阿米巴绩效考核的落地实施
阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。是业绩改善的工具，是发现人才的方法，却不是奖金分配的依据。
企业推行阿米巴经营，如果不匹配科学的绩效考核体系，也就难以取得好的效果。如何能解决阿米巴现有的绩效管理问题?答案就是回归阿米巴经营原点，回归绩效的真正意义--培养阿米巴经营人才与阿米巴经营循环改善。
1让经营行为直接应对组织绩效的改善
企业在划分阿米巴组织、推行绩效考评体系之前，首先要构建科学的企业绩效评价体系，如果脱离了企业绩效评价而直接进入阿米巴个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。
比如有些企业制定出年度、月度经营计划，让各个阿米巴组织有了明确的自主经营目标。之后，又经过上下反复沟通，确定了获得整体认同的企业绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体
绩效的员工个人绩效考核方案，让阿米巴的一切经营行为直接应对组织绩效的改善。
阿米巴领导人、员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全公司上下形成目标共同体、利益共同体，将激活了员工的经营意识和主动性，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
广东某食品加工企业在绩效考核中发现，由于乳化液的重量不达标，导致斩拌出品率远低于设计标准;在灌肠工序环节由于操作不熟练，造成肉料损耗过大;这些都是导致产品出品率低的根本原因。
为此，该公司把乳化液配置和斩拌工序成立一个阿米巴，品控部加强对乳化液进行抽检考核，从而稳定了斩拌乳化质量，斩拌出品率得到大幅度提高，并把相关责任落实到阿米巴组织，按考核绩效进行奖罚，提高了阿米巴员工的工作积极性和责任感，乐意为降成本出谋划策。
该公司在阿米巴考核体系不断完善修订后，更加细化了考核对象，进一步划小了核算单元，把阿米巴领导人作为成本费用管理的助推器，让成本管理思想渗入到每个员工的意识和行为中去。对生产过程中的投入产出情况，建立量化指标考核，并根据各工序的投入产出
品率及各类物耗，对生产过程中绩效考核，如灌肠出品率、原料利用率等指标都在薪酬考核中兑现，使每一个阿米巴组织投入产出比达到最大化，开拓了具有自己特色的阿米巴经营模式。
2公布各阿米巴的平均绩效
提升阿米巴组织的业绩，一个高效的方法就是公布各阿米巴组织的平均绩效分数。通过公布各阿米巴组织的平均绩效分数，对于那些落后于平均绩效的阿米巴组织，将起到鞭策和激励的作用。这种横向的绩效比较，刺激了各个阿米巴的竞争意识，催促阿米巴组织主动自发地改善经营，提升阿米巴的竞争力和效益。各个阿米巴在绩效考核的压力面前，只有奋勇向前，而且要比其他阿米巴的业绩更为突出，也就形成阿米巴之间的良性竞争。在这样的竞争环境中，从而形成了千帆竞发的局面，促成企业整体经营目标的达成。
因此，阿米巴绩效管理的制度、工具、方法，都是围绕企业战略目标和高效激励来设计。
3阿米巴导入“8 1”绩效量化技术
在多年的人力资源和咨询实践中，我认为在绩效考核的多种方式中，比较实用的就是目标管理法中的绩效量化的方法，也就是“8 1”
绩效量化技术。在我的两本专著《8 1绩效量化技术》和《8 1绩效量化案例精选》中，都有着详细的阐述。如果阿米巴能够按照量化绩效的八个要素分解目标和提取考核指标，并尽可能地变成一种管理模式，那么，阿米巴的管理水平就会提升到一个新台阶。
“8 1绩效量化技术”则解决了“考核什么”和“怎么考核”的技术问题，即使你不是专业人士也一样能运用得很自如。
(1)“8 1”绩效量化技术的内涵
“8 1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连，不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。
(2)绩效量化的八因素
绩效考核要避免传统考核的不足，就必须走定型化走向定量化。具体来讲，绩效量化主要有八个因素:
归纳考核项目
列出计算方式
界定项目内涵
确定项目目标
权重项目配分
制定评分规则
定位数据来源
区分考核周期
(3)绩效计划表
任何岗位都有完成绩效的标准，但由于绩效标准是建立在事前的，属于计划性的，所以称为“绩效计划”更为合适。但有一点我却是要强调的，这里所说的绩效计划不只是一个数据或描述性的界定，而是一份完整的计划表格，这份表格应该包括一下八个方面:
考核项目
项目的计算公式或统计规则
项目内涵的界定
绩效指标
项目权重分配
评分规则
项目数据的来源
考评周期
这八个方面对于量化的绩效计划而言，少了其中的任何一方面，后面的绩效管理、绩效考核和绩效改善都是难以操作的。
(4)如何制定绩效计划表
如果我们按照量化绩效的步骤对一个部门或岗位进行分析，将这
八个步骤串联成一体，就会制定出一个完成的绩效计划表。
https://www.doczj.com/doc/1216203083.html, 【阿米巴经营】华为如何让阿米巴落地 华为目前已经是全球500强企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这些危机，华为只有通过变革才能求生存。在这条变革的路上，华为选择了阿米巴经营模式，接下来就让阿米巴咨询公司来分析一下，华为是如何进行阿米巴实施落地的。 一、危机 （1）对过往成功路径的过分依赖，有时候，成功是失败之母； （2）“组织肥胖症”：对内外变化的反应迟钝；
https://www.doczj.com/doc/1216203083.html, （3）“组织中年疲劳症”:30年的企业发展期如同人到中年，活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司通往大公司的生死界。所以企业需要变革、变革再变革。 2012年，华为公司决心进一步深化改造，悄然开始了“如何构建化为自己的阿米巴经营模式”的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，要经过反反复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计、经营会计的导入等。 二、变革 （1）建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元。 华为公司努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效的提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。“铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。 华为公司加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是华为公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才能有整个公司高质量的运营。华为决心通过2-3年的的时间，把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中
阳西县文徽学校“阿米巴经营模式”实施计划 一、指导思想: 为培养领导人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高学校竞争力,实现可持续发展的目的,我校特引进“阿米巴经营模式”,用于学校各方面的经营和管理. 二、组织机构: (一)全校阿米巴领导人:马成胜 全校阿米巴领导小组成员:王贺刘茂王世凯杨开国马成胜王梓尧胡杰曾军华江朝政 (二)班级阿米巴领导人:曾军华 班级阿米巴领导小组成员:各班班主任及配班老师 (三)宿舍阿米巴领导人:张雄 宿舍阿米巴领导小组成员:各栋楼生活老师 (四)饭堂阿米巴领导人:陈伟 饭堂阿米巴成员:饭堂全体职工 (五)车队阿米巴领导人:江朝政 车队阿米巴成员:全体司机及跟车老师 (六)店铺阿米巴领导人:刘茂 店铺阿米巴成员:刘茂刘娇 三、实施方案及要求: (一).阿米巴经营理念的宣传与普及 作为学校引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是
阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求.一方面,全校的每个小阿米巴负责人,人手一册<<创造高收益的阿米巴模式>>,开展读书学习活动,于3月底上交读后感;另一方面,学校组织集中培训,进行专门的交流\普及活动.此项活动在2012年2月和3月集中进行,具体日程安排如下表. 日期具体安排 2.26 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式及阿米巴模式如何与我校实际相结合. 2.29 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营概述" 3.7 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营哲学" 3.11 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校的组织划分与运作\核算方法 3.14 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴组织构建" 3.21 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算1" 3.25 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校具体实施的相关注意事项 3.28 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算2"
阿米巴经营单元划分的四个步骤 稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”这句话可见经营单元划分对于我们实行阿米巴经营的重要性。阿米巴经营实战导师詹承坤老师认为阿米巴经营单元划分的分为以下四个步骤： 确定组织结构 不同的企业，其发展模式、管理方式等都不尽相同，但是一般企业都会划分具有最基本职能的单元，如人力资源、采购、生产、财务、研发、营销、仓库等部门。 当我们减去多余的部门将最基本的职能单元划分好，就能有效避免由于人员繁多、部门虚设等造成的资源浪费。比如在企业发展初期，没有必要设置独立的人力资源、财务、行政、采购、仓库等部门，而是要集中财力和资源保证研发、生产、销售等基本职能的运营，可以将行政、人资等后勤部门并列归入一个综合管理部。 我们划分经营单元的目的是为了让每个经营单元更好的发挥其职能，能够灵活迎合市场的变化。 确定经营单元轮廓 我们需要根据价值类型将各个部门区分成可直接创造利润的部门和间接创造利润的部门，并以此来确定经营单元的轮廓，进行初步划分。 直接可创造利润的是生产和营销部门，比如门店销售和车间生产一线。 间接创造利润的部门，是通过协调内部为生产、营销提供服务和帮助的部门，如行政管理部门和人力资源部等，这些部门能保证企业的正常运营，辅助企业生产销售，降低企业经营成本、提高企业运营效率。 有一点需要切记，在这一步我们只能大致划分出各个经营单元的轮廓，如生产、营销、研发等。 对经营单元轮廓进行细化分割
在进行划分的时候，我们需要根据不同部门的类型特点进行细分，并结合市场变化以企业需求，精细划分出多个经营单元。但是，在细分经营单元时，我们需要遵循三个条件，即上文中所提到的三个原则： 1.能够独立完成业务，并实现自主经营，形成计划、组织、实施、生产、控制的能力，能够独立经营直接迎合市场。 2.可以实现独立核算，能够计算出投入的成本和收益结果，并分析运转状态，评估收益，必要时调整生产计划。 3.单元之间相互沟通配合，保证任务划分的合理性，和人员的协调性，单元之间不可互起冲突，各个单元共同协作，为实现企业的同一目标配合协作。 对经营单元进行合理评估及判断 我们需要有效、公平地对每个经营单元做出评估，因此我们就必须对销售的产品进行倒算，从各个单元的成本投入、劳动时间、劳动量、工作的难易程度、所需的技术等，以及同类产品的市场评估等多方面，一节一节，评估各个环节的经营单元生产所贡献的价值。 这一步，我们要注意平衡各个经营单元的利益分配，避免出现经营单元“多付出，少价值”或“少付出多价值”的现象。 我们划分经营单元不是单纯的对企业组织进行细分，而是在遵循一定原则，根据市场变化和企业需求对经营单元不断进行重组、合并，用我们的力量推动企业的发展。 对于我们而言，在不断重组、合并的过程中，我们不断被划分到不同的经营单元之中，这样对我们各方面的能力，未尝不是一种锻炼呢？ 作者介绍
阿米巴经营模式培训感悟 有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。 在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。 此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。 阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。 而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。 从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，
[原创]阿米巴经营模式成功实施案例 胡八一博士 柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。 阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！ 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工 群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。 作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市
场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。 下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！ 寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断 广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。 天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些
企业阿米巴整体实施方案 总企划部 2015年12月20日
目录 1、前言（哲学理念、目标） 2、阿米巴组织结构图 3、单位时间核算效益 4、经营会计 5、考核、激励体系 6、经营会议
策划人：一拙 MBA学历、世界500强、中国500强职业经理人，民营企业竞争活力创始人、新媒体微文案例研究创始人，咨询式营销和人力资源管理专家、中华培训讲师网全国高级讲师。曾先后供职并担任某世界500强（台资企业）人力资源高级经理，总经理助理；某世界500强（日资企业）市场经理、品牌经理；国某企业500强人力资源总监、管理学院院长；大中专院校营销和人力资源专业讲师。精通跨国企业管理、文化以及工匠精神。擅长企业变革改善、战略执行、文化体系、品牌体系、客服服务、精益创新、营销团队打造、民营企业竞争活力、精益管理等咨询培训工作。（） 一、前言 结合稻盛先生的经营哲学和经营会计，本公司导入阿米巴经营模式在于五大方面的突破和再造，实现全员参与，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，实现高度透明的经营，培养经营性人才。特别是在企业文化哲学层面，塑造“构筑五行均衡、营造和谐企业、成就百年基业”之愿景；创造“优化人类生存环境、营造舒适生活空间、构筑美好和谐未来”之经营理念；建立“三品三创、四正九精、五信五加强、七定八化”之工作指导原则以及“十二条经营大智慧”。整体提升经营哲学与会计的有效结合。最终改善经营体制，突破组织瓶颈，创造高收益。 二、阿米巴组织结构图
三、单位时间效益核算 3.1总定义及说明 3.1.1为了提高全员的成本、目标意识，改善工作效率，消除工作中的浪费，根据公司经营实际情况，特采用分级、分类、分部门方式制定公司阿米巴经营模式会计核算细则，以及时、准确的反映公司各级阿米巴的经营业绩及单位时间效率。 3.1.2根据公司经营实际情况，将公司阿米巴分为营利类和间接营利类，营利类包括以生产制造和销售直接相关的并直接为公司产生利润的阿米巴，间接营利类包括行政人事、企管、采购、财务相关的间接为公司产生利润的阿米巴。 3.1.3本阿米巴核算细则根据阿米巴组织结构为构建原则，以总行政部各职能部门为一级阿米巴。
阿米巴复习资料 一、单选题 1、( )可起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 2、( )通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 3、（）增加可以有效提高销售额。（A） A.促销费 B.生产技术 C.招待费 D.产量 4、PDCA循环过程包括( )方面（A） A.四个 B.五个 C.六个 D.七个 5、阿米巴的经营目标达成度等于（）（A） A.实际完成额除以年初目标额 B.实际完成额乘以年初目标额 C.实际完成额加上年初目标额 D.实际完成额减去年初目标额 6、阿米巴的裂变需要组织的（）快速的更新。（A） A.快速的更新 B.快速的裂变 C.快速的合并 D.快速的发展 7、阿米巴的年终目标达成度是在（）做预测的。（A） A.年初 B.年中 C.年尾 D.以上都不对 8、阿米巴的运作系统是从（）开始的（A） A.年度经营计划 B.业绩管理 C.业绩评价 D.总评 9、阿米巴经营的基本思路就是通过（）部门努力提高各自的经营状况，从而提升公司整体的业绩。（A） A.各个 B.经营 C.销售 D.生产 10、阿米巴经营的手段是培养具有（）意识的人才。（A） A.经营者 B.管理者 C.执行者 D.操作者 11、阿米巴经营管理模式中定价不是用来分（）的。（A） A.利润 B.价值 C.成本 D.费用 12、阿米巴经营管理中要求企业内部（）之间做到利润最大化。（A） A.各部门 B.各车间 C.各机构 D.各科室 13、阿米巴经营模式与传统经营模式区别在于产品在企业各部门之间可以自由（）？（A） A.买卖 B.交换 C.流通 D.传递 14、阿米巴经营强调的不是( )而是组织。（A） A.个人 B.老板 C.管理者 D.员工 15、阿米巴经营是以产品的（）为基础，通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴。（A） A.市场价格 B.内部价格 C.外部价格 D.销售价格 16、阿米巴经营通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司（）开展生产活动。（A） A.内部交易价格 B.外部交易价格 C.市场交易价格 D.国内交易价格 17、阿米巴模式下，销售部门如果降价销售，则得到的（）也会相应减少。（A） A.佣金 B.销售额 C.知名度 D.利润 18、阿米巴组织划分的第一个步骤是（）（A） A.先要梳理公司的战略理念及主营业务模块 B.梳理SAU和SBU C.梳理新的事业单元SDU D.要有公司整体理念 19、变动费用和固定费用的划分，主要看与（）有无正比例关系。（A） A.销售额 B.产量 C.成本 D.利润
在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。 稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 ? ? 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点” 图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。 图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：
阿米巴经营模式的实施目标与流程 阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，并分步实施、有序推进。 1. 制定阿米巴经营模式的实施目标 企业导入阿米巴经营模式，应足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。 （1）阿米巴经营的推行实施总目标 阿米巴经营，主要是实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围；初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益。 （2）导入阿米巴经营模式的步骤 1.企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，展开阿米巴经营模式的推行工作。 2.企业完善和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点要求； 3.企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。 （3）制定阿米巴经营的实施计划 阿米巴经营的推进实施目标确立后，需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。 2. 阿米巴经营模式的实施流程 企业在推行阿米巴经营模式的过程中，需要按照一定的具体操作流程和要求进行。 （1）划分阿米巴组织 阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。 （2）科学分摊公共费用 企业把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要，界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次，控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。
公司阿米巴经营模式实施计划方案 1.0指导思想: 为培养经营人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高公司竞争力,实现可持续发展的目的,我司特引进阿米巴经营模式,用于公司各方面的经营和管理。 2.0组织机构: 2.1公司阿米巴领导人:*** 公司阿米巴领导小组成员:***、***、***、***、***、***、*** 2.2生产部阿米巴领导人:*** 生产部阿米巴领导小组成员:工艺主管、外协主管、PMC主管、各车间主任、质检专员、统计员、料管员2.3营销部阿米巴领导人:*** 营销部阿米巴领导小组成员:市场拓展主管、内贸主管、外贸主管、客服主管、OEM主管 2.4财务部阿米巴领导人:*** 财务部阿米巴成员:主办会计、成本核算会计、往来账目会计、出纳员、采购主管、仓储主管 2.5设计部阿米巴领导人:*** 设计部阿米巴成员:平面设计主管、结构设计主管 2.6人事行政部阿米巴领导人:*** 人事行政部阿米巴成员:人事主管、行政主管、后勤主管 3.0实施方案及要求: 3.1阿米巴经营理念的宣传与普及 作为公司引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求。 一方面,公司的每个小阿米巴负责人,人手一册《创造高收益的阿米巴模式》,开展读书学习活动,于3月底上交读后感； 另一方面,公司组织集中培训,进行专门的交流、普及活动。此项活动在2015年2月和3月集中进行,具体 单位时间核算制是阿米巴经营的核心内容,其核算表是进行核算的有效工具.为制定出符合我司实际的核算表,现成立单位时间核算表制作小组,具体负责单位时间核算表的制定,以及填表说明的搭配. 组长:*** 副组长:*** 组员:***、***、***、***、***、***、*** 交表时间:2015年3月底 3.3阿米马经营模式在我司的实际操作 在完成上述第3.1、3.2项的工作之后,我司便可逐步开始进行阿米巴经营实际操作。 4.0阿米巴组织划分 根据我司实际情况,我司整体是最大的阿米巴,下面划分成了五个次级阿米巴: 4.1生产部阿米巴,生产部阿米巴之下,根据车间划分为6个小型阿米巴； 4.2营销部阿米巴,营销部阿米巴之下,根据市场划分5个小型阿米巴； 4.3财务部阿米巴，根据财务部情况划分3个小型阿米巴； 4.4设计部阿米巴,设计部阿米巴之下,又根据设计需求自然划分为2个小型阿米巴；
如何实现阿米巴经营模式？ 当组织不断发展、不断扩大时，组织内部就会产生冗员的现象，导致组织间信息流通不畅、效率低下等问题，而这些问题恰恰是组 织高效运行的最大阻碍。在此基础上，稻盛和夫提出了阿米巴经营 模式。那么，实现阿米巴经营模式，需要满足哪些条件呢？ 【关键词】阿米巴模式组织结构管控模式 无论是鸳鸯阵，还是美国陆军改革，都可以看出其内在逻辑，即以“小而美柔可变”的组织形态成就“唯快不破”的战略。 从鸳鸯阵到美国陆军改革 16世纪的中国，倭寇猖獗于浙闽沿海，明军传统的大而密集的战斗队形难以抗击倭寇。戚继光创造了一种小集中大分散，由大阵变小阵，由密集变为疏散的鸳鸯阵。此阵以12人为作战基本单位，长短兵器互助结合，可随地形和战斗需要而不断变化。鸳鸯阵的灵活机动，正好抑制住了倭寇优势的发挥。戚继光深谙兵器的特性，更明白集体合力大于个体高手的道理，在设计阵形时，充分发挥了各种兵器的效能，人和武器巧妙结合，以及人与人之间的分工合作相得益彰。戚继光再三申明全队人员密切配合的重要性，并以赏罚一体作为纪律保证。 穿越历史，让我们把目光投向美国陆军，其在20世纪末和21世纪初的改革，与戚继光的鸳鸯阵法竟然不乏内在的相似之处。 20世纪末的美国陆军机构臃肿、行动迟缓，几十年来形成的冷战思维让美国陆军难以适应新时代的挑战和要求。1997年，美国陆军战略家道格拉斯?麦克格雷格（Douglas A. Macgregor）呼吁美国陆军必须自我变革，把密集大型部队打散变小，形成小型而灵活的作战单元。时任国防部长的唐纳德?罗梅斯菲尔德（Donald Rumsfeld）非常认同他的观点，并邀请他参与了美国部队小型化、装备轻型化的改革。 美国陆军模块化的实现，对美国陆军的信息系统（“器”）、人员的训练方式（“人和人”）以及指挥官的能力提出了新的要求。美国陆军的模块化军队恰如一个扩大版的12人鸳鸯阵，是组织瘦身并激活的又一案例。将庞大的组织瘦身为最小作战单元，每个作战单元灵活应变随机调遣，一线作战单元的负责人承担更多责任。 无论是鸳鸯阵，还是美国陆军改革，都可以看出其内在逻辑，即以“小而美柔可变”的
阿米巴经营实施计划书 阿米巴经营是日本京瓷稻盛和夫在企业经营管理实践中针对企业发展的瓶颈，充分运用现代化管理手段，引入经营哲学和经营会计两大法宝，在长期实践过程中提炼的精华。可谓是集中西文化之大全，既有西方科学管理的精髓，又有中国儒家文化柔性的特点。 近些年来，阿米巴经营管理也在中国兴起，不少企业家和管理者都是慕名而求。在中国，以台湾和香港接触最早，经验也最丰富，近年江浙一带企业也悄然兴起，内陆省份运用则少一些。市面上各种阿米巴经营课程也是铺天盖地，吸足了眼球。在实践中，听起来激情澎拜，可实际运用起来一头雾水，不知从何下手。关于阿米巴经营，中国管理界也争论不小。反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。 其实，各企业情况千差万别，如果刻意去套用什么经验式，教条式模版，只能适得其反，导致淮南生桔，淮北生枳。阿米巴经营并不是什么高深的知识，而是来源于实践的经验精华。在企业管理实践中存在如下几个方面的不足： 1、无法形成全局观 不少公司推行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。管理、人事部主推5S、KPI考核，生产等部门主推精益生产，财务部门主推阿米巴经营，你方唱罢我登场，各不协调，导致大量重复管理工作。其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都是企业管理中的优秀管理手段，其目标一致，只是手段不同，侧重点不同。阿米巴经营不是给企业给员工增负，而是减负，特别是管理层。 2、认识不足，形成过场式 在实际运用过程中，不少员工反应，阿米巴经营就是洗脑术，并产生抵制情绪。说到洗脑其实人一生都在洗脑，小时候，父母会天天说，乖，吃饭；读书时，老师会天天叮嘱，好好学习，天天向上；工作时，领导会强调，努力工作。只是说洗脑分有益和无益，愿意接受和不愿意接受。更有员工安于现状，不愿意接受新知识新事物。对于阿米巴经营，要让员工充分认识自己在工作中的责任和利益，勇于承担责任，责任和受益是对等的。阿米巴经营并不是强压，要求完成什么高额的目标，为完成上级命令而工作，而是发挥个体的能动效应，各自将自己的工作发挥到极致。管理层认识不足，阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”。企业经营中误区就是把阿米巴当成了“事运营”。不知道阿米巴模式中的主线是“人”，以为阿米巴是“术”。既然是术，就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。抱着这种简单思
“阿米巴在中国”之系列调研之三 阿米巴经营导入过程中的常见问题 阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的 热潮。但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。但很多企业的导入过程并非一帆风顺，以下是导入过程中常会遇到的几个问题。 一、企业一把手的观念意识问题 企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革，其推行过程涉及企业的各个部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利进行。所以企业要想导入阿米巴经营，一把手首先要透彻理解阿米巴经营，并在一开始就表达出高度重视，并在实际推进中高度参与、持续督促。 阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的，导入阿米巴经营首先需要企业实践阿米巴的经营哲学。而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。变革导入及哲学实践的过程中，一把手能否率先垂并付出不亚于任何人的努力，是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。如果一把手觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位，曾经吃过太多的苦，现在要苦尽甘来，要舒适享受，那就很难做到率先垂，更不可能付出不亚于任何人的努力。而一旦有这样思想，就很难在推进阿米巴经营变革过程中起到应有的作用。 二、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具
有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限，就觉得可以自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些操作方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是必然结果。如果企业对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式在本质的意义，就无法理解其背后真髓，就无法建立简单可执行，同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具。 首先导入工具的简单性。它确保在实际经营中的可操作性。阿米巴经营理念中的核算本来就是为了简化原来财务的核算方式，让每个人都可以看懂、会算。尤其是实际核算可能涉及大量知识水平不是很高的群体，简单性才能保证核算的实施。但简单并不代表制定这样工具的过程简单，相反越是简单的结果越是需要复杂的逻辑推理过程，而且需要实现有效执行、反馈、相互印证的逻辑推理的目的。 阿米巴经营是一门经营艺术，里面的组织划分、部定价、构建经营报表、业绩评价都具有较强的专业性和系统性，必须经过系统的学习，要有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的职业经理人与核心高管也是难有精力潜心研究，于是在一知半解的情况下，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起阿米巴，结果做出来的东西不伦不类，最后半途而废，不了了之。所以企业是否具有这些管理技术的支撑，是能否成功导入阿米巴经营的关键一环。 三、部定价的障碍 针对这个问题的探讨是比较集中的。比如企业构筑的部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通外市场；二是，双边垄断的，上
联合阿米巴经营方案 1、方案目的: 为培养员工经营意识,实现销售最大化、费用最小化,贯彻经营成果共享的宗旨,促进椅子车间、沙发车间经营目标的实现,经公司高层经营团队商讨,决定在公司成立联合阿米巴(以下称“阿米巴”),实行阿米巴经营。 2、方案执行时间: 2016年1月~3月试行,4月正式运行。 3、方案内容: 3.1阿米巴经营模式运行总体指导思想:阿米巴全部经营活动符合公司整体运营发展战略指导思想。 3.2 经营目标: 3.21 目标产值:以满足生产计划订单需求安排生产产值累加。 生产计划订单:顶丰、缇香、英臻荟所下达的生产订单及自行外接订单合计 3.22 预算费用:联合阿米巴人员薪资、保险费、办公费用、场地租金<厂房、仓库、宿舍、办公室等>、分摊费用等。 3.23 人均劳动生产率达到万/年,12月底达到万; 3.24 百元工资含量随生产率提升而逐月下降; 3.3 管理说明 3.31 权利
人事权:部门人员的编制、录用、调配、任免等权利归阿米巴;所属人员 的薪金水平及结构由巴长建议,公司审批决定; 一线员工的管理权限(数量控制、试工、调度、处置)全部归阿米巴;一线员工的薪金由事业部按工时工价核算后统计上报,公司审批决定; 生产管理人员的录用、使用及任免建议权归阿米巴,录用、使用及任免审批决定权归公司;生产管理人员的薪金水平及结构由阿米巴建议,公司审批决定; 生产淡季,阿米巴保底工资的员工数量、保底工资水平、时限长短由阿米巴提前1个月提出建议方案,公司审批决定。 分配权:经营红利在阿米巴内部分配的权利。 3.32 责任 3.321 根据《2016年度经营纲要目标》完成阿米巴的各项经营指标; 3.322 利用阿米巴经营模式促进全员的思维模式的变革 3.4 费用分摊规则 针对《公司经营会计报表》中的固定费用(指行政、人事、财务部门管理 服务费用)按占比(?%)进行分摊,具体见“预算费用明细”。 3.5 订单管理: 3.51阿米巴按月度产能估算的结果,结合10%升降幅度接受安排订单,不得因订单生产难度而进行有选择性的接单;
什么是阿米巴经营模式？ 阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员 参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 阿米巴经营模式的核心： 1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮; 2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干; 3、实现销售额最大化，费用最小化; 4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败; 5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!
阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。
阿米巴经营模式探讨 (导语) 阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底是什么？它的魅力和价值究竟体现在哪里？本篇文章将为我们做出解读。 改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力？华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。 一、阿米巴经营模式的本质 在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核
文件负责人： 文件召集部门：人资中心 1总则 1.1目的 1.1.1为提升员工作热情，在推行阿米巴期中以最快的速度取的成绩，特制定此方案 1.2 适用范围 天宝集团SMT 、第三、第四事业部 2?作业内容 2.1奖励项目：工与费节约奖励 2.2奖励的有效时间：2016年9月到12月为期4个月， 2.3奖励方式：每月以现金的方式在大会上进行奖励 3.奖励的依据及标准 3.1采购巴、PMC 巴、品管巴、研发巴均采用 1 -6月份发生的实际变动费用，均巴长确认，事业部总经理审核，财务部 核准，确认此数据的真 实性无误后取收入平均数与实际发生的变动费用平均数为基准 计算公式：每月收入(销售额) /上半年销售占比一每月变动费用支出费用 3.2 制造巴、销售巴 3.1 各级巴统计 3.2各巴长组织本巴人员共同努力，在此基准数据上节约的费用取 50%进行奖励，另50%纳入事业部整体利益在进行分 配： 案例：销售中心1-7月份平均销售额为 500万 销售中心1-7月平均支出费用为100万； 8月份销售额为700万，支 出费用为110万则销售中心节 约费用为700/ (500/100 ) -110=30万，则销售中心当月分配利益 30*50% = 15 万: 销售部岗位系数 收入=分配利益*岗位系数/人数 销售员收入/人：15*0.5/5=1.5 经理收入：15*0.2=3 销售总监15*0.3=4.5 3.3各巴长在工作之中，以销售额最大化，费用最小化，时间最短化为原则，在减员过程中，因涉及到经济赔偿， 由 集团公司承担经济赔偿费用，本巴承担减员人员工资。 行政文件 文件编码 版本 A/0 页次 阿米巴激励方案
阿米巴经营以流程为中心的组织架构 设计
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 -11-12 稻盛和夫 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点” 图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。 3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。