如何寻找改善机会（浪费识别法）
寻找改善机会的方法，按照难易程度和企业自身的管理成熟程度而言，大致可分为以下四种：
1) 浪费(病征/病兆)识别法，在寻找改善机会的显性方法中，最有名的莫过于精益的〝七大浪费〞，这七个浪费就是丰田提炼出来的、有金矿可挖的七个表层现象(征兆)，找到浪费征兆就等于找到改善的机会。对管理基础建设相对薄弱的企业，从病征(=最表层的现象：浪费)切入是最恰当的方法。
2) 病灶(浪费的起因点)识别法，对管理基础建设自我感觉相对较好、或自认为丰田的七大浪费不适合自己的企业，可考虑由此处切入，这套方法是本人过去基于〝为提升咨询师现场快速诊断能力〞而整理出来的。
3) 问题暴露法(差距凸显法)：通过产品/流程/现场/作业的标准化(含5S)→建立管理目标、设定评价基准→进行日常监控、追踪评价→凸显差距(=主动暴露问题)。
4) 课题挑战法：选定具备战略意义的目标(可配合战略审计、制约分析、标杆比对等等方法产生)→提高目标→创造差距→识别制约→创造条件→打破制约→实现目标
一、浪费切入法
在进入如何定义、识别和甄选浪费的讨论之前，我们必须先解决几个逻辑上的问题：
1) 丰田为什么会提出这七个浪费?(有关此一问题，本人已在前面有关JIT(刚好及时)和自働化(智能型自动化)这两篇文章中作过说明，本文不再赘述。)
2) 浪费只有这七种吗?七种就够用了吗?
3) 光靠排除浪费就能实现精益了吗?
4) 七大浪费概念适不适合向其它流程/职能领域的派生运用?如何进行概念的扩充或转换?
浪费只有这七种吗?七种就够用了吗?
这是许多企图导入精益的企业经常提出的疑问，大家总是认为基于行业、产品、制程等企业背景的差异，浪费现象的种类应该是不一样的，而且也应该不只这七个的;要回答这个问题，我们不妨再回顾一下，识别浪费的目的是：
1) 为了建立一个以浪费为病征的快速自我诊断的方法，
2) 进一步为持续改进找到一个起步点(改善的入口)
首先，就建立一个快速诊断方法的目的而言，以这七个浪费当成病征，已经足以证明〝系统生病了〞(=不够JIT、不够精实)，假如只是为了诊断，七个病征已经完全足够了。
其次，就找出改善的起步点(入口)的目的而言，担心仅仅以这七个浪费做为起点，可能无法找出所有的改善机会(担心有所遗漏)，也许就是因为这个担心，所以有人在无驮(浪费)之外又加了无理(不合理)和无稳(不稳定、不均衡)两类，并统称之为〝三无〞，这个担心乍看之下似乎是合理的，但是等我们在分析完浪费产生原因之后，大家就能理解并坚定地相信这七个浪费所产生的原因几乎已经足以完全覆盖整个运营系统的每个环节!无理、无稳也是浪费产生的原因中的两个种类。到时候，我们就能理解七个浪费也确实足够了，甚至连无理、无稳也可以不必加进来了。
（1）浪费概念向运营流程的转换与派生应用
第三个认为这七个浪费不适用的理由是：这七个浪费都是从制造流程中发展出来的，似乎只适合用来解决制造流程中的问题、不适合用来解决运营流程中的问题，只解决制程问题不解决运营流程问题怎么可能实现整个运营系统的JIT和精益化呢?
这个疑问我们可以从两个不同角度来解释，首先，就〝浪费的根源大都来自运营系统〞来说，前段所述观点〝七个浪费产生的原因几乎覆盖整个运营系统〞，要排除这些浪费势必要解决这些来自运营系统的浪费根源，所以说，清除浪费本身，基本上就是在优化运营系统的可靠度;
其次，就〝运营系统本身也存在浪费问题必须解决〞这个角度来说，在运营流程上直接套用这七个来自制造系统的浪费确实显得有点格格不入，不过，幸运的是，只要在浪费的概念上稍作修正或调整就不成问题了(见下图)。
例如，我们可以把搬运作业的概念放大为〝包含信息、工作、物料的传递与交换作业〞，这样我们就可以把搬运浪费的概念很好的运用在信息流或工作流的流程中，去识别信息或工作的传递(搬运)的浪费，这样就能像运营流程、甚至整条供应链派生运用了。
再如：我们也可以把库存放大为〝缓冲资源〞的概念，它可以泛指所有〝为了缓解协同缺陷的存在、为了以防万一而额外准备的备用资源〞，例如：更多的备用资金，富余的产能、备用的人手、宽放的时间余量…等等，那么，我们就能运用这个〝缓冲资源〞的概念去观察整个供应链或运营系统的协同状态，并进一步找出系统中所存在的〝协同缺陷〞了。
插图：浪费概念向运营流程的转换与派生应用
所以说，七大浪费概念不只用在生产制造、运营管理领域，甚至可以向供应链运营管理领域派生运用，其道理几乎是一模一样的。有关向供应链以及特殊行业的派生运用的话题，留待日后再进一步展开和说明。
（2）光靠排除浪费就能实现精益了吗?
清除浪费就能够实现精益了吗?这就像有人问米盖朗基罗：您是如何创造出如此伟大的(雕像)艺术品的?老米回答：我只是除掉不需要的部份而已!除掉不需要的，就能创造出那些伟大的艺术品了吗?真正的关键是什么?真正的关键是：我们必须先决定〝留下什么?〞，换句话说，必须先决定留下那些有价值的，才能决定哪些是无价值的(要除掉的)!实践精益难就难在〝如何决定什么是有价值(要留下)的〞!要先决定要留下什么?然后才能够决定要去掉什么?
插图：要先决定要留下什么?才能够决定要去掉什么?
（3）目的决定价值，价值决定浪费
所以说，价值是由〝目的〞定义出来的!与目的有关的才是有价值的。就完成一项任务而言，我们必须先决定完成这项任务的目的是什么?目的不一样，那么完成这项任务所该做的〝有价值〞的事情的内涵就会不一样，当然，这同时也定义出另一个相对性的概念：与目的无关的就是〝没有价值〞的。
无价值环节充斥，代表工作失去了(目的)焦点，要清除这些无价值的环节就必须重新定义〝工作的目的〞;换个更宏观的角度来说，当一个企业说不清其企业存在的意义(目的)，也等于迷失了方向，像无头苍蝇一样的企业，必然存在着许多无价值的工作或环节，同样的道理，要清除这些无价值的环节就必须重新找回企业的〝真北〞：企业存在的最终极的目的(请回顾第三章)。
例如：就一位以〝按计划要求准时完成生产任务〞为唯一目的的生产主管而言，检验、返工都是必要的!多一点库存，多一点富余产能、多一点富余人手也都是准时完成任务所必需的;他是无法理解或接受这些活动或备用资源是〝没有价值的/浪费的〞这种说法的。扭转这为生产主管的想法的最简单的方法就是〝重新定义其工作的目的〞，而且必须先体认一个深刻的道理：在精益的范畴里，绝大部份的工作的目的都是多元化的。换句话说，每一项工作几乎都是要兼顾许多与质量、数量、时间、进度、甚至安全、士气等等多重(多元)的目的的同时实现，这就是我们所强调的〝目的的全局观与多元性〞。
在没有清晰、完整、具全局观的目的做为参照的情况下，所定义出来的价值或浪费是难以被接受或信服的，在无法被接受或信服的状态下，那么精益变革的失败命运在起跑点上几乎就已经注定了。因此，在启动精益变革之前，先就各种运营活动的目的进行厘清和定义是绝对必要的。
（4）(全局观的)目的树=(全局观的)价值判断系统
将驱动终极目实现的所有〝子目的〞串联起来，便是所谓的〝目的树〞，有了这个宏观的目的树或运营要素因果逻辑图，它除了说明终极目标的落地路径之外，同时也是整个企业所有日常运营活动与员工正确行为的导航系统=价值判断系统(与这些目的有关的啥是有价值的，与这些目的无关的可能就是无价值的、都是应该被清除的)。是判定企业内部的无价值活动/作业(浪费)的主要依据，也是建设共同价值观的基点。
注：在〝真北及其落地路径〞的指引之下，丰田认为只有两类活动是有价值的：维持与改善。
（5）每个企业都能直接套用丰田的七个浪费吗?
是否每个企业都能直接套用丰田的七大浪费?我们要先问：及时化(JIT)和精实化是不是这个企业所追求的战略上的核心议题，如果是，那么直接套用基本上可以说是八九不离十的，这是定义浪费的最简单的方法(直接套用);就算有行业特征上的差异，七大浪费也许不太适合，或者对浪费的判定存有疑虑或存在争议的时候，最好还是以〝目的、手段、价值〞三者合参(共同参照)为宜，直接由目的来定义手段(方式方法/过程活动)的价值，由价值来区别浪费，例如，在白酒行业中，对正处于陈化阶段的酒库存，我们不能说它是浪费，因为陈化是一个增值的过程，这些库存是有价值的，如果不与目的和价值来合参就死搬硬套，有时候是会闹笑话的。
其次，假如碰到及时化(JIT)和精实化未必是这个企业所追求的战略上的核心议题的时候，直接套用丰田的七大浪费，卡壳的风险可就大了;例如，就已经实现完全连续式生产的、高度资本密集的、停机或停炉的代价极为昂贵的石油化学或炼钢行业而言，就其生产现场直接套用丰田的七大浪费是不恰当的，这是由于行业本身的价值观上的差异所造成的，所以这种行业必须回到〝寻找自身企业的真北〞的原点，并通过〝定义真北→方针展开→分解流程→根据目的→定义价值→区分浪费〞的过程来重新定义他自己的浪费。
这种最符合现代管理逻辑的方法是正统的、经典的，但操作起来，对操作者的管理素养的要求那可就高了，它不但要求操作者必须深刻理解丰田模式的精髓(例如：什么是丰田所追求的真北?丰田的价值观…等等)，而且对驱动这些方针目标的实现的过程与方法也必须具备正确且透彻的理解，否则是很容易走进误区的，正是基于这个原因，丰田在全球设立新厂、在当地管理干部尚不具备这种这种素养或能力之前，通常不会过早的导入这种〝方针目标〞展开法，甚至可能延迟数年之后才会开始使用，丰田尚且如此，那就更不用说一般的企业了。
当然，如果企业急于求成，期望尽早导入这种方法，那么适度的向外力寻求支持是有必要的。
二、显性的精益套路--浪费识别法的行动与体验
浪费的定义清楚之后，我们便可进入下一个话题：识别浪费。
（1）识别浪费
要挖掘效益金矿，必先找出矿脉;要找到值得挖掘的矿脉，必须先知道如何找出矿脉的征兆;寻找矿兆等于是在寻找值得深入挖掘的改善机会，寻找改善机会的最简单的方法就是学会识别浪费。
识别浪费一定要去工作现场观察，按不同观察对象来分，我们通常可分为：定点观察与走动观察两种形式;
（2）定点观察
定点观察最有名的当属大野耐一的〝大野圈〞，观察对象主要以一个特定的工作站的作业者的动作或作业为主，观察的过程通常包含以下内容：
1) 他在做什么工作或产品?
2) 人员、机器设备、工具、进出物料摆放的相关位置
3) 观察作业者完成一个产品或一次工作的由头到尾的整个过程
4) 观察和定义其〝循环〞作业要素(完成每一个产品或每一次工作都必然要做的作业或者动作)，首先观察其规律性、顺序的一致性，然后分辨其循环作业(或动作)与非循环的外来作业(含临时/突发作业、不良修补/返工作业…等浪费性作业)
5) 观察循环作业的规律性、顺序的一致性、安全性、合理性(含动作等级及劳动强度)
6) 从这个过程中我们就能发现许多无价值的作业或动作
观察结果通常以布局图、作业者工程图、人机联合作业工程图、山积图…等IE(工业工程)工具来呈现。
（3）走动观察
走动观察主要是指沿路观察一个产品依序通过数个工作站的整个过程，其观察重点不是每一个工作站的作业者的〝纵向〞活动内容，而是〝横向〞的流转过程，尤其是工作站与工作站之间断裂处的等待时间、库存数量、中转搬运活动与过程(含落地次数=物流停滞点/间歇移动次数)。
为了在短其间内取得足够的相关数据，在实务操作上，通常采取从制程由后向前的逆向追溯、逐站查核相关的生产纪录的方式进行，其观察重点大致为：
1) 选定一个产品及其流程
2) 由这个产品的装车出货地点开始，观察整个过程的最后一个落地点(装载车上)的装载指令的信息型态、产品种类、数量、装载方式、作业过程及时间、追溯装载物品的直接来源(前一个落地点)
3) 前往前一个落地点观察/查核品种、数量、停留时间…等信息，然后逐一向上游查找〝上一个落地点〞，假如是仓储作业点或物料停留/中转地点，则收集前述同样的信息
4) 假如〝上一个落地点〞是生产作业的工作站，则观察其作业性质(是否价值作业环节)，收集其人员数量、每生产一个产品的(小)循环时间、完成品的移动批量、方式方法及其(大)循环时间、当次计划的总生产批量、生产指令的来源及接收方式、(所有)所需物料的来源及接收方式…等等信息
5) 如此依序向上游查核，必能排查出许多等待、搬运、库存、不良流窜、工序间平衡损失率、无价值作业环节、以及相应的协同缺陷等等浪费。
6) 如果再统计出整个流程所有环节的经过时间(生产周期时间，包含所有的等待时间)，就能评价出有价值的作业时间所占的比率、及〝过多/过早〞生产的浪费程度。
观察结果通常以产品工程图、工序平衡图、山积图平衡墙、价值流图…等等IE(工业工程)工具来呈现。
（4）识别浪费的原则与方法
1) 识别目的、期望结果、实际结果与差距
2) 现地现物、实情实态
3) 分解流程，按流程逆向排查
4) 流程结束点的观察重点：绩效目标、结果、差距;成品完成、储放、转出的周期/频率/方式/方法/品种/数量/时机
5) 流程本身的平衡率、流畅性、投产计划的均衡性
6) 厘清流程断裂处/点→流程断裂处观察重点：等待、库存、搬运、流窜…等现象;关注物流落地次数、落地地点、停滞时间/特征，并初步分析协同缺陷特征
7) 作业处所观察重点：循环作业、要素作业、大循环作业、外来偶发作业、无效作业、动作浪费
8) 收集数据，填写表格
9) 选定优先清除的浪费
（5）把握发展人员才能的机会点
识别浪费的过程是一个非常好的〝发展人员精益意识和才能的机会〞，应该好好把握这个机会，培养参与者的以下的精益意识、思维和行为：
1) 任何工作都是有目的的，而且目的是多元的、多层的
2) 从目的与目的的目的学习因果链接
3) 永远记住：关住客户(含内部客户)的需求
4) 不断示范现地现物的精神
5) 强烈强调以事实为依据的沟通原则
6) 全力与关系人保持沟通，早期参与是最佳的沟通方式
7) 以事实、参与、目视化强调沟通的效果和效率
8) 多因多果，分解成单果→体验单因素实验的科学方法
9) 分解流程，养成从过程找起因点的习惯
10) 关注过程，也关注结果
11) 设定目标，考验对问题因果及其驱动〝当量〞的认知。
脚踏实地做改善之道三步曲之三 七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费 【精益品质三七基础工程建设】口号：发现问题是改善的开始！ 张小武：生产助理大学毕业生 王新：生产主管 5年工作经验 现场改善专员：小丽 组立IE小李 组立工程刘叔 序： 在现场改善中，有一句名言及“浪费是万恶之源。”几乎所有的工厂品质，成本，效率等问题都来自浪费。归根结底，现场改善最终还是要回到发现问题，分析问题，解决问题上来。那么，解决问题是建立在分析问题上来，分析问题的前提是发现问题。而七大浪费是现场改善发现问题的最佳工具，学会了它也就等于拥有了一双发现问题的眼睛。 一．急死个人的检查站： 又是一个工作天，照例，小丽带着小武来组装巡线。一走组装车间，他们就直奔新建的Clip线走去。大老远，就看到弯曲检查站检验员面前堆了一大框的Clip。而负责弯曲检验的检验员也是一头大汗地在检验，很明显此检验工站成了瓶颈。后面所有工站因为卡在检验站所有的节奏都慢了下来，现场呈现出非常不正常的走走停停。 小武急忙跑上前去，问检验员。“怎么检的这么慢啊，有什么困难吗？”检验员也是万般无耐地回答：“没办法，机器压的忙啊。” 小丽站在一边仔细观察了一会拿出马表认真地测完作业时间后，对小武说：“你看检验员要反复压合5次，每次要2.2秒。这样压合机就要作业11秒，再加上他本身的拿取动作约1.4秒，一共花掉了12.4
秒。而你再看前面的目视检查站，就非常轻松，一次约5.5秒速度是弯曲站的两倍。所以弯曲站永远都赶不上啊。” 二．大家一起来现场改善： 小武忙问：“师傅，那这样要怎么解决啊？”小丽笑而不语，拿起电话找来了负责组立的工程刘叔。和刘叔聊下来，弯曲检查验证出来三次足够，可担心有风险才加了两次作保险。经沟通小丽说服了刘叔，把五次改为三次。刘叔也把IE小李请到了现场，四个人一合计。花了半小时时间讨论出改善方案来克服这个很明显的等待的浪费，改善后的排线如下。 Clip弯曲检验工站，从压五次改成三次。把目视检查clip和弯曲检查合二为一，同步增加了一套弯曲设备与检验员。通过RCSE(重排，合并，简化，删减) 把弯曲工站整合为8S，两套设备+检验员平均下来一套设备+检验员仅4S。排完后适应了半小时后，就开始顺畅了起来。流水线开始难得地出现了令人赏心悦目的节奏感，一个流的行云流水让大家仿佛听到了产品发出的欢快的笑声。
影响生产效率的八大浪费大家对效率的认识有多深？让我们看看下面这两幅画： 以上两幅图反映了传统生产模式与现代生产模式。传统的生产模式追求在个体产量上的提升，由于现代社会多样化，导致生产出现大量库存及不良品的浪费，隐藏了生产过程中所发生的问题。现代生产模式推行准时生产方式（Just In Time简称JIT）,按客户需求进行及时生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系，实现生产流程化，生产均衡化，资源配置合理化。效率定义 指单位时间内实际完成的工作量（注：工作量必须是有效的），因此，所谓效率高，就是在单位时间内实际完成的工作量多，对个人而言，意味着节约了时间。 因此我们可得出效率公式： 效率=产出/投入*100% 现效率一般被用在对于有限的资源（如原材料，人力，现金等）的最佳分配方式，当某些特定的标准被达到的时候，就说达到效率。效率是衡量工作的一个重要指标。 八大浪费 我们该如何提升效率呢? 可以从效率公式上可以看出，提升效率有两种方式： 1.工作投入不变时，提升工作的有效产出来提升效率。 2.固定的工作产出，降低工作的投入来提升效率。 我们该用什么样的方法来降低成本，提升产出呢? 消除一切生产过程中的浪费，不增值的过程，来降低成本，提升产出。以达到“零浪费”的生产方式，让效率达到最优化。 “整体效率与个体效率”图1图2
浪费的定义 浪费是指不增加价值的活动是浪费，尽管增加价值，但所用资源超过“客户要且原意支付”的界限，也是浪费。因此生产所讲的工厂的浪费归纳为八大种，分别是：制造过多过早的浪费，等待的浪费，过分加工的浪费，搬运的浪费，不良品的浪费，动作的浪费，库存的浪费，和管理的浪费，简称为八大浪费。 生产过程中可按增值活动与非增值活动（浪费）区分。 八大浪费内容 1.等待浪费 由于生产原料供应中断，作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做，目的不明的被动等待的作业姿态，称为等待浪费。 等待浪费改善方向：线平衡分析法，人机工作分离法，全员生产维护（TPM），快速换模（SMED），稼动率,可动率提升。 2.搬运浪费 流程中由于两点间的距离远，而造成的搬运走动等浪费，包括人与机器。 搬运浪费改善方向：培训不要搬运的理念，确定最佳的搬运次数，活用各种搬运方式，利用惯性重量等物理科学。 3.不良品浪费 生产过程中，因来料或制程不良造成的各种损失，需要进行处理的时间，人力和物力的浪费。 不良品浪费改善方向：对设计工艺进行失效模式及后果分析（DFMEA）,对制程进行失效模式及后果分析（PFMEA），加强检验手法将手法做到量化； 4.动作浪费 生产操作动作上的不合理导致的时间浪费，如：生产作业时间的调整，翻转产品，取放工具物料等不必要的动作浪费。 动作浪费改善方向：按动作经济原则设计并标准化动作，制定核对表（checklist）发现并消除浪费。 5.过分加工浪费 第一层定义是多余的加工和过分精准的加工，造成资源的浪费，也叫过分加工的浪费；第二层的含义是指机器加工动作不佳的浪费。 过分加工浪费改善方向：能否去除次零件的全部或部分，能否将公差放宽，能否改用通用件或标件，能否改善材料的回收率，改变生产方法，能否去掉检查工序，是否了解客户需求。 6.库存浪费 由于前后工序产能不均衡，或不同步生产而产生的库存所造成的浪费； 库存浪费改善方向：根据生产计划及交货期分批购买原材料，通过及时生产及时配送的方式降低库存，控制仓库数量，面积及在仓金额，定期盘点，抽盘走动管理，库存警示方法，IT系统预警，现场目视化管理。 7.制造过多（早）浪费
精益生产七大浪费与效率改善 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年12月24-25日深圳 培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本） 【课程背景】 ◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 ◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。 【课程目标】 ◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩； ◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法； ◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本； ◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力； ◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析； ◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。 【培训形式】 ◆世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享； ◆课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。 【课程大纲】 一. 精益生产基础
提案改善七大浪费试 题题库
七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原 则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变；
制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键
精益生产七大浪费与效率改善1 精益生产七大浪费与效率改善 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年12月24-25日深圳 培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本） 【课程背景】 ◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 ◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。 【课程目标】 ◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经
营业绩； ◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法； ◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本； ◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力； ◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析； ◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。 【培训形式】 ◆世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；
减少浪费提升效率 在公司不断追求销售额的攀升过程中，必然会带来大量的消耗，物料成本的消耗，人员管理的消耗等，而在千万种的消耗中，同样必然存在许多不必要的消耗，公司运营过程中，不必要的消耗就是浪费！ 作为科室管理人员，我们的眼光不应该仅仅局限于眼前触手可及的有形浪费，我们更应该从造成浪费的根源去看问题，发现那些无形的浪费；或许我们日常理解的浪费仅仅包含了有形的库存、返工返修、设备闲置以及日常办公能源的浪费等；但还有很多被大家忽略或是无法感知的无形浪费，如工作中相互配合协调欠缺，造成工作停滞浪费、时间的浪费、内耗的浪费；人力资源闲置、忽视、管理不到位的浪费；工作的低效率或者无效率的浪费等；无论是有形浪费还是无形浪费，产生的根源都是人为的，所以我们应该更多地从有思想的员工想，怎样才能减少浪费，提升效率。 2012年是新的一年，面对目前的市场环境，大部分企业都感到了生存的压力，尽管整体经济还处于增长中，但企业的利润率却越来越低。对于企业来说，这样的环境下，节约就是利润，控制好成本，把本来需要支出的部分节省下来，实际上就等于是赚到的利润；对于企业能否节约成本以及能够将成本节约到何种程度，我觉得员工有着很大的决定权。当一名员工尽自己最大的努力完成自己的每一项工作时，无论是开动一台机器，还是进行一次服务，都对降低成本起到了关键性的作用；当一名员工小心地使用设备和办公用品，高效率地利用好自己的时间，也同样对降低成本起到了很大的作用。可是在我们公司里，有的员工会认为在人员众多的公司里，一个人在降低成本方面是起不了多大作用的。其实不然，古语说得好，“涓涓细流，汇成海洋”，的确，企业是大海，但大海也是由一点一滴的水形成的。同样的道理，员工这里节省一点，那里节省一点，加起来就会成为惊人的数字，所以只有每一名员工都自觉地进行节约，企业才能最大限度地节约成本，才能获得更多的利润。在市场以及职业竞争日益激烈的今天，节约已不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的核心竞争力，能够有效
七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变； C创新侧重于对新技术或新设备的投入，改善则强调以人为本； D 创新比较依赖投资，改善则善于运用智慧； 7.下面哪些在5W1H范畴内（A）A who B wish C were D hong 8.下面描述正确的有（ABCD） A.维护是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动； B改进是以提升现行标准为目的的活动； C创新是指对现状剧烈的改进，源于对新技术或设备的投入； D改善是指基于现状、持续不断的较小的改进，源于持续的努力； 9.改善提案活动的作用有哪些（ABCD） A培养员工的问题意识和改善意识 B 改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化 C改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 D改善员工的工作环境，促进员工满意 10.由公司主导组织开展、针对特定问题（通常是系统性的疑难问题），由公司层面主导（公司组织人员、调配资源，通常有专项奖金）开展的改善活动指的是（A）。 A专项改善活动 B全员改善活动 C创新活动 D 全员维护活动 11.下列哪些属于改善提案活动的意义：（ABCDF）A、突出改善效果； B、员工能力开发和活用 C、提高人与人之间关系； D、提高员工参与经营的意识； E、使问题复杂化； F、提高工作场所的活力 12.发掘改善点的方法有（AB DE） A围猎法；B 采集法；C减少浪费法；D 头脑风暴法；E 清单检查法 13.下列哪些标准可以界定为QCC改善（ABC） A、难度大，需要统计分析验证才能解决的问题； B、改善周期长通常1个月以上； C、改善课题需要跨车间或跨部门； D、需要领导审批
1、效益与效率的区别 经济效益指标和经济效率指标是不同性质的,效率高,不一定有效益;效益大,也不等于效率就高,应该把两者区分清楚. 经济效益指标的概念,简单地说就是:劳动占用量和劳动消耗量同它所获得的净收入(即盈利)的对比.经济效益指标有利润、成本利润率、资金利润率(或投资收益率)等 经济效益：通过商品和劳动的对外交换所取得的社会劳动节约，即以尽量少的劳动耗费取得尽量多的经营成果，或者以同等的劳动耗费取得更多的经营成果 经济效率：是用时间来衡量的经济活动的效果。它用单位时间内所完成的某种经济工作的数量和质量来表示。单位时间完成的经济任务越多，经济效率就越高。反之，经济效率就越低。 经济效应：经济就是国家或企业、个人的收支状况，如国民生产总值、社会总产值、企业的产量与效益、个人的收入与支出等；所以经济效应就是国家或企业、个人的收支状况在社会上所引起的反应和效果。 管理学中效率和效益的区别和联系是什么？ 答:效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出.效率通常指的是正确的做事,即不浪费资源.但仅仅有效率是不够的,管理当局还应该关注效果.也就是完成活动以便达到组织的目标.效果通常是指做正确的事情,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.可见效率是关于做事的方式,而效果涉及结果,或者说达到组织的目标.因此管理当局不能只是关注达到和实现组织目标,也就是关注效果,还应该尽可能有效率地完成组织工作.在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的,而不良的管理通常即是低效率的也是低效果的,或者虽然有效果但却是低效率的. 2、怎样成功开一家中式快餐店 一提起快餐，人们立刻就会想到“肯德基”、“麦当劳”等西式快餐店，想到炸鸡腿、汉堡包、炸薯条等西式快餐品种。但是，如果问到中式快餐，恐怕很多人就回答不上来了。 其实“快餐”这个词本身就具有三层含义：第一，它是指方便快捷的食品；第二，它是指一种快速的进餐方式；第三，它是指一种餐饮的经营模式。 世界上第一家快餐店是1885年在美国纽约出现的。从那以后，快餐业便在世界各国迅速发展，二战以后达到了高潮。如今世界著名的快餐店如“肯德基”、“麦当劳”等，其连锁店已发展到了上万家，遍布在世界各地，年产值达数百亿美元。 近年来，随着市场对快餐需求的增加以及西式快餐的影响，一些中式快餐店也相继出现了。而且由于经营中式快餐具有投资规模孝资金回收快、运作相对简单等优点，故开中式快餐店已被许多中小投资者所看中。于是现在开中式快餐店的人越来越多，中式快餐店的队伍也越来越壮大。
管理中的七大浪费，比生产七大浪费 更严重！ 大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！ 浪费1：管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y
理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。 浪费2：管理工作无序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序：素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序：随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 业务流程的无序：直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定，发现一个比较有趣的现象：