项目经理与各主要负责人安全生产目标责任书
项目执行经理安全生产目标责任书 (3)
项目生产经理安全生产目标责任书 (5)
项目生产经理安全生产目标责任书 (7)
项目商务经理安全生产目标责任书 (9)
技术负责人安全生产目标责任书 (11)
材料负责人安全生产目标责任书 (15)
材料员安全生产目标责任书 (17)
材料员安全生产目标责任书 (19)
责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (21)
责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (23)
责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (25)
责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (27)
责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (29)
责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (31)
责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (33)
责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (35)
责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (37)
质量员安全生产目标责任书 (39)
安全员安全生产目标责任书 (41)
安全员安全生产目标责任书 (43)
安全员安全生产目标责任书 (45)
预算员安全生产目标责任书 (47)
技术员安全生产目标责任书 (49)
技术员安全生产目标责任书 (51)
测量员安全生产目标责任书 (53)
机电员安全生产目标责任书 (55)
资料员安全生产目标责任书 (57)
资料员安全生产目标责任书 (59)
机电员安全生产目标责任书 (61)
安装生产经理安全生产目标责任书........... 错误!未定义书签。安装商务技术负责人安全生产目标责任书..... 错误!未定义书签。
项目执行经理安全生产目标责任书
项目部（以下简称甲方）：中粮朗云住宅小区项目部
项目执行经理（以下简称乙方）：陈金哲
按照JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》和管生产必须管安全的原则，根据"安全第一、预防为主、综合治理"的方针，为保证分公司安全生产目标的实施，层层落实安全生产责任制，建立安全生产管理制度，明确双方责任，特制定本安全生产目标责任书。
一、甲方责任
1、传达贯彻上级有关行业主管部门的有关安全生产法规的规定。
2、贯彻公司有关安全生产管理条例、管理制度和奖罚条例，并落实实施。
3、提供符合规范要求的安全防护用品与设施，保障人员的工作安全条件。
4、每月组织一次定期安全大检查，平时不定期进行安全生产检查，对乙方的安全生产工作进行检查、监督。
5、组织乙方安全教育和安全培训工作。
6、根据公司的有关规章制度和安全奖罚条例，对乙方安全生产工作实施奖罚。
7、调查处理安全事故，并执行"四不放过"原则。
二、乙方责任
1、责任期内杜绝发生重大伤亡、环境污染事故；事故频率和歇工率控制在千分之一点五以内；施工现场安全生产达标优秀率（95分以上，大于 20 %，良好85分以上，大于 80 %，不合格率为零）；做好文明工地的建设及确保目标的实现。
2、参与项目部安全管理各项规章制度，配合各岗位的安全责任
制考核和目标管理的责任落实。
3、开工前召开职工代表大会，按教育制度开展教育活动。
4、组织编制施工组织设计，落实编制安全技术措施。组织落实各项安全技术措施实施。
5、定期组织相关人员进行安全检查。
6、保障施工现场特殊工种的持证上岗率，落实全员安全培训工作，落实安全资金投入。
7、积极落实上级、公司隐患整改工作。
8、发生工伤事故按规定报告。
三、本责任书期限为任期内至任期外。
四、本责任书一式叁份，甲方执一份，乙方执一份，安全部执一份，双方签字生效。
甲方签字（项目经理）：
乙方签字（项目执行经理）：
签订地点：中粮朗云住宅小区项目会议室
签订时间：2013年4月20日
项目生产经理安全生产目标责任书
项目部（以下简称甲方）：中粮朗云住宅小区项目部
项目生产经理（以下简称乙方）：何竹茂
按照JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》和管生产必须管安全的原则，根据"安全第一、预防为主、综合治理"的方针，为保证分公司安全生产目标的实施，层层落实安全生产责任制，建立安全生产管理制度，明确双方责任，特制定本安全生产目标责任书。
一、甲方责任
1、传达贯彻上级有关行业主管部门的有关安全生产法规的规定。
2、贯彻公司有关安全生产管理条例、管理制度和奖罚条例，并落实实施。
3、提供符合规范要求的安全防护用品与设施，保障人员的工作安全条件。
4、每月组织一次定期安全大检查，平时不定期进行安全生产检查，对乙方的安全生产工作进行检查、监督。
5、组织乙方安全教育和安全培训工作。
6、根据公司的有关规章制度和安全奖罚条例，对乙方安全生产工作实施奖罚。
7、调查处理安全事故，并执行"四不放过"原则。
二、乙方责任
1、责任期内杜绝发生重大伤亡、环境污染事故；事故频率和歇工率控制在千分之一点五以内；施工现场安全生产达标优秀率（95分以上，大于 20 %，良好85分以上，大于 80 %，不合格率为零）；做好文明工地的建设及确保目标的实现。
2、参与项目部安全管理各项规章制度，配合各岗位的安全责任
制考核和目标管理的责任落实。
3、开工前召开职工代表大会，按教育制度开展教育活动。
4、组织编制施工组织设计，落实编制安全技术措施。组织落实各项安全技术措施实施。
5、定期组织相关人员进行安全检查。
6、保障施工现场特殊工种的持证上岗率，落实全员安全培训工作，落实安全资金投入。
7、积极落实上级、公司隐患整改工作。
8、发生工伤事故按规定报告。
三、本责任书期限为任期内至任期外。
四、本责任书一式叁份，甲方执一份，乙方执一份，安全部执一份，双方签字生效。
甲方签字（项目经理）：
乙方签字（项目生产经理）：
签订地点：中粮朗云住宅小区项目会议室
签订时间：2013年4月20日
项目生产经理安全生产目标责任书
项目部（以下简称甲方）：中粮朗云住宅小区项目部
项目生产经理（以下简称乙方）：袁普兵
按照JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》和管生产必须管安全的原则，根据"安全第一、预防为主、综合治理"的方针，为保证分公司安全生产目标的实施，层层落实安全生产责任制，建立安全生产管理制度，明确双方责任，特制定本安全生产目标责任书。
一、甲方责任
1、传达贯彻上级有关行业主管部门的有关安全生产法规的规定。
2、贯彻公司有关安全生产管理条例、管理制度和奖罚条例，并落实实施。
3、提供符合规范要求的安全防护用品与设施，保障人员的工作安全条件。
4、每月组织一次定期安全大检查，平时不定期进行安全生产检查，对乙方的安全生产工作进行检查、监督。
5、组织乙方安全教育和安全培训工作。
6、根据公司的有关规章制度和安全奖罚条例，对乙方安全生产工作实施奖罚。
7、调查处理安全事故，并执行"四不放过"原则。
二、乙方责任
1、责任期内杜绝发生重大伤亡、环境污染事故；事故频率和歇工率控制在千分之一点五以内；施工现场安全生产达标优秀率（95分以上，大于 20 %，良好85分以上，大于 80 %，不合格率为零）；做好文明工地的建设及确保目标的实现。
2、参与项目部安全管理各项规章制度，配合各岗位的安全责任
制考核和目标管理的责任落实。
3、开工前召开职工代表大会，按教育制度开展教育活动。
4、组织编制施工组织设计，落实编制安全技术措施。组织落实各项安全技术措施实施。
5、定期组织相关人员进行安全检查。
6、保障施工现场特殊工种的持证上岗率，落实全员安全培训工作，落实安全资金投入。
7、积极落实上级、公司隐患整改工作。
8、发生工伤事故按规定报告。
三、本责任书期限为任期内至任期外。
四、本责任书一式叁份，甲方执一份，乙方执一份，安全部执一份，双方签字生效。
甲方签字（项目经理）：
乙方签字（项目生产经理）：
签订地点：中粮朗云住宅小区项目会议室
签订时间：2013年4月20日
项目商务经理安全生产目标责任书
项目部（以下简称甲方）：中粮朗云住宅小区项目部
项目商务经理（以下简称乙方）：朱子文
按照JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》和管生产必须管安全的原则，根据"安全第一、预防为主、综合治理"的方针，为保证分公司安全生产目标的实施，层层落实安全生产责任制，建立安全生产管理制度，明确双方责任，特制定本安全生产目标责任书。
一、甲方责任
1、传达贯彻上级有关行业主管部门的有关安全生产法规的规定。
2、贯彻公司有关安全生产管理条例、管理制度和奖罚条例，并落实实施。
3、提供符合规范要求的安全防护用品与设施，保障人员的工作安全条件。
4、每月组织一次定期安全大检查，平时不定期进行安全生产检查，对乙方的安全生产工作进行检查、监督。
5、组织乙方安全教育和安全培训工作。
6、根据公司的有关规章制度和安全奖罚条例，对乙方安全生产工作实施奖罚。
7、调查处理安全事故，并执行"四不放过"原则。
二、乙方责任
1、确定工程合同中安全生产措施费，在业主支付工程款时确保安全生产措施费同时得到支付。
2、在组织工程合同交底、签订分包合同时，明确安全生产、文明施工措施费范围、比例（或数量）及支付方式。
3、保证安全生产措施费的及时支付，做到专款专用，优先保证
现场安全防护和安全隐患整改的资金。
4、审核项目安全生产措施费清单，对该费用的统筹、统计工作负责。
5、对劳务、分包单位资质及《安全生产许可证》有效期进行管
理。
三、本责任书期限为任期内至任期外。
四、本责任书一式叁份，甲方执一份，乙方执一份，安全部执一份，双方签字生效。
甲方签字（项目经理）：
乙方签字（项目商务经理）：
签订地点：中粮朗云住宅小区项目会议室
签订时间：2013年4月20日
技术负责人安全生产目标责任书
项目部（以下简称甲方）：中粮朗云住宅小区项目部
技术负责人（以下简称乙方）：孙海群
按照JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》和管生产必须管安全的原则，根据"安全第一、预防为主、综合治理"的方针，为保证分公司安全生产目标的实施，层层落实安全生产责任制，建立安全生产管理制度，明确双方责任，特制定本安全生产目标责任书。
一、甲方责任
1、传达贯彻上级有关行业主管部门的有关安全生产法规的规定。
2、制定完善公司有关安全生产管理条例、管理制度和奖罚条例，并督促项目部贯彻实施。
3、公司每季度组织一次定期安全大检查，平时不定期进行安全生产检查，对乙方的安全生产工作直接领导和进行监督。
二、乙方责任
1、应配合甲方制订和完善各项管理制度，各工种安全技术操作规程。
2、乙方应编制好施工组织设计，对危险性大的施工工程，应有专项安全技术措施、安全内容、荷载、活荷载计算，必须能满足施工安全的要求。
3、作好分部（分项）工程的安全技术交底，同时应有书面文字材料，并履行签字手续，乙方留底一份，班组长一份，安全员一份。
4、乙应组织职工开展民工学校，学习新材料、新技术、新工艺的应用，进行安全技术操作培训工作，对劳动保护用品的防护使用及特殊危险部位施工人员的防范教育。
5、每半月乙方必须组织一次对工地现场进行全面检查，在检查
中发现的施工中存在的不安全因素，以技术上提出具体的改进方法，以达到安全生产的目的。
6、对工伤事故处理，乙方应从技术上分析事因，并写成书面材料，坚持四不放过的原则。
三、本责任书期限为任期内至任期外。
四、本责任书一式叁份，甲方执一份，乙方执一份，安全科执一份，双方签字生效。
甲方签字（项目经理）：
乙方签字（技术负责人）：
签订地点：中粮朗云住宅小区项目会议室
签订时间： 2013年4月20日
安全总监安全生产目标责任书
项目部（以下简称甲方）：中粮朗云住宅小区项目部
安全总监（以下简称乙方）：胡小军
按照JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》和管生产必须管安全的原则，根据"安全第一、预防为主、综合治理"的方针，为保证分公司安全生产目标的实施，层层落实安全生产责任制，建立安全生产管理制度，明确双方责任，特制定本安全生产目标责任书。
一、甲方责任
1、传达贯彻上级有关行业主管部门的有关安全生产法律、法规、劳动保护有关的规定。
2、制定完善公司有关安全生产管理条例、管理制度和奖罚条例，并督促乙方贯彻实施。
3、公司每季度组织一次定期安全大检查，平时不定期进行安全生产检查，对乙方的安全生产工作直接领导和进行监督。
二、乙方责任
1、乙方应认真贯彻落实项目部的各项规章制度，严格管理，按章办事，处事公道，对职工有行使奖罚的责任与权利。
2、安全管理资料、台帐归档及整理工作。对安全技术措施实施作指导、检查并监督落实，并应对现场实际情况提出更好的技术措施计划意见或建议。对各安全专项施工方案进行收集归档。
3、监督各施工员把分部分项安全技术交底作好，并收集归档。
4、应对职工开展三级教育，办好职工学校宣传学习安全生产的
法律、法规、职业技能、思想道德的教育。
5、对施工中的安全设施、机械、电气设备进行验收挂牌，验收不合格的，坚决不使用。
6、必须监督班组长实行上岗交底、上岗检查、上岗教育，每月开展班组安全讲评活动，并做好书面记录。
7、监督班组做好落手清，做到作业后及时清理，施工杂物集中存放，完工一层，清理一层。
8、调查处理安全事故，必须坚持四不放过的原则。
三、本责任书期限为任期内至任期外。
四、本责任一式叁份，甲方一份，乙方一份，安全科执一份，双方签字生效。
甲方签字（项目经理）：
乙方签字（安全总监）：
签订地点：中粮朗云住宅小区项目会议室
签订时间： 2013年4月20日
材料负责人安全生产目标责任书项目部（以下简称甲方）：中粮朗云住宅小区项目部
材料负责人（以下简称乙方）：宋治文
按照JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》和管生产必须管安全的原则，根据"安全第一、预防为主、综合治理"的方针，为保证分公司安全生产目标的实施，层层落实安全生产责任制，建立安全生产管理制度，明确双方责任，特制定本安全生产目标责任书。
一、甲方责任
1、传达贯彻上级有关行业主管部门的有关安全生产法规的规定。
2、制定完善公司有关安全生产管理条例、管理制度和奖罚条例，并督促项目部贯彻实施。
3、公司每季度组织一次定期安全大检查，平时不定期进行安全生产检查，对乙方的安全生产工作直接领导和进行监督。
二、乙方责任
1、乙方必须遵守项目部制订的各项规章制度，严格按章办事。
2、乙方购买安全设施材料、机械、电气设备、大型设备时必须持有该产品的合格证、检验证、说明书等有关资料。
3、所购材料、物资不符合安全要求的不准购买。
4、安全网未取得建筑安监管理部门准用证的，不能购买。
5、进场大批材料，应按总施工的要求指定地点堆放，但堆放应整齐。
6、乙方应经常检查仓库物资是否发霉，灭火器布设是否合理，
是否能正常使用。
7、乙方安全设施物资必须及时到位，不能拖延。
三、本责任书期限为任期内至任期外。
四、本责任书一式叁份，甲方执一份，乙方执一份，安全科执一份，双方签字生效。
甲方签字（项目经理）：
乙方签字（材料负责人）：
签订地点：中粮朗云住宅小区项目会议室
签订时间： 2013年4月20日
材料员安全生产目标责任书
项目部（以下简称甲方）：中粮朗云住宅小区项目部
材料员（以下简称乙方）：汪贤涛
按照JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》和管生产必须管安全的原则，根据"安全第一、预防为主、综合治理"的方针，为保证分公司安全生产目标的实施，层层落实安全生产责任制，建立安全生产管理制度，明确双方责任，特制定本安全生产目标责任书。
一、甲方责任
1、传达贯彻上级有关行业主管部门的有关安全生产法规的规定。
2、制定完善公司有关安全生产管理条例、管理制度和奖罚条例，并督促项目部贯彻实施。
3、公司每季度组织一次定期安全大检查，平时不定期进行安全生产检查，对乙方的安全生产工作直接领导和进行监督。
二、乙方责任
1、乙方必须遵守项目部制订的各项规章制度，严格按章办事。
2、乙方购买安全设施材料、机械、电气设备、大型设备时必须持有该产品的合格证、检验证、说明书等有关资料。
3、所购材料、物资不符合安全要求的不准购买。
4、安全网未取得建筑安监管理部门准用证的，不能购买。
5、进场大批材料，应按总施工的要求指定地点堆放，但堆放应整齐。
6、乙方应经常检查仓库物资是否发霉，灭火器布设是否合理，
是否能正常使用。
7、乙方安全设施物资必须及时到位，不能拖延。
三、本责任书期限为任期内至任期外。
四、本责任书一式叁份，甲方执一份，乙方执一份，安全科执一份，双方签字生效。
甲方签字（项目经理）：
乙方签字（材料员）：
签订地点：中粮朗云住宅小区项目会议室
签订时间： 2013年4月20日
材料员安全生产目标责任书
项目部（以下简称甲方）：中粮朗云住宅小区项目部
材料员（以下简称乙方）：屈雷雷
按照JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》和管生产必须管安全的原则，根据"安全第一、预防为主、综合治理"的方针，为保证分公司安全生产目标的实施，层层落实安全生产责任制，建立安全生产管理制度，明确双方责任，特制定本安全生产目标责任书。
一、甲方责任
1、传达贯彻上级有关行业主管部门的有关安全生产法规的规定。
2、制定完善公司有关安全生产管理条例、管理制度和奖罚条例，并督促项目部贯彻实施。
3、公司每季度组织一次定期安全大检查，平时不定期进行安全生产检查，对乙方的安全生产工作直接领导和进行监督。
二、乙方责任
1、乙方必须遵守项目部制订的各项规章制度，严格按章办事。
2、乙方购买安全设施材料、机械、电气设备、大型设备时必须持有该产品的合格证、检验证、说明书等有关资料。
3、所购材料、物资不符合安全要求的不准购买。
4、安全网未取得建筑安监管理部门准用证的，不能购买。
5、进场大批材料，应按总施工的要求指定地点堆放，但堆放应整齐。
6、乙方应经常检查仓库物资是否发霉，灭火器布设是否合理，
是否能正常使用。
7、乙方安全设施物资必须及时到位，不能拖延。
三、本责任书期限为任期内至任期外。
四、本责任书一式叁份，甲方执一份，乙方执一份，安全科执一份，双方签字生效。
甲方签字（项目经理）：
乙方签字（材料员）：
签订地点：中粮朗云住宅小区项目会议室
签订时间： 2013年4月20日
如何做好项目经理的项目管理工作 【摘要】项目管理的改革是中国建筑业在世界建筑行业立足的基本前提。而今科学和全面的项目管理是我国项目管理改革的首要任务，因此项目经理对建筑工程的管理，是保证工程质量，降低工程成本，确保工程施工安全的重要环节。笔者结合多年工作经验，针对具体管理工作，提出了具体的管理方法。 【关键词】项目管理，项目经理工作，措施 一.前言 建筑工程管理理论是近年来发展的管理学科，随着当今社会步入信息化与科技化时代，人们创造财富与福利的方法、途径等有了新变化，新技术、新手段的应用使得更加注重项目开发与项目实施。良好的建筑工程管理，对建筑工程的施工质量与效率起到事半功倍的效果，并将随着生产力水平的提高及具体项目的应用而不断的得到调整与改进。 二．项目经理工作 2.1岗位管理 根据项目特点配置项目岗位,可一岗多人和一人多岗,制定其岗位责任制、工作标准、考核标准,以分部分项施工过程管理为主线,识别岗位人员之间的相互关系以及岗位业务的工序流程,使之管理工作程序化、规范化、制度化。 2.2资源动态管理 按照制定方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。 2.3现场标准化管理,对安全生产、料具存放、环境卫生、组织形象等进行综合管理。实施项目过程管理的控制手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目过程管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工终结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。 2.4协调关系 外部协作、用户至上,密切联系设计、监理、质检站等,积极配合其工作,通过回访、交流、现场监理例会等方式沟通与业主的关系,了解其想法和意图,为现场施工创造良好的外部环境。服从组织领导,接受职能部门的指导、监督、检查,不以包“抗”管。对项目部人员生活上关心,工作上严格,处理好与项目部人员的关系;诚信做人、踏实做事、立足本职、以身作则、加强学习、提高素质。
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
项目经理的基本素质和能力要求 导航：一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私， 自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 （二）识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理， 能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （三）能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （四）知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （五）体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。
关于项目管理和项目经理的一些讨论 职责要求： ①客户沟通； ②制定项目打算和跟踪执行项目打算； ③组建和治理项目团队； ④项目进度、质量、成本操纵； ⑤项目风险操纵； ⑥执行项目治理的规范； ⑦保持项目治理记录，验证和交付项目成果； ⑧编写项目结项报告； ⑨项目有关方的和谐； ⑩优化项目治理流程。 UML,面向对象思想!进度安排,人格魅力,技术领会能了!还有责任感!! 只是UML是一定要熟的。 系分考过吗？如果考过那就没咨询题了，再确实是做人的咨询题和领导才能，技术实力倒是其次！ 技术不是要紧，要紧是治理 一样做题只是表面，面试才是要紧，总会咨询你谈一下你往常的带队体会以及带领X人以上完成项目的经历 咨询题大致有： 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是和谐沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目打算方案，让项目组成员清晰了解各自的职责、工作量及时刻安排，遇到困难能准确找到咨询题的关键点迅
速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到专门大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素如何样治理好一个项目？ －－以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情形，真正的项目实施之后专门难达到那个要求，因此，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 第一严格操纵成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，因此保证进度是操纵成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，余外的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计时期要尽量考虑全面，这对项目经理来讲，体会专门重要。 简单总结：第一考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中，按照进度适当调整。所以最好是能以我们最理想的情形下成功的完成整个项目。 3、项目实施有哪些要紧时期，每个时期应该提交什么成果？ 那个地点只是列出几个大的时期 时期成果 1.需求分析－－提交《项目需求讲明书》，并得到双方认可。
项目经理与部门经理之间的关系 项目经理、部门经理之间的关系 我们知道，从PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。 一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系 这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。 当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。项目经理圈子这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。 那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢? 1、实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。 这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。” 2、做好部门经理的客户关系
让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。 3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力 这种专业能力可以是多种。 如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同; 如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。 项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。 掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。 二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系 矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。 那工程师应该听谁的呢? 这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。 我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中
项目经理责任书 第一条项目部名称：项目部（以下简称项目部） 第二条承担的工程项目、合同名称 工程名称： 合同编号： 第三条项目经理的聘任 一、经公司研究决定聘任为项目部经理，全面负责项目部的生产经营工作。 二、经过认真研究本责任书后，同意受聘担任项目部经理，并按工程管理实施细则的规定缴纳风险抵押金人民币元。 第四条项目部责任指标及考核方式 一、执行时间：年月日至年月日。 二、工期控制：按甲方下达的计划任务和与甲方签订的合同所规定的工期完成该项目的施工任务。 三、质量控制：合格率达100%，优良率达到主合同要求以上。 四、安全控制：杜绝各类重大安全事故，其它各类事故均控制在指标以内。 五、主要经济指标： 本责任书根据工程项目的合同工程量清单，进行经济指标分解。分解后的主要经济指标为： 1、项目部项目的合同总价为万元，项目部的目标成本为%，上缴公司的管理费按结算产值的%计提，项目经理安排项目部财务每月按上月的结算产值上缴管理费。发包人对项目部发放的各项单项奖金按% 上缴公司管理费。 2、项目部的目标利润率为% ，项目部要确保目标利润率的实现。 3、项目部的现场经费控制指标为结算产值的%（其中招待费控制指标为结算产值的‰），招待费超过规定的标准，超过
部分将在实现的利润中加扣33%的所得税，现场经费已经核定，今后不再另行增加各种费用指标。 4、所有上缴费用必须每月以货币资金全额上交公司。 5、上缴费用的时间规定：月度上缴费用的时间为次月的30 日前；年度为次年的元月31日前；项目竣工为竣工截止时间后的一个月内。 6、根据公司设备及物资租赁管理办法有关规定，确保公司固定资产的保值增值，按公司机物部规定上缴设备“三费”和周转材料租金等。两项费用与上缴公司管理费用一起按月上缴公司。因工程需要增加和减少的设备和周转材料经机物部核实后，按核实的金额上缴公司。 7、湖南蓝天阳工程投资管理有限公司项目部所属全体员工的个人和企业上交的“六金二费”等，均必须按月足额以货币资金形式上缴公司。 8、项目部每季度应向员工公布项目部及员工的“六金两费”上缴情况。 六、考核方式：由于本工程工期长达个月，为加强在建工程管理，加强过程监控，对项目部实行年度审计和项目竣工审计考核制度。 第五条项目部经理的职责 一、严格遵守并贯彻执行国家有关方针、政策、法律、法规、条例，自觉执行公司的各项规定，服从公司的领导和监督。做好思想政治工作及项目部的“双文明”建设工作。 二、代表公司全面履行工程项目合同条款，保证工程施工进度、质量、安全、成本目标的实现。 三、确保工程施工质量，对工程质量负终身责任。 四、正确处理国家、企业、员工三者利益之间的关系，正确处理项目短期利益和公司长远利益之间的关系，自觉维护公司利益。正确处理施工方与发包人、甲方、监理、设计、地方等各方的关系，不能意气用事，导致与前述五方关系紧张。若因种种原因虽经项目部努力但仍出现与前述五方关系紧张的趋势时，项目经理必须及时向公司
非项目经理的项目管理精华 ——不懂项目管理，还敢拼职场 课程背景： 项目管理引领未来： 有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题： ●领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办； ●领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊； ●让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作； ●安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作； ●任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； ●大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，… 本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等内容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。 课程心得： ●管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。 ●真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。 ●管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。 ●安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。 ●团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。多表扬相当于给团队多打气。 课程收益： ●职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维
（项目管理）项目经理责 任制
（一）为乙方开立内部项目结算账户，协助乙方收取工程款和工程决算。 （二）向乙方提供企业现行的管理制度和规定。 （三）为乙方提供技术支持，审批施工组织、施工方案，提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时，有权提出整改意见、限期改正或停工。 （四）向乙方委派会计，行使财务管理、掌控印章等职责，监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。 （五）协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。 （六）做好工程项目管理的考核工作，并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。 四、乙方在承担工程项目管理过程中，履行下列职责和义务： （一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； （二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
（三）执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款； （四）对工程项目施工进行有效控制，交待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 （五）乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。 （六）乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。 五、乙方在甲方授权范围内，行使以下管理权力； （一）组织项目管理班子（甲方派员除外）； （二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同； （三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； （四）选择施工作业队伍； （五）进行合理的经济分配；
工程名称： 项目经理安全生产责任书 北方天宇建筑装饰有限责任公司
项目经理安全生产责任书 一﹑项目名称： 二﹑公司任命为本项目经理。 1、对承包项目工程生产经营过程中的安全生产及质量安全负全面领 导责任，是本工程安全生产的第一责任人。 2、贯彻落实本项目安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结 合项目工程特点及施工全过程的情况，制定本项目工程各项安全生产管理办法，或提出要求，成立安全领导小组并监督其实施。 3、在组织项目工程业务承包、聘用业务时，必须本着安全第一的原 则，根据工程特点确定安全工作的管理体制和人员，并明确各业务承包人的安全责任和考核指标，支持、指导安全管理人员的工作。 4、健全和完善用工管理手续制度，录用外包工队必须及时向有关部 门申报，严格用工制度与管理，及时组织上岗前的三级安全教育，并考试合格．要对外包工队在现场施工中的健康与安全负责，加强食品安全教育，加强劳动保护工作。 5、组织落实施工组织设计中的安全技术措施，组织并监督项目工程 施工中的安全技交底制度和设备、设施验收制度的实施。 6、领导组织施工现场定期的安全生活检查，发现施工生产中的不安 全问题，组织制定措施，及时解决，对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决。 7、参加安全生产检查，对施工中存在的不安全因素，从技术方面提
出整改意见和办法予以消除。 8、发生事故，要做好现场保护与抢救工作，及时上报，组织、配合 事故的调查，认真落实制定防范措施，吸取事故教训。 9、对所领导负责参与的施工项目，项目经理实行终身质量安全责任 制。 北京北方天宇建筑装饰有限责任公司项目经理签字： 工程部 签订日期：年月日
项目经理项目经理管理 运作经验 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
项目经理管理运作经验 最近，团队有一些同事的角色发生了转变，从开发转为项目经理，在这里，简单总结一下自己以前做项目经理的一些想法，或者说是经验。 撇开PM Book里面和传统项目管理关注的较高层面（如项目管理组织）以及时间，成本，质量（效果）这个3角形，我觉得项目经理主要应该关注一下几个方面： 1、明确的目标 我把目标放在第一位，因为目标对于团队的成功非常重要，务需质疑，而给团队传递目标的就是项目经理。所以说项目经理可以说是一个团队的领航者。没有目标的团队常常会觉得迷茫，失去战斗力和效率。 如何制定目标？ SMART原则对于制定项目目标有非常清晰的指导原则。建议每个初为项目经理的同事都要仔细去学习并实践一下。Smart原则对目标的要求是详细而明确的、可评估量化的、可调整适应的、以行动为导向的并且是真实可行的。另外，我还想补充一下，目标同样还应该是简易、易于理解，并在团队中达成共识的。这里还有很多设定目标的工具，非常不错。
目标需要跟踪 刚刚说到好的目标是可以调整和适应变化的，因此，目标制定完以后需要定期进行跟踪，这个更多就是项目经理来驱动的。我们要定期根据项目的变化，碰到的困难与风险，产品策略等等因素来及时调整目标。 目标需要成为项目经理的习惯 Charles C.Noble曾说过：“我们先养成习惯，然后习惯又会左右我们。”，对于项目经理而言，目标应该成为工作的一个习惯。除了对目标的跟踪外，还需要对目标进行分解，把大的目标拆分分一个个小的目标，并把这些小的目标传递到团队成员，这样的项目管理方式就是基于目标的管理方式。 2、团队心情曲线 传统的项目管理中，项目经理更多是关注事，这个事就是项目以及任务。而现代的，敏捷的项目管理更强调对人的管理，说是管理，其实更多是教练的职责。如何保持一个项目团队的心情曲线是持续快乐的，平稳的，并且富有战斗力的，这个非常考究项目经理本身对这个的认识和能力，除了清晰的项目目标以及目标不断达成所带来的项目成就感以外，项目经理还可以做以下几点：
项目管理经历：一个项目经理的自述 “资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确 体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。 做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。1全方位管理作为项目经理，我的工作重点分为 9个方面： 1.总体管理 为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。 2.范围管理 为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。 3.时间管理 为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更
进行控制。． 4.成本管理 同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。 5.质量管理 为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。 6.人力资源管理 为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。 7.沟通管理 由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。 8.风险管理 由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。 9.采购管理 需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。
项目经理安全生产责任书 为认真落实项目部安全生产责任制，有效防范各类安全事故，确保项目安全目标顺利实现，公司总经理与项目经理签订安全生产责任书如下： 一、项目安全目标 1.事故控制目标：死亡、重伤“0”事故，年轻伤率不大于10‰； 2.现场安全目标：严格管控人员“三违”、防护缺失、机电带病运转、火灾隐患，现场各项安全防护设施设置及时、齐全、有效，合格率达到100%； 3.现场环境目标：现场规范布置、物料堆放整齐、机具安排有序、环境卫生整洁、绿色施工，环境污染“0”事故。 二、项目经理分解管理目标 1.建立项目部安全管理体系，从组织制度、技术措施、现场管理三方面保障不发生人身伤害或其他事故，用实际行动实现项目安全目标； 2.严格履行本人管理职责，一手抓监管到位，一手抓防护到位，以积极创建安全标准化工地的实际行动保障现场的良好安全生产秩序与保障不发生事故； 3.严格现场环境管理，一手抓材料管理，一手抓卫生管理，分月分阶段达到标化工地现场要求。以积极创建标准化工地的实际行动保障现场的文明施工效果，为工地集体争名，为公司荣誉争光。 4.组织开展三无（现场无违章、班组无隐患、生产无事故）、两到位（现
场安全防护到位、现场安全监管到位）、四节（节能、节材、节水、接地）、一环保（环境保护）活动，积极推进项目创建全年安全生产无事故荣誉工地达标管理工作。 三、项目经理安全管理职责 1.做好项目安全管理的组织安排、检查落实、考核改进工作，对项目整体施工生产安全负领导责任与第一责任； 2.执行公司安全生产制度。组建项目安全领导组，召开安全工作会议,研究解决、安排布置、积极推进施工过程中各项安全管理工作有序开展； 3.结合项目工程特点组织编制项目工程《安全施工技术措施》（包括安全目标达标措施），监督安全施工技术措施在各施工阶段的具体落实工作; 4.主持签订项目管理人员《安全生产责任书》, 明确工作目标、管理职责、考核办法与奖罚措施，并做好集体安全管理绩效考核与个人安全管理职责每月考核评价工作，做好安全奖罚金的分配落实工作； 5.主持签订分包单位《安全生产协议》,落实双方管理责任。对分包单位存在的安全问题积极协助解决，做好分包安全管理、考核、奖罚工作； 6.主持项目安全检查与项目动态管理会议,及时解决现场存在的生产安全、环境问题，项目部每周动态管理做到不缺一次。做好配合上级主管部门的安全监督检查工作； 7.组织安排项目安全教育培训、安全文化宣传推动工作，积极建立“以人为本”的安全生产环境与氛围，以环境影响人，保障安全生产； 8.做好项目经理现场带班生产工作，深入生产一线了解现场生产情况，及时发现、消除重大安全隐患。主持重大安全隐患的整改工作；
浅谈项目经理如何组织项目管理 摘要：项目的三要素时间、成本和质量是项目成败的决定因素，也项目管理的主要内容。作为项目管理核心和项目经理需要带领项目管理团队通过有效地方法对项目的三要素进行有效地管理和控制，才能保证项目的顺利完成。本文从管理团队、组织计划、控制方法和控制环境方面对项目管理进行了分析，并提出相关解决办法，工项目管理者借鉴和参考。 一、相关概念 项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务和任务所做的一次性努力。它是在规定的时间、有限的资源和明确的目标要下，由专门组织起来的人员和团队运用多种学科知识来组织完成的。组织和完成既定的项目就是项目管理。美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)对项目管理的定义是:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 项目管理需要由项目团队来实现，项目团队由项目经理领导和组织。项目经理(project manager)是担负计划、监督和控制项目的、经验丰富的从业人员,负责根据进度来安排、预算、发布有关产品、客户满意度、技术标准和系统质量信息。 二、项目三要素对项目的影响 因为项目是既定时间、费用和质量要求下的一次性努力，所以时间、费用（即成本）和质量控制是项目管理的三个重要目标，也称为项目管理的三要素。这三个要素控制的成败决定了项目的成败。由于三要素是同时存在和发生作用的，故对三要素的管理和控制需要协调、统一进行，必须既保证质量和成本一定，又保证工期的按时完成。无论是质量、成本还是工期没有达到预定目标，项目都不是成功的。 项目的三要素既同时存在，又相互矛盾。很多项目管理实例都是只实现了其中的一个或者两个目标，甚至三个目标都没有达到预期效果。因此，项目管理必须对三者进行相互协调，统一控制，同时抓，同时控制，避免此得彼失。 三、项目经理的作用及应具备的素质
项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月
项目经理与各主要负责人安全生产目标责任书 项目执行经理安全生产目标责任书 (3) 项目生产经理安全生产目标责任书 (5) 项目生产经理安全生产目标责任书 (7) 项目商务经理安全生产目标责任书 (9) 技术负责人安全生产目标责任书 (11) 材料负责人安全生产目标责任书 (15) 材料员安全生产目标责任书 (17) 材料员安全生产目标责任书 (19) 责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (21) 责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (23) 责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (25) 责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (27) 责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (29) 责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (31) 责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (33) 责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (35) 责任工程师（施工员）安全生产目标责任书 (37) 质量员安全生产目标责任书 (39) 安全员安全生产目标责任书 (41) 安全员安全生产目标责任书 (43)
安全员安全生产目标责任书 (45) 预算员安全生产目标责任书 (47) 技术员安全生产目标责任书 (49) 技术员安全生产目标责任书 (51) 测量员安全生产目标责任书 (53) 机电员安全生产目标责任书 (55) 资料员安全生产目标责任书 (57) 资料员安全生产目标责任书 (59) 机电员安全生产目标责任书 (61) 安装生产经理安全生产目标责任书........... 错误!未定义书签。安装商务技术负责人安全生产目标责任书..... 错误!未定义书签。
项目执行经理安全生产目标责任书 项目部（以下简称甲方）：中粮朗云住宅小区项目部 项目执行经理（以下简称乙方）：陈金哲 按照JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》和管生产必须管安全的原则，根据"安全第一、预防为主、综合治理"的方针，为保证分公司安全生产目标的实施，层层落实安全生产责任制，建立安全生产管理制度，明确双方责任，特制定本安全生产目标责任书。 一、甲方责任 1、传达贯彻上级有关行业主管部门的有关安全生产法规的规定。 2、贯彻公司有关安全生产管理条例、管理制度和奖罚条例，并落实实施。 3、提供符合规范要求的安全防护用品与设施，保障人员的工作安全条件。 4、每月组织一次定期安全大检查，平时不定期进行安全生产检查，对乙方的安全生产工作进行检查、监督。 5、组织乙方安全教育和安全培训工作。 6、根据公司的有关规章制度和安全奖罚条例，对乙方安全生产工作实施奖罚。 7、调查处理安全事故，并执行"四不放过"原则。 二、乙方责任 1、责任期内杜绝发生重大伤亡、环境污染事故；事故频率和歇工率控制在千分之一点五以内；施工现场安全生产达标优秀率（95分以上，大于 20 %，良好85分以上，大于 80 %，不合格率为零）；做好文明工地的建设及确保目标的实现。 2、参与项目部安全管理各项规章制度，配合各岗位的安全责任
项目经理负责制与项目管理实施办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。 3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。 4.2人员组成
4.2.1项目经理 a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。 b)确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
项目经理在项目管理中作用 项目经理在项目管理中作用 一个施工项目是一项一次性的整体任务，有统一的目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说的施工项目经理。他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。 项目经理是施工项目现场管理的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从对外方面看，施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。企业法人代表一般不会直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。其次从企业内部看，施工项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人，是项目动态管理的体现者，项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是施工项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业的效率性目标负责，为此必须具备如下几方面条件： 1、必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了强调项目经理必须把组织管理职责放在首位。 2、必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。“责任”是项目经理责任制的核心，他构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。 3、必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对项目工作负责。这个“权力”是企业法定代表人授予的。 4、必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式、多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。 以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义，如果缺乏其中的一个或几个条件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项目经理和项目经理责任制的作用。如前所述，施工项目经理是确保某一个项目目标完成的主要负责人，所以企业在进行施工项目管理时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。 施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。 研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体的实际情况出发，还是从规范化理想的标准出发?二是把项目经理放在项目管理班子这个整体中研究，还是把项目经理作为一个孤立的个人对待?这两种指导思想中的不同认识，都有一定的