人力资源成本控制研究
作者：曹小春
[摘要]对于现代企业来说，会计工作是一项重要的管理工作，它必然要为实现企业的经营目标服务。从而降低成本、确保资金的良性运作、进而提高企业的经济效益也是会计工作不可推卸的责任。鉴于企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要“资本”和宝贵“资源”。而人力资源必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力成本。为此本文以人力资源会计为基础和底蕴，以人力资源管理和企业文化管理为进一步的拓展和延伸，对人力资源成本的产生、构成、计价、和如何进行有效控制等几方面，进行了初步的探讨和总结。以期为企业管理服务，从而达到提高企业竞争力的目的。
[关键词]人力资本人力资源成本控制研究
[引言]随着经济的不断发展，现代经济的经济结构由以生产型为主向科技服务型为主的转变已经成为一种趋势。这一转变使得人力资源在企业生产经营和国家经济发展中所起的作用变得更为关键。加之国际竞争的日渐激烈亦使得人们对人力资源更加重视起来。
人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源。人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，特别是随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。而企业为获得人力资源和优秀的人才，就需要很多的投资，这种投资在企业中就体现为人力资源成本。
随着现在企业制度的建立，我国建立起新的会计制度，合理的界定人力资源成本范围，规范企业人力资源成本列支制度，企业人力资源成本的管理进入新的阶段。我国的一些行业和企业已经开展对人力资源成本的统计工作，但许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，未对人力资源成本进行总量控制和核算，更缺乏对人力资源成本的分析和控制。在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。本文试从以下几个方面浅议我国企业应该如何控制人力资源成本从而制定正确的人力资本投资策略。
第一章人力资源成本的产生和计价
一、人力资源成本的产生
企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本——即人力资源成本。
人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略。
人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：
1、人力资源获得成本，其包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。
2、人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。
3、使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。
4、员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。
二、人力资源成本和价值的计量模式
人力资源会计的第一项基本假设便是：人是有价值的组织资源，承认人力资源具有价值是人力资源价值会计赖以建立的理论基石。人力资源价值是人力资源在组织中的预期服务期间内所能提供未来服务的估计现值，是企业组织对人力资源投资产生的效益。如果把人力资源成本看作是人力资源的投入价值，人力资源价值便是产出价值。人力资源投入值和产出值互为因果。没有投入值，产出值难以维持，甚至下降，而产出值的提高会诱导和促使投入值增加，以达到更大的产出值。人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：
1、历史成本法——将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性；其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。
2、重置成本法——将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。
第二章招聘成本控制
企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？这是一个与使用成本的合理控制有关的问题。如前所述，使用成本可看作企业购买人力资源的服务而支付的价款。根据价值规律，在一个正常，成熟的人才市场中，人力资源的价格应由其价值和市场供求关系所决定。人力资源的价值指人力资源为组织提供的有效的能力。人力资源的价值无疑产生于过去以及现在对人力资源所进行的各项投资，故我们可以把这一价值看作是由生产、发展、维护、延续劳动力所必须的生活资料的价值所决定，即一个人的经济价值由形成其目前的身体状况和知识、技能水平所投入的各种生活资料的价格、健康保健投资、教育培训以及放弃其他工作的机会成本等决定。明确人力资源的价值后，企业应建立起由人力资源价值决定其工资的机制，即员工的基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定的回收期进行简单折算后综合来决定。
所谓招聘，是指企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源经理的鼻祖——Daveul Rich，在《人力资源冠军》一书中重点指出：成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。人才是比产品因素，价格因素更为重要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。所以，招聘工作带有一定的冒险性，怎样用有效的资金招聘到和企业相匹配的员工就是我们下面要涉及的内容。
一、确定招聘需求
确定招聘需求是招聘的第一步。通常人力资源部，会预先收到部门经理的书面招聘需求，但是仍然需要进行工作空缺的识别工作，以确定是否真的纯在一个空缺的职位。一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形：
1不招人就可弥补的空缺2需要招人来弥补的空缺对于第一种情形，可以通过加班，工作再设计等方法来解决问题。第二种需要进行招聘，在此，又可根据空缺职位的不同分为两种情况：a应急职位可以考虑聘用临时工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法可以迅速的解决问题，又可以节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用，省下了34%的成本。当这个职位不需要时，很快就可以撤消。b
核心职位可以采用内部招聘和外部招聘，当空缺出现时，应提前三天至一周的时间让内部员工知道，使其能够拥有优先应聘的机会，体现“以人为本”的原则。因为先采用外部招聘的方式，传递给公司内部员工的信息相当于表示晋升无望，因此，会造成人员流失率的提高。所以，建议宁愿先损失三到七天时间，把空缺职位在内部公开，采取内部招聘的方式，让合适的人来应聘。实在没有合适的人选，再采用外部招聘。
二、选用适当的招聘方式
由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的，所以，部门经理都希望招聘时能钱用得少，人招得又快又好。可做到以上两点并不容易，为此，我们可以事先做好招聘成本控制表，把所需职务，空缺职位数，拟采取招聘方式，预算费用均列入表内，并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法，和最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法首推用“猎头”，这种方法适用于某些关键的职位，各种招聘方式的选择要和企业的招聘成本，招聘时间，招聘对象，招聘人员自身素质和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一掷千金。
三、规范招聘流程
上节所述的招聘方式，无论我们选择其中的哪一种，都要有一个规范的招聘流程，否则招聘工作将，功亏一篑。规范的招聘流程是指从浏览简历，面试，结束面试，心理测评到取证的全过程。
1.招聘前应进行必要的沟通。a告知公司的主营业务提供有关事实和数据，（但在招聘过程中，甚至在面试过程中，有些人的目的并不单纯，可能会有竞争对手和客户混入其中，希望借此来得到对自己有用的信息。因此，最好只介绍一些基本情况的相关数据，在问到其他一些资料的时候可以通过委婉的方式加以拒绝，否则得不偿失。）b实事求是描述公司情况，描述空缺职位，如实告知工作环境，否则夸大其词招聘来的人才最终会流失，从而形成巨额的流失成本，c如实描述职业生涯发展机会，在职业生涯的生涯发展机会的描述上，不能轻易许诺，刻意夸大。因为一旦承诺无法兑现，条件降低的时候，应聘者会对公司的信誉产生怀疑，极易造成人员流失。
2.招聘中应避免一些误区。a避免思维定势，在招聘人才时不能依据招聘人员的习惯性思维，例如，许多人会认为女生比男生适合人力资源工作，男生比女生客观公正适合行政工作。而实际上并非如此，如果招聘者在面试时依此“定势”删除了最适合得人选，定会追悔莫及，因为关键的人才不仅是人力资源，还是真正能为企业创造财富的人力资本。b不要轻易相信介绍信或介绍人c不要忽视情商因素d不要寻找完美人才e维护应聘者的自尊，即便应聘人没有得到这个职位，也会对这个公司存有好感，为公司树立良好的口碑。
3．招聘后还要对一些关键职位进行取证。以免一时疏漏给虚假人才可乘之机，为公司带来损失。
第三章如何有效的控制人力资源开发成本
一、培训需求分析
在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手：a从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；b从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求；c员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。
培训需求的实际操作有以下四种方法：
1．全球性分析，即公司从上往下顺次进行确定工作。具体流程是：分析培训目标群体范围；定义职位需求；按职位需求来评价员工的现有状况；如果有培训需要则立即着手培训。
2．行为表现管理，即在绩效考核过程中做培训需求分析。
3．突发事件和主要问题分析法
4．以培训者为中心的分析法
二、培训成本的核算
对于培训工作而言，也需要注意成本核算的工作。因此，如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地，教师，设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是：并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。目前，国内常见的培训机构可分为以下四种：国外顶尖的大型管理顾问公司，在北京或全国各地有分支机构。新加坡，台湾，香港等地的管理顾问公司在内地的分支机构。国内民营自创的培训公司。政府机构，大学，研究部门办的大型讲座。在培训场地，教师，设备和培训渠道的选择上要根据培训对象，培训内容，培训成本的具体情况进行分析。
三、培训效果的优化
使培训效果优化的方法有很多，但大多包含以下几点：1专心听讲，根据成年人的学习特点，告诉其学习目的，讲课时多提与工作经历相关的问题，从而使学员专心听讲，实现学习效果的最大化；2实践，即培训学习结束后，公司里要产生支持的氛围，让员工能够充分运所学的新技能；3反馈；培训工作完成后，要保证员工能够学以致用有以下四种方法可供参考：
1．过渡学习：即当所学的知识无法立即应用到工作中时，须每隔一段时间就拿出资料来进行复习，不断地巩固，才能不忘，确保日后一有机会就能应用到工作上。
2．将所学知识与工作紧密结合：即将所学的知识中能够应用的部分迅速投入工作中，进行实践，将知识转化为技能，进而演变为习惯。
3．积极利用培训的后续资源：上完培训课后，一定要保留老师的电子邮箱，通信地址，电话，传真等资料，越全越好，这些资料就叫培训的后续资源。
4．营造支持学习的工作环境
第四章用人成本控制
一、人才职业生涯规划——企业发展的长青树
如果某个职位的任务是爬树，最好直接招一个松鼠，而不要招一只火鸡，然后重新训练它爬树。这就是反复强调的用人真谛：适才适岗。
内地的分支机构。国内民营自创的培训公司。政府机构，大学，研究部门办的大型讲座。在培训场地，教师，设备和培训渠道的选择上要根据培训对象，培训内容，培训成本的具体情况进行分析。
三、培训效果的优化
使培训效果优化的方法有很多，但大多包含以下几点：1专心听讲，根据成年人的学习特点，告诉其学习目的，讲课时多提与工作经历相关的问题，从而使学员专心听讲，实现学习效果的最大化；2实践，即培训学习结束后，公司里要产生支持的氛围，让员工能够充分运所学的新技能；3反馈；培训工作完成后，要保证员工能够学以致用有以下四种方法可供参考：
1．过渡学习：即当所学的知识无法立即应用到工作中时，须每隔一段时间就拿出资料来进行复习，不断地巩固，才能不忘，确保日后一有机会就能应用到工作上。
2．将所学知识与工作紧密结合：即将所学的知识中能够应用的部分迅速投入工作中，进行实践，将知识转化为技能，进而演变为习惯。
3．积极利用培训的后续资源：上完培训课后，一定要保留老师的电子邮箱，通信地址，电话，传真等资料，越全越好，这些资料就叫培训的后续资源。
4．营造支持学习的工作环境就是所谓的梯队规划。
案例：在北京现代城和中国第一商城的销售经理争夺战中，中国第一商城把现代城的六名销售经理，连带副总裁一夜之间都挖走了。而次日早晨，正是现代城的soho商住楼开盘的日子，但是六名经理一夜之间全跑光了。这是怎么办？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来，soho的旺销场面证明了他们的人才梯队计划是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的六名经理后面已有备份。
二、适当的授权
一个公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授权给优秀的人才，让他充分施展出自己的才华，为自己所做的事负责任。使以牺牲成本为代价得到的人力资本真正运做起来。
在授权过程中，并不是求经理随意将权利进行下放，而是应该遵循以下原则：
a授权要完整；b授权要有层次；c职责和权利要相符；d给予适当的协助；e让被授权者直接参与管理；f避免逆授权；g授权后不能失去控制。
在授权工作中，容易出现以下误区：
1、挑选困难的工作授权给下级
2、授权后使其有责无权
3、授权后控制力度把握不当
4、授权速度太快
5、喜欢用自己的观点去引导被授权人
6、事必躬亲，别人已完成的任务还要重新进行一遍才罢休
7、当着下级或下属的面对授权人进行批评
8、任务完成后，被授权人得不到赞赏。
要避免授权后出现失误，就需要对授权进行预防性管理，可以把授权的程度按从低到高的顺序进行排列，可以分为六种情况：
1、告诉领导情况，由领导亲自来决策
2、向领导提几个建议，供其选择
3、告诉领导自己希望如何做，同意后再执行
4、告诉领导准备如何去做，在反对前，可以继续
5、可以去做，但事后要让领导知道实施的过程
6、可以放心去做，不需要与领导联系注意：在授权时最关键的一点就是，一定要根据被授权的对象选择相适应的授权程度。
第五章如何降低离职成本就管理效率来看，企业内适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却给企业的正常运转带来消极影响，导致企业经济上的损失，即包括商业机密、客户关系方面的损失，也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。以下通过对一假设情景中企业部门主管的价值构成简单会计计算来看看人员离职究竟会给企业的人力资源带来多大的损失。假设某公司为获得一名合适的部门主管发生以下的成本：取得成本=15万元，培训费5万元，该部门主管的初始价值为100万元，预计其任期为5年，年薪=10万元，则在培训完成后，该部门主管开始为企业服务时的基年价值为100+15+5=120万元。而取得成本和开发成本，作为人力资源的投资，则在进行会计核算时是需按资产的使用期限进行摊销，此处采用直线摊销法，则任期内每年摊销4万元，年薪作为使用成本计入有关费用。则该部门主管以后各年价值=基年价值+年薪累计—取得成本和培训成本摊销，即：
第一年价值：=120 +10-4=126万元；
第二年价值：=120+20-4=136万元；
第三年价值：=120+30-4=146万元；
第四年价值：=120+40-4=156万元；
第五年价值：=120+50-4=166万元。
若该部门主管在任职一年后离职，那么它将直接给公司的人力资源造成126万元的损失；并且还将造成空职成本，即由于人员离职，任务没有完成而造成的间接损失。若主管是主动辞职，组织可以要求他做出必要赔偿，但这种赔偿并不足以弥补组织人力资源方面的损失，更毋论其行为对在职员工的不良影响；若该主管是被解雇，相应的企业还要支付离职金，这样，损失将进一步扩大。故从企业的效益方面考虑，要尽量避免企业内的不必要的人员流动。那么，该如何降低企业内的离职流动率呢？我们从以下方面分析：
一、激励机制留人才
所谓激励，是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工的工作动机，以实现组织目标的一种心理过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要的一个组成部分，只有对员工实行了充分的激励措施，才能留住所需的人才。所以，是否实施激励行为是决定企业能否留住员工的一个关键。
实施激励机制有以下可供参考的理论依据：
1.马斯洛的“需求层次理论”主要讨论了人的五种不同层次的需求，包括生理需求，安全需求，归属需求，尊重需求和自我实现需求。对中国企业而言，想留住优秀的人才就要做到：优先满足员工层次需求的两端——生理需求和自我实现的需求，并同时对其余三个层次需求进行适当的考虑和安排。
2.成就需要理论，麦戈莱伦的“成就需要理论”主要讨论了人的三种不同的需要类型，成就需要，权利需要和友情需要。并且其中总会有一种需要占主导地位。
3.期望理论，弗隆的“期望理论”是指员工通过自己的努力工作，使个人需要的回报与组织期望的要求趋向一致时，能够产生激励效应，且目标激励作用M的大小取决于两个因素：期望E和效价V，二者之间的关系为：M=EV
4.公平理论，亚当斯的“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得到的实际报酬量，而且还会关心相对报酬量。
利用以上的理论依据可以综合使用新，旧金字塔激励机制，示意图如下：
图1 旧金字塔式激励机制示意图
在旧金字塔式激励机制中（参见图1），以工资、奖金激励的方式为基础，其次是企业思想政治工作激励、干部任用制激励和劳动竞赛活动激励。可见，其重点是放在了物质的基础上。随着经济的飞速发展，公司制度和结构的不断调整，这种激励机制已远远无法适应新的经济环境的需要。因此，诞生了新的金字塔式激励机制。
图2 新金字塔式激励机制示意图
在新金字塔式激励机制中（参见图2），虽然工资和奖金仍然是重要的激励机制因素之一，但是产权也加入其中，成为另一个重要组成部分。其次分别为：危机激励、考核激励、企业文化激励。可见，与旧金字塔式激励机制相比，新的模型中更多的关注于激发员工的主动性、参与性，使他们由过去的“工具”变成了现在的“工人”，实现了由“被动的工作”向“主动的工作”的转变。
二、情感机制留人才
所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。
被誉为全球第一CEO的前通用电器公司总裁杰克、韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE的员工分为三类：
第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。
第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。
第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。
这位全球第一CEO的话并非危言耸听，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。因此，对人员的团队精神和价值观不能忽视。
“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许给了人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为什么呢？
一位美国著名的人力资源管理学家说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都是十分仔细地对待他们所要雇佣的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。他们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以他们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”
日本的丰田公司也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。他们明确告诉应聘者可以期待什么。实际上，日本的大公司早在80年代就开始筛选录用注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”也就是说企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地
融合。由此可见寻找到融于本企业文化的人才，是企业留人才的最治本的方法。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。
三、福利机制留人才
薪酬，福利系统可以分为两部分：
经济型薪酬，能够用金钱数量的大小衡量其大小，属于物质性因素；
非经济型薪酬，无法用确切的数量概念衡量其大小，属于非物质性因素。如果能够通过薪酬，福利计划的制定工作使上述两个因素得到恰当的安排，也会对员工起到很好的激励作用。
经济型薪酬在确定员工基本工资收入和其他的工资收入：如效益工资、岗位工资、特殊津贴等之后，则应视企业具体的岗位设置、效益状况及员工的业绩情况而设置，原则应以“激起员工的最大热情为限”，并做到“对内具有公平性，对外具有竞争力”。奖金是对超额劳动所支付的报酬，是企业薪酬体系的重要组成部分，在企业内部奖金表现为企业对员工圆满完成工作任务的一种额外奖励，是企业对员工工作的一种肯定。奖金的作用主要是首先起到激励作用，能增加员工的收入，体现组织对员工工作结果的认可，因而能够有效激励员工的积极性；其次起到提高效率的作用，由于奖金计划主要考查员工的工作结果及其对企业的贡献，因此合理的奖金计划能促使员工注重工作效率，提高绩效水平。最后起到稳定人才的作用，奖金计划的实行可以使组织中一些能力强、表现良好的员工在增加收入的同时，感到组织对他的认可和个人的成就感，使其对企业更加忠诚，继续为企业效力，因而稳定企业人才，降低人才的成本。
非经济型薪酬可以分为两种：成果型和过程型。具体内容如下：
成果型，包括成就感、胜任感、发展机会，影响力等；
过程型，包括提供有挑战性的工作机会、弹性工作时间、获得相应授权等。
四、善待流失人才
从人力资源管理方面考虑，对流失人才的管理是企业对人才“招—养—育—留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，流失人才管理在整个离职人才管理中处于主要位置。分析人才流失的原因则是离职人员管理的重要环节和切入口，在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使公司高层管理者能够对中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对人才流失的原因实现优化管理，达到标本兼治的关键。
联合包裹服务公司（USP）为了控制和降低其司机的流失率，采取了果断措施。该公司很清楚寻找和培训新司机所需的成本，新司机通常要几个月才能熟悉新路线。USP首先调查众多司机流失的真正原因，结果发现许多人离职都是因为不喜欢每次出车前繁重的包裹装载任务。该公司决定把装卸货物的工作分配给新成立的小组，从而大大降低了司机的流失率。尽管装卸工的流失率也非常高，但是USP愿意承受，因为更换装卸工比司机容易得多。这是一个典型的例子，说明公司如何有目标、有选择的保留其最不能流失的员工
当人才流失的时候，也就是公司自我检查，提高竞争能力的时候。知道了人才流失的原因，然后要针对这些原因，对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及其他管理问题进行改进，最终完成企业从人才
流失到吸引人才的转变，使人才流失由灾难变成财富。对于流失掉的人才，不要怒目而视，而要善待之，在当前人才流动已经成为一种趋势，为此，把流失掉的人才变成自己的客户和朋友才是上策。
后记
当前，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势，企业间的竞争日趋激烈，人才便成为不可或缺的驱敌制胜的法宝之一。从而，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程。
在过去相当一段历史时期，中国企业的快速成长和发展，主要依靠“人海战术”和资源的大量投入。而中国经济发展到今天，随着各行业的平均利润率越来越低，竞争越来越白热化，市场空白越来越少。在这种条件下，过去的粗放式人海战术由于其管理成本居高不下已经走到了尽头。所以如何从粗放式的人海战术到精兵强将就成了一个重要的问题。
与此同时，相当长的时间内会计工作也只局限于单纯的做分录、记帐目、制报表。而管理工作也更多的是针对市场的销售状况做出各种应对策略，人事部门也只是进行独立的人事管理，各部门很难统一协调为企业整体的目标愿景很好的服务，经济效益也难有较大的提高。随着经济的发展，人才的重要性在企业中日益显露，如何衡量人才的价值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才转化为有效的生产力，怎样进行人才的资本化，以及怎样确定人力资源的成本并进行有效的控制，便处在一个紧迫的位置上，要求人们更多的关注。鉴于当前的经济形势，本文以财务会计学、成本会计、人力资源会计、财务管理学的理论为根基，交叉以管理学、人力资源管理和企业文化管理等几种学科理论，力求能对企业的人力资源成本进行较为有效的控制，进而达到降低企业成本、提高经济效益的目的。
人力资源成本、人力资本都是比较新的认知，而人力资源会计也是一个比较年轻的学科，加之本人才疏学浅，尽管做过一些研究，但掌握的理论文献和实践信息仍十分有限，对人力资源成本控制的认识和理解仍显肤浅，不足之处还恳请读者批评指正。最后，我还要感谢会计学、企业管理学、企业文化学、人力资源管理学各界的前辈们，他们的大量著作、研究成果、宝贵经验及真知灼见，丰富了本文。
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10、何承金，《人力资本管理》，四川大学出版社，2000年
11、王成荣，《企业文化教程》，中国人民大学出版社，2003年
2008 年人力资源管理成本预算报告 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、人力资源管理成本的项目构成从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总：人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+ 工会经费+ 学校经费+ 公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理 成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的
直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2 ）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4 ）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2007年人力资源薪酬福利成本情况 截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2007年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析 （1）2008年青岛市工资指导线
人力资源成本量化管理 引言：人力资源会计作为鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。随着知识经济的到来，知识已经资本化，迫切需要人力资源会计。然而，会计界对人力资源会计计量这一难点无法提出一种令人信服的计量模式，不能形成统一的认识，大大削弱了人力资源会计在实际中的应用。本文对人力资源成本会计和人力资源价值会计的关系等问题作了一些探讨。 人力资源会计（Human Resource Accounting）是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将企业人力资源变化的信息提供给企业和外界有关人士使用。人力资源会计包括人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。 按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。 第一部分人力资源的计量 一、人力资源成本的计量 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。 重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。 机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。 二、人力资源价值的计量 人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。 1、人力资源个人价值的计量方法 未来薪金资本化法--将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。 内部竞标法--认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。 随机报酬法--认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。 2、人力资源群体价值的计量方法 商誉法--人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是:把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际计量中，要有针对性地使用。 经济价值法--认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。第二部分人力资源的报告 人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表中对人力资源信息的报告包括两部分内容:
[中小企业人力资源成本控制策略论文]中小企业 成本控制论文 1中小企业人力资源成本控制的重要性 宜昌市位于我国湖北西部，近年来，宜昌市中小企业取得了快速发展，在宜昌市中小企业发展的同时，也暴露了一些问题，其中最突出的就是人力资源成本问题。在“十三五”时期，宜昌市明确了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展战略，在这种战略指导下，中小企业开始重视人力资源战略，纷纷增加人力资源。但是就宜昌市中小企业人力资源来看，整体技术水平不高，专业技术人才比较少，人力资源成本控制意识低，认为只有增加了人力资源，就能推动企业的发展，而那种盲目的增加人力资源在一定时期能够推动企业的发展，但是在今后的发展道路上也暴露出了不足，增加了企业人力资源成本。而人力资源成本的增加，必然会增加企业经营成本，从而不利于企业的发展。现阶段，人力资源成本问题已成为中小企业发展的重要因素，而要想推动中小企业的稳定发展，就必须加强人力资源成本控制，只有合理控制人力资源成本，才能更好地挖掘人力资源的价值，促进企业的更好发展。 2中小企业人力资源成本控制策略 2.1完善工资控制体系 在中小企业人力资源成本控制中，工资控制是控制人力资源成本的重要途径。对于企业员工而言，工资是他们最关心的问题之一，他们付出劳动后不能得到应有的报酬，必然会挫伤他们的工作积极性，容易流失人才。而加强对工资总额的控制可以更好地帮助企业领导人树立目标责任，稳定人才，降低人力人力资源成本。对于中小企业而言，应当结合自身的实际建立新的用工机制，完善工资控制体系，科学合理的控制用工总量。 2.2完善企业内部管理机制
对于中小企业而言，人力资源成本控制是企业管理工作的重要内容，而要想做好人力资源成本控制，企业就必须结合自身发展实际，积极完善内部管理机制。首先，要将人力资源成本控制纳入到日常 管理工作中去，建立与之相匹配的内部控制机制，确保企业人力资 源成本控制的高效开展；其次，要建立有效的内部激励机制和责任 机制，通过激励机制来激发员工的工作积极性，通过责任机制来约 束和规范员工的行为，从而推动企业的更好发展。 2.3加强员工的培训 在现行社会发展形势下，人力资源是中小企业发展的关键，加大人力资源的开发利用是推动企业稳定发展的保障。而在开发人力资 源的过程中，企业要想控制好人力资源成本，依然需要加强员工的 培训。培训的目的增强员工的主人翁意识，提高员工的素质。因此，中小企业要结合自身的发展来有针对性的加强员工培训，通过有步 骤的培训，不断提高企业素质，从而真正发挥人力资源的价值，节 省人力资源成本。 2.4改善员工福利待遇 对于中小企业员工离职问题的主要原因就是员工福利待遇不高，由于福利待遇不高，员工就会离职，而离职后，企业需要重新投入 成本其招聘人才，对新来的员工进行培训。因此，在企业人力资源 成本控制中，企业应当适当的提升员工的福利待遇，如社会保险、 带薪休假等，从而更好地稳定人才，减少员工离职问题的发生。 结束语 综上，宜昌市中小企业的人力资源成本控制是一项重要的工作，它关系到了中小企业的稳定发展，而中小企业作为宜昌市经济发展 的重要力量，为了推动中小企业的稳定发展，就必须积极做好人力 资源成本控制，要结合自身实际发展，加强人力资源成本管理，加 强员工培训，不断提高员工的福利待遇，从而增强他们的主人翁意识，稳定企业人人才，减少人力资源成本的支出，进而不断挖掘人 力资源的价值，更好地服务企业发展。 参考文献:
企业人力资源成本控制的思路 一、目的 人力成本是企业运营成本一项重要组成部分，合理的人力成本构成是企业良性发展的一个重要标志。 随着企业人力成本的上升和企业利润水平的下降，企业的平衡发展遭到破坏。如何平衡人力成本与企业发展已成为企业必须解决问题。 因此，有必要从人力成本着手，寻求企业可持续发展的方法。 二、方案切入点 解决企业人力成本与企业平衡发展的问题，就必须优先关注人力成本的控制。因此，本方案切入点就是围绕如何有效控制企业人力成本展开。 通过企业人力成本控制这一切入点，深入剖析企业在发展过程中存在的深层次问题，并有针对性地进行解决。 三、人力成本的参照标准 企业管理追求绩效，因此要有绩效标准作为目标参照物。 人力成本控制作为企业成本管控的目标，也必须有标准作为参照，否则将失去合理性。 从共赢的理念出发，将企业与员工作为命运共同体看待，一荣俱荣，一损俱损，是企业进行人力成本管控的核心原则。 因此，将企业营收（利润）作为人力成本的参照标准是比较合适的。 企业人力成本管控就是要将人力成本与企业营收（利润）进行平衡，确保共赢理念成为现实。 四、人力成本与营收关系 营收与人力成本成正相关关系。 营收增加，人力成本相应增加；反之，人力成本相应减少。 人力成本于企业是成本，于员工是收入。 因此，这种正相关关系体现了企业与员工合作共赢的企业经营理念，也体现了企业与员工命运共同体的紧密关系。 五、人力成本构成 人力成本的构成：薪酬、福利和绩效 薪酬是企业按照市场规则结合企业实际情况与员工之间的价值交换。 福利是企业以某种形式（物质、金钱、时间）给予员工的利益分享，是一种间接的薪酬。 绩效是企业给予员工成绩的回报。 人力成本的预算或核算必须从薪酬、福利和绩效向个方面进行。 六、薪酬福利和绩效体系 基于上述理念，企业薪酬福利和绩效体系的构建必须与以下两个指标关联。 1、与企业营收相关联。 2、与企业人工成本的合理预算相关联。
关于人力资源部成本控制分析 结合所学习的《企业家的12把财务砍刀》，谈谈个人对于如何控制人力资源部成本的看法： 一、人力成本的控制 按照定岗定编的要求设置各部门的人员配置，6月份管理人员及后勤普工薪酬共603034元，人数为217人，人均为2779元，7月份为687474元，人数为260人，人均为2644元，8月份为784932元，人数为281人，人均为2793元，9月份为876203元，人数为290人，人均为3021元，10月份为774712元，人数为279人，人均为2777元，11月份为788098元，人数为267人，人均2952元，12月份预计为790498元，人数为266人，人均为2972元，2012年1月份工资预计为70万左右，人数为241人，其中含请假人员共52人，人均为2905元，其中可以看出人均成本基本保持稳定，薪酬成本主要受人数影响，在2012年度，人力资源部严格按照公司定岗定编要求各部门配置人员，达到一人多岗，高薪养精的效果，预计每月办公室管理人员及后勤普工的薪酬控制在70万至75万。 二、招聘成本控制 1．2011年招聘情况及成本分析 ⑴营口建华2011年共招聘管理人员138人（其中含校园招聘14人），招聘费用总计41782.00元，人均费用302元；招聘普工809人，招聘费用总计86328.00元，人均费用106元； ⑵其中展位费用25950.00元，校园招聘费用6035.00元，网站费用3080.00元，其他费用6717.00元。普工，其中下乡宣传费用18478.00元，内部介绍费
用47000.00元，电视广告费用20850.00元； 2.2012年招聘成本控制措施 ⑴招聘计划，根据公司定岗定编情况，目前现有人员基本满足各部门日常工作的需要，2012年计划招聘管理人员16人，普工760人。 ⑵节省招聘成本的方式方法： ①管理人员招聘渠道：主要以网络招聘和参加免费现场招聘会为主，将节省25000元左右，招聘成本将下降50%； ②普工招聘渠道：主要以员工内部介绍，小报纸，小电台的广告和网络招聘为主，将节省费用40000元，招聘成本下降50%； ③招聘宣传资料每季度印刷一次，减少因宣传资料内容变化而重新印刷的费用,也减少以往大量印制材料造成费用积压，影响现金流动性，造成不必要的资金浪费。 三、员工关系成本控制 1．2011年员工活动情况及费用明细： ①自2011年6月成立员工关系模块以来，在领导和各部门同事的帮助与配合下，员工关系组织了4次有特色的活动，费用总计42327.3元，其中奖金28157.5元，其他14169.8元。 ②每月组织员工座谈会和员工庆生会，平均每月800元，半年合计4800元： 员工座谈会每次花费300-500元，主要用于购买矿泉水、水果、瓜子花生；员工庆生会每次花费300-500元不等，用于购买生日蛋糕、水果和干果。
人力资源与成本控制 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
摘要 在现代企业中，会计工作是一项重要的系统管理工作，它要为实现企业的经营目标服务，从以降低成本、确保资金的良性运做，进而提高企业的经济效益也是会计工作不可推卸的责任。鉴于企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要的“资本”和宝贵的“资源”。而人力资源必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力资源成本。 在过去相当一段历史时期，中国企业的快速成长和发展，主要依靠“人海战术”和资源的大量投入。而中国经济发展到今天，随着各行业的平均利润率越来越低，竞争越来越白热化，市场空白越来越少。在这种条件下，过去的粗放式人海战术由于其管理成本居高不下已经走到了尽头。所以如何从粗放式的人海战术到精兵强将就成了一个重要的问题。 与此同时，相当长的时间人事部门也只是进行独立的人事管理，各部门很难统一协调为企业整体的目标愿景很好的服务，经济效益也难有较大的提高。随着经济的发展，人才的重要性在企业中日益显露，如何衡量人才的价值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才转化为有效的生产力，怎样进行人才的资本化，以及怎样确定人力资源的成本并进行有效的控制，便处在一个紧迫的位置上，要求人们更多的关注。 鉴于当前的经济形势，本文以财务会计学、成本会计、人力资源会计、财务管理学的理论为根基，交叉以管理学、人力资源管理和企业文化管理等几种学科理论，力求能对企业的人力资源成本进行较为有效的控制，进而达到降低企业成本、提高经济效益的目的。 关键词：降低成本，人力资源成本，企业管理 目录言 (1) 第一章人力资源成本控制的现状 (2) 第一节人力资源成本的含义 (2) 第二节我国民营企业人力资源成本控制的现状 (2) 第二章成本控制中存在的不足及问题 (4) 第一节过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (4)
PDCA循环下的人力资源成本管理问题- 【摘要】随着市场竞争日趋激烈，人力资源管理日益重要，对人力资源投入的不断增加，越来越需要完善的成本控制。本文运用PDCA循环理论，构建科学、有效的成本控制体系，探讨人力资源成本管理的方法，为实现企业目标提供思路。 【关键词】人力资源；成本管理；PDCA循环 PDCA循环的管理模式因其管理方式的合理和科学性，近年来被引入到企业的日常管理中。 一、理论概述 1.PDCA理论 美国质量管理专家戴明提出质量管理中的PDCA循环，即计划Plan、执行Do、检查Check和行动Action，每个部分的主要内容分别为Plan--制定目标和活动计划；Do--按制定的计划进行操作；Check--总结执行结果，找出过程中存在的问题，分析问题出现的原因；Action--总结实施过程中的成功的经验，作为行为标准，分析失败经验，提出有效的解决方案，并放入下一循环中，避免同样的问题再次发生。PDCA不停地循环，并始终贯穿于质量管理各个过程中。 2.人力资源成本理论 人力资源成本是一个组织为了实现组织目标，在生产、经营过程中，为了创造最佳经济和社会效益，在获得、开发和使用必要的劳动力及其离职所支出的各项费用的总和。 二、我国人力资源成本管理现状 当前，对经济成果的成本管理是我国企业关注的焦点，对于人力资源管理，特别是成本管理的重视程度不高，表现为人力资
源成本管理的无计划性，投入过高，造成人员及其成本的严重浪费，影响企业整体经济效益。例如，未制定详细的招聘计划，聘用工作目标不明确、能力不足的员工，影响企业各个部门的有效运转；未及时进行绩效结果的分析，让员工在日后的工作中没有提升自身能力的目标和最有效的途径。 三、人力资源成本循环体系 PDCA循环理论中的计划、执行、检查、处理四个环节可以作用在人力资源成分管理问题中，四个环节分别对应不同的内容，产生不同的作用。1.Plan——人力资源成本的计划环节。人力资源管理是一个系统的过程，需要在管理之前进行科学客观地规划，并作出合理的预期。在人力资源管理的计划环节，主要包括预算和规划决策两部分。首先，要对人力资源成本作出预算。成本预算主要以公司考核为目标，以员工数量、结构、素质为依据，结合当地人力资源市场的实际情况和行业情况，作出人力资源成本的科学预测。在人力资源管理部门预算过程中，一方面要保证人力资源成本管理的相对独立性，另一方面要注重财务预算与人力资源成本预算的紧密联系。其次，在作出预算的基础上，对人力资源成本的投入、产出作出分析，这也是规划决策的主要内容。规划决策的目的是如何使人力资源投入得以最充分地利用、最大化地提升人力资源的价值。2.Do——人力资源成本的执行环节。力资源成本的执行环节的主要内容是对其投入和成本的监管和控制，对于企业而言，树立成本控制意识，并贯彻在经营管理的各个环节显得尤为重要。首先，设立督察机构。将人力资源部门和财务部门作为督查机构的牵头部门，在企业运行过程中，带领各部门执行和贯彻全面而系统的人力资源成本控制，同时，对各项成本指标做出合理的论证。其次，施行预算调整审核
人力资源成本管理的研究现状及问题毕业论文 目录 摘要......................................................................................................... . 3 ABSTRACT..............................................................................................,.. 4 1.前言 (5) 1.1选题的背景和意义 (5) 1.1.1 选题的背景 (5) 1.1.2 选题的意义 (5) 1.2 国内外人力资源成本管理的研究现状 (5) 1.2.1 国外研究现状 (5) 1.2.2 国内研究现状 (6) 1.3 本文研究的内容 (7) 2. 人力资源成本管理理论 (8) 2.1 人力资源成本管理问题的提出……………………………………………………….... 8. 2.1.1 我国人力资源成本管理现状…………………………………………….……….... 8. 2.1.2企业人力资源成本管理所面临的问题 (9) 2.1.3人力资源成本管理 (11) 2.2人力资源成本管理的相关概念 (12) 2.2.1 人力资源成本 (12) 2.2.2 其他相关概念 (13) 2.3 人力资源成本管理的原则 (14) 2.4 人力资源成本管理的内容 (14) 2.4.1 人力资源成本核算 (14) 2.4.2 人力资源成本预算 (16) 2.4.3 人力资源成本控制 (16) 2.4.4 人力资源成本效益分析 (17) 3. 人力资源成本管理体系设计 (18) 3.1 人力资源成本的指标体系 (18) 3.1.1人力资源成本总量指标 (18) 3.1.2人力资源成本结构指标 (18) 3.1.3人力资源成本比率型指标 (19) 3.1.4其他补充性指标 (20) 3.2 人力资源成本核算体系的设计 (21) 3.2.1 人力资源成本的计量 (21) 3.2.2 人力资源成本核算的账户处理 (23) 4. 人力资源成本控制的措施 (24)
总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度 的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地 全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。 从战略人力资源管理角度出发，人力资源系统中主要包括以下几个模块：组织设计与组织分析、工作设计与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升，将人力资源合理的与企业其它资源有效结合，通过人力资本特有的属性，即创新性、再生性等各种与物质、资本的属性区别，呈几何级的实现公司利润最大化，保证公司低成本下最大的产出。以成本控制为目标，通过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该目标的实现，以下是人力资源管 理各个模块与成本控制的相互关系。 （1）组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系。 组织是实现目标的实体平台，根据制度经济学的研究，组织运行中存在交易成本。企业之所以存，是因为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本，即组织运行也存在成本，这一成本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织，其运行存在成本，这一
成本的底限是不高于市场交易成本，一旦企业中的运行成本高于市场，其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点，因此组织分析与组织设计从根本上而言是，降低企业的制度运行成本，提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织 设计必然会减低成本，实现企业成本控制的目标。 （2）工作分析与工作设计与成本控制的关系。 工作分析涉及到企业内部的岗位编制，具体岗位价值评估等各个要素，以广义的运营管理角度来看，工作分析不仅包括了岗位个体的研究，也注重岗位之间的相互联系，即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组织中的基本单元，企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成，工作岗位以及工作流程所造成的成本扩大，必定会给企业整体成本带来压力，因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计 的有效性。 （3）绩效管理体系与成本控制的关系。 绩效管理体系在人力资源体系中具有特殊地位，绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、 绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题，为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的是实现公司的战略目标，并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。 绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题，具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀 问题，而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现，这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来 的压力，因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。 绩效管理体系在成本控制的角度来看，不局限于财务性质的成本，还关注非财务的指标，包括客户指标、企业学习指标。这些非财务类指标没有直观的体现企业成本，但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题，从经济学的角度而言，是代理成本控制的良好方法，从纯粹的成本控制而言，是以财务类指标为直接对象，非财务指标为间接对象，依循各种成本影响因素逻辑关系，全面有效的控制企业的成本。 （4）薪酬体系与成本控制。 薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬，是企业运行成本的重要构成，即财务上的人力成本。合理有效的薪酬体系控制企业的人力成本，保证企业人员的稳定性，达到公司运营的连续性。科学的薪酬体系包括薪酬组成划分，薪酬分配，薪酬的设计等部分，薪酬体系设计也是人力资源模块中最能直观体现成本 控制的方法。 （5）人力资源规划与开发与成本控制。 人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生，人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的组合，不同的组合将为企业带来不同的利润，这些组合源自于人知识结构、技能水平，人的知识、技能可以不断地更新，不随使用而消失，是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发，例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发，使得企业员工知识、能力、态度等各方面提升，这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大，成本得到控制。
高校人力资源成本管理现状分析 人力资源是高校最重要的资源。人力资源成本管理是高校资源管理和教育成本管理的关键。本文分析了当前高校人力资源成本管理存在的一些问题，并提出了自己的建议。 标签：高校人力资源成本管理现状 人力资源成本管理是高校人力资源管理的关键所在，高校自身和教工双方都有加强人力资源管理的需求。在现行的高校管理机制中，如何加强人力资源的成本管理，使有限的人力、物力、财力资源价值最大化，是高校收入分配制度改革必须探究的重要课题，也是高校需要亟待解决的问题。 1 高校人力资源管理的特点 高校人力资源主要指教师、管理人员及其他相关服务人员。与其他行业有所不同，高校人力资源存在以下不同的特征： 1.1 稀缺性。高校教师擁有广博的理论知识能力和良好的科学素养，与其他行为的人力资源相比较层次较高，具有一定的稀缺性。 1.2 复杂性。高校人员的劳动相比其他行业复杂程度更高，由于行业的特殊性，其劳动转化为价值具有一定的复杂性。 1.3 主观能动性。高校教师由于文化层次较高，在满足实际物质生活的同时更注重精神生活的需求，特别表现于自我价值的实现和创新精神的培养，追求主观能动性发挥的最大值。 1.4 流动性。高校人力资源的稀缺性导致在实际的市场竞争中，竞争优势明显，进而导致其流动性比较强。 2 高校人力资源管理中人力成本管理的问题与分析 2.1 忽略人力资源成本的作用。这点在公立高校尤为突出。公立高校是事业单位，它们的教育事业费是由政府全额拨款的，并且是按照招生的规模和师生比直接拨款给教职员工的，这是它最显著的特点。同时上级部门在拨款的时候也会跟各高校核定编制总量和具体等级的数量。政府管理部门这么做是为了控制成本，但是也使高校产生了一些忽略人力资源成本的问题，因为这项政策表明工资是由政府发放的，高校不参与其中，容易滋生高校过度引进人才的陋习，从而使人力成本控制失调，甚至造成恶性循环。 2.2 高校人力成本与收益观念不足。从经济学的角度来看高等学校，它也是一个经济体，自然也有成本和收益均衡的问题。经济收益、研究成果和毕业生收
浅析企业人力资源的成本控制 2013年04月16日16:14 来源：《当代经济》2012年第6期下作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量摘要：人力资源成本控制是企业成本管理的重要内容，企事业单位都面临着 如何高效管理人力资源、并使人力资源成本得以有效控制的问题。在以人才为核心的知识经济时代，人力资源成本更显突出。本文首先阐述企业人力资源成本现状，其次论述了企业控制人力资源成本的必要性，最后提出加强人力资源成本控制的对策。 关键词：企业，人力资源，成本控制 作为一种稀缺性资源，人力资源的取得、开发和使用人力资源都需要很大的成本。在经济飞速发展，技术日新月异的大环境下，人才的竞争成为企业竞争的焦点，优秀的人才的聚拢成为企业在竞争中获胜的关键。企业为获得优秀的人才的投资就形成所谓的人力资源成本。而在激烈竞争的市场经济中，成本控制是企业生存并盈利的关键。只有控制好成本，才能在同行业竞争中具有比较优势。因此企业在获取优秀人力资源的同时控制好人力资源成本成为企业管理的重要内容。 一、企业人力资源成本概念概述及现状 1、概念概述 管理学家彼得.德鲁克在1954年提出人力资源的概念。这一概念成为人力资源管理的理论基础，并为人力资源成本的研究明确了对象。人力资源成本包括获得、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用。从这一概念我们可以看出，人力资源成本主要包括以下几个方面：第一，人力资源的获得成本：主要是指企业在招募、选择、录用和安置所录用的员工时所发生的费用。第二，人力资源的开发成本：主要是指为了员工提高工作效率，企业对人力资源进行岗位和技能培训，以使他们掌握适应岗位需求的业务知识。第三，人力资源的使用成本：是企业在使用员工的过程中发生的成本，主要包括奖励成本、维持成本、调剂成本等。第四，人力资源的保障成本：是指保障员工在暂时或长期丧失劳动能力、不能为企业创造价值时企业所支付的健康保障、退休养老保障、失业保障、劳动事故保障等费用。第五，人力资源的离职成本：是指由于员工由于各种原因离职而产生的成本，包括空职成本、离职前低效成本、离职补偿成本等。 2、企业人力资源成本现状 虽然我国企业已经开始重视人力资源成本控制，但与发达国际及我国境内存在的外资企业相比，人力资源成本控制方面还存在较大的差距。这主要体现在以下几方面。第一，机构设置冗繁重复。机构的精简性与效率性是现代化企业管理模式的特色之一。但是由于长期以来受到政企不分以及传统模式化的影响，企业没有从自身的实际情况出发去设置符合自身需求的部门机构，只是追随普遍接受的管理框架，在管理方式和方法上没有创新。第二，激励制度不能发挥应有作用。国内企业的竞争意识虽然随着市场经济的发展不断增强，但大部分企业对合理激励员工成长并没有成熟的经验，现有的激励制度并没有使职工具有积极性和追求，企业如不能切实把握员工合理诉求及自我价值的实现，将对企业的生产和发展造成很大的阻碍。此外，由于机构设置及合理激励不到位等问题导致的劳动力流失、企业福利所带来的沉重压力以及员
经济危机下的企业人力资源成本控制策略 经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪‘是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。 因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。 一、人力资源成本的构成： 传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。 战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本 是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本 是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本
x人力资源管理成本预 算报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、 人力资源管理成本的项目构成 从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总： 人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 二、 人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 某公司x 年人力资源管理成本预算报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2007年人力资源薪酬福利成本情况 截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2007年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析 （1）2008年青岛市工资指导线 根据青岛市人民政府关于发布青岛市2008年企业工资指导线的通知，青岛市2008年企业工资指导线水平是以本企业2007年平均工资为基数，基准线为平均工资增长14%，上线为平均工资增长23%，下线为平均工资增长6%。 （2）消费者物价指数变化
浅谈人力资源成本控制与成本管理论文 浅谈人力资源成本控制与成本管理全文如下： 摘要：人力资源作为现代企业中的重要资本，其成本的控制和管理对企业的发展有着 重大的意义。本文针对当前企业中人力资源成本控制与成本管理的现状，探讨了相应的改 进措施，旨在减少企业人力资源的消耗。 关键词：人力资源成本控制成本管理 随着社会经济文化的快速发展，人力资源的重要性渐渐引起了所有人的关注。二十一 世纪是以人才作为核心的知识经济时代，企业的竞争实质上就是人才的竞争。在日益激烈 的市场竞争中，企业人力资源成本的合理控制和管理已刻不容缓。因此，降低人力资源的 成本投入，保证企业低成本的运行对于其长远发展有着相当重要的现实意义。 1 人力资源成本控制与成本管理的现状 当前，大多数企业由于出现机构职能的重复、员工数量过多、定员不严密等现象导致 其人力资源的成本逐渐增加，甚至占到了企业总成本的20%以上，严重制约了企业的经济 效益，成为其发展的主要绊脚石。目前，大部分去也在人力资源成本控制以及成本管理等 方面存在一系列的问题，主要表现在以下几个方面。 1.1 思想观念落后 大多数企业领导人在人力资源成本的控制上存在一定的心理误区，他们误以为成本控 制是指通过各种手段和方法减少工作人员的收入，对企业的长远发展有着消极影响。因此，很多企业拒绝进行人力资源成本的控制，导致其成本的迅猛增长。同时，受传统思想观念 的影响，企业人力资源成本管理意识淡薄。我们可以发现很大一部分企业的人力资源成本 管理方式仍然沿袭过往的传统，并未与时俱进，其工作仅仅局限于人事的管理，尚未考虑 相应的人力资源成本总量的控制和核算，缺少人力资源投入与产出比例的分析，导致成本 管理并未起到预期的效果，企业人力、物力、财力仍然出现大量的浪费[1]。 1.2 管理制度的不完善 有些企业并未制定相应的人力资源成本管理机制，缺乏相关的成本预算体系，使得人 力资源管理的目标性和计划性不强，缺乏规范性和系统性。部分企业虽然制定了相关的管 理制度，但是由于管理人员的不重视，在实施过程中未付诸行动，导致制度形如虚设，成 为一纸空文，起不到任何实质性的作用。同时，我国尚未形成完整的人力资源会计体系， 导致在计量方面仍然使用传统的管理制度，缺乏成本的控制体系，管理方式较为落后，导 致制度在实施的过程中缺少可操作性和战略性。 1.3 盲目进行人才招聘
企业人力资源成本控制浅谈-人力资源会计论文-会计论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— ［摘要］人力资源成本控制不仅是企业成本管理的重要内容，而且对于降低企业的整体成本投入也有着非常重要的作用。文章针对企业人力资源成本控制，首先简要介绍了人力资源成本控制的概念原则，进而分析了目前企业人力资源成本控制中存在的问题，最后就改进完善企业的人力资源成本控制进行了详细的论述分析。 ［关键词］人力资源；成本控制；改进优化 0引言
在当前经济发展大的环境形势下，越来越多的企业已经从劳动力密集型转变为人才密集型行业，企业经营发展对于内部人力资源的知识和技能水平要求越来越高，不少企业的人力资源成本投入也不断增加。人力资源成本控制管理作为企业成本控制管理的重要组成内容，在企业内部管理中有着重要意义。强化人力资源成本管理，在确保不影响人力资源质量的前提下，减少人力资源成本投入，不仅有利于减少企业成本支出，对于提高企业内部人力资源效能发挥，也有着非常重要的意义。 1人力资源成本控制的概念及其原则概述 人力资源成本，主要是指企业为了确保自身经营管理的持续推进，而在企业的人力资源管理体系的构建和实施过程中所进行的资本投入，按照组成内容来分析，人力资源成本主要包括了人力资源获得成本、使用成本、开发成本、保障成本以及离职成本等一系列的内容。人力资源成本控制，则主要是指企业经营发展过程中，为了实现企业经济效益的提升，进一步降低企业的人力资源管理成本，按照现代企业经营管理理论，建立完善人力资源成本预警，完善人力资源成本指
标体系，规范人力资源成本统计和分析评价，提高人力资源成本控制效果。在企业人力资源成本控制方面，关键应该遵循以下几项原则：第一，坚持战略管理的原则。人力资源成本控制是企业经营管理的重要组成，对于人力资源成本控制，应该从企业的战略发展角度出发，在人力资源成本控制方面，并不是单纯的追求人力资源成本的最小化，而是为了促进实现企业利润创造的最大化，从企业的整体经营运转以及战略发展状况出发，规划人力资源成本方案的制定实施，促进实现企业的长远可持续发展。第二，坚持公平公正的原则。在企业内部进行人力资源成本控制，最重要的一项原则就是应该坚持公平公正的原则，尤其是在人力资源的具体策略、薪酬待遇措施、企业招聘策略等方面，应该确保公平性，与外部劳动力市场之间也具有一定的一致性，避免由于一味地控制造成企业出现人才流失的问题。第三，坚持有效激励的原则。在企业内部实施人力资源成本控制，是以保证企业人力资源效能发挥作为基础，因此在人力资源成本控制实施方面，应该注意不能由于人力资源成本控制措施的实施，对企业员工的工作积极性带来不良影响，应以人力资源效能得到保证的前提下控制人力资源成本。 2当前企业在人力资源成本控制方面存在的问题分析
人力资源成本控制方法及实例 人力资源成本控制 目录 , 1 什么是人力资源成本控制 , 2 人力资源成本控制现状 , 3 影响人力资源成本控制的因素 , 4 人力资源成本控制步骤 , 5 人力资源成本控制措施 什么是人力资源成本控制 人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。 人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具体内涵如下: , 开发成本:岗前指导费;在职培训费;正规或脱产培 训费;出国考察费;组织开发费等费用。 , 替代成本:内部调动;下岗遣散费。 , 使用成本:工资;奖金;福利。 , 日常人事管理成本:专职人员的薪水;日常办公费等。人力资源成本控制现状 目前，我国企业对人力资源成本控制没有足够重视。致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本管理还未达成共识。企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，
造成人力资源成本浪费严重。还存在人才的使用上存在两种误区:一是人才高消费误区;二是人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。造成人力资源成本严重浪费。 影响人力资源成本控制的因素 首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。 其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。 再就是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素;劳动事故保障、健康保障具有可控性。 最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。 人力资源成本控制步骤 1、前期的合理计划 通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。