MRO的采购痛点及系统透明化管理方案
托比网2016-08-04 11:28:43 MRO 中国MRO产业互联网峰会托比网
7月22日，由西域及ISMCHINA联合主办的首届中国MRO产业互联网峰会在上海举行，峰会汇集了众多企业家、创业者、投资人、行业学者、行业大咖，共同分析、探讨2016中国MRO产业发展现状。同时，峰会安排了丰富的主题演讲、对话以及高峰论坛，倾听多元发声，感知行业痛点，探讨发展趋势，托比网记者受邀参加了此次峰会。
在由西域供应链副总裁束宇主持的论坛上，ABB亚太采购采购中心间接材料MRO采购总监范淼、阿里巴巴1688网站业务事业部资深总监刘菲、震坤行工业超市总经理陈龙、史泰博中国区销售合市场部高级总监马士戟、APEX工具集团亚洲区副总裁及世达工具总经理魏勇和西域创始人兼总裁叶永清作为嘉宾，围绕针对MRO的B2B业务如何解决MRO的长尾需求及各地的就近服务、如何通过线上方式如何更有效的管理MRO企业的需求、自营和撮合谁更有价值、如何提升中小企业的采购效率和客户痛点和产业链痛点该如何解决等问题进行了讨论。
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以下是论坛实录：
束宇：感谢主持人，感谢在座的老朋友、新朋友，感谢台上的嘉宾，我是西域供应链副总裁束宇。今天担任这个论坛的主持非常荣幸，相信大家看到了，每逢峰会必有论坛，但是这个论坛是最轻松的一个环节，为什么呢？因为演讲嘉宾是站着的，我们是坐着的。同时又是最精彩的环节，除了我们的嘉宾颜值高之外。因为这个精彩环节代表了大家能够有更多思维碰撞，可以由更多灵感迸发。所以我觉得论坛每次时间都是不够用。我作为主持人最主要的责任就是控制好时间。管控好在座6位“麦霸”。我们的论坛主题是《MRO采购痛点及系统透明化管理方案》。我们的论坛有三个流程，包括嘉宾的自我介绍、嘉宾讨论和现场互动。我们会选择有共性的问题和大家进行沟通。也希望各位嘉宾不要有所保留，给大家更好的建议和指导。
接下来我们有请ABB亚太MRO采购总监范总。
范淼：很荣幸参加这个会议，大家都是老朋友，是同行。我叫范淼，我当初我做第一份工作的时候，老板说为什么要你呢？因为你的名字很吉利，叫范淼，有三个水，水是代表了财。目前我在ABB工作，主要是服务于采购部门，为中国区和亚太区服务。之前我开始是做销售工作，所以我对销售很有感情，那个时候销售很有原始，跟现在的工业品、日用品网上销售是完全不可同日而语的。如果说以后在工业领域方面，有这方面长足进展，会对整个行业和经济有非常大的贡献。在这里虽然我们面临目前的经济环境，去产能以及腾笼换鸟的说法，但是我相信任何有创新，有高科技的行业一定有竞争里，可以生存发展下去的。参加本次峰会是希望可以借助自己的知识和大家分享。同时也从各位朋友身上学到更多东西。
刘菲：大家好我叫刘菲，非常荣幸今天可以来到这个论坛。个人也非常的开心。我其实工作前十年是在做供应链相关的东西，一直做供应链的计划、采购等等，一直在供应链这个圈里。其实今天来了之后，从个人角度来说听到了很多在做电商之后没有听过的术语，非常的亲切。从另外一个领域来说，马老师16年前创立阿里巴巴之后，如何服务中小型的品牌、企业，
如何让天下没有难做的生意一直是马老师的梦想。https://www.doczj.com/doc/1211340011.html,，其实就是过去阿里巴巴的中文站。做B2B经过了15年的风雨今天所谓的综合类B2B电商当中仍然是最大的。但是在这个情况下，我们看到还有很多机会，还有当年我们看到的非常多想去实现的目标，凭借阿里巴巴自己一个平台的力量是做不到的。到B2B领域，在专业化那么复杂的地方，像今天一个MRO聚集了近千人，在垂直领域如何发挥阿里巴巴的平台作用，如何和更多专业化的组织、公司、平台合作，这是接下来非常重要的一点，因为最终目标是围绕客户去服务的。只是说大家发挥服务的价值和服务的角度不同。这是我今天非常期待和在座各位嘉宾有更多交流的地方。也希望以后可以和大家有的更多的互相学习的机会。
陈龙：大家好，我是陈龙，讨论MRO这个问题，我想不仅是互联网手段，包括现在智能硬件的手段，要解决的是什么呢？解决的是包括供应商在内的销售和我们客户的采购效果，同时也要解决包括我们供应商在内的销售环节和客户采购环节的总流程。一方面提高效率，一方面降低成本。关于MRO行业痛点的理解，价格不透明，当然是痛点，但是最大最难解决的还是客户现场的痛点。
马士戟：我叫马士戟，来自于史泰博公司。史泰博是全球最大的办公用品供应商，一家世界500强企业，同时也是美国的第二大电商。我们在中国已经有十年的历史。可能大家说，你卖办公用品的是卖一些本，卖一写笔的，到MRO峰会上干吗？实际上很多有误解，除了文具包括家电、设备、劳保MRO我们也是有销售的。也是利用这个机会向在座的MRO同行学习一下。我一直在销售市场领域，我做过几个行业，最早是在快速消费品行业，之后我做过医疗、物流、供应链，之后又做办公用品。非常高兴和大家交流。
魏勇：大家下午好，我来自APEX工具集团世达工具。世达工具是做五金工具的，刚刚叶总说MRO有1万亿以上的生意，而我们服务的行业只有30亿是非常小的行业，但是在30亿当中我们已经做了差不多30%的市场份额。这么小的一个手工具，受到邀请参加这么大的一个论坛，我觉得我从APP，平台，办公用品类的MRO，我想我算是一个品牌商。既然现在谈到革命，就会带点破坏，我们品牌商做这样一个产品给渠道商，我们是一级级的分销，从省代、地市代理等等。首先的痛点就是我那么多的经销商怎么办？这是比较痛的。我希望你们可以有一种办法让他们有机会选择他们更适合的专业，或者说把他们的知识和经验也融合在互联网共享的时代。世达工具作为美国投资的中国品牌，我们发展了18年，目前在国内还算是有一定的名气，但是我们的终端用户痛点也有很多。比如说他们经常想要得是世达工具，但是送来的是其他工具。他们想要的东西没有拿到，我想MRO的未来生态圈里面可以有所突破。
还有一个现在越来越多年轻人进入这个行业的时候，没有像以前采购人员那样他花了十年、二十年很有经验，他知道你说的东西是那个东西。有的时候他拿来的东西并不是我们想要的东西这也是一个痛点。现在我们是一个最好的时代我们有阿里巴巴，有百度，我们找资料很方便，但是也有一个困惑就是他想找到的信息找不到。比如说在百度上，除了第一页有一个世达工具，接下来就完全不知道你是谁了。我们希望我们用户知道我们这个产品，但是在寻找我们这个产品的时候，往往就被置换了。
主持人：感谢叶总，他我们的主题从客户痛点变成一个产业链的痛点。
叶永清：大家好，我已经通过一段PPT对这个行业进行了介绍。我想介绍一下西域，西域是
一个创业企业，也是一个中外合资企业，我们股东A轮是来自于国内比较知名的本土基金达晨创投，我们的A+轮是美国，B轮投资人投过腾讯和百度，在上海的包括像如家、携程、360等等，我们B轮股东是IDG。去年年底我们完成了C轮，分别由来自海富产业代表的中国比利时基金、麒麟资本、IDG继续跟投等等。这是我们股东的背景。今天我们除了和政府有互动，我们也跟客户探讨你们的痛点，和供应商一起互动如何解决你们的痛点。更重要的是通过这样一个环节，在座有我们的客户ABB，有我们的品牌供应商世达，有我们的同行震坤行以及在这个产业上具备B2B能力的阿里巴巴以及史泰博。我是代表西域来向大家学习的。
束宇：先我们请ABB的范总给我们谈谈您的想法。
范淼：我们在中国有40多家工厂，主要是分布在上海、厦门、广东、重庆、北京，亚太地区有两百家工厂左右，在印度、沙特、东南亚、澳大利亚。说到痛点，包括交付、价格、服务、数据这些都是众所周知的。至于说如何改善这些问题，也需要很多的时间和努力去交互。我从自己的观点来看，我们公司将MRO行业分为三种。第一种是制造商，大部分都是只管制造。我在做采购决策的时候，我被内部的审计部门挑战过，他说你们为什么要通过中间商买，而不是找制造商买。我说有6000个制造商，SKU上万个，我要一个个买的话要招很大的团队。但是从成本来说，砍掉所有中间部门可以拿到最小得成本。这个看起来是对的，实际上有的时候也是错的。
第二种就是买卖，他不会提供增值服务，但是离你很近，提供全品类的品牌。在集团内部我们看到一些成熟的国家，不像发展中国家，像美国、澳大利亚做得是比较好的。整体提供一个一站式服务，满足你的需求。从痛点来说，除了刚刚叶总和各位提到的这些痛点之外，现在每天都是有的，当然第100天会比第一天少很多，因为通过大家不断融合会去解决他。我另外观察到另外的一些我们目前在斗争的几个点，第一个是所谓的地理上的痛点。因为我们现在所谓的MRO不仅整合供应商，也整合生产区域。所以说最理想的状况我在全国或者是全亚太地区只有一家或者是两家MRO供应商。
在美国，因为美洲比较大，美国的同事是在加拿大、墨西哥、美国只有一家供应商。而对我来说是非常困难的，不要说区域，中国都很难只有一家。但是这是一个大趋势，我们希望除了你目前的服务之外我希望看到更多在区域上服务的提升，以希望做这样的整合服务。
第二是产品的覆盖面。刚刚世达的朋友也说了。你们供的东西是不是说我需要1000个东西，但是你只有200个或者是800个，你的覆盖面是不是很广，那些是你的核心产品那些是非核心的，这涉及到一些标准化和技术的更新。
第三是最痛的就是人员，因为这不只是卖东西，还要服务。人员现场的服务，我们现在很多采购员都是新的，他不知道他要的是什么，我们说所谓买的比卖的精，你对现场指导和服务是客户越来越看重的。因为我希望我的工人不需要太多技术，但是我的合作伙伴可以帮助我解决，可以把一部分现场服务的成本都转到供应商那边去，除了保留核心技术，非核心技术我就转到就颍上或者是其他更有能力做的人。这也是我们目前觉得非常大的痛点。
束宇：针对第一个问题就是地段的问题，大家有什么建议吗？
魏勇：我觉得现在MRO还没有那么成熟，我觉得你可以找世达这样的企业，因为我们现在在全国有两三千家经销商。所以传统的还是比较好使的，你要看看眼前。
束宇：希望有更多的竞争，有更多的企业可以进入到这个地方提供一种合理的竞争性。
范淼：这个问题是一个非常大的问题，到每一个地方你可以重新竞标，在每个地方可以拿到透明的价格，我想这个是可以拿到的。
陈龙：关于覆盖这个问题我说两句，实际上MRO行业目前的状况就像一个蚂蚁市场，大量小型公司在参与，缺乏一定的标准化，但是我想未来和业态必然会有几家公司具有覆盖全国的能力。我们现在都想做互联网，做轻的，但是MRO这个行业是特别的，除了要有互联网能力，包括智能能力，必然要有一个强大的能力是你的线下能力，解决线下的物流配送和服务能力。你一定要在重要客户，重要的经济开发区里面，靠近工厂的地方有就近服务能力。而且这个就近服务能力有可能是你自己发展的。在中国目前的状况，自己发展起来效率肯定是更高的。当然在一些偏远地区，也可以和当地做得好的服务商合作，但是这些大的公司要制定好标准，管控好这些产品。因为MRO是典型的超市型产品，他是一站式服务的，但是这种超市型产品要管控好质量和服务，这是我的看法。
束宇：针对MRO的长尾需求如何解决长尾库存以及各地的就近服务？
叶永清：我回应一下落地的问题。很多客户在问我们能不能覆盖中国以外的市场。坦白来讲中国现在还没有一家可以跨境覆盖的。这个应该找当地本土的MRO供应商。回到中国，目前为止，中国也没有一家全国区域的MRO供应商，可以覆盖你在各个地方的工厂终端。但是西域已经算是一个先行者在摸索。目前我们从南到北有八个物流点、服务电、销售点，包括天津、郑州、济南、上海、南京、苏州、杭州、成都、重庆、武汉、广州，也只是基于所谓的环渤海、长三角、珠三角制造业最发达的地区做了覆盖。从物理半径来说，根据我对ABB工厂布局的了解，之前我们重庆没有办法覆盖，现在重庆也有服务点，包括我们专门为ABB在厦门设了厂，基本上可以覆盖。从整个MRO行业客户需求来讲，刚刚一直在讲线下，其实线上只是一个工具。因为它是一个供应链整合的生意。有很多需要具体的服务。这些服务工具只是在做沟通、数据处理，在做所谓的MBR或者是QBR方面是一个很好的工具。但是依然从供应链、物流点、服务团队等等线下能力上做很好的建构，我们作为一个MRO从业者确实也是根据工厂在中国的分布。同时根据我们过去三四年在ERP当中呈现的订单数据地理分布在对我们各地进行供应链支持。这个供应链支持核心是供应商地图。比如说世达工具，我们在上海供货，即便你有大量的库存发往重庆ABB，你依然也无法越过两三千公里物理距离。因此我们做了供应商地图，同样是世达的工具，我们在上海的客户我们从上海仓走，在重庆，我们从重庆仓走。所以无论是讲MRO产业互联网把互联网作为一个工具，还是把MRO作为互联网的整合，都离不开这个事情的本质，就是“TQCSD”，什么时候我需要的时候你给我，给我对的东西。
刚刚魏总一直在讲，他遇到的要世达，一方面给不过去，给过去可能又不是世达，什么时候给我，给我对的东西，价格还要合理。你从上海运一把榔头到重庆，如果说以MRO分散的或者是小批量的运过去成本就是高，但是如果说你把一车货运过去，然后做分拨，那当然成本会下降。当然数据对于一些终端工厂做未来可计划性是非常有价值了。包括我们的EPS 一些中小客户，我们希望未来是管理软件，过去两年通过我们采购的数据都在EPS里，我们
可以对未来进行推演。未来不可预测，只能通过过去的数据对未来进行推演，我们可以清楚的推演到在8月份的时候，你容易坏这某个型号的轴承，我们提前做一些库存，让MRO原来不具备计划性，变得趋向于一种计划性。这都是互联网之外的供应链整合、数据整合等等所需要建构的能力。
主持人：我们来看一下大屏幕上的问题，如何看待MRO平台的自营和撮合交易量个模式的优劣。
陈龙：一切的出发点都是为了解决客户的痛点，为客户创造价值。MRO产品特点不适合撮合交易，因为量太小了。一个供应商到网站上面对成千论万的供应商去选择产品那是不可能的，物流成本也是非常高的，而整合到一家，超市型的方式是效率最高的。
束宇：撮合和自营平台针对B2B业务，打造更好的采购体验更关键，多对多的模式当中有一个自营平台，可以帮助供应商和客户解决多对多的复杂交易。我觉得自营应该是更有价值的。如果说B2C没有关系，因为都是小客户，他需要找到这些产品他花的是自己的时间，没有更好的渠道情况下，他会自己寻找，也不会更多关注每个小客户的服务体验。
魏勇：我想问一下阿里巴巴的朋友，为什么生活用品撮合交易做的非常好，为什么五金就不能撮合呢？我想您应该是有感受的。
刘菲：确实是一个好问题。我自己的感受尤其深，不是因为我干过采购，而是因为从亚马逊纯粹的自营电商，然后又到了阿里巴巴这样一个平台型的。我先把我个人的看法跟大家交流一下，第一个在我看来其实大家问自营和撮合的时候，其实是在拿两个相对比较极端的方式在描述一个事情的冲突，这两个方式一个是比较极端的，就是所谓的自营不见得是我是不是真的买这个库存，未来是可以有很多方法的。他所谓的自营是把真正提供服务的本质承担到自己的核心企业的思路。
而另外一个极端方式就是平台或者是撮合，我基本上只提供一个信息交互，相对来说一个大的运营规则。剩下的事情我能不管尽量不管，你们在上面进行撮合。其实在我看来，特别是来阿里巴巴两年之后，我第一次试验是做的偏自营的模式，坦白来讲是失败的。在阿里巴巴，有很多地方我还要学习，阿里巴巴作为一个公司也在学习和探索。但是有几个事是确定的，第一个是轻和重的事，B2B今天我们还有数以千计的地推人员。很多人不太理解，一个线上互联网公司保留地推干什么。但是今天大家看到O2O企业，很多的COO都是来自于阿里巴巴的团队。从内容来说，从1688分出像零售通、村淘业务都是非常有利于他们的。这一块是非常重的，而且和其他人合作的方式也是非常重的。
从做B2B和B2C来说，这两个区别在我看来，我是从B2C来到B2B的这个区别非常大。决策链条完全是不一样的。单点的决策很容易被运营方式，其他促销刺激去促使他做一个快速决定。B2B非常专业，B2B很多采买双方80%的情况下比我们更加专业。而我们作为一个平台，而且我们的平台覆盖了50多个行业，我不太可能用纯粹撮合的轻模式来解决那么垂直、专业度要求那么高的行业场景。去年我们确定这个中心，今年我们在我们的B2B峰会上明确了我们的打法就是走两个方向，一个是垂直，一个是开放，两者又是结合的。不做垂直做一个泛泛的，我们只能撮合一般的消费品。但是想做垂直，尤其是工业化垂直绝对不是阿里巴巴一家之力可以做起来的，我们在不同场景下要用不同的方式，比如说在钢铁我们就要和
五矿合作成立公司，在产品专业化程度非常高的，比如说我们这一周和3M中国签订了3m.1688的品牌站。同时在MRO上，我们也想要进一步发力。我们希望把平台和垂直链上的无论是B2B这样的自营电商还是一些品牌，大家想到一个更好的方式把各自的优势发挥出来。我觉得那是能够破戒，这个事究竟是自营还是撮合的。要选择一个前人没有玩过的方式来玩。这个事我们看到全世界也没有什么人值得去学了。好就好在，其实中国的B2B是走在全世界的前列。我们一起集思广益看能碰撞出什么样的火花。
叶永清：因为阿里巴巴其实是一个平台。对于一些窄线的，刚刚我们看长尾，比如说我要1000箱口罩，阿里巴巴是一个撮合平台，但是如果说客户要的是2个口罩，这个撮合就未必高效了。选择自营还是撮合完全看客户需求是什么。回到MRO前面的窄线不是我们讨论的，窄线阿里巴巴存在的价值是把宽线的MRO公司撮合给客户，这也是我们和阿里巴巴合作的一个基点。
回答具体MRO公司是用撮合还是自营的方式呢？我们回到人性来看，人性在MRO领域其实采购方采购员也是人，他就是图两点。一个是要偷懒，一个是省钱。什么是偷懒呢？如果说我撮合给他，他还要找300家，一家家去谈，他没有办法去省事，还是很辛苦，他没有办法省事。因此对宽线MRO来说，客户的出发点是什么呢？就像刚刚范总讲的因为他提出了这个问题，之前也提出了自己的期望。开始范总提到的期望就是像美国和北美一样，一家公司给我解决。但是如果说用撮合的话，我们撮合出来你还是找500家供应榔头、扳手的，这个事情无法让你更高效、轻松，也没有办法省钱。你想想一下如果说你一年采购100万，是通过300家采购的，一家可能就是个几千块钱。但是你把100万给一家MRO合作，你就可以谈一个价，比如说100万的时候95折，300万的时候给一个92折。从客户需求来说，如果说涉及到长尾需求无法解决客户面临的问题，这是我们摸索几年的感受。
束宇：刚刚我们一直在探讨自营和撮合模式问题。我们更多是关注到的大客户的需求，那么我们今天作为一个论坛，我们是不是可以更加关注一些中小企业的痛点和需求。因为我们还是要帮助客户解决这样的问题。中小企业可能没有三五百万的机电设备的需求。他的需求比较小，本身就是规模不大的工厂。针对中小企业，在座有没有一些更好的建议或者是提升效率的更好方法？
陈龙：不管大企业还是中小企业，实际上国内企业有一个普遍问题，我们的MRO缺乏标准化，实际上现在我们讨论大数据，如果说没有标准化，大数据也谈不上。因为大家的名字不一样，编号不一样。所以我在想，MRO成本下降第一个从哪里开始？是从工厂SKU降低开始，从品种的简化、优化开始。因为很多工厂用了大量的同样的东西，用了不同的品牌，导致SKU量上升。绝大部分工厂MRO的SKU至少可以降低50%，个别工厂甚至可以从2000多个SKU下降到几百个SKU，SKU的大量下降包括标准化的过程是管理成本下降的极大的过程。
另外一个在这个成本下降环节。实际上现在的互联网时代已经进入到了一个智能化的时代。什么意思呢？就是可以使用大量的传感器连接到互联网，对仓库的管理实现智能化，这样的管理成本下降根据国外经验起码下降了25%到30%。国内的经验是30%左右。这是我对这个行业中小企业成本下降的看法。
叶永清：其实中小企业本质上和大客户来说是麻雀虽小，五脏俱全。其实只是说流程不同。
经常会碰到什么问题呢？车间1和车间2需要同样的工具，但是他没有整合。他可能有10个品牌20个型号，这样无法整合，无法降低成本，无法降低效率。而我们西域和客户谈整合的时候，可能三个月、四个月、五个月合作之后会把合作数据拉出来，有一些通过合并同类项，有一些类似的同类功能的就把品牌集中。
再回到中小企业，我们说中小企业，在中国其实就是SME，SME的痛点其实就是老板的痛点，他要把原材料的成本控制住，人工成本也控制住了，但是MRO成本不知道怎么控制，往往是通过自己的亲戚来做MRO采购。作为西域，如何来思考和改变呢？最重要的是透明，比如说我们更倾向于用携程提供出差，更倾向于用史泰博，可能他的价格稍微高一点，但是他透明，让一家企业在供应链文化上是健康的。西域也好，从业者也好，对于中小企业业主也起到这样的作用，首先我们是透明。让老板整个企业不用再去担心这些问题，我今天花了100MRO，多少万是真的买了东西，有多少万是灰色流转了，这是解决第一个托名的方式，因为我们都是明码标价。
第二个就是解决系统效率的问题。在过去中小企业买东西，如果说有流程就是拿一张纸，各个部门来签，没有流程的就是老板一句话。如果说有一套系统可以把它从线下的流程规范到线上，并形式一种数据源，这家公司的MRO效率会明显提升，他打开一个账号，可以知道过去一年、三个月、一周在MRO都分别做了什么？买过几个榔头，哪些东西买多了，哪些东西重复了，为什么在没有进入高度维修季的情况下，这个轴承持续在采购增加，数据可以告诉你背后的故事，所以我们西域打造的SaaS系统，包括EPS，就是针对这些SME客户，让他们通过免费的系统，以前他们不会花上百万去买SAP系统，而今天有了云的概念，一旦这个软件开发出来，边际成本几乎为零，一家用和十万家用是一样的。通过软件系统，可以把中小企业客户第一次把MRO的采购进行数据化、流程化。
但是无论怎么样，其实本质上对于中小企业客户也好，对于大客户也好，还是一个供应链的活，是一个物流的活。所以有人问说西域会做物流吗？你看阿里也在做菜鸟。其实随着布点不断增加，物流是不得不做的，只不过是说自己做还是寻找第三方来做而已。
魏勇：我讲一点不同的方向。我相信叶总不是说未来目标是1.1万亿，你可以做30%那就是不得了的生意了。我给大家分享几个方面。第一，我加入世达工具是在99年，我当时考察了美国市场，美国市场是多元化的，也不是说一家统吃天下的。我说除了这些大公司之外有没有其他的呢？他就带我去了五金市场。这是美国99年的情况，现在也是如此。我去过巴西，因为我们要买全球的东西，巴西和我们中国比较相。我也去过欧洲，欧洲也是这样的，很多人没有ERP，也不会用MRO的系统。我想今天是一个开始，再做多少年之后，他们还需要活。尽管现在沃尔玛那么繁华，布了那么多点，小超市不一样还是活着吗？需求是多样化的，我们未必要走极端。
再举一个例子，现在麦当劳、肯德基说要把中国的餐饮打死，因为中国人做餐饮是凭感觉的，不科学。麦当劳、肯德基说我做什么事情都是要有严格流程的。但是实际上我们中华民族的美食是更丰富多彩的。
叶永清：在美国最大MRO市场份额也只是占5%，所以无论如何整合也只是部分。他是一个极度片断化的市场。长尾的尾端还是有很多其他的业态，包括老张、老王等等。
束宇：从库存管理到透明，已经发散到整个行业了。回归今天的主题，今年有一个关键点就是系统透明化管理。马总。是不是可以给MRO借鉴的经验。
马士戟：我们在2004年推出我们的电商采购网站，现在已经有12年经验了。在这12年中我有三点体会跟大家分享一下。第一个是电商趋势化。你看欧美地区，通过电子化采购已经超过了80%。以史泰博美国为例，我们70%以上的订单，无论是中小企业还是大客户都是通过电子化来的。在中国我们看的话，整个中国的政府也好、企业也好，整个采购远远低于这个数字，统计一下这个数字，估计低于20%的。史泰博自己为例的我们在今年之前，数字也是低于20%，但是最近几年B2B电商发展，我们两年时间我们把60%的订单通过电子化来做了。从这一点来讲我觉得是电子化的大势所趋。另外我们60%的订单是从五种方式来的，第一个是公众平台，中小和企业在我这里注册就可以买了。第二个是大客户的网站，所谓的大客户网站就是比中小企业做更多的预算管理、审批制度，他要管理他的预算、成本，因此就需要这些管理软件。第三个是自己的数据管理。非常多的外资企业都在用电子采购，从数据安全性角度来说，他不想他们的数据外流，所以他们用自己的ERP系统来管理他们的电商采购。第四，随着整个中国电子商务平台发展，包括阿里巴巴的天猫，各种各样的人也会到上面买办公用品，越来越多的客户在天猫，在1688开了自己的旗舰店。我们在天猫就有自己的旗舰店。另外一点中央在2015年，我们的总理提出了“互联网+”概念改变政府采购和央企采购。这个时候开始，很多大型企业搭建自己内部电子商城。这个概念更进了一步，我搭建自己的电子商城，所有的供应商在上面PK，用价格、服务PK，这样可以得到最好的价格和更好的服务。
为什么说大势所趋，也要感谢最近这些年来B2C电子商务的蓬勃发展。我们有7亿网民，这些人每天在做网购，很多我们在企业当中的采购人天天也在网购，他认为这是很好的方式，他就想为什么我们不能把企业采购电子化，就好像我们逛淘宝、天猫一样买东西。这是大势所趋。
另外我们所有企业要加强电商化的管理，我和很多企业客户交流过，他们最大的消化是说，只要我是做采购的别人就拿有色眼镜看我，我买的东西是不是最好，采购价格是不是最低的。媒体报道也有一些很负面的报道。但是采购去店里的时候，尤其是办公用品都是易耗品，是没有数据，是看不到的。如果说用传统方式他是没有办法的。但是用了电子采购平台之后，你所有的订单、价格、产品都是可以追溯的。你可以看到谁买了什么，非常清楚。你有需求的时候可以把过往十年数据调出来，这是满足了他们最重要的内审审计的需求。所以我说这是大势所趋。
第二个心得是说管理的集中化。因为办公用品，我以ABB为例，你4家工厂可能是40个采购人，或者是到楼下的小店就可以买办公用品了。但是现在越来越多的大型企业要求的是采购集中化，但是全国门到门服务。如果说你做了一个上海办公室，就可以看到厦门的同事买了什么，预算有没有超。如果说没有电商采购平台，我们当时是发现不了的。只有在做总结的时候才会发现。
第三个心得是服务特色化。为什么讲服务特色化，其实我们做B2B电商和B2C的电商是有很大区别的。B2C的电商对我们有冲击，但是B2C的电商在产品上，在服务商一定要有自己的特色。我们传统的B2C卖的产品都是单一的。我在网上有什么你就来选购什么。但是对B2B采购者来说，我除了选择这些产品还有其他的需求，你怎么满足我，我要有一些
定制。比如说我们在卖文具、卖办公用品的，他说我要打上公司的标志，要公司统一的颜色，对B2C来讲是做不到的，对我们来讲我们可以做到。为什么我们还要有那么多地推队伍，他们就顾问一样了解客户的需求、特点，给他们相应解决方案。这是我们说要做到产品和服务的特色化。这是我的三点体会。
束宇：通过几轮PK或者说观点阐述，基本上阐述了通过线上方式如何更有效的管理MRO 企业的需求，通过流程化、系统化的帮助企业管理。我们更多的痛点在问题当中也有很多。更多的痛点还有来自于线下的，我们解决了管理的问题，如何解决使用PR点的痛点。刚刚有一个综合性的问题，如何到线下，就是最源头的，使用人员点上的问题，就没有很好的解决方法？
陈龙：确实这方面的需求，因为MRO的品种特别多，任何一个公司不可能自己搞定。这个业态一定是大家合作共享的方式，尤其是服务环节。包括维修、换油等等，我们要引导社会上大量的从业者和各种各样的专业服务公司加入进来，大家一起做好服务。我的说法是基于共享理念，开放式自由的方式。
叶永清：这个服务分为两类，一类是售后服务。比如说这个东西卖过去了要维修、更换，要做新的调试，甚至是还面对一些编程。这个服务恰恰是基于地理位置平台叫“找专家”，比如说你在河南平顶山，有一台设备坏了。你通过这个平台，就像优步一样，平顶山当地的一些工程师，在业余时间就可以为他们提供服务。比如说我们以前在外高桥，我们的物业维护模式就是通过这样的模式。对于工厂实用者的服务，售后我们希望通过这样的方式。这也是互联网和移动设备当中起到的作用。至于说工厂服务的选型，我觉得这是一个很难的难点。他买的又说，就是两把电钻，你派人到现场选型成本太高了。而西域的做法是这样的，我们给他选型的方式有两个，一个是书，这本书的编辑一定是要在选型角度去编辑这本书。我们编辑书和网站的出发点是解决60%-70%的问题，让使用者自己按图索骥就可以解决。剩下20%的问题，是可以通过电话和现场服务人员来解决。还有10%作为MRO公司是无法解决的，比如说他要做整套生产线的机床润滑方案，做改造，这就需要品牌和生产厂家到场一起提供解决方案。我们是通过网站、书解决60%的选型。我们的工程师解决20%，剩下的20%，依靠我们合作伙伴的专家来提供服务。这是我们的做法。
主持人：叶总，如果有一天你发现你的努力都为阿里巴巴做了嫁衣，他要娶你或者是硬抢你，西域怎么办？
叶永清：创业者也是人，无论是男还是女，人的本性就是傍大款，如果能傍大款为什么不傍大款呢？但是很遗憾这只是我个人的看法。在这一刻我们自己要把这个事情想明白，把团队打造好，把客户的意见听好。就像刚刚讲到的很多东西，尽管我们已经合作多年，但是我依然记在心里，所以本质上先走自我发展路线，谁也不会对未来做预测。尤其你想和阿里巴巴这样的巨头合作，你先看看自己是什么样的角色。如果你是一个小角色，摆不到台面上，和谁谈都是白搭。所以我们自己不做这样的推测也不做这样的计划和设想，我们的想法就是依靠现有的股东，毕竟我们现在的现金储存不敢说说，但是24个月是足够的，所以我们一定要建构好我们的供应链、平台、打造好团队，服务好客户才是我们的正事，至于说阿里巴巴的无论是谁路过跟我们说要合作一下，我们是持开放形态，但是本质是说自己好才是大家好。
刘菲：一个行业要发展起来，肯定是需要很多的力量，阿里巴巴可以走到今天，其实作为一
个平台也是得益于很多人的帮助。生态当中，阿里巴巴到今天没有一个自己的仓库，但是我们推出了零售通业务，半年时间内我们的覆盖范围可以做到48小时之内送货。这个问题确实也很尖锐，我觉得要是回答的话，以阿里巴巴来说我们就有50多个行业，娶50多个老婆是很难管理的，但是如果说我们有50多个伙伴，100多个伙伴一起做的话，这个事是可以做起来的。所以我们今天来到这里一方面想听到现场声音，另一方面也希望把这个行业真正可以做大，这对中小型企业是最大的帮助。
束宇：我们共同的方向就是整合，强强联手把这个事业做大。回到魏总的问题。是因为刚刚和讲到了很多的痛点，包括管理、系统、库存、人员的痛点。魏总的痛点我们始终没有解决，就是产业链痛点。客户痛点大家都在关注，但是产业链的痛点，两种模式不同的方式服务客户，到底是合作的方式，共赢的方式还是竞争的方式？
魏勇：我觉得刚刚陈总发言当中似乎已经讲到了一些问题。他说行业里更多有经验的，已经做了很久的，在MRO生态链的应该整合在一起。
陈龙：实际上魏总应该是高兴的，因为遇到了一个新的时代。传统的业者会不会有问题，会有。因为任何一个新事物的诞生会面临着淘汰。这种淘汰不仅是能力问题，还有价值观的问题。比如说做假货的，或者是“搬砖头”这样的渠道是没有价值留下来的。未来可以留下来是能够帮助他开发客户的，服务好客户的，卖得更多的少找麻烦的这样的企业，我相信是这样的。
叶永清：讲到对原有行业的颠覆，讲到革命总是要流血牺牲的。当一个新的业态出现，对原有业态或者是从业者造成的冲击和伤害其实是无法避免的。比如说滴滴或者是Uber就是让一些出租车没有生意。我们这个行业有多大的伤害和竞争我们还不知道。但是无论怎么样作为一个从业者我们的心态是这样的，我们不设竞争对手，大部分是我们的客户一部分是我们的供应商，一部分是我们的同行。即便是今天MRO的贸易从业者也可以从公司进货。所以我们认为未来一定是一个有革命，有流血牺牲，有死亡，但是更多是合作共赢的局面。而且从国家战略而言，因为他整合了供应链，让用户从上下车10次，变成了4次，去了库存，降了成本，提高了效率，这也是一个正能量的事情。
马士戟：我非常同意叶总讲的，用两个字来总结就是危机，既是危险又是机遇。大家都在讲电商好还是不好，可能颠覆了很多线下实体，但是大家也看到现在线下实体有的也是做的非常好的。所以一定要强调自己的特色。
第二，虽然说电商颠覆了很多产生行业，但是也造就了很多新的行业。任何变化一定有流血和牺牲，但是也一定有更加光明的未来。危机，危险和机遇是并存的。
束宇：刚刚有一个题目，如何应用好移动互联网推进MRO的市场发展。刚刚我们讲到的是互联网，移动互联在B2C端已经发展的非常好了，很快会超过PC端，那么B2B端，对我们是有帮助还是帮助不大？
刘菲：我觉得移动互联网两三年前的时候刚刚做B2B的时候，大家还在说移动互联更多是适合B2C，而不适合B2B，特别是一部分场景是不太适合移动互联的，在工作环境内，而且是相对比较复杂，长链条的应用。但是我觉得这个都没有那么大的定论。以今天来看，因为
人们现在移动的技术，4G的速度以及上网费率的降低和调整，已经把很多过去的假设彻底颠覆了。包括我们在阿里巴巴内部的B2B业务，移动互联发展的速度超过PC端是指日可待。所以我们也在加快移动互联的投资。另外我们提到零售通这样的业务，用移动互联显然是做市场深入最好的方式。
束宇：我刚刚还看到一个问题，有一个问题是这样说的，通过互联网平台也好，自营模式也好，更多是解决标准化的问题，还是解决定制化的问题。因为有一本书叫《长尾理论》通过互联网、大数据解决的是更加个性化的问题。但是个性化问题存在一个效率问题。所以这个是更共性化、标准化还是解决用户更个性化的问题？
陈龙：这也是一个高难度的事。我想工厂的需求是什么呢？他的痛点往往是个性化问题，如果说你作为一个一站式MRO供应商，你只是想做标准化、量大的生意，这样工厂肯定是不喜欢的。作为一个好的一站式MRO供应商，你必须要有能力既解决大批量的问题，也要解决好线下个性化的，现场服务的问题。总得思路来讲，一定要深入客户现场，一定要靠近客户，一定要有专业能力，才可以解决客户好个性化的需求。另外不管怎么样这个行业它的毛利率是比钢铁行业、塑料行业高的，它是可以支撑个性化的需求的。另外量大的产品也可以覆盖一些个性化的需求。还有个性化、定制化的产品，工厂给的毛利率也是偏高一些的。
只想做标准化，想逃避个性化，我认为是不大可能实现的。
魏勇：我有一点小的经验分享。我相信标准化和个性化会持续矛盾下去。我们公司是怎么做的呢？我们公司有一个定制化的队伍如果说你要做一个有自己特色的东西，我是不考虑成本的，我给你做，但是为什么要这样做呢？是因为刚刚说了，通过做这件事，我可以了解专业的想法，虽然这个东西没有挣钱，但是想法给到我们之后，我们把定制化产品30%-40%转化为常规产品。从另外一个角度，我也关于移动端APP的问题谈一下。我觉得事情无非就是两个方面一方面是MRO出来的，我们传统的小企业，或者是有一些从业人员面临一些挑战。当APP界面越来越友好的情况下，你必须要有高手才可以做事。也就是说手机移动端反而解决了很多中小型企业的采购和传统的五金商沟通非常快。技术发展解决了他们的问题，甚至将来这些从业者可以成为西域或者是我们这边某一个地方的方案解决者，因为他有这样快速的联系方法，因为他并不需要很高的IT技术。新的技术反而弥补了他们遇到的挑战，有了这些技术之后他们会变得很轻松。
叶永清：刚刚提到这是定制化的服务还是标准化的服务。其实这是关于商业模式分类的问题，你提供定制化服务还是标准化服务公司的流程是完全不同的。如果说公司不够聚焦，什么都想做，其实是很难服务的。刚刚我们魏总也提到商业环境的生态是由不同的从业者组成的。MRO公司，某种程度上一定要划定一个边界，更适合做标准化的东西，把一些定制化的东西留给更垂直的特色的服务商去做。当然作为一个提供标准化产品的MRO服务商我们遇到一些大型客户，你需要做一些有效延伸。但是这个延伸依然是有边界的，比如说我们服务ABB，我们80%提供的是标准化产品有一些延伸，但是如果说你要两袋水泥，这个就太延伸了。对大客户，我们倾向于为客户做适当定制化的延伸，对于中小客户我们只做标准化。因为我们的流程不足以支撑我们做大规模用户做定制化，这样的我们服务体系、成本是无法支撑的。
陈龙：实际上对工厂大部分的个性化需求都是可以转化为标准化的。这个听起来很重，实际
上是先重后轻。什么意思呢？你帮助工厂做好标准化之后，后面的事情自然变轻了，他只是前面重后面轻，不是长期的重。当然任何一个公司不可能是万能的，你肯定是产品和服务是在一定范围内的。所以MRO的特点，有人说是很重，我的看法是往往先重，慢慢变得越来越轻。
束宇：工业品垂直电商是否还有机会？工业品互联网化是一个趋势，我想大家都会认同，我们也看到了垂直行业、垂直领域做轴承、电气、工具的，他有垂直领域的电商，这个问题就是垂直领域的电商各位嘉宾来看，他的潜力和机遇在哪里？是不是有更好的机会在里面。
陈龙：有大垂直、小垂直有的品种多，有的品种少，我想市场是百花齐放的，因为我们的客户需求不一样，口味不一样，有的喜欢广泛的一站式，有的希望某一个品类的一站式。我认为都存在机会，但是发展的状态和速度以及未来的趋势不一样。综合一站式应该更有发展的机会
叶永清：在任何时候只要你可以满足客户非常靠谱的需求解决，痛点的解决都存在机会，至于是不是垂直就看你如何定义。比如说MRO就是一个垂直领域，如果说你把量扩大，专门做轴承OEM的整合商，它也是一个垂直领域，所以我认为机会都是存在的，关键是你是为了圈VC钱说自己做的垂直电商还是单纯为了做一个东西而做，当一个商业模式真的站在客户角度，你确实用你所具备的特色，无论是怎么个垂直法还是平行发解决了客户需求，机会都是有的。
刘菲：阿里巴巴是典型的综合类电商。这个问题我个人的感觉，垂直电商是非常有机会的。阿里巴巴今天自己就在做垂直电商。我们的五矿阿里合作的平台就是一个钢铁的垂直贸易电商，非常垂直化，是一种行业类型垂直。我们的零售通是以最终客户为标的的垂直。只针对线下300万目标便利店，给他们一个封闭市场。正常人进去看根本看不到什么东西。之所以阿里巴巴可以做这个东西，我们认为我们这样做有好处，因为我们底层数据是打通，我们可以利用这些连通数据提供更多金融服务，我们知道这个人不仅在这里买什么，还知道卖什么，我们不仅可以把这个东西卖进一个小店，我们还可以帮助这个小店把东西卖出去。所以这种连通可以增加我们的客户价值。我觉得只要你相信你可以在那个地方有足够价值，就一定有机会。我觉得在B端，垂直一定是有机会的。
马士戟：无论是垂直电商还是综合电商，我看到它整个发展进程来看，史泰博起家是办公用品，只卖文具、纸张和打印耗材。但是我们的市场比如说无纸化办公、绿色等等，我们提出了一个新理念，满足更多的需求。我们除了卖传统办公用品之外，我们又加入了咖啡，加入了很多其他的东西，我们的SKU从50万到400万，我们发展起来之后，非办公用品占到了我们一半的销售。我们觉得没有什么对与错，而是市场商机不断变化，我们要适应各种各样的挑战。
束宇：时间的关系，我们想请嘉宾选择最后一个问题，我们做一下共同探讨。
范淼：MRO其实每个人有可能有不同的定义，有可能的定义和我的非常不一样。以我们公司来说我们的MRO定义是非常特别的，我们第一大类是工具包括气动、手动普通的工具。第二类是办公室用具。包括打印机、家具、纸张、文具、铅笔都有。第三大类是消耗品，像劳保用品，油纸类。再接下来是比较特别的工业用途的车辆，叉车等等这些。还有一类是包
装材料。在我们这里也是定义为MRO。大家在谈某一个东西的时候，说到MRO，现在我在内部的话我感受到的压力是尽量把非标准的标准化，现在我的白色家电采购、文具采购全部都是上网，而且大家想像携程，携程原来是针对散客的，而携程现在是由大客户经理满足公司的需求。你GE或者是ABB在携程一个账号，员工登陆去购买。同样在我这里也是一样的，我有账号，员工登陆去买，这样是比较容易做的东西，其实已经被B2C化了，但是账号是我的。剩下的是比较难的像工具类、服务类的，这一块我们是尽量通过供应商一段时间的了解，把它从非标进行标准化。我们说不要害怕别人利用，别人利用你是因为你还有价值，我们要展现我们的价值，把我们的价值最大化。
束宇：在开场的时候我就说过，峰会必有论坛，论坛必然是最轻松的也是最精彩的。相信刚刚六位的思维碰撞，给到大家的应该是一场精彩的视听盛筵。再次掌声感谢各位嘉宾。今天我们这一环节讨论的话题其实跟国家的供给侧改革的战略是完全匹配的。我们希望提升供给质量，改变MRO的供给机构，扩大供给效益，最终提升客户的生产力，这是我们的愿望和目标，也是我们今天探讨的一个方向希望可以引领这个行业走向更光明的前景。时势造英雄，我觉得在座每一位都可以大干一场，时间的关系，再次感谢嘉宾和来宾的参与，谢谢大家。
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友为采购管理系统产品理念 实现一站式的采购流程信息化 管好供应商 供应商寻源自动化 供应商筛选自动化 供应商考核自动化 管好采购订单 网上自助向供应商下单 采购订单全程自动化跟踪 网上自动化进行对账 友为采购管理系统产品概述 1、如今企业面临的问题 ?公司现有几百家供应商、几千个零件，供应商大会时统计供应商质量异常、业绩评价等数据工作量非常大； ?供应商最近三个月是否有是否有重复发生的质量问题？ ?供应商业绩评价显示供应商供货保证能力或价格水平得分较低？
?要想了解某新产品供应商开发进展怎样？供应商现场准入审核发现了什么问题？?哪些零部件样件/小批鉴定通过都非常困难？ ?。。。。。。 这些信息供应商管理有关人员完全依靠手工统计效率低下，且无法共享，向质量异常反馈等交互、传真方式，周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。 2、友为供应商管理系统概念 ?友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是管理采购流程的一个重要环节； ?系统以供应商信息管理为核心，采用标准化的采购流程以及先进的管理思想；?系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力； ?再通过系统的数据对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的； ?为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。 ?我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域； ?实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式； 友为采购管理系统功能描述 一、采购寻源 1、供应商入口门户 ?提供了一个易用的、基于互联网的供应商入口门户； ?供应商可以详尽发布其公司、产品、送样等信息； ?采购方和供应商之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻； 2、潜在供应商申请 ?潜在供应商可以通过完成一个注册过程来申请访问采购应用程序； ?采购员有权批准每一个供应商的申请，并为新的供应商用户设置安全性； ?采购员还可以代表供应商完成供应商用户注册过程； ?一个新的供应商用户一旦完成了注册，该供应商将会收到一个电子通知，上面写有账户细节和一个临时的密码； ?注册申请通过后，采购方可发送初评调查报告给供应商，供应商用户即可在线填写初评调查，启动供应商认证流程。 3、供应商初评
山东胜利通海集团有限公司物资采购管理平台建设方案 为了规范集团公司物资采购行为，提高物资采购管理效率，增加物资采购透明度，降低物资采购成本，集团公司计划推行基于ERP管理模式的规范化、透明化物资采购管理形式，逐步建立物资采购管理平台，以达到信息共享、互相监督的目的。 一．物资采购管理现状 目前，集团公司的物资采购主要分为两种管理模式，一种是由集团公司进行投资的项目，采取各单位申请，集团公司领导审批，经营管理部具体负责的模式；另一种即各分（子）公司的物资采购由各公司独立进行，集团公司对于此类采购业务缺乏有效监管。两种管理模式的共同存在，不利于集团公司解决采购过程中出现的市场调研不充分、价格不透明、采购流程不规范、采购物资质量得不到保证等问题。 二、物资采购统一管理建设方案 为了集中管理各单位的物资采购，有效降低企业采购成本，筛选优质供应商，集团公司根据各单位实际情况，拟推出统一管理建设方案。该方案建议如下： 1、物资采购应当坚持公开透明原则、公平竞争原则和诚实信用原则，严格执行集团公司的有关规定。
2、各分、子公司根据本公司物资实际需求提出采购请示报告，请示报告的内容包括物品的名称、规格型号、数量、价格、具体用途等，报各公司分管领导批示。 3、集团公司经营管理部对采购请示报告进行审查，确定物资的采购型号、数量等是否符合相关设计、技术、审计要求；具体采购过程由使用单位、经营管理部共同组成采购小组，具体办理采购事宜。采购人员在办理采购事宜前，要详细查阅有关技术资料和技术要求，结合各分、子公司实际情况，落实供应商资料库信息、业务往来历史数据，调研市场行情，推荐优质供应商，指导采购业务的进行；本着货比三家的原则，与有关厂家联系，必要时进行实地考察，了解产品的价格、质量、性能等，并出具采购调研报告，提交集团公司领导研究通过后，方可组织采购。 4、凡适于招标的，由采购小组组织评委进行招投标，程序严格按照招投标管理制度进行。 5、对暂时由各分、子公司进行的采购，集团公司依据供应商资料库推荐合适供应商的同时对采购业务全程进行监督，对数量、价格不合理的及时进行核实和汇报。 6、对审核通过的采购请示报告，要按照《合同法》规定与供应商签订严密的购销合同，并按规定办理合同会签；经营管理部重点对具有以下特点的采购业务进行监督： （1）采购合同的签订没有选择具有多次合作经历和良好信誉的供应商，而选择新供应商的采购行为； （2）采购价格、数量、频率较以往采购明显有差异的； （3）历史采购业务存在问题，继续进行类似采购的； （4）采购到货周期、付款方式等有较大变动的。
人事管理系统解决方案 一、系统简介 人事管理系统是针对高校人事工作而专门开发的多功能集成应用，它能够实现高校教职工管理工作的信息化、统一化，为各种事务性工作的办理提供统一的流程。人事管理系统采用数据库技术、分布式信息处理技术构建，依托校园网络运行，实现对高校人事信息进行数据管理、维护、共享、交换，并以工作岗位为核心实现对教职工的电子身份认证和权限管理。 人事管理系统能够对原有系统进行有效整合，实现资源共享，简化办理流程，在提升工作效率的同时，确保各种数据的权威性和准确性。高校引入人事管理系统后，能够大幅提升人事管理方面的整体水平。人事管理系统能够实现功能模块的定制化，适用于各类大中专院校。系统具有极强的兼容性和可拓展性，功能模块间能够随意组合，以实际应用为最终目的。 二、系统功能 人事管理系统是为解决大量复杂的教职工日常工作而设计，在功能上涵盖了所有环节，本着实用的设计思想，着眼与高校后勤的管理特色和实际需要，帮助高校对人力资源管理的各项业务流程进行全面的电子化管理，解决人力资源管理的实际问题。 1、组织机构设置
对后勤组织机构的基本信息进行设置和维护。可以增加、修改和删除组织机构信息(在权限允许的情况下)，也可以查看各部门下属的人员信息。 2、岗位信息设置 对后勤各部门下的岗位类别和信息进行设置和维护。其中包含：岗位类型、岗位位置、职责范围、岗位编制数、岗位职责、岗位职责条件及服务细则考核标准、岗位系数、岗位津贴等。 3、人事档案管理
对人员的基本信息进行管理和维护。可以根据人员的类别（在编、非在编、自管、离职、退休）查询人员的基本信息和部门的人数。也可以添加、修改和删除（有权限控制）人员的基本信息。在人员的基本信息记录中还可以添加人员的各种证件扫描件，并且可以查看这些证件的图片。系统可以用电子表格文件还具有批量导入人员基本信息的功能。 4、人员合同管理 对人员的劳动合同进行管理和维护。可以增加、修改和删除人员的劳动合同信息。可以对人员的合同进行续签、改签和换签操作，系统还能够对人员的转正时间、合同到期时间进
采购中心精细化管理实务资料 目录 第一章采购部组织结构与责权 (5) 第一节采购部职能与组织结构 (5) 一、采购部职能 (5) 二、采购部组织结构........................................... 错误！未定义书签。
第二节采购部责权................................................. 错误！未定义书签。 一、采购部职责............................................... 错误！未定义书签。 二、采购部权力............................................... 错误！未定义书签。 第三节采购部管理岗位职责......................................... 错误！未定义书签。 一、采购总监岗位职责......................................... 错误！未定义书签。 二、采购经理岗位职责......................................... 错误！未定义书签。 三、采购主管岗位职责......................................... 错误！未定义书签。 四、采购稽核员岗位职责....................................... 错误！未定义书签。 第二章采购计划管理.................................................... 错误！未定义书签。 第一节采购计划岗位职责........................................... 错误！未定义书签。 一、采购计划主管岗位职责..................................... 错误！未定义书签。 二、采购计划专员岗位职责..................................... 错误！未定义书签。 三、采购预算专员岗位职责..................................... 错误！未定义书签。 第二节采购计划管理制度 (9) 一、采购预算管理制度 (20) 第三节采购计划管理表格 (22) 一、采购申请单 (22) 二、生产请购单 (23) 三、设备采购申请表 (24) 四、物资采购计划表 (25) 五、订单采购计划表 (25) 第三章供应商开发与管理 (26) 第一节供应商开发与管理岗位职责 (26) 一、招标采购主管岗位职责 (26) 二、供应商管理主管岗位职责 (27) 三、供应商管理工程师岗位职责 (28) 四、供应商开发专员岗位职责 (29) 五、供应商管理专员岗位职责 (30) 第二节供应商开发与管理制度 (31) 一、供应商管理制度 (31) 二、供应商筛选制度 (35) 第三节供应商开发与管理表格 (37) 一、供应商调查表 (37) 二、供应商筛选表 (38) 三、合格供应商列表 (38) 四、供应商登记变动申请表 (39) 第四章采购价格、谈判与合同管理 (40) 第一节采购价格、谈判与合同管理岗位职责 (40) 一、采购合同主管岗位职责 (40) 二、采购询价专员岗位职责 (41) 三、采购谈判专员岗位职责 (42) 四、合同管理专员岗位职责 (43) 第二节采购价格、谈判与合同管理制度 (44) 一、采购合同管理制度 (44) 第三节采购价格、谈判与合同管理表格 (47) 一、询价单 (47) 二、采购询价记录表 (48) 三、采购谈判计划表 (48) 四、采购谈判记录表 (48)
集团企业集中采购管理解决方案 1.关键目标 本解决方案重点解决集团企业集中采购管理中的如下问题： 1）如何建立集团企业有效的集中采购管理模式； 2）如何对供应商进行统一规范、准确评估； 3）如何发挥集中采购规模优势，降低采购成本； 4）如何获得合理采购价格，有效控制采购成本； 5）如何掌控集团全局库存，合理控制库存，降低资金占用； 6）如何有效地规范和控制集中采购业务流程； 7）如何及时、准确地掌控集团采购业务执行情况。 2.总体思路 以企业全局库存为基础，通过对主要供应商、关键采购业务环节的集中统管，构建集团企业集中采购管理应用平台。
3.具体解决方案 3.1.如何建立集团企业有效的集中采购管理模式 3.1.1.集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨 主要应用场景： 主要特点： 1)总部负责收集下级公司采购申请，统一向供应商下达订单； 2)供应商统一送货到总部，总部收货质检，与供应商的物流在总部完成； 3)总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购到货情况，向各公司调拨物资； 4)总部与供应商统一结算； 5)总部和下级公司进行内部结算。
集团总部提出采购申请； 3）总部计划员汇总各公司需求申请后，在总部平衡库存，根据库存缺口生成采购计划； 4）采购计划审批后，生成采购订单，下达采购订单给采购员； 5）采购员向供应商发出询价，供应商报价后，确定集采价格；如果与供应商签订有采购合同，则执行合同价格。 6）采购员执行采购，下达采购订单给供应商，要求送货到总部； 7）采购到货需要质检时，在总部进行质检收货，不需要到货环节时，总部直接收货入库； 8）总部录入采购发票； 9）总部依据供应商发票与入库单匹配校验后与供应商结算、付款； 10）总部根据下级公司物资需求申请及实际采购情况生成调拨订单，执行调拨； 11）下级公司调拨收货入库； 12）定期进行总部和下级公司的内部调拨结算。 3.1.2.集中采购、分散收货、集中结算、内部收付 主要应用场景： 主要特点： 1）总部负责统一向供应商下达采购订单；
采购管理系统解决方案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
友为采购管理系统 实现一站式的流程 管好 寻源自动化 筛选自动化 考核自动化 管好订单 网上自助向下单 订单全程自动化跟踪 网上自动化进行对账 友为采购管理系统概述 1、如今企业面临的问题 ?公司现有几百家、几千个零件，大会时统计质量异常、业绩评价等数据工作量非常大；?最近三个月是否有是否有重复发生的质量问题？ ?业绩评价显示供货保证能力或价格水平得分较低？ ? ?要想了解某新开发进展怎样？现场准入审核发现了什么问题？ ?哪些零部件样件/小批鉴定通过都非常困难？ ?。。。。。。 这些信息管理有关人员完全依靠手工统计效率低下，且无法共享，向质量异常反馈等交互邮件、 传真方式，周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。 2、友为管理系统概念 ?友为管理系统是管理系统的一个子系统，也是管理流程的一个重要环节；
?系统以信息管理为核心，采用标准化的流程以及先进的管理思想； ?系统从的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察的实力； ?再通过系统的数据对的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的； ?为企业的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、内容的统一管理等过程提供了一个优化的。 ?我们旨在改善企业与之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业业务相关的领域； ?实现通过与建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式； 友为采购管理系统功能描述 一、寻源 1、入口门户 ?提供了一个易用的、基于互联网的入口门户； ?可以详尽发布其公司、、送样等信息； ?方和之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻； 2、潜在申请 ?潜在可以通过完成一个注册过程来申请访问应用程序； ?员有权批准每一个的申请，并为新的用户设置安全性； ?员还可以代表完成用户注册过程； ?一个新的用户一旦完成了注册，该将会收到一个电子邮件通知，上面写有账户细节和一个临时的密码；
【最新资料，Word版，可自由编辑！】 中铁一局集团有限公司 工程项目物资集中采购供应管理办法 （暂行） 第一章总则 第1条为贯彻股份公司“一个中心、两个加强、三个集中”的战略发展思路，落实股份公司工程项目物资集中采购管理办法文件要求，规范集团公司物资采购行为，完善内部物流市场，根据国家有关法律法规和集团公司《工程项目管理标准》等文件，结合工程项目实际情况，特制定本办法。 第2条物资集采专供应从集团公司整体利益出发，以降低工程项目成本为目的，对大宗物资实行集采专供，形成规模采购与物流，整合采购与物流资源并着眼于双赢，进一步明确物资工贸公司与项目部合同关系，合理支付采购与物流服务费用，保证集采专供的可持续发展。 第二章机构及职责 第3条集团公司主管物资工作的副总经理全面负责物资集采专供工作；集团公司物设部是物资集中采购的管理部门，负责物资集中采购管理的总体策划、过程管理、监督检查，设立集团公司物资集中采购领导小组（以下简称领导小组），集团公司副总经理任组长，物设部部长、物贸公司总经理任副组
长，组员由集团公司各部门负责人担任。领导小组下设管理办公室，集团公司物资设备部部长兼办公室主任。 第4条“中铁一局物资采购供应中心”（以下简称：物供中心）与“中铁一局物资工贸公司”实行一个机构两块牌子,是具体实施机构，负责对集团公司投资、直管项目、重点区域项目实施集中采购和配送供应服务。 第5条集团公司和子（分）公司物资部门应建全两级工程项目物资集中采购管理职能，明确职责，形成分工负责、协调配合、上下贯通的物资集中采购管理体系和专业优势突出，精干高效的运行机制。 第6条集团公司物设部职责： 6.1负责贯彻执行股份公司物资集中采购管理办法，制定集团公司物资管理的规章制度，收集国家物资政策、法律法规、物资技术标准方面资料； 6.2 负责对集团公司工程项目物资集采专供工作实施管理、监督检查。协调指挥部、各子（分）公司及时提供主要物资需求计划、物资价格资源及结算价格信息工作。 6.3 负责对物资需求计划、主要物资价格结算信息的准确性、时效性进行不定期抽查并通报。 6.4 负责组织成立集团公司物资集中采购物资招（议）标工作小组。组织物资集中采购评标工作，包括： ——审定物资集中采购文件和评标办法，在集团公司范围内组建物资评标专家,建立专家库，审查评标结果，报领导小组审定；研究和决定物资集中采购过程中的有关重要事项。 ——按规定组建评标委员会，在专家库中抽取专家组成评标小组；评标委员会独立于物设部和物供中心，专家根据招标文件和投标书进行独立的评判，并对结果保密，物设部对抽取的专家组成员保密。
机构员工管理系统建设项目 建设方案
北京华科广通技术股份有限公司2017年10月16日
目录
1.项目背景 中国信达资产管理股份有限公司是中国领先的金融资产管理公司，以不良资产经营为核心，通过协同涵盖银行、证券、期货、信托、融资租赁、基金管理、保险、投资及地产的多元化业务平台，向客户提供量身定制的金融解决方案与差异化的服务。 公司在内地的30个省、自治区、直辖市设有33家分公司，在内地和香港拥有9家全资或控股一级子公司。主要业务包括：不良资产经营业务、投资及资产管理业务和金融服务业务，其中不良资产经营是公司的核心业务。 随着业务和信息技术的发展，公司的信息化水平不断提高。根据2016年完成的信息化5年规划，在未来几年内系统数量将达到50多个，随之也带来诸多新的系统安全问题和风险。系统用户认证、权限管控等将更为复杂。 公司在十几年前就已认识到用户统一认证、权限管理的重要性，并开发了用户管理系统、认证系统等，实现了通过证书、域控对用户的统一认证，单点登录，并实现了对系统权限的集中管控。 但由于其系统功能、架构等的局限性，已无法满足目前系统环境对机构、员工、用户、角色、资源、权限等管理的需求（具体内容见“主要问题和挑战”章节）。根据信息化规划，建议新建或在原用户管理系统的基础上进行重大改造以建设“机构员工管理系统”提升对机构、员工及用户权限的管理功能，实现与人力资源系统同步机构员工基本信息，并发布给各系统；实现对用户的全生命周期管理，统一系统级权限管控，并支持对一些通用或缺省角色的统一管理；实现用户账号的合规分析及用户操作的审计功能。
2.需求分析 2.1现状分析 信息化规划中所规划的机构员工管理系统的功能，在目前的系统结构中主要在网络办公平台中的用户管理系统实现。现有的用户管理系统应用架构现状示意图如下： 2007年母公司部署用户管理系统1.0版本，实现了母分公司系统用户的统一认证，单点登录和用户权限的统一管理。2012年集团总部以及九个子公司部署用户管理系统2.0版本，实现了对子公司用户访问集团应用的系统级的权限控制；母公司在2012年后开发系统的系统级用户管理功能也升级到用户管理系统2.0版本进行管理。因之前开发的系统升级改造难度较大，仍使用用户管理系统1.0版本的用户管理功能，在母分公司形成了新旧两套用户管理系统并存的状况。集团总部与母公司和各子公司共有12套用户管理系统，用户管理系统采用星型架构连接。
便利店采购管理体系方案 一、总述 采购部公司社区便利店项目最重要部门之一。它的成功运作将直接决定便利店的商品结构.价格形象和盈利状况。 根据营运部的投资和公司的阶段性目标，而制定了今年的经营指标，釆购部的主要任务就是完成公司的经营指标，包括：各商品服务部/店的销售额、毛利率、库存金额、周转次数、库存天数.新品引进率.滞销品淘汰率、通道费用等。 M绕着这些经营指标，采购部需要做好服务部/店的商品规划、 商品功能定位、商品引进与汰换、供应商的谈判与管理、合同的管理. 商品的定价与变价、商品的促销.库存的管理。 总公司要做到“五个统一S统一品牌、统一釆购.统一仓储配送、统一结算、统一培训。根据公司营运管理分层级确定采购管理工作目前在分公司进行统一采购。 二、构建商品结构 建立符合公司社区便利店项目发展的具有竞争力的商品结构。 ?蔬菜水果 ?生活必须品 ?养生保健品 ?差异化（特殊）商品 3s按照商品大、中、小分类的概念，对商品分类中所有的品牌,
全部地毯式收集、依照分类概念建立商品库。并用高.中、低分档的方法建档。 3、按照市场份额进行类别排除.类别中的高.中、低分档、分 档后品牌排队。根据品牌品项分档、分档后品项排队。根据商品定位、品类角色、场场面积、确定商品组合。 4s商品组合时要注意以下技术结构：价格结构档次拉开；功能、 体积、包装、花色、质地结构；应季、新品、个性，供应商在商场上主打的促销、特价、搭赠商品；自有品牌和总代理商品。 5、注意引导市场，形成自有品牌，当地没有的在其它地区实践 己经获得成功的品类或商品侧重考虑引进。 6、构建差异化商品结构和补充型商品结构。 三、商品系统功能定位 K商品是各级服务部/店的灵魂，通过商品结构系统的合理组合 和陈列来体现。公司经营的商品在提升业绩，获取最大化效益目标上发挥的功能是不同的，分为：形象商品，效益商品。 2s功能定位商品的管理参考标准: ?品项占比：形象商品的品项数应不低于5%,销星商品占45%, 效益商品占50%； ?单品销售额参考值：形象商品单店月销售额不低于3000元, 销量商品不低于1000元，效益商品不低于300元; ?毛利控制.形象商品毛利一般不高于3%＞销量商品要比竞争对手低3%左右，效益商品要实惠较高毛利指标; ?陈列量：形象商品陈列量应很大，库存天数在3-15天；销量商品陈列量较大，库存天数在3-30天；效益商品正常陈列暈，库存天数在3 —
山东胜利通海集团有限公司 物资采购管理平台建设方案 为了规范集团公司物资采购行为,提高物资采购管理效率,增加物资采购透明度,降低物资采购成本,集团公司计划推行基于ERP管理模式的规范化、透明化物资采购管理形式,逐步建立物资采购管理平台,以达到信息共享、互相监督的目的。 一.物资采购管理现状 目前,集团公司的物资采购主要分为两种管理模式,一种就是由集团公司进行投资的项目,采取各单位申请,集团公司领导审批,经营管理部具体负责的模式;另一种即各分(子)公司的物资采购由各公司独立进行,集团公司对于此类采购业务缺乏有效监管。两种管理模式的共同存在,不利于集团公司解决采购过程中出现的市场调研不充分、价格不透明、采购流程不规范、采购物资质量得不到保证等问题。 二、物资采购统一管理建设方案 为了集中管理各单位的物资采购,有效降低企业采购成本,筛选优质供应商,集团公司根据各单位实际情况,拟推出统一管理建设方案。该方案建议如下: 1、物资采购应当坚持公开透明原则、公平竞争原则与诚实
信用原则,严格执行集团公司的有关规定。 2、各分、子公司根据本公司物资实际需求提出采购请示报告,请示报告的内容包括物品的名称、规格型号、数量、价格、具体用途等,报各公司分管领导批示。 3、集团公司经营管理部对采购请示报告进行审查,确定物资的采购型号、数量等就是否符合相关设计、技术、审计要求;具体采购过程由使用单位、经营管理部共同组成采购小组,具体办理采购事宜。采购人员在办理采购事宜前,要详细查阅有关技术资料与技术要求,结合各分、子公司实际情况,落实供应商资料库信息、业务往来历史数据,调研市场行情,推荐优质供应商,指导采购业务的进行;本着货比三家的原则,与有关厂家联系,必要时进行实地考察,了解产品的价格、质量、性能等,并出具采购调研报告,提交集团公司领导研究通过后,方可组织采购。 4、凡适于招标的,由采购小组组织评委进行招投标,程序严格按照招投标管理制度进行。 5、对暂时由各分、子公司进行的采购,集团公司依据供应商资料库推荐合适供应商的同时对采购业务全程进行监督,对数量、价格不合理的及时进行核实与汇报。 6、对审核通过的采购请示报告,要按照《合同法》规定与供应商签订严密的购销合同,并按规定办理合同会签;经营管理部重点对具有以下特点的采购业务进行监督:
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实现一站式的采购流程信息化 管好供应商 供应商寻源自动化 供应商筛选自动化 供应商考核自动化 管好采购订单 网上自助向供应商下单 采购订单全程自动化跟踪 网上自动化进行对账 友为采购管理系统产品概述 1、如今企业面临的问题 ?公司现有几百家供应商、几千个零件，供应商大会时统计供应商质量异常、业绩评价等数据工作量非常大； ?供应商最近三个月是否有是否有重复发生的质量问题？ ? ?供应商业绩评价显示供应商供货保证能力或价格水平得分较低？ ? ?要想了解某新产品供应商开发进展怎样？供应商现场准入审核发现了什么问题？ ?哪些零部件样件/小批鉴定通过都非常困难？ ?。。。。。。 这些信息供应商管理有关人员完全依靠手工统计效率低下，且无法共享，向质量异常反馈等交互邮件、传真方式，周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。 2、友为供应商管理系统概念 ?友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是管理采购流程的一个重要环节； ?系统以供应商信息管理为核心，采用标准化的采购流程以及先进的管理思想； ?系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力； ?再通过系统的数据对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的；
?为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。 ?我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域； ?实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式； 友为采购管理系统功能描述 一、采购寻源 1、供应商入口门户 ?提供了一个易用的、基于互联网的供应商入口门户； ?供应商可以详尽发布其公司、产品、送样等信息； ?采购方和供应商之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻； 2、潜在供应商申请 ?潜在供应商可以通过完成一个注册过程来申请访问采购应用程序； ?采购员有权批准每一个供应商的申请，并为新的供应商用户设置安全性； ?采购员还可以代表供应商完成供应商用户注册过程； ?一个新的供应商用户一旦完成了注册，该供应商将会收到一个电子邮件通知，上面写有账户细节和一个临时的密码； ?注册申请通过后，采购方可发送初评调查报告给供应商，供应商用户即可在线填写初评调查，启动供应商认证流程。 3、供应商初评 ?潜在供应商在线完成初评调查评估合格后，采购方能够根据事先定义的调查模板对供应商进行初评；?可以从例如价格、服务、品质、工程等多种方面进行考察并进行打分； ?系统在初评小组完成初评后能够自动根据各个纬度定义的权重和实际评估状况给出评价报告； ?提供供应商的优劣势分析，供应商一旦通过初评，即自动进入合格供应商名单。
目录 一、工程概况?0 二、设计原则....................................... 错误!未定义书签。 三、设计依据....................................... 错误!未定义书签。 四、系统架构....................................... 错误!未定义书签。 (一）系统设计?错误!未定义书签。 （二）设备选型 ............................... 错误!未定义书签。 1．车辆道闸(自动栏杆机)?错误!未定义书签。 2．车辆检测器?错误!未定义书签。 ３. 车牌识别仪.............................. 错误!未定义书签。 4. 门禁控制器?错误!未定义书签。 ５. 蓝牙读卡机.............................. 错误!未定义书签。 6. 卡口抓拍单元?错误!未定义书签。 7. 测速雷达?错误!未定义书签。 8. 访客一体机?71 9. 管理软件................................. 错误!未定义书签。
请假派车管理系统设计方案 一、工程概况 本项目为部队人员请假车辆管理系统建设工程。主要实现对营区部队人员请假外出和车辆进出派遣以及家属车辆的自动化管理。 随着部队现代化建设的发展,人员和车辆在部队管理中的作用越来越大,人员外出请假和家属探亲来访以及车辆拥有数量及拥有类型也随之不断的增加，传统的请假外出和车辆派遣管理方法已难以满足现代化发展的需要，给部队建设带来了诸多不便，并且现行的派遣管理由于监管不力,较易出现管理混乱,存在的问题和弊端也就显现出来:效率低下、安全隐患、贻误时机、私自挪用等不良现象时有发生。针对这些情况我公司推荐部队请假车辆派遣系统,该系统是利用先进的RFID技术、车牌识别技术与计算机网页请假系统软件、自动化控制、显示技术相结合，进行人员与车辆身份识别的智能管理系统。 本次项目涉及以下个功能模块: ◆大门出入口人员车辆出入管理系统，主要实现有牌车利用车牌识别技术识别进出,无牌车利用蓝牙远距离识别技术识别进出，部队车辆需经过网络派车审批授权后自动识别车牌出入；人员请假是否在网络上审批授权，在该规定的时间内请假外出和是否超时进入。 ◆部队车队车辆出入管理系统,主要是增加网络派车审批系统对军车的应用进行授权管理,未经授权的军车禁止出入车队； ◆人员请假系统，主要是在网络请假系统对个部门人员请假人数控制和请假门区权限的进入外出实时监控，为进行审批授权的人员在规定的时间内禁止外出。 ◆家属院车辆出入管理系统，自动识别已注册登记和内部车辆，可利用有效期管理方式对需要缴纳车辆管理费和物业费的时间节点进行管控，有效期内的车辆自动识别进出,超出有效期的车辆禁止入内； ◆访客登记管理系统,对外来人员和车辆进行无纸化登记,并授权办理临时访客卡，根据设定的临时权限该访客卡可以联动门禁系统进行权限内的自动识别; ◆信息显示屏，主要设在南大门和东大门，实时显示所有进出车辆的状态和信息,比如：正常外出、正常进入、派车外出、派车进入、无派车单等信息; ◆超速抓拍联动系统，营区内设置两处测速点,超速行驶的车辆在南大门和东大门外出时,系统将提示其违章信息，司机需到相关部门消除违章后才能外出,否则系统不放行。
采购计划管理是最新开发的应用于各种生产企业的管理软件，它主要用于机械行业的采购科。它包括了基本信息（本单位信息，采购员信息，供商及材料价格，根据材料查供商及价格）、采购计划（采购计划，计划查询（按采购员查询已执行，按采购员查询未执行，按采购员、期间查询已执行，按采购员、期间查询未执行，按材料名称查询已执行，按材料名称查询未执行，按材料类别查询已执行，按材料类别查询未执行，期间查询已执行，期间查询未执行)，期间到货情况表）、合同管理（合同登记）、到货管理（到货登记）、质量管理（质量检验通知单，质量检验统计表）、退货管理（退货登记）、财务管理（付款管理（付款登记，付款统计），帐务往来（帐务往来，帐务往来明细，总帐余额统计））。采购计划软件整体构架简单，用户易于上手。系统并提供了各种管理的报表功能；是协助各单位合理和优化机械行业采购科管理的好帮手！
（表格界面）
很多情况下希望一步得到多个条件复合在一起的查询，这种情况下使用复合查询，单击主窗口工具栏上的“复合筛，进入复合筛选窗口。
：根据当前表格生成报表，并且可以预览、打印输出和保存修改。 ：可以把数据导出到 ：对表格显示列（字段）进行临时筛选，以便更好的显示数据信息或打印输出。：根据表格界面上某一（或多个）列的数据分组显示。 ：执行复合临时筛选 ：取消复合临时筛选 ：刷新数据源和取消有单击字段标题而形成的字段排序。
录入窗口 录入窗口被设计用来做为信息表或其查询的输入更新界面。通过录入窗口对信息进行维护，可以确保信息更直观的显 示和编辑，对于图像管理、OLE 控件管理，只能通过录入窗口实现，录入窗口提供了对日期类型数据的选择录入格式。提供了辅助录入功能，可以在很多情况下实现高效录入。一个专业的信息管理系统应该设计录入窗口，以方便用户更好的使用信息管理系统。 如果信息管理树当前节点已经设置了录入窗口，在主窗口工具栏上单击“录入窗口”按钮 （或双击表格界面），即可 打开录入窗口进行数据信息维护操作。 表格界面除 录入窗口分为三部分：信息录入区辅助录入区和工具栏。 【信息录入区】 信息录入区放置各种和业务信息相关的项目，可以录入和修改。可以通过TAB 键（或回车键）和鼠标键来实现在各个信 息项目之间进行转换。 信息项目有编辑框、下拉框、备注框、日历下拉框、和图形控件等几类。 编辑框：可以直接录入和修改，最为常用。 下拉框：可以通过鼠标选择固定的输入项目，如果上图的“性别”信息项目，因为输入内容只能是“男”或“女”，因此采用下拉框。 备注框：用来输入大段的文字信息，例如简历信息等。 日历下拉框：针对日期格式的输入，单击下拉框后，会出现一个日历选择对话框，可以实现鼠标日期数据输入。 图形控件：用来存储图形信息，通过鼠标左键单击鼠标可以存储图像，右键单击可以导出图像。 表格控件：对于有从表的结构，可以用表格控件显示从表的数据，从而反映一对多的关系。 【辅助录入区】 公司首页 公司概况 软件下载定制开发进入社区 返回主目返回主目录录 （信息（信息录录入区） （辅助录入区） （工具（工具栏栏）
泉州市政府采购管理信息化平台系统 建设方案 为了更好贯彻落实《中华人民共和国政府采购法》，遵照《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出要深化政府采购改革的精神，需要建立的泉州政府采购网络管理信息化平台系统。 近年来：泉州政府在外网开通了采购网站信息发布系统。在信息化、网络化管理方面做了一些有益的尝试，取得初步的成果，这说明了信息化在采购工作中是十分必要、重要的。 但是，泉州政府采购工作没有自己的服务器，没有自己的采购业务管理软件，网络带宽小；没有专业的防黑、防毒管理系统。制约了我市采购信息化工作的发展。 目前，急需开发计划管理、专家库管理、资金管理、网上招标、网上询价接口。实现采购计划申报、主管单位审核、采购业务处审核，采购办业务处理，资金收入记录、采购资金支付、节余资金退回或转入国库等业务处理。急需开发以下功能： 1、建立自己的政府采购服务器系统 2、政策法规 3、采购信息发布 4、、采购公告 5、、中标公告 6、开发采购计划管理系统 7、资金管理系统 8、政府采购网站 9、专家库管理系统 10、车辆维修、保险管理方案 11、加油站数据查询方案
12、网上询价及音视频投标评标会议系统 13、政府采购质疑、投诉管理软件 14、采购身份认证系统 1.系统目标 本系统的设计目标是通过先进的信息技术和手段，组织政府网上采购、信息的发布、招投标等日常交易活动，改变以往点对点的单一交易模式，建立一套面向社会的统一平台。从而提高政府采购的效率和采购工作的透明度，实现资源的有效配置。 为了更好地开展政府采购工作，服务于政府采购当事人，使政府采购做到依法采购、规范操作、体现效益、注重效率、强化监管，采购管理办公室依托现代信息网络技术，加快了政府采购信息化的建设步伐。提高采购效率，提高采购量，降低采购过程的运行成本,增加采购批次，缩短采购间隔时间，拓展政府采购网上办事功能，成为连接政府采购活动当事人的一座超越时空、畅通无阻的网上采购桥梁。 把采购方、采购办、财政、采购中心、供应商有机地联系起来，通过网络高速传递信息，进行采购事务的处理。 2.系统特点 ●适用性 针对现有的政府采购工作的现状应用的需求，适应政府采购过程中的各机构的不同需求。 ●先进性 系统结构采用目前主流的多层结构模式，利用面向对象方法进行系统设计，有利于软件代码维护管理，完全基于国际主流开发平台，采用B/S结构设计，具有零客户端管理，易维护等特点。同时，采用大型数据库为数据提供海量存储和最大程度的保护信息安全。系统设计将Internet和Intranet技术有机结合，充分保证系统的开放性和可扩展性。 ●安全性 系统采用防火墙保护关键数据库服务器，保护关键数据的安全，防止外网对系统的非法访问。
新宏GPM集团采购管理系统解决方案 1. 概述 北京新宏软业公司经过多年的企业信息化调研和研究，在成功实施一 汽集团“采购资源信息网”和东风汽车股份公司“供应链管理系统”的基础上，研制并推出具有中国特色的、面向机械制造业的集团采购管理系统——GPM（Group Purchase Management）。 GPM产品主要帮助集团采购部门实现定点、定价、订货等采购资源整合业务，并通过信息网实现与供应商、中转库之间的信息快速交互，同时GPM产品还包括分厂信息化基础平台（计划管理、物料需求、采购管理、库存管理和质量管理等），并通过内部数据接口实现集团与分厂的信息交互，保证分厂与集团在统一的平台上协同工作。 新宏GPM产品通过规范的业务流程，整合并优化企业的采购资源， 同时辅以有效的执行和监督，实现集中采购，有效降低采购成本，提高企业竞争力。 1.1 系统框架
1.2 系统目标 新宏GPM产品帮助企业实现以下目标： １）整合、优化采购资源，降低采购成本，提高企业竞争力； ２）制定合理的采购管理制度，设置合理的岗位职能，规范业务流程； ３）集成各环节信息，提高决策分析能力； ４）提高企业内部之间及与外部的信息交互速度，及时响应市场需求； ５）抓大放小，循序渐进，逐步提升企业管理信息化水平； ６）与供应商共赢。 2. 集团采购管理 2.1 基础数据 基础数据主要包括供应商信息、分厂信息和产品信息，管理的难点在于如何对供应商和产品进行统一的分类和编码，并通过产品信息建立供需对应关系，如下图。
2.1.1 供应商信息 供应商（供方）信息包括静态信息和动态信息两部分。 供应商的静态信息主要包括基本信息、资产信息、生产设备、管理认证、产品质量认证、开发能力和主要产品等。 动态信息是指供应商与企业商务交流过程中产生的信息，如产品报价信息、供货信息、反馈信息等。 供应商信息管理的难点主要体现在以下三个方面： 1）供应商分类：如何对供应商进行分类； 2）供应商编码：如何对各分厂供应商的编码进行统一； 3）管理模式：供应商编码集中统一后，如何更新、维护，以及与已有系统接口。 建议对供应商进行统一的分类和编码，并按统一的要求进行管理和维护。 2.1.2 分厂信息 分厂（需方）信息包括基本信息、主要产品、生产能力以及与供货有关的信息。 为实现统订分交，需对分厂进行统一的信息编码，并按统一的要求进行管理和维护。 2.1.3 产品信息
第一章企业管理与集中管理 第一节企业管理思想的发展 从十八世纪工业革命开始，也由普通的手工作坊式进化到工厂产业化发展，管理上也从粗放式管理向人力、成本、设备、资金等资源进行平衡协调渐进，以实现企业追求利润最大化。随之而来，也出现了很多管理上的困惑。 物料管理混乱，呆料、废料、缺料频繁发生 生产计划不准确，排产困难 生产工艺、工序缺乏标准化，导致库存供应难度 。。。 为了解决这一系列的挑战，管理学者开始对此进行更加深入的研究，也产生了不同阶段的管理理论和工具。50年代计算机的出现，使得企业管理工具有了质的飞跃，企业管理工具被应用到管理实务中来，为企业的规模化、集约化、集团化发展搭建了系统平台。管理工具的发展大致可以分为以下几个阶段： 1.60年代库存管理 60年代开始，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。 2.70年代MRP 库存管理关注的是材料和产品的出入库和存量管理，并没有延伸到生产中。这样对成本的控制微乎其微，随着管理水平的要求提高，库存管理已经满足不了生产的需要，于是美国提出了MRP思想，它第一次把物料需求计划与库存管理向结合，由计划推动库存采购，减少库存资金占用，提高供料率和缩短产品交货周期。 3.80年代MRPⅡ 初期的MRP主要还是以库存管理补充为核心的计算机辅助工具。而20世纪80年代发展起来的MRP Ⅱ，已延伸为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑以及有效的信息处理手段。MRPⅡ把企业中各子系统有机结合起来,组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中,生产和财务两个子系统的关系尤为密切。· MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作,实现了各方面的数据共享,同时也保证了数据的一致性。· MRPⅡ具有模拟功能,能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告;模拟生产能力需求,发出能力不足的警告。因此,大大提高了原MRP系统的应用效果,与此同时,它也是企业高层管理机构的决策工具。 4.90年代末ERP思想 90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning 企业资源计划）随之产生。ERP 是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运