企业运营管理系统(EOM)
企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务，从原料供应，到生产制造与产品分销，把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。
二十世纪七十至八十年代，分布式控制系统(DCS)通过提高工厂的操作效率，带来了提升过程工业盈利能力的第一次浪潮。二十世纪九十年代，企业资源计划系统(ERP)掀起了第二次浪潮。如今，全球过程工业处于供应和制造能力提升的一个拐点。信息技术还能为过程工业再带来一次提升企业盈利能力的新浪潮吗?它将来自何方?
一、何为企业运营管理系统
过程工业的下一个价值浪潮就是利用信息技术提升企业运营管理(EOM)。企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务，从原料供应，到生产制造与产品分销，把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。也有人称之为“实时企业”，即能够随时监控和适应一切变化的企业，还有人称之为“智能企业”。
EOM是一个全企业范围的集成解决方案，它采用了最先进的IT技术，把过去分散开来的管理层(如ERP)、执行和最基层的系统(如DCS)与人员连接在一起，企业的员工登录到系统后，即可以看见自己所需要的被授权的生产经营资料与决策支持工具，确保全企业的每一个员工可以即时而正确地访问这些信息。它通过优化企业的工程、制造与供应链等核心业务流程，以及提高信息的可靠性和可视性，并横跨整个业务流程把用户连在一起，使其更加高
效地建造工厂流程，以及持续不断地根据千变万化的市场信息和生产运营状况的变化，做出更好、更准确的决策，从而更加高效地设计、管理和运营制造与供应链业务，充分发挥企业的潜能。
同时，EOM也是一种融合剂，通过它可以把企业的人员、流程和技术融为一体，使企业分分秒秒、时时刻刻、每日每天都能达到和保持高效。
二、EOM提升两大战略业务流程
目前，全球过程工业每年用于资产项目的投资达3000亿美元，另外还有2500亿美元用于资产管理与维护。因而，企业运营管理的核心就是要提升“工程资产”和“运营业务” 两大业务流程。
目前，大部分企业管理此价值链的方式，与20多年前并没有什么大的区别。许多企业仍仅专注于局部范围，缺乏对整个企业的了解和可视性，远未实现对整个业务流程从头到尾的优化。
AspenTech的EOM企业运营管理系统就是要打破这些各自为政的单元间的壁垒，通过一个“虚拟联系室”把人们连成一个网络，使他们优化整个企业的收益性，而不是部门的或局部的收益性。
AspenTech的EOM企业运营管理系统可协助客户企业提升“工程资产”和“运营业务”两大战略业务流程。工程资产就是横跨从经济规划和技术研发，到工艺设计与工程，详细设计，工厂和供应链资产的运营与维护，以及资产管理的全生命周期，通过建模、协同工程、设计的再用和最佳业务实践的共享等，实现资本利润率的最大化。运营业务则横跨整个价值链，从需求管理、采购/贸易，到生产调度、生产执行和产品分销，优化企业的营业利润。
构筑企业运营管理系统的基本要素，如模拟、优化、控制、信息管理和Internet等技术，已在过程工业得到广泛应用，促进了企业运营管理系统的实施。实施企业运营管理系统有着十分巨大的效益机会，对于整个过程工业来说，每年高达数千亿美元。优先采用企业运营管理系统的企业，将获得显著的竞争优势。
三、EOM与ERP的关系
企业运营管理(EOM)系统与企业资源计划(ERP)系统是不同的，但协同增效。ERP回答“已发生了什么?”，也即是关于“已发生事件的业务报告”，并基于过去的数据，管理现在，如生成历史报表和执行交易等。EOM则回答“未来该怎么做?”，即“为了实现企业利润的最大化，我们应该持续不断地决定如何做，然后执行这些决策”，并基于过去和现在，管理未来，如生成决策替代性方案和执行最佳的决策等。
ERP和EOM就如同飞机上的黑匣子和雷达系统，一个负责记录一个负责预测，当两个系统协调配合在一起时，飞机就能更好地飞行了。
企业经营模型（Enterprise Operating Model，简称“EOM”）是从企业经营的全局出发，以创新思维，通过模型理论和软件新构架技术而建立的一种企业信息化解决方案。
一、企业信息化现状
当前企业信息化发展喜忧参半。采用“需求驱动”、采用整体解决方案（例如、ERP、CRM）、采用流行技术等方式从局部上暂时地解决了企业信息化中具体问题，促进了企业信息化的向前发展。但是，以上方式都是从企业经营的某个角度而不是全局去看待企业信息化的。因此，它们就必然造成企业信息化的无序发展，就必然造成企业内部系统建设的重复，就必然造成信息共享困难，信息化发展到一定程度后，就必然会对企业经营发展产生负面的影响。反映到企业之间、行业之间，就表现为各自为政、不通有无、资源浪费。许多企业经营者、软件公司、软件开发队伍对企业信息化究竟何去何从，充满疑虑，充满困惑；甚至不清楚企业信息化应该“做什么”和“怎么做”了。
二、EOM及其作用
促进企业经营发展是企业信息化的出发点和最终目标。EOM正是抓住了企业经营这个核心，对日常经济活动中大量的企业经营行为进行分析、整理，归纳、并抽象为企业资源、客户、员工、产品或服务、业务、财务、管理七大要素，并通过七大要素之间的相互关系，最终建立了企业经营模型。这个模型客观、系统、科学地涵盖了企业经营的整个过程，反映了企业经营本质的特征。
利用企业经营模型来构建企业信息化模型，使得各个企业有可能结束“需求驱动”方式开展信息化的局面。使得企业信息化从无理论转为有理论，无序转为有序，从无规划转为有规划，从不全面转为全面，从不通用转为通用，从浪费转为不浪费，从不共享到共享。业务发展水平和管理水平不一的企业就有可能通过EOM的应用系统享受到最好的业务和最好的管理，真正享受到企业信息化对企业经营发展的促进作用。
图示表明：
1、EOM包含整个企业经营，而现有的只是包含企业经营局部。
2、EOM从整体来构架企业信息化，不产生重复建设。而现有的会产生重复建
设。
3、EOM面对的是企业经营模型，具有通用性。而现有的面对的具体企业，只
具有个性。
三、EOMS企业经营模型系统
EOM把企业信息化作为一个系统工程，即建立企业经营模型系统（Enterprise Operating Model System 简称EOMS）作为信息化的整体构架，并根据资源、客户、员工、产品（或服务）、业务、财务、管理这7个基本要素之间的相互作用和联系，将EOMS分成业务信息系统（BIS）和管理信息系统（MIS）两个基本构架，实现了业务和管理分离。由于资源、客户、员工、产品（或服务）、业务、财务、
管理是EOM从大量的企业经营活动中抽象出来的基本要素，由此建立的EOMS可以涵盖企业经营的方方面面。例如，EOMS中管理信息系统（MIS）就分为通用管理信息系统平台和专用管理信息系统平台。而通用管理信息系统平台上的人事管理、财务管理、绩效考核、客户管理等多种通用产品，就是针对客户、员工、财务、管理等要素而设计的。它完全可以适用于各行各业，从而实现跨行业、跨企业、跨部门。
EOMS按照EOM的7要素以及相互关系，采用了平台和通用系统以及专用系统相结合的构架形式。解决了企业信息化中的共性和个性问题，解决了企业信息化中“做什么”这个最重要的问题。
EOMS还按照EOM的7要素以及相互关系，建立了企业信息化中的标准信息（例如、客户信息、员工信息、产品信息、业务信息、管理信息等）和标准功能（例如、接口、参数、权限、查询、打印、数据转换、信息交换等）概念，并通过软件新构架NSS技术建立各种EOM应用系统。因此这些系统就具有了通用系统的特性。所以，EOM 解决了企业信息化中另外一个重要的问题：即“怎么做”的问题。
四、与EOM相关的单位和人员
EOM解决了企业信息化中“做什么”和“怎么做”的两大难题，必然引起企业信息化产业链中各个方面的关注。无论是国家信息化管理部门、信息化中的企业、风险投资公司、软件公司、软件项目经理、软件设计师、程序员都会和EOM发生某种联系。而这些联系可以促进相关人员重新思考企业信息化的现状，重新找到各自在企业信息化中的定位。
五、EOM的特点和未来
与流行的ERP、CRM等企业信息化解决方案不同， EOM是伴随着中国企业信息化发展，是其长期跟踪、分析、总结、归纳、抽象的结果，是根植于中国软件这个土壤中成长的，它带有强烈的中国烙印。随着今后对EOM的深入研究、EOM产品的面世，将会有越来越多的人认识到其绝非是一种单纯的理念，认识到其巨大的实用价值，认识到其在中国软件业发展中的重要作用。
运营管理形考作业答案版 一、单选题 1. 以下哪个行业所生产的产品是以无形产品为主？ 服务业 2 对由输入到产出间的这一中间转换过程进行设计、运行和改进的管理是（） 运营管理 3. 运营管理的主要任务是（）。建立高效的产品和服务的制造系统 4.在设计产品质量时要确定质量标准，质量标准主要取决于（）。 产品所面对的消费者需求 5. 企业如果能够迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量，反映了企业的(）。柔性程 度高 二、多选题 1. 与制造业的产品相比，服务业的产品主要是（） 无形的，不可见的，难以形成库存，生产过程与消费过程合二为一，产品质量主要通过消费进行感知 2. 运营管理的输入的主要资源包括（）。 人力资源’设备和物料.资金信息与技术.能源和土地 3. 运营管理的主要内容包括（）。运营系统设计的管理.运营系统运行过程的管理.运营过程改进的管理 4. 运营系统设计的内容包括（）。 产品和服务的设计.流程的设计 5. 运营系统的运行过程的管理主要包括（）。 运营计划. 库存管理. 质量管理. 项目管理 6. 影响企业竞争优势的主要因素有（）。 成本. 质量.柔性. 服务. 时间和环保 三、是非题 1. 服务业的产品是可见的、有形的、可保存和可运输的。（错） 2.运营管理就是对由输入到产出间的这一中间转换过程的设计、运行和改进过程的管理。（对） 3. 纯服务并不多见，心理咨询是其中之一。（对） 4. 制造业的产品生产过程与消费过程合二为一。（错） 5.快递公司的包裹速递、救护车的急救服务体现了企业的柔性能力。（错） 6.运营系统的改进是保证生产运作管理系统高效率、高质量运行的基本前提条件。 （错） 第二章：产品和服务设计 1. 宜家家具的设计很巧妙，可以通过不同组合变化为多种功能的家具，也可以根据使用者的不同需要及喜好改变摆放方式，这种产品设计的方式是（）。模块化设计 2. 丰田汽车公司在开发某种新型汽车的过程中，负责该车销售的销售人员也参加开发小组的工作。销售人员要定期对用户进行访问，及时将这些信息反馈给产品开发小组，并对新车
《企业运营管理》第二次作业 一、单项选择题。本大题共30个小题，每小题 2.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.服务业的生产过程反映为投入---转换---产出的过程，这一过程一般称作 （）。 ( D ) A.管理过程 B.服务过程 C.控制过程 D.作业过程 2.（）是服务型的生产过程与物质生产型的生产过程的共性。 ( B ) A.绩效都是通过顾客满意与否反映出来 B.都是投入---转换---产出的过程 C.都是属于劳动密集型 D.产品都不可存储 3.（）是指在没有接到用户的订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生 产，生产的目的是为了补充成品库存。 ( D ) A.订货组装型生产 B.订货型生产 C.订货制造型生产 D.备货型生产 4.生产按生产专业化程度分类可分为（）。 ( A ) A.大量生产、成批生产，单件生产和多品种小批量生产 B.物质生产型生产和劳动服务型生产 C.加工装配型生产和流程式生产 D.订货型生产和备货 5.组织多品种小批量生产的可能性之一体现在（）。 ( B ) A.大量生产产品单一，产量大，生产重复程度高 B.以福特制为代表的大量生产方式缺乏柔性 C.订货工程型生产一般是非常重复的单项任务 D.单件生产品种繁多，生产重复程度低 6.生产过程就是一系列相互联系的（）相结合的全部过程 ( D )
A.电子技术、自动化技术和计算机技术 B.生产工艺技术和生产管理方法 C.投料、加工和成品生产 D.劳动过程和自然过程 7.合理组织生产过程指把生产过程从（）很好地结合起来，使产品以最短的 路线、最快的速度通过生产过程的多个阶段，使企业的人力，物力和财力得到充分利用、达到高产，优质、低能耗。 ( B ) A.技术上和工艺上 B.空间上和时间上 C.管理上和生产上 D.科学上和适用上 8.工作研究具有（）特征。 ( D ) A.标准化 B.适应性 C.创新性 D.系统性 9.方法研究的内容包括（）。 ( A ) A.过程分析和动作分析 B.系统考察和对象研究 C.经济调查和成本分析 D.定新制定和工人抽样 10.中期生产计划的任务是在正确预测（）的基础上，对企业在计划年度内的 生产任务作出统筹安排，规定企业的品种，质量、数量和进度等指标。 ( C ) A.原材料价格 B.人力资源 C.市场需求 D.生产能力 11.短期生产作业计划在（）企业中的地位和作用是很关键的 ( A ) A.制造装配型 B.订货型 C.备货型 D.流程型 12.出产期指标是为了保证按期交货确定的（）
三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
企业运营管理系统(EOM) 企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务，从原料供应，到生产制造与产品分销，把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。 二十世纪七十至八十年代，分布式控制系统(DCS)通过提高工厂的操作效率，带来了提升过程工业盈利能力的第一次浪潮。二十世纪九十年代，企业资源计划系统(ERP)掀起了第二次浪潮。如今，全球过程工业处于供应和制造能力提升的一个拐点。信息技术还能为过程工业再带来一次提升企业盈利能力的新浪潮吗?它将来自何方? 一、何为企业运营管理系统 过程工业的下一个价值浪潮就是利用信息技术提升企业运营管理(EOM)。企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务，从原料供应，到生产制造与产品分销，把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。也有人称之为“实时企业”，即能够随时监控和适应一切变化的企业，还有人称之为“智能企业”。 EOM是一个全企业范围的集成解决方案，它采用了最先进的IT技术，把过去分散开来的管理层(如ERP)、执行和最基层的系统(如DCS)与人员连接在一起，企业的员工登录到系统后，即可以看见自己所需要的被授权的生产经营资料与决策支持工具，确保全企业的每一个员工可以即时而正确地访问这些信息。它通过优化企业的工程、制造与供应链等核心业务流程，以及提高信息的可靠性和可视性，并横跨整个业务流程把用户连在一起，使其更加高
效地建造工厂流程，以及持续不断地根据千变万化的市场信息和生产运营状况的变化，做出更好、更准确的决策，从而更加高效地设计、管理和运营制造与供应链业务，充分发挥企业的潜能。 同时，EOM也是一种融合剂，通过它可以把企业的人员、流程和技术融为一体，使企业分分秒秒、时时刻刻、每日每天都能达到和保持高效。 二、EOM提升两大战略业务流程 目前，全球过程工业每年用于资产项目的投资达3000亿美元，另外还有2500亿美元用于资产管理与维护。因而，企业运营管理的核心就是要提升“工程资产”和“运营业务” 两大业务流程。 目前，大部分企业管理此价值链的方式，与20多年前并没有什么大的区别。许多企业仍仅专注于局部范围，缺乏对整个企业的了解和可视性，远未实现对整个业务流程从头到尾的优化。 AspenTech的EOM企业运营管理系统就是要打破这些各自为政的单元间的壁垒，通过一个“虚拟联系室”把人们连成一个网络，使他们优化整个企业的收益性，而不是部门的或局部的收益性。 AspenTech的EOM企业运营管理系统可协助客户企业提升“工程资产”和“运营业务”两大战略业务流程。工程资产就是横跨从经济规划和技术研发，到工艺设计与工程，详细设计，工厂和供应链资产的运营与维护，以及资产管理的全生命周期，通过建模、协同工程、设计的再用和最佳业务实践的共享等，实现资本利润率的最大化。运营业务则横跨整个价值链，从需求管理、采购/贸易，到生产调度、生产执行和产品分销，优化企业的营业利润。 构筑企业运营管理系统的基本要素，如模拟、优化、控制、信息管理和Internet等技术，已在过程工业得到广泛应用，促进了企业运营管理系统的实施。实施企业运营管理系统有着十分巨大的效益机会，对于整个过程工业来说，每年高达数千亿美元。优先采用企业运营管理系统的企业，将获得显著的竞争优势。 三、EOM与ERP的关系 企业运营管理(EOM)系统与企业资源计划(ERP)系统是不同的，但协同增效。ERP回答“已发生了什么?”，也即是关于“已发生事件的业务报告”，并基于过去的数据，管理现在，如生成历史报表和执行交易等。EOM则回答“未来该怎么做?”，即“为了实现企业利润的最大化，我们应该持续不断地决定如何做，然后执行这些决策”，并基于过去和现在，管理未来，如生成决策替代性方案和执行最佳的决策等。
你的得分：100.0 完成日期：2013年07月05日15点49分 说明：每道小题括号里的答案是您最高分那次所选的答案，标准答案将在本次作业结束(即2013年09月12日)后显示在题目旁边。 一、单项选择题。本大题共30个小题，每小题 2.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.服务业的生产过程反映为投入---转换---产出的过程，这一过程一般称作 （）。 ( D ) A.管理过程 B.服务过程 C.控制过程 D.作业过程 2.（）是服务型的生产过程与物质生产型的生产过程的共性。 ( B ) A.绩效都是通过顾客满意与否反映出来 B.都是投入---转换---产出的过程 C.都是属于劳动密集型 D.产品都不可存储 3.（）是指在没有接到用户的订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生 产，生产的目的是为了补充成品库存。 ( D ) A.订货组装型生产 B.订货型生产 C.订货制造型生产 D.备货型生产 4.生产按生产专业化程度分类可分为（）。 ( A ) A.大量生产、成批生产，单件生产和多品种小批量生产 B.物质生产型生产和劳动服务型生产 C.加工装配型生产和流程式生产 D.订货型生产和备货 5.组织多品种小批量生产的可能性之一体现在（）。 ( B ) A.大量生产产品单一，产量大，生产重复程度高 B.以福特制为代表的大量生产方式缺乏柔性 C.订货工程型生产一般是非常重复的单项任务
D.单件生产品种繁多，生产重复程度低 6.生产过程就是一系列相互联系的（）相结合的全部过程 ( D ) A.电子技术、自动化技术和计算机技术 B.生产工艺技术和生产管理方法 C.投料、加工和成品生产 D.劳动过程和自然过程 7.合理组织生产过程指把生产过程从（）很好地结合起来，使产品以最短的 路线、最快的速度通过生产过程的多个阶段，使企业的人力，物力和财力得到充分利用、达到高产，优质、低能耗。 ( B ) A.技术上和工艺上 B.空间上和时间上 C.管理上和生产上 D.科学上和适用上 8.工作研究具有（）特征。 ( D ) A.标准化 B.适应性 C.创新性 D.系统性 9.方法研究的内容包括（）。 ( A ) A.过程分析和动作分析 B.系统考察和对象研究 C.经济调查和成本分析 D.定新制定和工人抽样 10.中期生产计划的任务是在正确预测（）的基础上，对企业在计划年度内的 生产任务作出统筹安排，规定企业的品种，质量、数量和进度等指标。 ( C ) A.原材料价格 B.人力资源 C.市场需求 D.生产能力 11.短期生产作业计划在（）企业中的地位和作用是很关键的 ( A ) A.制造装配型 B.订货型
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
大型连锁超市商业管理信息系统解决 方案 1
大型综合百货连锁超市解决方案 一．概述 前言,中国零售业信息化状况的三个层面的分布基本明朗:在高端企业,进销调存核心结构体系基本运作正常,面临的主要问题是数据的深挖掘和加工、财务业务系统的高度集成、根据企业的并购重组保证系统和数据的统一、稳定;在中端企业,分散营运向集中管理转变,进销调存核心结构系统正在由分散单店管理、销售核算向连锁管理、进价核算过渡;在低端企业,刚刚涉足、转向连锁零售业,对于信息化认识处于表面层次,业务流程和信息系统建设需要一段时间的探索、认识和渐进过程。而整个零售行业对信息化的认识已经逐渐趋向一致的认识:信息化是企业可持续发展、增强核心竞争力的必要手段。 百威3000XP商业POS软件——超市版是在认真研究众多客户需求的基础上,凭借智百威科技多年积累的、专注于零售行业应用的丰富经验、对客户需求的理解、对企业信息管理的认知及结合我们在帮助其它零售企业实施商业自动化的实战经验而开发的。本系统从企业运营及管理的实际情况出发,结合当前中国零售业业态 2
发展趋势,提供了一个大型连锁超市商业管理信息系统的全面技术解决方案。 二．业态分析 众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命,即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的,而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的,连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的,购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映,而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领域的延伸。应该说,零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求,更好地推动了工业生产的发展。 从零售业的发展史看,商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下,谁适应工业生产的要求,谁就能生存发展,此时的流通业只是”桥梁”和”渠道”作用。然而在买方市场下,特别是在今天人们的物质需求已获 得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然”供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不但仅是”桥梁"和”渠道",而是起着先导作用,即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发 3
[餐饮企业运营系统的特点]企业运营管理系统 餐饮企业运营系统核心思想是建立以流程为核心驱动力、按职能划分部门的餐饮企业组织，通过组织的有效运转建立起餐饮企业的全面运营机制。下面带你了解餐饮企业运营系统的特点。 餐饮企业运营系统为各个档次的餐饮企业提供了适合的运营模式，具有很高的灵活性，能结合不同企业的情况提出可行性建议并配合目前餐饮业者现行作业的需求，结合各成功企业的实战经验，提出具体规划方法与步骤，并制定出所遵循的工作规范及流程，以最有经济效率的方式，达到指导餐饮企业成功运营的目的。 餐饮企业运营系统在为餐饮企业提供规范化管理的基础上，针对不同经营方式提出不同的管理方式，并为各个餐饮企业形成自己的特色提出建议，从而使餐饮企业既规范化又特色化，既科学化又合理化。餐饮企业在运用该系统时需灵活使用，只有以“万变不离其宗”为核心才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 面对日新月异的技术变革、突如其来的规则改变、瞬息万变的市场格局以及愈演愈烈的竞争压力，餐饮企业靠什么获得永续发展的动力?实践证明，学习、全面而持久的学习，是企业不断适应环境变化、保持竞争力的根本途径。
作为管理理念的一次革命，管理大师彼得·圣吉在其代表作《第五项修炼》中提出了“学习型组织”的概念。该理论认为：人具备自我超越的天性，强调通过个人修炼来激活组织的细胞;通过团队学习 将个人的力量凝聚为组织的力量;通过开放自由的深度交流来检视和 修炼组织的心智模式，谋求组织智慧的升华;描绘组织的共同愿景来 激发个人和组织神圣的使命感;以系统思考为方法论，探寻对问题系统、长远、深刻的解决之道。在这里，学习已不仅仅指单纯的吸纳知识、增进技艺，而在于改变个人的思维和行为方式，促进个人理解、交流、判断等全面素质的提升，并最终促进组织目标的实现。 餐饮企业运营系统是以流程为核心驱动力的现代企业组织结构。该模式一改过去那种以“管理、组织和控制”为信条的管理思想，取而代之的是以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新思想。其目的在于依托个人和团队的知识，增强组织主动适应外部变化和自我发展的能力。一个企业只有当它成为学习型组织的时候，才能获得绵延不绝的发展动力，才能促使创新源源不断地出现，才能具备快速应变的能力，才能充分发挥员工知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意的最终目标。 餐饮企业运营系统设计时应充分考虑模式的可操作性，它为餐 饮企业规范化管理提供了可应用、可操作的模本。餐饮企业运营系统的应用操作性表现在：
公司经营管理能力分析 1公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理，都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养 管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机，不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊敬和信赖，建立起威信和威望，使之自觉接受管理者的影响，提高管理工作的效果；反之，管理人员如果不具有良好的道德品质修养，甚至低于一般规范，则非但无法正常行使职权，反而会抵消管理工作中其他推动力的作用，影响下级工作的积极性。
企业运营管理 思考题： 社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系 社会组织的三项基本职能是生产运作、财务、营销。生产运作是一切社会组织最基本的活动，财务就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金，营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。 三项基本职能是相互依存的。其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金和生产某种产品或提供某种服务的能力，如果该产品或服务没有市场，那将毫无意义；有了资金和市场，但却制造不出产品或提供不了服务，也只能眼睁睁地看着市场被别人占领；有了市场和生产能力，但没有资金购买材料、支付工资，显然也不行。所以三项职能都相互依赖于其它职能。 2．生产运作管理的定义、内容与目标。 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。 传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象， 其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。 生产运作管理的内容生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。 4.V形、A形和T形企业各自的特点是什么？ V形企业原料种类少，加工过程基本相同，转换成的产品种类多。V形一般是资本密集形型的，机械化和自动化程度很高，专业性强，专业化程度很高。 A形由许多原材料和零部件转换成少数几种产品。A形企业通用性较强，生产系统有柔性，加工工程复杂多样，生产管理十分复杂。 T形是由相似零部件以不同方式组装成不同的产品。T形企业一般分加工和装配两个部分，加工路线和装配时间都较短，库存高，交货状况参差不齐。 案例分析: 海尔的“定制冰箱”是基于运用大规模定制模式的原因而取得成功的。 1、它切准顾客的需求的要点，真正做到以个性化客户为中心的要求。让消费者选择符合他设计要求的冰箱款式，一方面可以进一步满足客户各自的独特要求，提高客户满意度；另一方面，也可以拓宽客户范围，以宽泛的产品系列吸引更多的消费者，为企业争得了市场的空间。 2、为企业降低了成本，增加利润空间。通过市场驱动的方式，根据订单组织生产，消除了生产过剩或者生产不足的弊端，降低了库存成本，同时压缩了供应链长度，提高了效率。 3、采用大规模定制模式，可以对市场做出快速的反应，把握了市场需求变化的信息，同时也整合了生产过程的优势，能对产品做出灵活的变化，实现企业的竞争优势。 4、高质量是基础 良好的质量是品牌抓住消费者的有力保障，也是品牌长期发展的基础。 5、抓住消费者需求偏好就是抓紧了销量。 企业根据消费者需求和市场需求及时改善产品和企业战略，是应对复杂多变的市场的最佳策略。
什么是商业运营模式 什么是商业运营模式 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一 个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和 服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工 厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营 的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。 现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括 运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。 所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资 本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 商业运营模式的概念 企业的经营模式，就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使得企业价值不断增长 以达到盈利的目的。简而言之就是经营的方法而也。 刚性企业经营模式是指传统的以生产为中心的经营模式。 根据市场需求的不断变化。还有以下四种经营模式：
(3)利基经营模式。作为中小企业，大多是市场补缺者。作为市 场补缺者，他们应精心服务于市场的某个细小部分，不与主要竞争 对手竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式 是指通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或 严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品 和服务优势。通过选择一个特殊的利基市场，企业的战略更突出表 现为企业家对顾客和竞争对手的决策。与大企业相比，中小企业在 满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。 在虚拟企业中，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业 经营模式的分类： 从企业在产业链的位置、业务范围、实现企业价值的方式三个维度对经营模式作了系统总结和分类。 从企业在产业链的位置角度,经营模式可分为8种:销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型; 从实现企业价值的方式角度可以分为成本领先模式、差别化模式、目标集聚模式以及独资和合资经营模式。 从企业所涉及的业务和产品范围可以分为单一化经营模式和多元化经营模式。 什么叫商业地产运营管理? 商业地产的管理运营与商业地产前期的策划、招商工作等同样重要。 最为重要的是商业定位,根据实际情况选择适当的运营管理模式。 商业地产运营管理的3种模式：委托运营、自行运营、合作运营 在未来，将出现专业且独立的商业管理公司，但目前这种委托第三方来运行的比较少，还不成熟，即独立商业管理公司的运营模式
零售企业运营管理系统平台建设方案 目录
第一部分项目概述 (5) 1.1 项目建设背景 (5) 1.2 系统平台建设方案概述 (5) 第二部分方案规划 (6) 2.1 项目设计原则 (6) 2.2 总体设计 (7) 2.2.1 总体架构 (7) 2.2.2 业务架构 (8) 2.2 技术线路 (9) 2.2.1 面向对象的分析设计方法 (9) 2.2.2 多层结构 (9) 第三部分系统平台设计 (10) 3.1 主页面效果图预览 (10) 3.2 平台主要功能规划 (12) 3.2.1 电子商务平台系统 (12) 3.2.2 市场营销客户关系管理系统 (15) 3.2.3供应链管理系统 (16) 3.2.4 零售配送系统 (17) 3.2.5 运营管理系统 (18) 3.2.6 自动补货系统 (18) 第四部分系统功能概述 (19) 4.1 统一信息门户 (19) 4.2 资料管理平台 (19) 4.2.1 资讯管理 (19) 4.2.2 产品管理 (19) 4.2.3 消费者管理 (19) 4.2.4 收藏关注 (20) 4.2.5 交易管理 (20) 4.2.6 资金账户管理 (21)
4.3 网络推广平台 (21) 4.3.1 产品展示 (21) 4.3.2 广告发布 (22) 4.4 信息咨询平台 (23) 4.5 评论平台 (23) 4.6 业务交易平台 (23) 4.6.1 购买产品 (23) 4.6.2 支付结算 (24) 4.6.3 退货管理 (25) 4.7 系统后台管理 (25) 4.7.1 个人设置 (25) 4.7.2 用户及权限管理 (25) 4.7.3 日志及访问统计 (26) 4.7.4 数据备份及恢复 (26) 4.7.5 数据清理 (26) 第五部分项目报价表 (27) 第六部分系统安全预案 (28) 6.1 周密的安全策略和攻击防护体系 (28) 6.2 上传文件自动扫描 (29) 6.3 包过滤技术 (29) 6.4 特定容过滤 (29) 6.5 防SQL注入技术 (30) 6.6 用户管理和身份认证 (30) 第七部分项目实施方案 (30) 7.1 技术力量与人员 (30) 7.2 进度计划 (31) 7.3 验收标准 (32) 7.4 项目质量控制 (32) 7.5 培训计划 (34) 7.6 售后服务 (35)
苹果公司运营管理分析 一、苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。 例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。 但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。 二、苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。 苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。 三、苹果公司的供应链管理 1、上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以Iphone4为例： Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。
通知 各位同学： 此作业为本课程复习题，大家必须在考试（10月7日下午）前完成，并在考试前几分钟交给监考老师。该作业成绩将作为平时成绩（占总成绩的30%）。 《运营管理》课任老师：张华英 2007-9-18
佛山科学技术学院成人教育《运营管理》课程作业 专业、班级：姓名：学号： 一、判断题：对下列各题作出判断，正确√，错误×（每题1分，合计10分） 1.1、运营管理与财务管理、市场营销是三个独立的职能没有内在联系。（） 2.提高生产率不能只是某个局部生产率的提高,而是系统生产率提高。（） 3.再制造是一种废物利用的概念。（） 4.MRPII是一种以现场控制为主导的“拉”式管理方法。（） 5.项目管理可以适用于对一切企业经营活动的管理。（） 6.企业运营管理研究的对象是制造企业，因此也称为企业生产管理。（） 7.生产率指标是对企业劳动生产率的简称，即单位产品的劳动量消耗。（） 8.企业的竞争优势主要表现为价格优势。（） 9.大规模定制是一种标准化生产模式。（） 10.服务企业提供的服务与制造企业提出的客户服务是同一个概念。（） 二、单项选择题（每题1分，共10分） 1、下列采用流程型生产方式的企业是（）。 A 服装厂 B 汽车厂 C 电子设备厂 D 化肥厂 2、一个汽车厂的生产能力为30万辆，平均产出率为年平均24万辆，则利用率为（） A 20% B 80% C 90% D 10% 3、运营管理阶段始于( )。 A、20世纪50年代 B、20世纪60年代 C、20世纪80年代 D、20世纪90年代 4、流程型企业的特点是( )。 A、用户数量少 B、用户数量多 C、不可明确规定生产能力 D、扩充生产能力周期短 5、按照顾客与系统的联系状态，广播电视台属于( )。 A、连续性、会员关系运作系统 B、连续性、非正式关系运作系统 C、间断性、会员关系运作系统 D、间断性、非正式关系运作系统
..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。
二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。
企业经营管理的倚天剑――“４+１”系统 ――――圣帝罗阑管理学院“4+1”系统落地纪实最近了解到圣帝罗阑管理学院推出了企业经营管理的“4+1”系统，对企业管理有很强的实效性。笔者认为很有必要和大家进行分享。 “4+1”企业经营管理系统即信念系统、授权系统、目标考核系统、门店标准化系统和商业模式。“4+1”系统是由圣帝罗阑管理学院院长兼圣帝罗阑公司常务副总孔宪君教授和他的团队总结研发，结合了2０余年的企业经营管理实践，将德鲁克管理思想、美国零售连锁的先进管理理念和传统文化完美地结合起来，找到了一条适合中国企业健康、快速发展的经营管理之道，“4+1”经营管理系统避免了管理学中的教条主义，更加注重实效性，将国际先进的管理理论本土化。“４+１”系统将企业使命、愿景、价值观的信念层次通过科学的战略定位、目标分解，形成了企业的授权系统，让企业发展触手可及；通过目标考核系统保障企业战略目标的有效达成；标准化系统将企业中复杂的管理简单化、工作流程化。 圣帝罗阑管理学院将“４+１”系统最早植入了圣帝罗阑郑州分公司，“４+１”系统便在中原腹地郑州开花结果，并呈现硕果累累之势，“４+１”系统与郑州团队撞出了炫丽火花，其经典案例希望对鞋服企业有所帮助。 信念系统(BVR)------ 天行健，君子以自强不息 信念系统是由信念、价值观、规条组成。侧重于员工心态的改善和团队建设，所谓信念是人们对某种思想坚信不移并身体力行。简而言之，你相信某种东西并天天念道就是信念，信念升华后就成了信仰。企业信念系统就是将共同使命、共同愿景和企业价值观植入员工脑袋里，体现在行动中。 圣帝罗阑郑州分公司是“４+１”系统最早的体验者，圣帝罗阑管理学院结合郑州分公司的实际情况，通过以往销售的历史数据分析，与其一同明确了郑州３年后的奋斗目标，即销售业绩突破１个亿。围绕目标层层分解，管理学院又通过导入早会、交心会、启动大会、例会和拓展活动等时效性很强的信念系统的支撑活动，更加巩固与推进了其业绩的提升。 团队通过早会激励，明确每天的目标和任务。“不抱怨、不找借口，保证完成任务”的工作作风，使郑州团队的价值观更加统一了，整个团队的精神面貌得到了很大改观。2011年9月26日，圣帝罗阑管理学院辅导老师与郑州三名员工去豫东某店支援，由于时属店庆，几天的营业非常繁忙，三个小姑娘在店铺内站了三天，有的两只脚都站肿了，但她们没有抱怨，没有喊累，坚持了下来，有付出就有收获，三天的店庆日营业额达到2.2万多元。 郑州团队信念系统的导入，使郑州团队后劲十足，圣帝罗阑品牌在郑州鞋城叫得更响了。