组中的“是”最多，说明你倾向于放任型领导者,虽然你与下属和气一团,但是在下属眼里你缺乏应有的威信,所以你的指派任务常常不能如期顺利完成,注意一张一驰是文武之道。
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式 十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）： 1、确定领导者风格。影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格 2、确定情景。列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系. 3、领导者与情景的匹配 4、费德勒的模型的发展 十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。 十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段 十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。 十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。减少阻碍目标实现的路障。通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。 十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为： 1、指示型领导。即定位于任务导向的行为 2、支持型领导。即定位于关系导向的行为。 3、参与型领导。 4、成就导向型领导，即激励人们的行为 二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。 二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议: 1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。 2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响 3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么 在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论： 4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度 5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度 6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余
你是哪种类型的领导者 不同的领导者，有不同的领导风格，我们从万万千千的卓越企业领导人当中，选出六个典型的领导者作为候选，从中再选出一个最佳企业领导人。对比一下，你属于哪一类型的领导者？ 1.敬业创新型代表人物：身先士卒的远古水利集团总经理——大禹人物个性：大禹，姓姒，曾用名大禹，夏禹。 出生年代：上古。 教育背景：不祥。 获评职称：高级工程师。 工作简历：远古时期，天地茫茫，宇宙洪荒，人民饱受海浸水淹之苦。远古集团董事长兼CEO尧，起用禹的父亲鲧担任远古水利集团总经理，治理洪水，鲧治水逢洪筑坝，遇水建堤，采用“堙”的办法，九年而水不息。 尧的助手——助理CEO兼执行总监舜，发现鲧治水无功，便将他淘汰在羽山。舜命鲧的儿子禹继任总经理，继续治水。他从冀州开始，踏遍九州进行实地考察，决定采用因势疏导洪水的办法。 大禹在绍兴地区工作期间，绍兴受到洪水的祸害，被称为荒服之地。大禹到了这块荒蛮之地，根据实际情况，凿山疏流，将水引入东海，使这片浅海沼泽之地重新成为平原，集团员工得以重新从事垦殖事业。 大禹在绍兴娶涂山氏为妻，新婚才四天便离家治水。婚后离家十三年，曾经三次路过家门而不进去。 参选理由：“三过家门而不入”和吃苦耐劳、克已奉公的忘我精神被传为千古佳话，成为远古集团的企业精神和代表性企业文化。敬业爱岗，无出其右者。 领导远古水利集团成绩显著，因势疏导洪水有独创性。 但是，由于大禹在担任远古集团董事长期间，任用职务之便谋取私利，抛弃了禅让制度，而是让自己的儿子夏启为公司继承人，导致企业资产流失，因此大禹的参选会引起很大争议。 2.谋略开拓型代表人物：攻伐有度的区域营销经理——姜子牙人物个性：姜子牙，姜姓，吕氏，名望，字子牙，也称吕尚、姜尚，俗称姜子牙。在区域市场的开拓业务上具有鼻祖的声誉。 出生年月：商朝未年周朝初期。
统驭技术：选择你的领导风格（1） 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种： 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点
◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。 如何完成这个任务呢？这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？ 这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 ◆提供忠告 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告，以过来人的方式给你提
课程概述 了解教育观察研究法的基本概念和特点了解教育观察法的优缺点 了解观察法的类型掌握教育观察研究的记录方式教育观察研究的一般步骤观察是人们对周围存在事物的现象和过程的认识。“观”是看，“察”是分析研究。强调“自然发生”的条件下，对观察对象不加任何干预控制。 日常观察是对自然存在的现象的随机的、自发的感知，无一定目的和计划，也不要求严格的记录。 优缺点：信息丰富但是具有自发性、偶然性和零碎性，不能系统的说明问题。 一、教育观察法概述 1. 教育观察法：是教育研究者通过感官或借助一定的设备，有目的、有计划地考察学生或教育现象的一种研究方法。 教育观察法有以下三个基本特征： （1）直接性 （2）情感性 （3）重复性教育观察法与日常观察法的区别教育观察法虽然也通过研究者的亲身感受或体验来获得研究对象的感性材料，即以日常观察为基础，但它 （1）不是自发的、偶然性的活动，而是有目的、有计划的活动； （2）观察对象与方法不是随意的、自发的，而是经过选择与策划的； （3）是需要作严格详细的观察记录的。 因此，教育观察法是日常观察法的高级形式。 1 、缺乏控制观察法的行为发生在天然环境里，在天然环境中，观察研究者往往对可能影响资料的外部变量难以控制。 2、难以用数量表示观察研究中的测量一般采取非数量表示的知觉形式，而不采用调查研究和实验法中常用的定量测量法。 3、样本数小调查研究法可以选择较大的样本，而观察研究很难选择很大的样本。研究结果容易带有片面性和偶然性 例子：孔子和颜回的故事 4、需获准进入 5、研究敏感性问题缺乏匿名性 2. 教育观察法的类型 （1）自然观察法与控制观察法 自然观察法：观察研究是在自然发生的条件下，在对观察对象不加变革和控制的状态下进行的，如实地观察法，这种观察法称为自然观察法。控制观察法：观察研究是在控制情形下进行，如实验室观察研究法，这种观察法称为控制观察法。 例: 研究中的反应性（实验观察法）罗森塔尔效应：实验人员的期望会影响实验的效果。霍桑效应：被试因知道自己参加实验而引起的积极性提高。约翰. 亨利效应：对比组师生对实验组实验措施的暗中模仿或“较劲” 。生成效应：由于教育实验过程较长被试身心成熟产生的效应。 （2）直接观察法与间接观察法直接观察法：直接通过感官考察研究的方法。间接观察法：人的感官通过仪器观察研究对象的方法。 （3）结构性观察法与非结构性观察法结构性观察法：有详细的观察计划、明确的观察指标体系以及有系统的一种可控制性观察。 非结构性观察法：大多没有周密的观察计划和观察提纲，观察目的也只限于对观察
这种类型的老板具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。 因为外向、直觉和判断方面具有与生俱来的优势，他们是典型的领导型人格。他们的心中总是有更高的目标，所以他们永远不会满足已有的成绩。他们喜欢做“领袖”的感觉，说话常以命令式的语气，要求令出即行，不容置疑。他们大都对自己的能力高度自信，喜欢挑战并且有必胜的决心。当然，当有人敢于触犯他们认为合理工作准则时，老虎型老板“发威”的情势也可想而知——办公室里的咆哮声往往来自这种类型的老板。总之，老虎型老板会时时刻刻让人感受到他们的权威。 孔雀型老板：社交与关系导向特质 真面目：热心、乐观、善于言辞、交游广泛 孔雀型老板具有孔雀一样美丽的“羽毛”值得展示，这些包括他们的成功经历，包括他们结交的有名望或者财富的朋友，也包括天文地理经济娱乐体育文学等他们哪怕是粗浅涉猎的知识领域，孔雀型老板并非都华而不实，他们只是找到一种“优雅”的工作方式。从容不迫地工作，热情的对待所有人（当然也包括他们的员工），孔雀型老板具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在公众场合喜欢侃侃而谈，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。 孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，即使员工触犯规章，他们也会尽可能平心静气地解决。他们乐于交游，在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物。在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。 因此朋友遍布天下，他们乐观积极，哪怕对方接电话会反问一句“您哪位”。他也会继续告诉对方他需要帮助，他们的交际手段往往技术含量很高（这很容易看出），所以虽然对客户彬彬有礼，但是对自己的下属，他们常显得虚伪。 无尾熊型老板：稳健与关系导向特质
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
哪种领导类型最有效 哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好的理解生产指令得以迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委托几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告就完成期限。安西尔认为只要这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做很多事情，但他们并不是很努力的去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15元，但对员工和他的妻子来说远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要去工厂一趟，与这少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难他人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中的不利因素，但大都是由于压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚和士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的认为都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等分工会议行，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每个员工的手，告诉 他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多的考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作。就让他们以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在产生过程中发生混淆。查里的确想过，希望公司
四种领导类型 (发表日期：1994年09月01日) 不同企业，不同时机，必须选用不同的领导风格。 William E. Rothschild 著企业需要统揽全局的战略性领导。然而，没有一位领导者是全能、 全天候、适合所有形势的。必须选择最适合企业所处时机和所用战略的领导者。 领导者有四种战略类型：冒险型、守成型、改革型和善后型。 冒险型 真正的冒险型领导人是创新者。他们能开拓和领导新的企业或机构经历诞生、初创和早期发展阶段，并且往往首创前所未有的产品或服务。美国微软公司的比尔.盖茨(Bill Gates)，特纳广播公司(Turner Brodcasting译名)的特德.特纳(Ted Turner)和联邦快递公司的弗雷德里克.史密斯(Frederick Smith )都是冒险家，至今仍然领导着各自的公司。 冒险型领导得创新计划的首要部分是某种产品或服务的构想。这种产品或服务，或者是全新的，或者就是还未充分开发的。有战略目光的创新者必须先于顾客看清潜在的需求。许多冒险型创新者过分沉浸于创新的热情之中，往往忽略或低估应在尽可能多的国家，用法律手段
保护自己的创新。他们必须保护创新免受剽窃。 冒险计划的下一项内容是向顾客宣传新产品的价值。领导得首先要确定顾客能否很容易理解新产品的效用。如果是这样，销售过程就会直接了当，而且简单迅速。但若新产品的价值并非显而易见，那么, 推销过程就会复杂得多，而且会旷日持久。 创新者有可能激发过多的需求，而公司却尚无能力加以满足。冒险型领导者必须能估计新产品的成本。还必须确定有有多大生产能力，同时又达到使顾客接受此产品所必须的质量和可靠性标准。 冒险计划的关键部分是要获得足够的物力和财力资源，确保尽早发起市场攻势，保持进取势头，占据市场份额，并扼制竞争对手做出有效的反应。 冒险型领导得必须维持消费者的需求势头。推销人员必须了解新产品的优点和不足，即不要廉价倾销，也不要吹嘘过头。推销新产品最理想的方法是直销。但若销售人员不能直接接触所有顾客，冒险型领导者不也能够利用经过充分培训的代理人、销售代表、批发商或特 代理的力量迅速打入市场。 如果产品对用户十分重要，而且用户已经冒了风险转而向你购买，那么该产品就必须能表现出预期的性能，甚至比预期的更好。但是不要做过分的承诺，以免引起无法满足的期望。对产品性能要进行仔细测试。创新者必须不惜代价维护质量标准。
领导五种类型 老虎型——支配性强。这类领导者占参加测试总人数的15%.他们共同的个性特质包括：雄怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、敢于挑战未知、竞争性强、不妥协、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心、目标导向。他们的行事风格是：作决策时，往往喜欢运用权威；他们作为下属时，也往往工作效率高、自我管理能力强。 孔雀型——表达力强。这类领导者占参加测试总人数的15%.他们共同的个性特质有：社交能力极强、热情幽默、口才好、说服力强、乐观和善、具同理心、善于察言观色、会打扮、懂得自我宣传。他们的行事风格包括：对自己充满自信，也能信任别人。他们担当领导时，擅长说服人和鼓舞团队士气，也擅长有效分配工作，建立较强支持体系。 考拉型——平易稳健。这类领导者约占测试人数的20%.他们共同的个性特征包括：平易随和、敦厚可靠、冷静自持、避免冲突、不苛求、不自私、稳健、生活简朴。他们的行事风格是：即使面对困境也能泰然自若，不只着眼短期的成绩，更重视长期的发展规划。除非外在有压力，他们通常不会强迫自己在组织中成为领导者。 猫头鹰型——追究精确。这类领导者约占测试人数的20%.他们的个性特质是：喜欢思考、不喜欢过多的口头表达、性格内敛、做事条理分明、具有责任感、重视承诺和纪律、有完美主义倾向。他们的行
事风格：对于是非黑白和公平，有严格的个人标准；对冒险的事情，十分小心；宁肯不做，也不要做错。而作为下属时，他们会尊重领导者的权威。 变色龙型——灵活中庸。这类领导者约占测试人数的30%.他们的适应力和灵活性很强，擅长整合内外资源、兼容并蓄，以合理化及中庸之道待人处世。他们的行事风格：会依据组织或所处环境的任务要求随时调整自己，面临新环境或变化时能迅速充分地融入环境和适应变化。
第十二章领导与领导者、第十三章激励、第十四章沟通练习题 一、单项选择题 1. 管理方格图中，9.9型对应的是________________领导方式。 A.任务型 B.乡村俱乐部 C.团队型 D.贫乏型 2. 菲德勒将领导风格区分为关系取向型和任务取向型。下面哪一项最能体现任务取向型的领导风格？（） A.把最难共事的同事描述得比较积极 B.对最难共事的同事看法比较消极 C.主要感兴趣的是人际关系 D.对人际关系和工作任务都很重视 3. 需要层次理论认为，人的行为决定于__________________。 A.需求层次 B.激励程度 C.精神状态 D.主导需求 4. 根据马斯洛的需要层次理论,可得如下结论 ( ) A.对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的影响 B.越是低层次的需要，其对于人们行为所能产生的影响也越大 C.任何人都有五种不同层次的需要，而且各层次的需求程度相等 D.层次越高的需要，其对于人们行为产生的影响也越大 5. 人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断，领导人员对组织成员在人性上所做的不同假设会导致其采取不同的领导方式并影响到员工激励策略的设计和使用。那么“对症下药”的比喻是下列哪种人性假设？( ) A.社会人假设 B.经济人假设 C.自我实现人假设 D.复杂人假设 6. 对于一个以自我实现需要占据主导地位的员工来说，最有效的激励措施是( ) A.提高工资 B.改善工作环境 C.颁发奖状 D.委以重任 7 赫兹伯格的双因素理论认为（）有助于激发员工的工作热情。 A.提供良好的工作条件 B.工作上的成就感 C.改善员工的生活条件 D.严格的劳动纪律 8. 菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响，对高LPC型领导而言，比较重视（） A.人际关系 B.完成工作任务 C.满意度 D.绩效 9. 高级工程师李华在一家研究所工作，该所拥有一流的研究条件。根据双因素理论，你认为下列哪一种措施最能对李华的工作起到激励作用？（）
领导风格有哪些类型 领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。那么领导风格有哪些类型? 领导风格类型分析 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 领导风格类型：远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。适用情形：几乎所有的商业情形。不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。 领导风格类型：关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表
扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 领导风格类型：教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 领导风格类型：民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 领导风格类型：示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。适用情形：
中国在加入之后，国有企业面临着更加激烈及复杂的竞争环境，传统的资源优势正在逐步受到挑战。当代中国国有企业的管理者更加需要一个互相配合、随时应对变化的领导班子及管理梯队。组织气氛是影响组织绩效的重要因素。传统的国有企业的领导风格在新的竞争环境下仍旧存在并且扮演者重要的角色。如何认识国有企业领导的领导风格与组织气氛的关系，什么样的领导风格更加有利于塑造组织气氛，是中国国有企业领导需要考虑的问题。 一、国有企业中领导风格及组织气氛现状 中国改革开发以来，持续高速的经济增长使得中国国有企业的一些内部管理问题被轻视，特别是中国国有企业的领导较少在意领导力方面的问题。很多国有企业坚持“家长式领导风格”，根据集团的研究，“家长式领导风格”最典型的特征就是较多指令，上级往往比较强势，因为“我比你的人生阅历丰富”，所以“我说你做肯定错不了”，领导一般会采用“教导员工”的思维与员工沟通;但是同时，国有企业的领导一般也会惯用“爱兵如子”，只要下属服从指挥，领导绝对会爱护和关照下属。但是这样的领导风格较难调动下属的积极性，下属会认为上级会为自己的行为负责，因此在开展工作的过程中非常依赖上级所做的决定。长期下去，组织都是依靠“火车头”带动，整个组织无法具有强大的组织能力，所以“家长式领导风格”将成为企业决胜于未来更加充分的市场竞争中的能力瓶颈。 二、领导风格及组织气氛的定义 1、领导风格的定义 国外对于领导行为的研究由来已久，从最早的古希腊雅典的苏格拉底开始，到近代美国著名管理学家孔茨，纵观研究的历史，比较知名的理论包括：领导力特质理论、领导力行为理论及权变理论，都是西方的学者从多年的研究实践中总结得出。及、咨询公司在1998年开展了一次在业界较有影响力的联合调查，从全世界两万余名高层管理者的档案中随机抽取3871名进行研究，总结出六种领导力的类型：威逼型、权威性、和谐型、民主型、以身作则型及教练型。 总的说来，领导力理论和实践发展到现在，已拓展到包括六种领导风格：指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型（领导力开发工具）。本研究在问卷设计时，参照（合益）集团的领导风格测量工具。 2、组织气氛的定义 （1935）第一次提出了在组织气氛领域的第一个概念――“心理气氛（），提出人的行为的发生需要考虑发生的情景，是个人与所在环境的函数。与合作，在1968年提出气氛或氛围的概念是人员（P）和环境（E）的关键功能链接。和（1976）对组织气氛的定义进行了总结，分成三类：一类是是组织属性，一类是个体任职，一类是群体认知。于2002年提出了六个维度对组织气氛进行描述，分别是结构、标准、责任、认知、支持及承诺。 本研究认为，组织气氛即员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素，包括六个纬度：灵活性，即没有不必要的规定、程序、政策或惯例，新设想很容易被接受;责任性，即员工被授权完成任务无需事事申请、等待审批;工作标准，即为组织及其员工制定了富于挑
性格测试：你是哪一种类型的领导者： 老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？ （参考答案） 计分规则 把第5、10、14、18、24、30题的分加起来就是你的“老虎”分数； 把第3、6、13、20、22、29题的分加起来就是你的“孔雀”分数； 把第2、8、15、17、25、28题的分加起来就是你的“考拉”分数； 把第1、7、11、16、21、26题的分加起来就是你的“猫头鹰”分数； 把第4、9、12、19、23、27题的分加起来就是你的“变色龙”分数。 假若你有某一项分远远高于其它四项，你就是典型的这种属性，假若你有某两项分大大超过其它三项，你是这两种动物的综合；假若你各项分数都比较接近，恭喜你，你是一个面面俱到近似完美性格的人；假若你有某一项分数特别偏低的话，想提高自己就需要在那一种动物属性的加强上下工夫了。我们就来逐一分析一下各种迥然不同的“动物”吧！ ——老虎型：具控制与任务导向特质； ——孔雀型：具社交与关系导向特质； ——考拉型：具稳健与关系导向特质； ——猫头鹰型：具系统与任务导向特质； ——变色龙型：具弹性导向特质的整合型。 ■老虎型 个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。 企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。 优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡。 缺点：当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。
老虎型工作风格的主要行为： 交谈时进行直接的目光接触； 有目的性且能迅速行动； 说话快速且具有说服力； 运用直截了当的实际性语言； 办公室挂有日历、计划要点。 老虎泰格，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。 老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关。 老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。 宏碁集团的施振荣和前美国GE总裁韦尔奇等，都是老虎型领导人。 ■孔雀型 个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。 优点：此类型的人生性活泼。能够使人兴奋，他们高效地工作，善于建立同盟或搞好关系来实现目标。他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。 缺点：因其跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度 孔雀型工作风格的主要行为： 运用快速的手势； 面部表情特别丰富； 运用有说服力的语言； 工作空间里充满了各种能鼓舞人心的东西。 孔雀百利具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。 孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角
观察法的各种记录方法 观察法（observation method）的一般定义是有目的、有计划地通过对被试言语和行为的观察、记录来判断其心理特点的心理学基本研究方法之一。在控制条件下对某种行为或者心理现象进行观察的方法。分为，自然实验法（现场实验）和实验室实验法。而在学前儿童发展心理学中观察法是这样被定义的，即对学前儿童的行为进行仔细的观看，尽可能客观地捕捉他们心理表现的研究方法，同样也被分为两类：一是在实验环境中观察的实验观察法；二是在自然环境中进行观察的自然观察法。 在学前儿童心理学中，观察法作为一种重要的研究方法，在研究中运用合适的观察记录方法也至关重要。学前教育观察研究的种类分为描述记叙法、取样观察法、等级评定法、间接观察法四种，四种不同的研究种类又有各自不同的记录方法。 一、描述记叙法这种观察方法运用最多，所获资料可长久保留而不失其价值，通常是现场实况详录。根据分类有日记描述法、系统记录法、轶事记录法、持续记录法。 1、日记描述法是研究儿童行为的一种古老的方法，研究者要在较长的时间里，对同一个或同一组儿童的行为追踪观察，持续地记录变化，记录其新的发展和新的行为。它方便易行，把儿童的发展置于真实的生活情景中，能了解儿童法发展的确切次序和行为的连续性。但是日记描述法往往用于对个别（或少数）对象的日常观察，故只能说明少数儿童的特点与情况，缺乏代表性，难于做出有意义的概括。 2、系统记录法是指对儿童的行为进行有几计划有组织的观察记录方法。 3、轶事记录法着重记录观察者认为有价值有意义的资料和信息，一般是观察对象的典型行为或异常行为。轶事记录法也可以没有主题，如记录一段时间内发生的事情。轶事记录法简单方便，记录时要求准确如实地反映情况，不加入主观解释或者把主观判断和解释与客观事实分开来。 4、持续记录法是指在特定观察时段用笔记录目标个体的所有行为或全部个体的特定行为，或者用录音机、摄像机等连续录下被观察对象的行为过程。一般在持续时间内记录单个观察变量比较容易，例如记录一个幼儿在玩某个玩具的时间段内的行为。如果观察变量不同时发生，观察者可以记录刚入托的幼儿在哭与不哭的时间段内的行为表现。 二、取样观察法这种观察方法可以分为事件取样法和时间取样法两类记录方式 1、事件取样法是指观察前选定所要观察的行为或事件，观察中只注意观察这些选定的行为或事件。记录预先选定的某特定类别事件的发生。持续进行直至某时限（如二小时）选定的某类行为事件。现场判定和记录某事件的发生。只在事件出现时记录。
2.人的工作成就大小与他们各自的性格差异密切相关心理学家的研究成果表明：性格与成就的关系大于智力与成就的关系，智力与成就有一定关系，而性格与成就的关系则更密切，同样都是高智力的人，有的做出成就有的并未做出成就，最主要的就是性格的差异。我国长期从事组织行为教学与研究的孙彤教授主持的“中国百名成功企业家案例研究”课题通过分析百名优秀企业家的性格特征发现，他们在性格上100%都倾向于刚强、果敢、坚毅、开朗，而较少懦弱、犹豫、封闭历史事实也正是这样，历史上的伟人之所以能做出巨大成就也是与个性有密切联系的。比如：马克思有理想、有信念，他那刚毅和坚定不移的性格，也促使其创立了指明人类社会发展规律的马克思主义。居里夫人的“我们应该有恒心、尤其要有自信力”的名言，正是她那种刚强和目标始终如一的性格的集中表现，这性格也促使她做出了杰出的成就。2.人的工作成就大小与他们各自的性格差异密切相关心理学家的研究成果表明：性格与成就的关系大于智力与成就的关系，智力与成就有一定关系，而性格与成就的关系则更密切，同样都是高智力的人，有的做出成就有的并未做出成就，最主要的就是性格的差异。我国长期从事组织行为教学与研究的孙彤教授主持的“中国百名成功企业家案例研究”课题通过分析百名优秀企业家的性格特征发现，他们在性格上100%都倾向于刚强、果敢、坚毅、开朗，而较少懦弱、犹豫、封闭历史事实也正是这样，历史上的伟人之所以能做出巨大成就也是与个性有密切联系的。比如：马克思有理想、有信念，他那刚毅和坚定不移的性格，也促使其创立了指明人类社会发展规律
的马克思主义。居里夫人的“我们应该有恒心、尤其要有自信力”的名言，正是她那种刚强和目标始终如一的性格的集中表现，这性格也促使她做出了杰出的成就。在历史的长河中，成功的领导者都是凭借自己独具特色、富有魅力的领导艺术取得卓越成就的。领导艺术表现为不同的领导方式。从领导的手段来看，大致可分为效率型领导和情感型领导两种较为典型的领导方式。当然，这两种领导方式还会衍生出一种兼有效率型领导效率型领导和情感型领导各有所长，适用于不同的领导岗位和领导情境。科学区分效率型领导和情感型领导的特点、优劣和适用范围，可以为选人用人奠定基础，实现选对人、用对人的目标。效率型领导，主要指的是在领导过程中，领导者的注意力集中在“事”上，所采用的领导手段都是以提高工作效率为中心的，非常注重工作的质量、速度、绩效和结果，是以工作的效率和成败论英雄的一种领导方式。情感型领导，主要指的是在领导过程中，领导者的注意力集中在“人”上，所采用的领导手段都是以提高团队的凝聚力、亲和力和和谐度为中心的一种非常人性化的领导方式。不同之处在于：一是领导的重点不同。效率型领导是一种以高效完成任务为中心的领导方式，即以“事”为中心的领导方式，领导者所采取的一切领导方法都是围绕着“效率”和“任务”展开的；情感型领导则是一种以构建和谐的人际关系为中心的领导方式，即以“人”为中心的领导方式，领导者所采取的一切领导方法都是围绕着“和谐”和“团结”展开的。二是领导的手段不同。效率型领导主要是根据科学管理的原则，以提高劳动生产率和经济社会效益为主要目的，采取有效方
企业文化和领导者风格的关系 编者按：最后，企业文化与领导风格一样，一旦成型，则较难改变。一个企业在考虑 提升企业文化的时候，首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。 其次才能考虑两种不同文化之间的转变。因为文化转变往往是企业从头到脚、从内到外、 从意识形态到管理形态的巨大改变，是一次变革，因此必须顾虑周全，谨慎筹划，小心从事。 企业选择的文化类型无论是有意识还是无意识均取决于领导风格、行业态势、企业发 展阶段、外部环境等多个方面的因素，其中，领导风格是最重要的一个因素。 著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞Paul Hersey和管理学家布兰查德Kenneth Blanchard在20世纪60年代提出了情境领导理论Situational Leadership。该理论按照 重关系和重工作把领导风格分为推销式高关系高工作、告知式低关系高工作、参与式高关 系低工作和授权式低关系低工作，认为领导者的行为要与被领导者的准备度按照能力和意 愿分为四级相适应才能取得有效的领导效果。 其实，在具体实践中，要领导者根据被领导者的情况随需就变是很难的，原因在于领 导者风格跟性格、受教育程度、经验、所处管理阶层等息息相关，在一个时间段内是相对 比较固定的。实际情况是，被管理者需要在能力和意愿上改变自己以适应领导者的风格， 而不是领导者通过改变风格来适应被管理者。那些不能适应的，往往就被淘汰了，这个管 理思路的探讨，又进入了组织文化的范畴。 四种领导风格的划分跟企业文化的四型八态有异曲同工之妙，既相互存在联系，又有 细节方面的不同。 首先，四种领导风格与四种文化类型大致上是相互对应的如上图。一个推销式的领导 者风格会同时推动组织向高关系和高工作目标发展，从而整个组织容易向共生型文化发展。反过来，一个情感型文化组织会影响其领导者的管理风格向参与式或授权式的风格转变。 因此，组织文化和领导风格是相互影响相互制约的。 其次，领导风格和文化类型的对应并不严格，比如，通用电气从长期来看应该是个情 感型文化为主的，可是韦尔奇以强势的推销者风格成功领导了这个组织20年。授权式领 导风格在企业内比比皆是，但松散型文化类型却很少有，说明授权式领导风格对形成企业 文化类型起到很小的作用。其实，情感型文化组织和目标型文化组织都有很典型的授权式 领导存在，不过共生型文化组织中要少得多。 最后，企业文化与领导风格一样，一旦成型，则较难改变。一个企业在考虑提升企业 文化的时候，首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。其次才能